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激励手下员工的五把利器

2022-05-28 04:35:03 收藏本文下载本文

“jisoo”通过精心收集，向本站投稿了6篇激励手下员工的五把利器，下面是小编帮大家整理后的激励手下员工的五把利器，希望对大家的学习与工作有所帮助。

激励手下员工的五把利器

篇1：激励手下员工的五把利器

激励手下员工的五把利器

许多管理者常常在思考，人力资源管理的终极目标是什么?“把人力变为资本，让企业愿景得以实现，”是比较有概括性的答案。因为在人力资源向人力资本转变的过程中，企业将拥有巨大的发展潜力和惊人的创新能力。换句话说，假设企业拥有一百位员工，人力资源管理的最终目标就是把“一个脑袋+99双手”变为“一百个脑袋+一百双手”。但是，要想调动所有员工的主观能动性、摒弃人都固有的惰性，并激发员工的潜力和创造力不是一件容易的事情，因此，“激励”在人力资源管理中扮演着极其重要的角色，甚至可以说是企业发展的加速器。拥有良好的激励机制和措施将使“用人”和“留人”等棘手问题不攻自破。

德州仪器中国区董事总经理郭江龙有一套著名的ABCD理论：A(accept)接受，B(believe)信任，C(caring)关心，D(devotion)投入。此理论是形容一个员工对企业从认识、认同到认知的进阶过程，同样地，也可以用于形容相爱的两个人从相识、相知到相依的感情变化。员工对企业的感情一般都会经历从陌生到熟悉，最后到热爱、投入的过程，当然，也有从投入再变为麻木，甚至对企业失去信心的可能性。所以，管理者的任务就是要像媒人一样，使员工“爱”上企业，因为“爱”是一切的动力之源。

人的情感是复杂多变的，企业的外部世界又存在着太多的诱惑，互联网、猎头公司等等新经济时代的产物都让人才有更多的机会接触招聘信息，拥有核心能力的员工或猎头公司的目标更是企业应重点保护的对象。所以，激励的功夫应该做在平时，而不是人才提出辞职的时候。

激励的利器:

利器一：与绩效挂钩的'薪酬福利

有一位优秀的业务精英为公司成功地开北美市场，但却并未得到任何奖励，甚至连上司的一句赞扬之辞都没有，结果这位业务精英跳槽去了竞争对手那里。这样的案例在我们的民营企业中比比皆是，薪酬福利永远是激励人才的一个重要指标，企业不要以“多劳多得”为依据建立薪酬机制，而是要以“高绩效、高奖励”为标杆，因为“多劳”并不意味着以“好的结果”为导向。员工的付出与回报如果不能平衡，工作动力也就成了无稽之谈，更不用提激发员工的潜力了。只要竞争对手报出稍高一点的薪酬，企业就可能失去精英员工，而留下来的则是那些低绩效员工在做一天和尚撞一天钟。薪酬福利是衡量人才的根本性指标，代表着企业对其能力的认可，只有与绩效挂勾的薪酬福利机制才能使真正的人才留下来并激发他们的潜力。但，对于某些高级经理人或拥有核心技术的员工来讲，比高薪更有诱惑力的也许是成长空间。

利器二：成长空间

在森林里，一棵树十年的时间可以长成大树，但如果把同样的树种在花盆里，十年后的变化不会很大。为什么?因为森林可以提供充分的雨露和大自然的生态循环系统，还有辽阔的土壤可让其根系自由伸展，而温室里的树木没有这样的环境成为有用之“材”，只能被修剪和扭曲成为人们观赏的对象。《中国青年报》曾经做过统计，超过60%的年轻人跳槽是为了更多的成长机会，

有一位年轻的经理人说，“我宁可到大城市的外资企业拿八万的年薪，也不愿意呆在小城市小企业里拿十二万的年薪，即使当个副总也没有动力。因为大城市大企业给了我良好的大环境，可以让我学到更多、成长更快。”

是不是大企业在吸引人才方面有明显的优势呢?绝大多数情况下的答案是肯定的，但并非绝对。一个工程师放弃了大企业高薪的工作，跳槽到一家小企业担任技术总监，尽管薪酬不高，但他认为他的工作将更具挑战性，必须承担更多责任，领导更多的下属，开始发挥自己的领导能力并获得成就感。所以，企业不论大小，只要有发展潜力，能为员工提供成长空间，员工一定可以充分展示才华。正如给树木一个森林般的环境，它会还你一片绿荫。

利器三：尊重与赞扬

美国ServiceMaster公司总部大楼门口有一座雕塑，是耶稣跪着在为自己的门徒洗脚，底下写了一句耶稣说的话：每天去传播福音的人不是我，而是我的门徒，所以我要为他们洗脚。一线员工为客户服务，而管理者则是为一线员工服务的。尊重与赞扬有时比金钱更能激励员工。一位下岗后从普通餐厅跳槽到麦当劳的女服务员说：“那餐厅老板说干得不好就让我再下岗，又没有给我培训，整天在恶劣的环境中弄得浑身脏兮兮的，还让老板有事没事地骂。但在麦当劳不同，就算从事的是保洁员的工作，工资还低了点，但他们至少给了我起码的尊重，还有一套整洁的制服和专业的工具。有时经理还称赞我干得好，每天看到的都是一个个笑脸，活干起来也有劲。”事实证明充分尊重员工并给予适时的赞扬能使员工更有归属感，因为不管职位高低，人都喜欢听好话和被认可，这可以激励他们攀登另一个业绩的高峰。

利器四：舒适的工作环境和人文环境

企业就像一个舞台，管理者就是导演和幕后工作者，员工就像是演员，而客户则是观众。如何赢得观众的掌声，首先在于节目策划是否成功，再者才是演员的临场表演。从舞台设计到搭建，从节目的编排到选择合适的演员，企业管理者和导演一样需要创建或优化组织结构，挑选合适的员工填充到设计好的职位当中。正如大导演可以吸引明星大腕加盟一样，优秀的管理者也必须能够创建有利于人才成长的平台，激发人才的工作兴趣，从而发挥其巨大的潜力。越是高级的人才，对企业的工作环境、人事关系和企业文化的期望就越高。一个舒适的舞台，一个友好和谐的团队，再加上优秀的企业文化在精神上的激励，员工定会奉献出最努力、最精彩的表演。

利器五：人文关怀

民族英雄岳飞曾经亲自为士兵吸出脓疮，结果该士兵舍身相报战死沙场。一个好的管理者会随时随地关怀下属，发现并纠正员工在工作上的错误，关心员工是否可以平衡工作和生活，这样员工会从感动到感激，直至完全投入到工作中去。在工作节奏越来越快的今天，想要在工作和生活之间取得平衡是不容易的，台积电的员工援助计划(EAP)则堪称人文关怀的典范。作为一个大型的生产型企业，台积电拥有许多外地员工，但它却能使员工感觉在家中般的温暖——全天候供应的美食街、驻厂洗衣服务、公交车接送及厂区专用车、宿舍保安、员工休闲活动中心、书吧和咖啡厅、健康中心、心理咨询中心、托儿所、电影院等等。管理者还会为表现突出的员工家里寄感谢信，让员工家属一起感受荣誉所带来的快乐，使员工的归属感不断增强。

篇2：如何管好手下员工

明确员工岗位职责，让他们知道该做什么。员工岗位职责的不规范，可能会导致执行不力、随意散漫的态度。员工需要知道自己的工作内容是什么，要承担什么样的责任，怎么做会更好，不该做的、不能行使的范围是什么。若没有明确清楚，很难让员工更好的专注在自己的工作范围内，造成该处理的事情没人处理，从而影响工作效率。

发布任务要告诉员工你要他们做什么。很多管理者会抱怨员工做的不好，达不到期望，但却忽视了在需要让员工干活的时候需要清晰准确、言简意赅传达给手下员工你要他们做什么，怎么去做。给员工工作的自主权不是一味的让员工去试错，员工总在同一个地方犯错是需要人去指引的，讲清楚期望目标是什么以及要怎么开始，让员工对工作、对管理者的意图有一定程度的掌握。没有明确的指出期望，那也很难问责员工。

围绕制度、规范开展管理工作。一个团队要正常稳定的运行需要有制度的护航，管理者的重视、管理者的以身作则会对员工产生影响。如果制度形同虚设，那么员工的行为，团队的运行就会失去标准，必然会秩序混乱出现偏差。管理者如果忽视制度，随意的凭感觉去处理事情，不仅不能公正无私地开展工作，团队也难营造良好的竞争机制和工作氛围，会让员工觉得不满不公平，随之员工的积极性也会下降，造成消极怠工等情况出现。

如何管理好手下不妨参考以上三个小建议，很多时候换个角度去考虑能够让工作开展的更加轻松、更加高效。

1.如何让员工更有热情

2.如何管理好员工

3.早上如何给员工开早会

4.如何开展员工关系工作

5.如何减少员工流失

6.如何培训员工

7.如何管理好老员工

8.办公室潜规则：管好自己的嘴巴

9.该如何控制员工流失率

10.如何计算员工流失率

篇3：网络推广中的“五把利器”

到此，我们该如何通过我们的“烂笔头”把软文的功力发挥到极致呢？

编者通过大量的学习总结，最后得出了5个结论供大家发挥：

1、把握最新的热点话题

软文写作为什么要从热点出发？其实很简单，从众的眼球效应！

对于大型的突发消息我们还是得保持敏感度的，比如，国际新闻动态、时令节气、访谈录等，部分站长围绕各大品牌的推广方式，发散思维到网站优化及网络推广方法。

说起热点，我想前阵子的“本拉登 ”事件应该历历在目，而其后关于本拉登的微博营销却一直在悄然进行，有一个著名的帖子“拉登死了，我再也不相信爱情”被疯狂转播，当然这背后隐藏的商业利益，我们就不再赘述了，明眼人的你应该知晓其间门道。

2、具有冲击力的大标题

先不论内容如何，我们的文章首先是从标题开始的，我想这个不应该赘述。

一个优秀的标题，可以为我们增加大量的眼球点击，并且可以很容易的通过新兴的社交网络得以发布。这里，前一段时间那个火遍的“杜蕾斯雨天做鞋套”的营销案例，就是最好的例证。

好的标题再配合上天时地利人和，绝对可以引爆一个时间段的娱乐头版。

标题有了，副标题也是很重要的，

这里我所说的副标题也包括所谓的文摘或是编者按之类的内容精炼。通过对内容主题梗概的提取，用户可以很容易的了解到这篇文章的核心内容，信息结构也更凸显，为进一步的信息传播做了准备工作。

很多站长或是营销策划的人员总是喜欢在标题区域加入大量的关键词堆叠，这个当然可以，也是很多互联网营销专家所推崇的，但是我们得看到，无谓的关键词堆砌一定是对用户不友好的，而对于用户的不友好，搜索引擎必然有方法可以对付，我想说到这里，还是得说说用户体验这点事情。

营销的主要目的是推广销售，最终的得到利润。但是一味的掉进钱眼子里面，忽略了用户体验和搜索引擎的亲和，那么后果可想而知。

为了更加健康有效的传播，可持续的品牌推广，我们的营销策划人员还是得遵循标准的规范，这个雷池可是越不得的。

3、用语准确，行文流畅，标点符号使用正确

文章的撰写就是一个对已有知识再创造的过程，如果信息在信息通道中没有有效的规范，那么这个营销方案一定是很失败的。

我们的很多站长写文章的时候，并没有特别的注意语气语法和标点，这就闹出了很多的笑话，比如“的”和“地”不进行区分，出现大量的白字错字，这就是不允许的。

试想，一份漏洞百出，行文粗糙的文案，你是消费者你会如何看待？信任感的培养从何谈起呢？

4、共赢互利，用户有所得

这是一个价值缺失的时代，信息大爆炸之后，我们有了搜索引擎，交互大爆发之后，我们有了Twitter，但是价值在哪里呢？

信息只有通过有效的信息管道进行传输，才可以有效的体现价值，一段废话写的再多都是废话，一段精辟的文字三言两语就可能流芳百世，这就是对价值定位的最好见证。

用户需要什么？用户很简单也很拙劣，他仅仅只需要从您的字里行间中看到尊重和智慧，无论是软文还是博士论文，其实信息的价值不外乎是消除壁垒，生成新的价值。

换言之：您的软文对用户和投递的网站真的有价值吗？

5、顺应人情，人才是第一性

站长界经常发生一件很悲催的事情，很多同行在给我们约瑟网的编辑发送合作邮件时，没有写清人称、主谓、敬语。这是很不应该的，毕竟编辑也是人啊，弗洛伊德说过“人的最高生命体验就是寻求认同和成就感”，你该如何给编辑以尊重呢？

将心比心，将情比情，你的软文如何给别人一抹阳光，这是一个问题！

来源：读者投稿。

篇4：如何激励员工

作为领导者，你的行为模式非常重要，如果你能够始终关心体谅下属，你就能强化你和下属之间同舟共济的感觉，如果你只是在乎自己的感觉，就可能会摧毁你们之间的信任感。

领导者的另一个职责是支持员工，推动他们在有意义的工作中日益取得进展。这样不但能够改善员工的工作心理，而且能够提高组织的长期业绩。事实证明，要保持员工的内驱力和幸福感，管理者没必要费尽心机地揣测员工的心理，或者操控各种复杂的激励手段。只要他们能够向员工表现出基本的尊重和体谅，就可以将注意力放在对工作本身的支持上。

激励是领导者的重要工作。领导者喜欢用加薪和提职来激励员工，但这种机会不常有，而且也未必总是有效。要激励下属，让下属对组织有更高的归属感和投入度，领导可以从平时的一些小事做起。事实证明，持续的小成就给下属带来的激励，往往比偶尔一次的加薪和提职更为有效。那么，作为一个领导者，应该从哪些小事做起，有效地激励自己的下属呢？

首先是领导者的价值观。研究表明：CEO的价值观会增强或削弱其对员工的激励效果。一个领导者越是注重他人幸福，他的下属越有可能对公司高度投入而不考虑跳槽。与之相反，一个领导者越是倾向于注重自己的幸福，他的下属对公司的投入度就越低，离开公司的意愿也愈强烈。没有人能隐藏自己的价值观，人们容易从他的言谈举止中判断其价值观。谦虚是领导者的一个重要美德。很多领导者为了要证明自己，喜欢谈自己过去的成功，然后拿自己的经验作为决策的依据，这其实是一种缺乏安全感的表现。你要向下属证明的，不是你过去解决了多少问题，而是你现在的想法和建议如何能够帮到他们。如果领导者发现自己错了，诚恳地对自己的下属说一声：“我错了！”这往往更容易获得下属的理解和尊重，

倾听也很重要。领导者要善于倾听下属的意见，而且在倾听的时候注意你的身体语言，因为别人会观察你的手在做什么。如果你在和下属对话的时候频繁地看自己的手表或者手机，那么会给别人一个信号：你希望尽快结束这次谈话。在倾听的时候，注意要收集不同的意见，尤其是反对意见。如果在公开会议上无法畅所欲言，不妨和下属多些私底下的沟通。

领导者往往有很强的成就动机，当他们发现找不到解决方案时，会觉得缺乏信心，因此他们遇到困难时急于找到答案。要获得成功，领导者应该更多地将自身视为解决问题的催化剂，而不是问题的解决者，多说诸如“我不太确定答案是什么，找大家来集思广益吧”的话。如果决策得不到下属的赞同，那就不要急着强行做决定，尽可能让大家都接受你的决策。

作为领导者，你的行为模式非常重要。如果你能够始终关心体谅下属，你就能强化你和下属之间同舟共济的感觉，如果你只是在乎自己的感觉，就可能会摧毁你们之间的信任感。如果你不再控制下属，而是让他们参与，向他们授权，并激励他们为达成共识贡献知识和经验，你就能获得巨大的回报。下属、领导，还有公司都将受益于更明智、执行效果更佳的决策。

注意事项

篇5：善待员工：企业家必胜利器

员工积极性高涨的企业——譬如财捷公司（Intuit）和《巴伦氏》（Barron"s）杂志，他们比竞争对手的业绩更加出色。这是希洛塔咨询公司对250万名员工的调查结果。

希洛塔咨询公司（Sirota Consulting）调查的28家公司共雇用了92万名员工，其中14家公司的股价——被认为是员工士气较高的公司——平均上涨16%，而行业平均水平仅为6%。6家“士气不振”的公司股价平均增长3%，而行业平均水平为16%。这些行业比较数据来自9240家公司。

该公司高层领导戴维·希洛塔说，管理者应该让员工对工作产生自豪感，不要采用盛行于90年代末期的强硬策略，譬如为了提高股东价值，甚至在公司运作正常的情况下裁员。因为官僚作风或者好用惩罚措施而遏制了员工的热情，会影响到企业的成长。

抑制员工热情影响公司业绩

员工有三大基本目标。首先，希望得到公平对待。我们将其称为平等。员工希望知道他们是否得到公平待遇，也就是一般所称的竞争力薪酬，以及福利和工作安全感。目前，员工特别需要的是医疗福利，因为医疗费用非常昂贵。除去经济因素，员工希望得到尊重，而不是被当作孩子或者罪犯。平等是基础。满足这些需要才能起到根本的改善作用。假如员工觉得薪水太低，或者公司极为吝啬，千方百计压低工资，这家公司无论采取任何措施基本上都是徒劳。这与业界许多人的看法背道而驰——他们认为工资不是非常关键,实际上工资非常重要。

其次，员工希望从工作中获得成就感。关键要素是对自己从事的工作和所在企业引以为豪，没有人愿意为由一群骗子操控的公司打工。

第三是同僚感情。这点在业界并不为人关注，但它却很关键——其目的不仅是为了结交朋友，也是发扬团队精神。这是员工满意度的一个重要因素。

这三大基本目标几乎带有普遍性。很多人都认为新一代人的想法不同——譬如，X代人并不关心工作安全感。这种说法毫无根据。不论在哪个国家，不论男女，也不论是新经济还是旧经济，职业的安全感都是关注的重点。许多新经济公司内部破裂的原因之一就在于忘记了基本管理。我们的研究报告表明，某些基本准则不可抛弃。那些认为组织应该扁平化要消除等级制度等观点纯粹是一派胡言。传统的管理准则中有些非常重要而且非常有效。当然也有一些原则很有破坏性，譬如不允许员工对自己的工作方式发表意见。

那么，如何防止管理人员打击员工的工作积极性？资料显示，员工对新工作总是干劲十足，其中多数人很喜欢新公司，并希望在那里结交新同事。但研究资料之后就会发现，五六个月后这种士气或热情就急剧下降。有人说这是因为蜜月总会结束。但我们发现在10%的公司中，员工的整个职业生涯都处在蜜月期。这表明有些公司能够保持员工的工作热情。

大家普遍认为，如果企业对员工漠不关心，员工就难以对企业产生热情。具体表现在几件事上，譬如工作安全感。我们期待员工对企业热情忠诚，全心全意投入工作，但经济状况稍有不佳，或者预计会出现下滑，企业就会立刻裁员。他们被当作消耗品，就好比是活页文件纸。企业对员工的工作完全不关心，又怎能指望员工对企业忠心耿耿？

上世纪90年代经济繁荣发展，当时人们普遍认为工作安全感并不重要，尤其对于高科技行业的年轻人而言，如果丢了工作，他们可以扬长而去并立刻找到新工作。但随着高科技行业的崩溃，调查显示，工作安全感又重新成为人们最关注的要素。以士气高昂的西南航空公司为例。9·11事件爆发后，该公司宣称：“我们的股价将受挫下跌，但我们不会裁员。”这就是以实际行动证明公司关心员工的行为。

抑制员工热情的其他因素也会影响业绩，譬如缺乏培训、设施匮乏，以及所有可以称为“官僚作风”的行为，包括无用的文书工作，无法作出决策或者无法及时做出决策。

组织内部的冲突也会挫伤员工积极性，我们发现，影响最恶劣的冲突发生在IT部门与其内部客户，即员工之间，双方常常陷入互相争斗的局面。部门与部门的冲突会削弱企业实力。员工来企业并不是为了互相争斗。

最后，公司把员工当作二等公民的地位结构也是障碍之一。譬如，带薪正式员工与计时员工就好比是两类完全不同的人。前者是专业人士，而对后者却必须保持警惕。停车场等都是地位的象征。在中西部的大型工厂里，带薪正式员工都有自己的停车位，而计时员工的停车位则被安排在某个遥远的地方。人心振奋的公司已废除了这类东西，因为这些与业务开展毫无关系，只是为了满足某些人的私欲，结果却伤害了大部分员工的自尊。

对偷懒员工处理不能以偏概全

处理一些对工作“缺乏热情”的员工时，管理者该采取什么样的措施？

希洛塔说，大约有5%的员工对工作“缺乏热情”。这些员工是在偷懒。但许多公司的管理人员，尤其是蓝领工人或后台支持人员占多数的公司，譬如客服中心，采用一刀切的方式对待所有的员工。他们制定规章制度和处罚措施，来惩罚休息时间过长等行为。他们密切监视着员工的举动，以至于希望在工作中找到自豪感的员工发现自己被管教得像个孩子或者罪犯。

但最可怕的不是敌意，而是他们开始变得冷漠，也就是沉默对抗。他们并不为某个特别的原因，就是不愿意工作。这些人会成为捣蛋鬼，管理人员不得不对他们采取强硬的手段，并把大部分精力放在他们身上，但不可犯以偏概全的错误。我们常常以为要一视同仁，就必须要求所有员工遵守相同的规则。于是公司就把所有员工当成孩子或罪犯管教。这种做法非常有害。

传统观点认为，如果出现问题，那就是直接上司的责任。而我们的资料显示，多数员工对他们的直接上司非常满意。最严重的问题不是出自基层监管人员，而是出自中间管理层。员工认为直接上司是与中间管理层之间的缓冲器，而问题就出在直接上司以上的管理层。他们会说，“我喜欢我的上司。”他们对中间管理层的评价较低，对高级管理者的评价则又有所上升。大老板不会犯错。这是非常普遍的共识。但员工没有意识到其实所有的压力都来自高层。中间管理人员只是奉命行事。他们以为唱白脸的是中间管理层，其实真正的白脸是高级管理者。

如果高级管理层缺乏诚信且贪婪成性，那会造成怎样的后果？以安然公司为例，安然事件发生后，员工不仅失去了工作，也失去了养老金和退休金，但在对数据和小组访谈结果进行分析后发现，员工不仅为过去三四年中的欺诈案忧心忡忡，同时也为欺骗客户而担心。他们希望为自己及公司所做的工作感到自豪。

学会褒奖以提升员工积极性

首先是提供安全感。裁员是最后的手段，而不是首要选择。有些公司采用一些缓冲的手段，如果公司业务遇到困难，他们会重新培训员工，或者把外包的工作转移到公司里面来做。除了裁员，公司还有许多其他的选择。

其次，实施自我管理的团队可以解决工作中遇到的困难。以成绩卓著的丰田公司（Toyota）为例。70年代时，为改善流水线工人的工作，丰田考虑让各组员工共同组装整车。但这种做法的效率非常低下。于是他们将工人分组，让不同的小组分管流水线的各个部分。这些小组负责监督质量，找出需要的维修与支持服务，并决定工人的轮换。与至上而下的传统管理方式相比，工人对这种做法非常满意，同时也减少了官僚作风的滋生，因为员工基本实现了自我管理。

褒奖也非常重要。你无须告诉员工你爱他们，但你要让他们知道你很感谢他们的辛勤工作。这听上去很土气，但员工就是希望得到这种反馈。很多奖励都没什么效果，譬如评选“月度优秀员工”等。在整个组织内评奖应该像诺贝尔奖那样，让每个同事参与评选，评判标准应该是出色的成就，而不是日常的工作。有些事情实在非常基本，但在很多小组访谈中，员工——在评价管理层时——都说：他进来的时候甚至都不和我打招呼。”这就是我们听到的意见。

至于制度，我们发现传统的绩效工资制度效果非常差强人意。这种制度是通过评估来确定工资涨幅。员工认为自己的付出并没有与工资涨幅挂钩。既然是奖励，就必须让员工有被奖励的感觉。研究报告对“收益共享”等制度进行了验证。根据这种分配方式，员工不断对自己所在团队的业绩进行评判。当生产率上升20%而员工只增薪10%时，就意味着工作效率得到提高。改善的业绩由员工与管理人员平分共享。这种方式对生产率和员工积极性有着极大的影响。

在上世纪八、九十年代时，管理方式分为4种：第一是家长式统治，即把员工当作孩子对待。第二是把员工当作敌人的对抗式。第三是完全忽视员工的交易式管理。管理者对员工的个性一无所知。他们的信条是：“我给你发工资，现在我们各自扯平，两不相欠。”这也是时下多数公司的管理风格。员工对企业毫无忠诚度可言。

第四就是我们一直在讨论的伙伴式管理。这种方式并不是说我给你发工资，所以我们就两不相欠。你不会这样对待合作伙伴，因为将来你可能需要他们的帮助，而他们也可能求助于你。这种方式更像是成人之间的关系——不是孩子也不是敌人，而是伙伴。

来源：HR管理世界