商业计划书中常常被忽略的问题
“一去”通过精心收集，向本站投稿了6篇商业计划书中常常被忽略的问题，下面是小编整理后的商业计划书中常常被忽略的问题，欢迎大家阅读借鉴，并有积极分享。
篇1：商业计划书中常常被忽略的问题
每一个创业者都应该学会编写商业计划书，但是很多的商业计划书根本不能对投资者产生任何吸引力，这除了是因为项目本身的原因以外，在编写商业计划书时没有说明或者没有清楚地展现一些重要的问题也是问题的关键，下面是那些应该解答的问题：
1） 你的眼光是什么？
* 你的远见是什么？
* 你要解决什么问题？对象是谁？
* 你将来想要成为什么样的人？
2） 你的市场机会是什么？市场有多大？
* 您目标的市场有多大？发展有多快？
* 这个市场有多成熟，或多不成熟？
* 你是否有资本成为这个市场前两三位？
3） 介绍你的产品和服务
* 你的产品或服务是什么？
* 解决了用户的什么问题？
* 你的产品或服务有什么特别之处？
4） 你的用户是谁？
* 谁是现在的用户？
* 谁是目标的用户？
* 理想的用户是什么样的？
* 谁会付费？
* 介绍一下某个具体用户的例子
5） 你的价值主张是什么？
* 你给用户提供了什么价值？
* 使用／买你的产品，用户的投资回收率是什么？
* 你解决了什么问题？
* 你是销售维他命，阿司匹林，还是消炎药？（奢侈品，有益的东西，还是必需品？）
6） 你如何销售？
* 销售程序是什么？周期有多长？
* 你的销售和市场方针是什么？
* 你当前的销售链是什么？
7） 你怎么吸引客户？
* 争取每个用户要花费多少钱？
* 在不同时期这个费用是否不同？为什么？
* 用户的永久价值什么？
8） 你的管理团队有谁？
* 你的管理团队有谁？
* 他们有什么经验？
* 欠缺那些环节？有什么计划去弥补？
9） 你的收入模式是什么？
* 如何赚钱
* 你的收入模式
* 需要怎样才能盈利？
10） 你现在进展到哪一步？
* 你现在进展到哪一步了？技术／产品？团队？财务／营收？
* 现在进展情况如何？现状和前景是否更清晰了？
* 你将来的计划是什么？
11） 你的融资计划是什么？
* 已经得到了什么投资？
* 希望得到多少投资？比例如何？
* 资金用在什么地方？
* 资金可以支持多久？到那时公司是否可以发展到一个重要里程碑？
* 你还打算吸引多少资金？什么时候？
12） 你的竞争对手是谁？
* 谁是你当前和潜在的竞争对手？
* 谁有可能和你竞争，谁有可能和你合作？
* 你的优势和弱点？
* 你有什么特殊之处？
13） 你有什么合作伙伴？
* 谁是你的销售或技术合作伙伴？当前？未来？
* 这些合作伙伴有多可靠？
14） 为什么适合有意的投资者？
* 和投资者的方向，经验吻合？
* 与投资者现有的投资组合有什么互补，或竞争？
15） 其它
* 成功的条件里有什么还只是假设？
* 有什么突然因素有可能一夜之间改变你的生意？新科技，新市场成员，规则法规的变化？
* 你公司的薄弱环节是什么？
篇2：弗雷格和维特根斯坦:一个常常被忽略的问题
弗雷格和维特根斯坦:一个常常被忽略的问题
维特根斯坦是当代最著名的哲学家之一.人们对他的'研究很热,评价很高.他的追随者也非常多.但是我觉得,在关于维特根斯坦的众多研究分析中,一般忽略了一个十分重要的因素,这就是弗雷格对维特根斯坦的影响.
作 者：王路 作者单位：中国社科院哲学所研究员,北京,100732 刊 名：开放时代 CSSCI英文刊名：OPEN TIMES 年，卷(期)： “”(3) 分类号：B0 关键词：篇3：判别好商业计划书的七个问题
互联网风险资本家，尤其是那些致力于为刚起步的公司提供风险资本的风险资本家，在公司发展的不同阶段提出不同的商业概念时受到了不同程度的抨击。Draper Fisher Jurvetson每年大约出台1个商业计划，而我们只采纳其中15个。如何从浩如烟海的商业计划中精挑细选出行之有效的商业计划?首先，我们必须回答几个关键问题。寻求风险资本的网络企业家首先应该对自己所要回答的问题，以及可能作出的回答的质量作一个判断。这对于他们而言是极为有利的。
对于网络企业而言，相关问题比商业概念可行性的标准问题更微妙。这些问题一般不适用于传统企业，但是，对于新经济而言，则相当重要。它既可能是一个可以为企业带来亿万利润的商业概念，也可能只是一个普普通通的点子。在叩响风险资本家之门时，你可以先回答如下七个问题。
1 该商业概念是否具有积极的、强化网络效果的功能?
产品及服务是否随着用户及销售范围的拓宽而增值?如果效果是积极的，那么，先发制人、先进的管理、及客户“锁定”都可能对后来者构成难以逾越的壁垒。
2 该商业概念是否具有一定的广度，是否随网络的发展而发展?
以交易为基础的定价方式、多种定价模式并存比固定的定价方式及一锤定音的定价方式更可行。
3 有无推广该商业概念所需的创造性的网络营销技巧?
Hotmail的迅速成长离不开我们所说的“滤过性营销”。所谓“滤过性”并不是说我们必须“滤过”某些传统意义上的“病毒”，而是应该“滤过”某些不利于企业发展的“口头宣传”，因为该模式在很大程度上取决于客户的“口碑”。每一位消费者都是企业的自愿宣传者，他们不仅自己使用公司出产的产品，而且把好的信息传递给了自己的亲朋好友。“滤过性营销”使先发制人者大受其益，同时，它也是我们在评估消费型新兴网络公司时所采用的一个重要手段。
4 你懂得随机而变吗?
在目前的经济形势下，一成不变的东西是不存在的。新兴网络
公司的优势在于“小而精”，因此，它们随时都可能发生翻天覆地的变革以适应时代的发展。在网络时代，公司的竞争力取决于思维与行动的速度。
5 存在着什么样的壁垒?
公司的成长可能“一日千里”，也可能“昙花一现”。关键的区别在于，公司内部是否设有客户转换壁垒(switching barriers for customers)，及竞争者进入壁垒。如果公司无法“锁定”客户，变革再迅速也枉然。当我们考虑是否对新兴网络公司进行投资时，我们首先考虑的是客户转换壁垒，模仿者的进入壁垒。互联网有独立的生态圈，并支持商业有机体的衍生，“迅速的模仿者”是与网络与生俱来的。
6 有无可能对公司伸缩性造成影响的人员瓶颈问题?
新兴网络公司往往因人员素质问题而使发展受阻。因此，这类公司往往对人员密集型因素(如咨询、个性化服务)等避而远之。
7 是否具备“市场收缩”策略?
新进入者可以通过降价或提供免费产品，冲击传统企业的既定分销渠道。虽然新市场的规模不大，但是，以低成本为驱动力量的新进入者可以通过重组竞争基础，获得可观的市场份额。在一个免费email市场中，收入相对较少，但是，对于效仿Hotmail推销Eudora软件及客户软件的公司就可能构成极大的威胁。
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篇4：写商业计划书？先问五个问题
做过一段时间的Strategy Planning，却从来没有写出过一份满意的商业计划书，事实上——也从来没看到过一份，
满不满意的标准源自那时的老大——“标准简单，你看一遍，自己会把口袋里的钱拿出来说我要参股，这份商业计划书这就是合格的。”
说起来简单，要做到实在是难于登天。
看一遍，就会把自己口袋里的钱掏出来说我要参股。
那么首先，你要告诉我：你能创造什么价值？——换句话说，你的产品，服务，或者whatever什么东西为什么会让某些人感觉更爽。
要么，是让本来OK的人更爽。比如本来有电话，你发明了手机，大家可以便走路边打电话了，更爽了；或者说本来有果汁，你发明了新的添加剂，让果汁更好喝而且还能帮人减肥，那么消费者也更爽了。爽了之后才会掏腰包。
要么，是让本来不爽的人稍微好过一点，比如你发明了治疗艾滋病的特效药，哪怕仅仅是控制病情的特效药，这种产品能减轻艾滋病人这个族群的“不爽”，他们才会愿意为此付钱。
你证明了自己能够创造价值之后，下一个问题就是：你在为什么人创造价值？——通俗说，就是你的产品可以让哪些人爽，他们是些什么人。
他们是什么人？
第一，他们有多少人？
第二，他们有多少购买力？
第一个其实是看市场容量，看多少人会需要你的产品。比如你如果做果汁，那么可能大部分的人口都是你的潜在消费者，如果做导弹，消费者就少了很多。
第二个是看目标客户购买力，他们有多少钱可以用于购买你的产品。举例来说，你如果说你要融资XXX万用于制造特效药治疗X病，那么这时候，谁在得X病就很关键，如果这种病仅仅发生在某个贫苦村落，他们很可能没有能力支付药品费用——你无法取得回报；而如果这种病是富贵病，虽然全世界只有200个人得（和小村子人数一样），可是都是财富榜排名前1000的人，则你可能的回报就会大不相同。（很残忍的例子：（……）
知道了你自己在创造什么价值，以及是在为什么人创造价值之后，你已经可以把一些过于荒谬的点子排除掉了（比如你目标客户*购买力之后，还是远远小于你的初始成本的话）。下面可以更加精细的来进行过滤和排除，问：他们愿意为你创造的价值支付多少费用？
这个问题可以从两个角度去分析（其实是同一个东西）：
第一是看你创造的价值对于用户来说值多少钱，比如用户觉得睡眠千金难买，于是觉得 对他来说价值1000块一颗。或者用户本来用人工来管理仓库，你卖的软件可以帮他做自动化，他可以省下50万的薪水和管理费用，所以他觉得你的软件价值50万。诸如此类（真正的估算很辛苦的，上面这些只是意思一下），
第二呢，则是看你竞争对手的情况，看他们问用户要了多少钱，看他们成本是多少。比如前大家都觉得微波炉应该价值几千人民币，后来格兰仕打价格战把价格拉到了几百块，这时你如果卖格兰仕类似的微波炉就很难再卖出几千的高价来——客户了解了更便宜的价格后，便不会愿意支付更多的费用。更进一步说，就算当时格兰仕没有降价，你如果了解到他每台微波炉成本只要几百之后，你也需要重新考虑“用户愿意为微波炉支付2000元”这个市场标准是否正确，因为市场在变化，你的假如可能引发竞争对手的反应——比如降价。所以你需要了解的，不仅仅是竞争对手现在提供的价格，而且还需要是他们“可能提供的价格”。
了解了你能够赚到多少钱之后，还有个问题要问：你要花多少钱？
大部分人会低估所需要的资金。
需要的钱分成两个部分：
首先，你的产品成本，你需要多少钱来完成你的产品，需要多少钱的支撑，你的产品才能为用户创造价值？比如我的产品是我自己这个网站：酷勤网，那么我需要买服务器，买域名，还有自己的时间成本——算算这一共要多少钱。如果我的产品是果汁，则更复杂，我要买果子，买厂房（或者租），生产线，请工人……
其次，你的营销成本，产品生产出来，就算他真的好、真的能为用户创造价值，你还是得想办法让潜在的用户知道这件事情，这是要花钱的（真正能完全靠口碑做出来的毕竟是少数）。这时候你又得重新回到第二个问题“你在为什么人创造价值”，他们在哪里，他们分布怎么样（集中？分散？），怎样才能reach到他们，要花多少钱……你很可能会发现，虽然你的产品很棒，可是你的客户都太分散、太难找，如果广撒网的话，平摊到每个客户头上的营销费用可能高于你产品的利润——也就是没做头。
如果你把上面几个问题都搞定的话，那么恭喜你：这个产品有可能赚钱！
However，还有个问题，为什么你做会赚钱？
好的想法，好的创意，好的产品，你未必能把它变成钱。
为什么？
1. 你可能没有能力做。比如你的团队完全没有欧洲的背景、经验，但是你们的产品却是针对欧洲市场，我就会有合理的怀疑；比如你目前对国内B2C一无所知，但是你的产品却是“给国内B2C产业进行彻底革命”，就算前面的论证再严密，我也很难相信你能把项目执行下去。
2. 新冒出的竞争对手可能会把你干掉。比如你看到“减肥果汁”觉得是个好市场（假如你也确实可以证明出来），于是去做，然后娃哈哈、农夫山泉看到你做出来的产品，都发现这个市场不错，纷纷进入，他们有着你并不具备的先天优势，可以跟你拼价格、拼渠道、拼广告……你很可能就辉煌几天然后玩完。
所以，对最后一个问题，你需要证明的是：
1. 我们有能力把这件事情做出来。
2. 我们具有潜在竞争对手没有的核心优势，能够笑到最后。
好吧，我承认我自己也没写出过让自己满意的商业计划书。
不过按照这个思路写，能让人掏钱参股的概率应该比乱写的要大一些。
来自：www.marsopinion.com/?p=1125
篇5：商业计划书实操指南及注意问题
商业计划书可以被看作是公司创立者和管理团队必备的一份文件，用来正式介绍：市场需求、竞争状况、商业优势和劣势、关键的成功要素、以及如何盈利等内容。可以用来指导公司内部财务运作、为公司管理团队设定目标。并且这份文件应该被定期的进行修改和更新。
公司管理团队应该写好商业计划书，准备这份文件一般需要花费很长时间。公司创业者应该对这份文件的撰写负责，但文件内容应该由公司管理团队全体通过，文件应该给公司设定一个有挑战性、但能够达到的目标，并在公司会议上达成共识。商业计划书的重点应该强调为什么你相信这个生意将会成功?以及这个生意的独特之处是什么?投资者希望从商业计划书中看到的是你和你的管理团队下面计划做的事情是什么，而不是一些别人帮你写出来的东西。
专业顾问可以在商业计划书草稿修改方面提供一些帮助，对问题提出各种置疑，以及帮助确定一些关键重点问题。有些大的会计师事务所出版了些小册子，指导如何写商业计划书。但是因为风投希望看到的是公司管理团队自己的计划，所以商业计划书最好还是由你自己写出来。
商业计划书必须包括的内容
有些人并没有很好的去思考、撰写、修改商业计划书。这份文件应该按照一种高质量和可验证的标准来写，包括的内容如下：
执行摘要
这是商业计划书最重要的一部分，通常应该最后写，也应该是写的最好的部分。这部分总结整个商业计划书的内容，放在文件的最开头。因为私有股权投资者只有看了这部分之后才能决定是否接着阅读商业计划书的细节，所以必须花费大量时间精力来思考如何写这部分，应该写的清晰、有说服力。
这部分应该说明你公司在增长和盈利方面的潜力，以及管理团队的优势和相关经验。要清楚的强调出你公司的独特卖点，也就是为什么客户会购买你的产品或服务，而不是你竞争对手的。
这部分一般不超过2到3页(大约1000到1500字)，要包括下面6点：
1.市场
2.产品或服务
3.管理团队
4.商业运营
5.财务预测
6.融资的金额、使用计划、退出机会
执行摘要中应该包括的其它方面内容还有“公司使命(mission statement)”：一些介绍公司做什么业务、为什么客户服务、公司管理团队的目标、公司的竞争力来源等方面的内容，公司使命还应该把公司的现状和远景结合起来。另外执行摘要中也应该介绍一下公司业务的法律方面情况(主要是知识产权方面)，还有需要做个SWOT(优势、劣势、机会、威胁)分析，对公司的优劣势、市场机会情况和竞争对手威胁做个总结。
1.市场
你需要说服私有股权投资公司：你的生意、产品、服务确确实实有真正的商业市场机会。这需要你在商业计划书中对你的产品、服务做详细的市场潜力分析，并且写出你将如何开发市场的计划。
市场分析
商业计划书的这个部分必须写的尽可能的明确、并且用可信的数据来证明。应该对你公司所在的行业和潜在客户的情况做出全面的市场分析，使用的数据应该包括：市场规模、增长率、最新的技术进展、政府相关政策、以及市场发展趋势(这个市场是已经被完全开发了的、还是比较成熟的、还是正在增长中的、还是正在衰退的?)等等。还需要包括：潜在客户的数量、每个客户的采购价格、以及能够决定购买你的产品和服务的决策者一般是这么样的人、等等情况。这些信息能够帮助在商业计划书中制定你的销售预测和定价策略。最后应该写上你公司计划能获得的市场份额，并且在最后的市场营销计划部分来证明你如何能做到。
市场营销计划
商业计划书的市场营销计划部分主要目的是：说服私有股权投资公司，上面分析的市场是可以被开发出来、并且你是能占据一席之地的。这里你要做销售预测，并由此来估算后面商业计划书的后面部分，包括运营增长率、融资需求数额等。在这部分你应该详细说明你的市场开发计划、具体如何做来达到你的目标，而不是用整个市场统计数据来泛泛的推断你的市场占有率。
一般来说，市场营销计划应该包括这几个部分：定价、销售渠道、推广、等等。
篇6：问题助你判别有效的商业计划书
七条问题助你判别有效的商业计划书
互联网风险资本家，尤其是那些致力于为刚起步的公司提供风险资本的风险资本家，在公司发展的不同阶段提出不同的商业概念时受到了不同程度的抨击。Draper Fisher Jurvetson每年大约出台12000个商业计划，而我们只采纳其中15个。如何从浩如烟海的商业计划中精挑细选出行之有效的商业计划？首先，我们必须回答几个关键问题。寻求风险资本的网络企业家首先应该对自己所要回答的问题，以及可能作出的回答的质量作一个判断。这对于他们而言是极为有利的。
对于网络企业而言，相关问题比商业概念可行性的标准问题更微妙。这些问题一般不适用于传统企业，但是，对于新经济而言，则相当重要。它既可能是一个可以为企业带来亿万利润的商业概念，也可能只是一个普普通通的点子。在叩响风险资本家之门时，你可以先回答如下七个问题。
撰写商业计划书所必需的材料
1、该商业概念是否具有积极的、强化网络效果的功能？
产品及服务是否随着用户及销售范围的拓宽而增值？如果效果是积极的，那么，先发制人、先进的管理、及客户“锁定”都可能对后来者构成难以逾越的壁垒。
2、该商业概念是否具有一定的广度，是否随网络的发展而发展？
以交易为基础的定价方式、多种定价模式并存比固定的定价方式及一锤定音的定价方式更可行。
3、有无推广该商业概念所需的创造性的网络营销技巧？
Hotmail的迅速成长离不开我们所说的“滤过性营销”。所谓“滤过性”并不是说我们必须“滤过”某些传统意义上的“病毒”，而是应该“滤过”某些不利于企业发展的“口头宣传”，因为该模式在很大程度上取决于客户的“口碑”。每一位消费者都是企业的自愿宣传者，他们不仅自己使用公司出产的产品，而且把好的信息传递给了自己的亲朋好友。“滤过性营销”使先发制人者大受其益，同时，它也是我们在评估消费型新兴网络公司时所采用的一个重要手段。
4、你懂得随机而变吗？
在目前的经济形势下，一成不变的东西是不存在的。新兴网络公司的优势在于“小而精”，因此，它们随时都可能发生翻天覆地的.变革以适应时代的发展。在网络时代，公司的竞争力取决于思维与行动的速度。
5、存在着什么样的壁垒？
公司的成长可能“一日千里”，也可能“昙花一现”。关键的区别在于，公司内部是否设有客户转换壁垒（switching barriers for customers），及竞争者进入壁垒。如果公司无法“锁定”客户，变革再迅速也枉然。当我们考虑是否对新兴网络公司进行投资时，我们首先考虑的是客户转换壁垒，模仿者的进入壁垒。互联网有独立的生态圈，并支持商业有机体的衍生，“迅速的模仿者”是与网络与生俱来的。
6、有无可能对公司伸缩性造成影响的人员瓶颈问题？
新兴网络公司往往因人员素质问题而使发展受阻。因此，这类公司往往对人员密集型因素（如咨询、个性化服务）等避而远之。
7、是否具备“市场收缩”策略？
新进入者可以通过降价或提供免费产品，冲击传统企业的既定分销渠道。虽然新市场的规模不大，但是，以低成本为驱动力量的新进入者可以通过重组竞争基础，获得可观的市场份额。在一个免费email市场中，收入相对较少，但是，对于效仿Hotmail推销Eudora软件及客户软件的公司就可能构成极大的威胁。
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