独立研发、合作研发与渠道管理的互动探析论文
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篇1：独立研发、合作研发与渠道管理的互动探析论文
独立研发、合作研发与渠道管理的互动探析论文
研发创新是企业永恒的主题，也是一个国家经济增长和发展的基本条件。尤其在竞争激烈的今天，对于企业而言，实现创新变得更为迫切。一般而言，创新的目的是为了提高产品质量和降低成本。其中成本优势是企业获得并维持竞争优势和市场份额的基本策略与手段，而且在许多行业中，市场竞争也正从价格战转向产品创新。各大制造商都投入巨额资金进行工艺和产品创新，除了内部资源开发，企业还可以利用战略联盟的方式来获得先进的生产技术。此外，在企业的运营过程中还有另一种重要市场策略，即渠道管理。营销渠道管理是指企业为实现分销目标，通过计划、组织、协调与控制，整合营销渠道中所有渠道成员的行为以实现渠道整体的高效率，并最终能够提供让消费者满意的服务产出。现在的市场竞争不再是单个企业间的争夺战，已经从企业扩展到了整个供应链系统，即企业间的竞争已经演变为链与链之间的竞争。笔者就此探讨了供应链环境下企业的研发和渠道管理的交互影响，以期对企业的重大决策带来一定的启示，促进企业发展。
1 独立研发与渠道管理研究
企业要想使自己的产品区别于同行业内别的企业的产品并建立竞争优势，就应大力开展研究和开发工作，努力使产品在种类、质量、工艺流程等方面发生改变，不断改进工艺和推出新产品，为企业降低成本和满足市场需求。因此，企业技术创新可以分为工艺创新和产品创新。工艺创新通过降低生产成本增加企业的盈利水平，产品创新通过增加产品的差异化程度提高产品的价格和需求以增加企业的盈利水平[1].
研发对于企业的重要性不言而喻，它承载企业竞争力的提高，是企业持续发展的不竭动力。例如，研发创新就是珠海格力电器股份有限公司成功的一大法宝，格力这样诠释研发创新---研发创新是企业的脊梁。与此同时，渠道也是格力关注的另一法宝，自底开始，格力用两年时间，对全国各个区域销售公司的渠道进行优化整合，最终建立起一个更有控制力和执行力的渠道网络。因此，笔者分析了供应链环境下的企业研发和竞争活动与行业渠道管理的互动影响。
与在供应链环境下企业研发有关的国内外研究很多，许多学者主要是单独对成本研发创新和产品创新进行研究，尤其是考虑了在供应商和生产商组成的供应链系统中，如何通过合理的合约来激励和协调上游或下游企业的研发活动，这里的合约主要是批发价格合同。Gilbert和Cvsa研究了供应商如何通过价格承诺激励下游生产商成本创新的4种模型，表明批发价格合约的合理承诺能够改善下游企业的研发投资[2].孙国岩则考虑了生产商或供应商单方进行的研发投资，系统地研究了如何通过供应链收益共享合约协调成员的研发活动，尤其提出了批发价格合约和共享事后利润的协调机制，可以激励参与者达到供应链最优创新投资水平[3].故缔结契约可使参与者在投资水平上有所改善，增强其市场地位。
工艺创新和产品创新对提高企业的竞争能力和经营业绩都十分重要，很多人还将二者组合在一起进行研发创新研究，试图找出一种最优的选择机制。如Liu和He研究了在双寡头中的成本降低与质量改进之间的一种选择机制，探讨了在3个不同场景中的每个渠道成员的最优研发投资策略[4].曾武提到，为了实现企业利润最大化，当企业产品创新能力较强时，在Bertrand和Cournot竞争中，高、低质量企业都倾向于选择产品创新；当企业产品创新能力很低时，无论在何种竞争中，高、低质量企业都倾向于选择工艺创新[1].在市场的竞争强度、企业的创新能力和行业渠道结构等不同时，企业研发创新战略的侧重点不同，但都要协调好产品创新和工艺创新活动，企业进行研发创新的综合能力才会得以提高，才会最终形成其核心竞争力。
2 研发合作与渠道管理研究
以上主要分析了不同渠道结构中参与者最优独立研发决策的选择研究，下面则考虑了参与者之间进行研发合作的情景。根据战略联盟的不同标准可以将其划分为很多类型，而基于研发合作建立的联盟关系是其中的一种重要类型。研发合作是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险共担等特定目标，而在研发创新阶段采用的一种合作方1、信息、人才交流、资金等的合作往来。企业研发合作主要分为同一行业内竞争对手（水平企业）间和上下游企业 （垂直企业）间的研发合作，水平合作多在双寡头博弈中分析，而垂直合作多指单条渠道中的垂直关系。
企业合作创新可以弥补企业间资源、技术水平的缺口，通过共同创造属于双方的核心技术或降低双方成本来提高供应链的整体竞争力。如长虹非常注重研发，并始终将技术创新与降低成本及价格联系在一起，同时长虹还重视与产业内领先厂商缔结战略联盟，于先后与微软及中远展开全面合作。长虹等家电企业除了有自己直接控制的专营店渠道，还通过国美、京东等大型家电零售商和电商销售产品，就连格力与国美也于展开了全面的战略合作。
供应链管理和合作研发的研究在当前文献中主要还是独立的，故在理论框架中考虑将二者结合起来研究是一项很有意义的工作。总体而言，有效的合同能促进研发合作，且研发合作可以比独立研发带来更大的优势。邹艳、陈宇科等对三级供应链内中游企业的合作研发策略进行了研究，表明相对于未创新的状态，中游企业的独立研发活动可以有效增加企业利润，而其合作研发策略还能获得更大的研发效果、更高的中游企业和整个产业链利润[5].耿智琳得出结论，供应链内同类企业进行新产品横向合作研发时，按照成本投入比例进行收益分配是维持高研发合作水平的最佳策略[6].与竞争者的水平合作相比，上下游企业间的垂直或纵向研发合作在实践中更加频繁地发生，相应的研究也更多，这是由于同一行业内企业间的竞争关系比上下游企业间更激烈，所以水平或横向研发合作更难以达成。
在研究研发投资决策时，知识溢出 （如行业间人才流动、逆向工程等）往往是要考虑的一个重要影响因素，溢出效应既是经济活动中一种自然和不可避免的`现象，又是参与研发活动各方选择的结果。学者们分析了溢出效应对研发合作、企业利润、消费者剩余和社会福利的影响，可以看出较高的技术共享对企业有利。Ishii A研究了供应商和生产商组成的双寡头中，伴随知识溢出的成本研发合作如何影响系统的利润和社会福利，发现当供应商之间的水平溢出率不太高，或者当垂直相关的企业可以协调他们的研发决策或充分共享知识时，纵向研发合作比横向研发合作会产生更大的社会福利[7].孙树垒、徐斌等分析了在双寡头博弈中，不同合作程度下产品差异化程度和研发溢出水平对研发和产量水平的影响，指出技术创新溢出会直接影响技术创新的积极性[8].因此，技术溢出问题是发展经济、提高社会福利所需要慎重权衡的问题。
供应链企业采用不同的创新合作战略，其前期投入分摊、实施难易程度及后期收益分配结果也会相应地有很大区别，企业应根据外部环境和自身企业情况采取合适的研发合作策略。Ge,Hu等在一个生产商和一个供应商组成的供应链系统中，考察供应链成员合作研发模式的选择，创新地指出先创建研究合资企业再形成卡特尔的路径对企业而言更容易采用[9].Bhaskaran和Krishnan考虑了两个公司合作改进产品质量，分析其创新能力、收益分享方式等对创新方式选择的影响[10].
3 结束语
文章分析了供应链环境下企业研发及研发合作与渠道管理的互动影响。企业独立开展研发创新时，采用合适的合约激励和创新方式选择机制，可以使供应链企业实现最优的研发创新水平，从而提高整个供应链的竞争能力。当独立研发的企业自身能力和市场竞争能力存在一定差距，限制企业依靠自有资源进行自主创新时，企业可以借助外部资源，通过与生产同类产品的企业或上下游企业建立合作研发战略联盟，进行跨界合作创新。成功的创新也取决于与外部各种企业组织之间的有效合作，共同取得产品和工艺创新技术上的突破。同时，在各种渠道结构中，合作企业前期投入成本的分担比例、知识溢出水平、后期研发成果的收益分配等问题，势必会影响供应链成员之间的研发合作水平和创新整体效益，故企业在实践中都要加以考虑，实现最大利益的双赢。
参考文献：
[1] 曾武。企业产品创新能力和产品创新及工艺创新模式的关系研究[D].武汉：华中科技大学，.
[2] Gilbert S M, Cvsa V. Strategize commitment to price to sti-mulate downstream innovation in a supply chain[J]. Euro-pean Journal of Operational Research, （150）： 617-639.
[3] 孙国岩。供应链成员创新投资协调研究[D].成都：西南交通大学，.
[4] Liu Z, He Y. Cost reduction, quality improvement: strategicincentives in a duopoly[J]. Int. J. Applied Management Sci-ence, , 6（2）： 152-170.
[5] 邹艳，陈宇科，董景荣。三级供应链内中游企业纵向合作研发策略[J].管理工程学报，,25（1）：216-220.
[6] 耿智琳。供应链横向合作研发利润分配的演化博弈研究[J]. 武汉工业学院学报，2012,31（4）：101-104.
[7] Ishii A. Cooperative R&D between vertically related firmswith spillovers[J]. International Journal of Industrial Organi-zation, （22）： 1213-1235.
[8] 孙树垒，徐斌，王海燕。横向双寡头 R&D 合作与差异化产品产量竞争[J].昆明理工大学学报，,34（6）：103-107.
[9] Ge Z, Hu Q, Xia Y. Firms' R&D cooperation behavior in asupply chain[J]. Production & Operations Management, 2014,23（4）： 599-609.
[10] Bhaskaran S R, Krishnan V. Effort, revenue, and cost shar-ing mechanisms for collaborative new product development[J]. Management Science, 2009, 55（7）： 1152-1169.
篇2：新产品研发成本管理论文
随着新兴行业的兴起及销售模式的改变，传统型制造业面临激烈的市场竞争，各家企业都纷纷开源节流，需要快速推出物美价廉的新产品，抢占市场。降低新产品研发成本是企业实现经济效益的重要手段。制造型企业的产品大致分为OBM产品和ODM产品，不同的产品属性在推行降低成本的难易度不同，见表1。为能有效降低成本，需结合基础管理，从研发前端开始着手，推行设计标准化与零件标准化，并将成本管控的做法贯穿于整个研发管理阶段。
1推行设计标准化与零件标准化
1.1推动设计标准化，降低开发成本及项目管理复杂度
电视机产品在高中低阶位，大中小尺寸，全球各区域的规划完整，产品的组合复杂程度高，从知识原理建立到可产品化的功能设计，均需大量整合研发、测试、采购、品保、各标准组织以及供应商资源。产品从规划到出售，往往需耗时一年以上，实际需求量时常低于计划量，从而造成开发成本居高不下和资源的浪费。因此需建立架构规划小组，专门负责需求整合与设计整合，并逐一检讨设计区块，协调各部门以简化设计，找出最有力的成本结构与可执行的设计方案，进一步交付于下游项目管理团队去执行项目。产品架构规划小组根据关键零部件资源，规划出当年可供各销项使用的芯片平台，根据液晶面板资源的`分配计划，从芯片、液晶面板、电源板、电路板、喇叭、高频头、电视讯号解调器和功率放大器等方面逐项进行各模块设计标准化，逐年订出缩减目标，将设计资源进行集中与简化，实现产品设计标准化及通用化，降低产品组合复杂度，为后续的项目立项开发提供了选择依据，有利于大规模地进行系列化产品开发，缩短产品研发周期，降低研发成本。
1.2推动零件标准化，降低采购成本及生产管理成本
成立零件标准化推动小组，逐年制定各料件的规格种类数量的缩减目标，从线材、螺丝、胶带、绝缘片、抗电磁波铝箔、电路板、膜片和包装材料等方面进行零件标准化专案改善。
（1）制定零件标准化设计规范。如制定主板，电源板连接器pin结构标准；提高各辅材同类料件的共用性；发布机内/机外螺丝标准，尽可能统一相近似的螺丝规格，并通过改变结构设计，减少螺丝用量。
（2）建立零件标准资料库及料件规格搜索系统，管控新料号申请。研发工程师需从标准库中选用接近规格的料号，经由零件工程师严格把关及审查。将非标准料件在系统里设置为禁用，如遇特殊情形需启动时，需经过研发主管审批后方可在短期内选用。通过推行零件标准化，将原有庞大的零件料号数量进行精简与整合，不仅简化了采购复杂度，提高采购议价能力，降低采购成本及检验成本，也简化了产品组装零件种类，进一步简化生产流程，降低制造成本。
篇3：新产品研发成本管理论文
2.1新产品立项阶段
在新产品RFI/RFQ阶段，研发团队根据平台规划方案，产品规划方案及客户的需求信息确定好产品规格，需充分评估适宜的设计方案并报价。销售人员设定好目标价格，与客户做好价格协商。企业根据客户的要求及时不断调整设计方案及报价方案，保证设计的产品在既定的功能要求，市场价格及销售量下获得可接受的利润水平，又同时满足客户需求。为避免客户在项目开发过程中，随意变更设计从而造成新产品成本的增加，需在立项阶段与客人谈定明确的规格要求和设计变更约束条件。
2.2新产品开发阶段
各客户的新产品开发任务往往紧凑密集，需整合开发资源，进行系列化产品开发及试跑验证。根据电视机的电气、机构、软体的架构及水准将新机种定义为A/B/C三类机种，定义为A类机种被当作全新机种优先开发及试跑验证，同系列的B/C类机种则作为衍生机种开发。全新机种在开发过程被发现的问题经对策导入验证有效解决后，可以将有效对策水平展开导入到同系列同模块的机种项目里，这样可以大幅度缩短机种开发时间与试跑验证成本，避免同类模块的机种重复试跑验证，浪费研发资源。在新产品开发阶段，研发成本要控制在目标成本以内，还需避免开发过程中存在以下问题：
（1）未明确了解客户需求或临时变更需求，导致设计变更频繁，需追加或修改设计，不仅影响原材料的承认进度，新产品开发进度，也会因设计结构，工艺，材料等多方面变更，而造成产品成本的增加。因此需与客户做好充分沟通，做好内外部需求的变更管理。
（2）选用的料件不具备可共用性或设计不具可替代性，无法因市场波动而使产品被重新设计利用，造成无法切换料件，变成呆滞料，从而增加物料成本及库存管理成本。为此，研发人员应结合设计标准化及零件标准化规范，在达到规格目标的前提下，尽量选用相同的型号和品牌，有助于采购大规模议价，协商供应商降价，也有助于精简进料、仓库、生产等环节的管理活动。
（3）只关注产品性能，功能的技术指标，而忽略其他经济指标。如针对新工艺，新技术，需评估供应商的现行技术水平是否可以稳定地提供可靠的产品；针对生产制程，需评估是否方便生产组装与拆卸，是否减少手动零件，减少辅材使用，以节省人力工时及避免因不易生产加工造成的品质成本损失；针对售后维修，需评估机构件类是否方便拆卸且不损坏其他元件，备件及电路板上的信息是否方便维修识别，专用料的售后供应来源是否有保障等。故在设计开发阶段，请采购工程师、制程工程师、品保工程师及售后工程师一起参与评审，列出可采购性、可生产性、可维修性评审项目及评分，将评估结果列入新机种的阶段评审报告里，针对不通过的项目，研发工程师提出改善对策，并累积经验做法，形成设计准则或检查表，在下一个新机种开发时可以立即评估导入。
2.3新产品量产阶段
在新产品量产阶段，为寻求利益的最大化，根据客户订单状况、品质合约及采购协议，在保障产品质量的前提下，企业应持续开展降低成本的活动。
（1）成立标杆比对分析小组，购买市场上同行生产的产品进行标杆比对分析，开展头脑风暴，挖掘竞争对手的亮点，从电气、机构、电源、安规及背光模组等模块进行全方位评估，从设计方式、品质水准、BOM成本等方面综合评估，借鉴其好的做法，运用到下一个新机种开发项目中。
（2）成立costdown改善小组，在保障品质的同时，结合物料的物理极限，提出可降低成本的设计方案，并加以验证和导入。结合公司的采购策略，研发人员与采购人员紧密配合，在满足品质，交期等其他客户需求的前提下，验证并导入更低成本的供应商资源。结语设计标准化的推行及零件标准化的管理，为日后降低研发项目成本做好了基石铺垫，在新产品项目开发各阶段引入成本管理的措施做法，有助于整体降低新产品的研发成本，也降低整个项目的其他投入成本。
参考文献
[1]王春林.汽车产品研发中零部件成本管理与控制方法探讨[J].交通科技与经济，，19（3）：23-26.
篇4：通讯行业研发项目管理论文
通讯行业研发项目管理论文
一、项目管理的概念
1、项目管理概念与特点
作为项目实施的基本规划内容，项目管理主要是在一个企业内部的项目实施过程中，为了保证目标的实现而对项目从立案、实施再到验收过程的监控和监测。
一般来说，项目管理需要贯穿于项目从计划制定到最终完成的工作的整体过程，需要项目实施各部门的高效配合，更是一种能够提高各部门的工作效率、监测具体的工作方案、保证项目目标实现的基本内容。从项目管理的概念上来分析，项目管理一般具有以下的特点:首先，项目管理的实施对象大都是企业内部的一个具体的工作项目或者将被管理的对象当做项目来进行；其次，项目管理的过程具有系统性。
综合项目本身来看，其实一个长期的、需要严密筹划的、具有深刻影响力的过程，为了保证这一过程实施的顺畅，系统性的工作思想必须贯穿项目管理的始终，即项目管理的内容需要在进行之前形成完整的规划预案，并按照项目内容进行随时调整和优化；再次，项目管理是一项团队工程。项目管理不仅涉及到对于项目本身的监管，还涉及到对于项目实施人员的监管，因此其在实施过程中需要严格遵守团队管理的标准，责任到人，让项目的实施过程更加的有法可循；最后，项目管理的方法和手段需要不断的开发和完善。项目管理过程中，因为项目实施所涉及到的人员、事物等的复杂性，项目管理本身的方式方法也需要按照具体情况进行不断的创新和改变，直至保证最后目标的实现。因此，从这一角度来说，项目管理需要先于项目本身预见其最终的实施情况以及可能遇到的各类问题，并根据具体问题进行项目管理方案的开发。
2、项目管理的基本职能
从项目管理的基本内容来看，项目管理具有以下的几种职能：首先，规划项目本身。项目管理作为项目本身的监控手段，其首先设计的就是对于项目的计划。
在计划当中，项目的目标、具体的工作进度、实施过程中可能涉及到的资源消耗等都将被规划在管理范畴当中，作为实施的预案，保证尽可能在短期之内完成成本和质量的优化配置。所以从这一角度来说，项目管理首先实现的职能就是项目规划。一般来说，项目规划的工具主要有：工作分解结构、网络计划技术等等。
其次，对项目进行组织分配。新项目在实施过程中，可能会涉及到具体人员的安排和配置，因此，为了更好的实现项目规划管理的过程，项目管理需要在明确具体的工作分配、了解详细的工作计划、做好各部分组织职能划分指后，对项目组织的机构进行具体划分。作为项目规划和项目目标实现的基本条件，更好的组织分配能够对项目实施产生相当大的助益。而一般而言，项目组织主要分为以下的三种形式：
第一，树形结构。在树形结构当中，项目组织按照从高到低的顺序进行层级划分，各部分的职能和责任相对较为清晰完整。不过这一组织结构的弊端是，不能应用于大型项目结构，其所涉及的部门内容划分也不能太过复杂。所以整体而言，这一结构较为扁平，立体化不强，只能应用于小型的项目组织结构。
第二，矩形结构。这是目前为止应用较广的一种项目管理结构。这种结构中，各部门的管理功能和其被应用的功能综合起来形成一个矩形的结构，不同组织下的工作员工可以在不耽误本职工作的前提下进行项目管理工作。大大提高了组织机构的工作效率，也是目前较为典型的一种工作方式。
第三，网络结构。综合以上两种结构来看，网络结构相对来说更有立体性，其应用价值也更高。作为未来企业较受欢迎的一种应用模式，网络结构主要是固定业务关系网络的工作集合。工作成员之间具有典型的交错性，不同组织之间的相互配合让整个工作体制都动起来，权力分化和集中并重。当然，这种网络组织结构常应用于一些网络方面的虚拟企业，通讯行业对其的应用近些年来也在逐年增多。
最后，对项目进行评价监控。项目实施本身是一个长期的过程，因此为了确保每一个过程的可实践性和可应用性，需要设定一个项目评价阶段评析当前工作的状态。而为了保证项目评价监控职能的合理实施，项目计划需要与评价本身具有高度的一致性，任何不可行的偏差都可以否定项目评价本身的实行。
二、通讯行业研发项目管理的优化
1、项目划分
在通讯行业的企业项目实施之前，为了保证对其整个过程的优化管理，项目管理过程需要再项目立案形成之前，对项目本身进行一定的可行性评估，即首先进行项目内容的评价，如项目规划人员的大局观、营销人员的参与度、市场调查人员的具体调查水平等等。
在综合这些内容之后，对项目的具体实施情况进行详细的了解，并最终确定项目的可实施性。这作为项目立项的基础，对于项目的整体过程具有一定的铺垫作用，同时也尽可能的保证了项目本身的实施。
当然，这一过程出了对项目实施人员的了解之外，还包括对于项目内容的大致划分，即项目经理或者其他项目负责人需要从现有条件出发，对项目的前期、中期、后期的实施过程，项目实施的具体目标，项目各阶段的实施目标等明确，并对项目不同阶段的负责人以及工作人员进行大致的区分，让整个项目的资源和人力都有一个配置的合理空间，以保证项目能够完整的实施。
另外，最为重要的是，项目管理的具体过程，即每一个项目实施阶段需要达成的目标和具体的'评价标准等内容，也需要在前期工作过程中制定出来，这样更能有效的保证各项工作的有迹可循和有法可依，避免了因为责任不明确、任务分配不清等出现的工期拖延、工作质量下降等行为。
2、立项管理
在前期的大致划分之后，项目管理需要进行再进一步的立项管理划分。项目本身是一个长期的过程，项目管理相应的也需要长久的监督和管控。
因此，在通讯行业的项目管理过程中，项目管理的负责人在完整的了解自身工作并对工作进行大致划分之后，接下来需要对不同的产品规格，具体实施过程中的项目管理目标，长期的人力投入和物力投入要求等进行严格的制定。尤其重要的一点是，在前期的项目划分过程中所涉及到的人员配置、工作部门划分等工作需要再进一步的细化并最终组建项目团队。
从整体的过程来说，这个过程首先涉及到项目规划的完善过程。假如一个通讯项目所涉及的工作过程分为四级，那第一个项目划分过程只设计到了项目的第一级、第二级人员安排，即项目总的管理人的安排以及项目的不同分类负责人的安排。
而项目计划也大体只是制定到了项目可以分为几个阶段，不同的项目阶段可能会涉及到哪些内容。因此，为了更进一步的完善现有的工作结构，保证项目规划的人力、物力的合理配置，在立项阶段，项目负责人需要利用自身所了解到的工作情况，对项目规划进行完整的预估，并最终形成文书格式，交由产品或者项目经理人，并由其将此方案交予企业负责人。
其次，涉及到项目实施过程中的人员配置过程。项目已经确定之后，最重要的便是人的实施问题，很多项目之所以夭折，与项目负责人的工作能力和管理能力有着巨大的关系，因此，项目负责人需要再充分了解公司的现状基础上，对公司的人员进行合理的分配。
3、实施管理
项目执行阶段，作为项目实施的重要阶段，直接关系着项目本身的可持续性和可实现性，是项目目标形成的关键因素。所以从这一角度来说，以合理的方式进行项目的规划和确立，需要管理人员的多方配合以及管理资源的有效利用。
从这一角度来说，首先，各个部门需要按照之前预定好的工作项目进行实施，无论是时间的配置、项目内容的确定、项目具体应用资源的确定等，都需要尽可能的按照原有的规划方案进行；其次，各部门在制定好项目之后，需要对项目的进展进行完整的报告。报告的内容包括项目现有的实施进度，项目具体的费用问题，当前的项目质量等等；最后，各项任务的负责人需要以成文的形式对不同阶段的工作进行交付，各阶段过程中的管理人员也需要对项目进度进行评估。
在实施过程中，由于涉及到项目管理的内容，因此，为了保证最终的项目评估更具合理性和准确性，项目管理的负责人员需要对相关的内容进行节点监控。也就是说，从项目经理到具体的工作员工，都需要按照层级分布的结构对项目进行层级管理和控制，利用工作追踪工具，对不同阶段的工作质量、工作涉及的费用等进行查看，并根据具体情况进行方案的调整。这一过程中，也要定期举行会议进行工作内容的记录和整理，以便形成较好的危机意识和应急能力。
4、验收管理
一般来说，通讯项目的工程都较长。因此，在整个项目完成之后，通讯行业的项目管理者需要一个具体的验收评估过程来了解当前的工作是否已经完成了，具体的目标是否已经实现，项目的分阶段目标在实施过程中遇到了什么困难等等。这个验收过程包括了对不同阶段工作内容的评估，也包括了对工作人员工作能力等的评估，因此需要分成对人员评估和对工作评估两个方面来进行。当然，最后，在产品验收阶段，工作人员还需要注意充分了解不同阶段计划变更的方式，并将其作为项目管理评估内容的重要一部分，以此来评价相关工作人员的应急态度和能力。
三、通讯行业研发项目管理应注意的问题
通讯行业的研发项目涉及到的人员众多，相关的项目内容变化性大，加之当前的工作环境变化较快，因此，为了更好的实现研发项目管理本身，在工作过程中需要注意以下的问题：首先，在项目建立初期明确各个产品规格的定义。
互联网时代信息四通八达，通讯行业的各企业要想抓住这一机会，保证工作预案的合理执行，需要对工作过程的各个方面进行更加精确的规划管理，尽可能的保证自身工作能够在当前的激烈竞争中脱颖而出，并带动整个行业的大发展。其次，合理安排项目成员。在经典的矩阵结构当中，由于成员大多为兼职，受自身的职能经理和项目经理的双重领导，因此在具体工作过程中可能会无法判断主次结构，或者是被重复安排，因此执行力也较弱。
所以在工作过程中，需要明确不同人员的工作职能，并帮助其对工作本身形成完整认识。最后，完善管理跟踪工具。在项目实施过程中，可能涉及到不同阶段的工作评估和工作进度交付问题，由于多项目的实施或者不同阶段项目管理内容不同的情况，项目的不同阶段的信息核实和具体项目进度跟踪可能会出现一定的偏差。因此在项目立项阶段，这些问题就需要进行完整规划，并在具体实践过程中不断完善，保证产品进度的完整。
四、结语
通讯行业项目管理过程该如何进行监控和管理，不仅需要有方法，更需要有行动。
因此在管理中，前期方案制定阶段，项目规划要尽可能的详细、周全，从计划的确立到具体实践过程中的完善再到最后的计划确定阶段都需要项目负责人的周密布置；后期的项目执行阶段，除去需要按照既定计划执行之外，有效调动工作人员的积极性、合理监控各部分以及各层次的工作进度等都直接关乎着最后的目标实现。所以通讯行业研发项目管理优化需要一个长期的清晰而完整的过程，需要各方人员和各方资源的通力配合并最终作用于企业的发展。
篇5：团队管理及其研发的思考论文
关于团队管理及其研发的思考论文
为什么研发团队的管理很重要？
新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出新产品将使企业立于不败之地，而卓有成效的新产品开发取决于优秀的新产品开发团队。人们的共同结论是“有什么样的开发团队就有什么样的新产品”这可以说是一条定律。大至一个企业的新产品开发活动质量，小到一个具体的新产品开发项目的质量，接触和评估其团队都是最直观、最有效的方法。对新产品开发团队的评价来源于相互作用的三个方面：团队中的个人、团队机制和团队文化。对于企业的高层管理者来说，他们当中的很多人并不是产品专家，他们对于新产品开发的管理更多地体现为对新产品开发团队的管理。
研发团队有哪些形式？
新产品开发团队的组织形式是由新产品开发项目的性质决定的。开发团队的组织原则是：开发项目越复杂，对企业的意义越重大，开发团队就越独立，就越需要减少企业日常工作的影响。对于消费品企业，开发团队一般 有 以 下 三 种类型：“跨部门临时团队”的组织形 式 是 在 消 费品 的 新 产 品 开发中最常见的、基 本 的 组 织 形式，于管理的组织形式。说它“基本”，是因为在其它两种团队类型的早期，经常以“跨部门临时团队”的形式出现；说它“难于管理”，是因为部门之间存在着观念和信息的“壁垒”，这些壁垒很难打破，而打破这些“壁垒”，恰恰是新产品开发管理的关键。正是基于以上原因，“跨部门临时团队”是我们论述的重点。在很多高技术企业，技术开发团队多采用独立的专职团队形式。开发人员被“关”在一个舒适的、“与世隔绝”的空间里，在特定的时间内展开“科研攻关”。
研发团队如何形成好的机制？
建设开发团队的工作机制，其目的在于沟通信息、明确责任、协调进度。工作机制可以分为两种：正式机制和非正式机制。正式机制多体现为团队会议，非正式机制则是不同部门的开发人员之间的随机交流。在很多消费品生产企业，新产品开发项目的主要责任者是市场部门和研发部门，因为他们是新产品的设计师、知识源和 “专家”。开发团队的工作机制首先是这两个部门的协调机制，然后才是由这两个部门主导的团队工作机制。对于那些非正式的团队机制是不好用制度规定下来的，非正式的团队机制在很大程度上受到团队文化的制约。
如何建立研发团队文化？新产品开发团队文化是企业整体文化的组成部分，因此新产品开发团队文化具有企业文化共有特性，又有它的独特性和自身要求。观察新产品开发团队文化最有效的方法是“听”，听听他们在交流中说些什么，是否符合新产品开发活动的内在要求。如果没有好的团队文化，新产品开发过程中就会出现一些莫名其妙、看似荒唐但却是不可挽回的严重失误。很多企业的研发经理为这些失误感到苦恼，但他们往往在失误本身上找原因，却没有看到隐藏在失误背后的不健康的团队文化。新产品开发团队文化与新产品开发所需要的专业知识和技能无关，但是它却深刻地影响着新产品开发工作的质量，甚至可以说是团队文化塑造了新产品。
在很多美国公司，高级的研发领导人甚至没有技术背景，但他们依然可以卓有成效地领导产品研发，其中一个重要原因就是他们有能力塑造一个优秀的研发团队文化。塑造团队文化的最好方法是企业高层管理者的率先垂范和团结一致，而不是期待基层开发人员的自觉。一家公司的高层采购 经 理 认 为 ，产品开发所需新原科的采购在他的工 作 中 并 不 重要，重要的是现有原材料的采购维护；一家公司的 生 产 总 监 认为，新的生产工艺会破坏现有的生产秩序，所以需要抵制；一家公司的技术总监认为，他的责任只是产品开发成功，至于主动组织新产品知识培训则不是他份内之事；一家公司的 总 经 理 问 道 ，为什么开发人员总 是 不 切 实 际 ，异想天开？这些企业的高层经理抱有这样的观点，新产品开发团队文化也就可想而知了。所以，建设良好的新产品开发团队文化，需要高层管理者从自身做起。
总经理如何管理研发团队？
除了把握企业战略和产品方向外，总经理对新产品开发活动的管理在很大程度上体现为对新产品开发团队的整体管理。总经理很难深入新产品开发的技术细节，但在中国企业中（尤其是民营企业），总经理对新产品开发工作影响巨大。对这个问题的.探讨，具有极为重要的现实意义。
建议总经理对新产品开发团队的管理应注意：
（1）容忍创新的“健康失败”。鼓励创新首先意味着有创新的意愿，其次意味着容忍“健康的失败”。所谓“健康的失败”是指那些付出了真诚努力的失败。产品创新的历程从来不是一帆风顺的，某一点的改变可能会引起连锁反应，“牵一发而动全身”。改变固然会有失败的可能，但不改变就不会有成功的新产品。在一个“动辄得咎”的环境里，不能想象产品创新的成功。总经理对产品创新的影响首先在于培育一个创新受到鼓励的环境。
（2）培养“专家意识”，减少对开发细节的干涉。产品创新的专家首先是那些敢于对产品创新负责任的人，其次才是拥有丰富产品创新经验的人。在企业里经常发生没有人敢于对产品开发负责的现象，决策 “议而不决”，然后由总经理判断而“定于一尊”。企业家不是神，不能洞悉一切风险，这种决策方式从一开始就孕育很大的风险。总经理需要明确责任，鼓励负责任的勇气，才可能在企业内部培养出“专家”。
（3）打破技术部门的壁垒，重视专业的横向交流。技术部门在中国企业中一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。但技术过程对产品方方面面的影响极大。总经理应该鼓励技术部门走出“黑箱”，与市场、采购、财务乃至销售部门建立交流的机制，使技术部门看到他们的工作对企业其他部门产生了怎样的影响，而技术部门也会看到产品创新的广阔机遇。
（4）给开发人员开阔视野的见习机会。创新经常来自于换一个角度来看问题，来自于找到正确的基准。一年到头埋头于实验室的开发人员创新精神一定是不活跃的。给开发人员参观、学习、研讨的机会，回过头来审视自己的产品，就会产生新的认识，产品创意就蕴含在这些新的认识当中了。
篇6：研发与营销，是合作还是博弈？
目前家电行业中的运营模式主要有两种，一种是产销研一体的事业部模式，另一种是产销研分离的经营公司模式。每一种模式都各有利弊。
产销研分离的模式，能够很好的整合不同产品之间的研发资源、生产资源和营销资源。主要的好处体现在对于资源的整合和有效利用上，但是其致命的弱点却是不同子公司之间的沟通成本直线上升，沟通效率的下降。例如：生产公司与销售公司在订单确定、质量问题责任归属等方面都会产生扯皮的现象，而研发部门对销售公司提出的产品要求可能不屑一顾、自玩一套等等。
产销研分离的模式当中，矛盾最尖锐的双方往往是研发和销售。
“换位思考”是一个人人皆知的道理，然而当关系到个人利益与他人利益权衡的时候，很多人又会甘愿去违背它。研发与营销矛盾的根源，主要就来源于双方考虑问题的出发点。
企业在制定激励考核办法的时候，由于缺乏有效的方式将研发和营销捆绑在一起，结果往往针对双方制定的激励考核办法是相互独立的。即研发人员的考核侧重项目完成率，而营销人员的考核则侧重任务完成率。这就导致了研发人员的工作重点会放在新项目的立项、以及立项项目的完成，而对于所立项目是否能够产生效益、产生销量并不关心，因为那是涉及到营销人员的考核而已，自己只需要多立项多结项就可以多拿奖金，
换句话说，研发人员在立项的时候考虑的更多的是要去立那些自己更容易完成、更容易拿到奖金的开发项目，而不是站在消费者的角度，去开发更多能产生经济效益的应市产品。而对于营销系统的人员来说，他们自然希望研发开发出来的每一款产品都能够深受消费者的喜爱，因为这样将便于他们拿到自己的奖金。
于是，营销和研发的矛盾就变得尖锐起来。营销要求的产品，可能研发人员考虑到开发难度大、周期长，不愿意去做。而研发人员开发的产品，营销系统又可能会认为功能过于简单平庸，投入市场后无法起到“一石激起千层浪”的轰动效果，而往往投入大量推广资源后“石沉大海”。
我曾经走访过长三角的一家外资冰箱企业，听其一位销售部门负责人讲了一个让人哭笑不得的故事。该品牌准备上市具有饮水机、自动制冰、吧台等先进功能的对开门冰箱，以跟上行业潮流，同时强化自身品牌的高端形象。但是开发要求输出给研发部门后，得到的答复是开发难度大、周期长，现在只能开发具有冷冻、冷藏及制冰功能的低端对开门产品。开发工作还没有开始，功能就被大打折扣。在新品评审会上，有人提出冷藏室后背风道有明显泡沫露出，且清晰可见，必须将其做表面处理才可上市。研发部门的答复是该处为风道无法处理，请销售人员在终端向消费者解释即可。双方为此事情争论不休，最后不欢而散。
篇7：研发经费项目管理与预算管理结合探究论文
研发经费项目管理与预算管理结合探究论文
随着社会经济的发展和市场竞争的加剧，知识与技术在企业的生产发展中占据的地位也越来越重要。为了应对激烈的市场竞争和挑战，越来越多的企业开始加大研发经费投入，通过提升企业的核心竞争力谋求企业的生存与发展。因此，研发经费已经成为企业的一项重要经济支出，然而与之相应的研发经费管理模式却没有达到足够的管理水平，在经费投放、资源利用率、研发效益方面存在着很多亟待改善的问题，不利于企业研发项目效益的提升和经济效益的最大化。笔者通过对项目管理和预算管理的管理模式进行分析，进一步探讨了研发经费项目管理与预算管理结合模式，对实现研发经费的高效管理、促进企业经济效益的发展有着重要的作用与意义。
一、项目管理与预算管理结合模式
（一）管理模式概述
项目管理是在二战结束以后发展起来的一项新型管理模式，主要是指在有限的资源条件下，运用相关的知识、技能与工具对项目的范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购等各个环节进行集成化的管理，最大限度地实现项目的预期需求和目标。项目管理模式具有较高的目的性、集成性和创新性，常用的管理技术有关键性途径方法、计划评审技术等。预算管理是企业现代化管理不可或缺的重要管理模式，以企业的发展战略为指导，以企业资金、人力、信息、技术等各种资源的有效整合为依据，对企业未来的经营管理和财务活动进行全面的预测和规划，并在经营活动实施过程中进行有效控制与考评，及时改善与调整不足之处，从而全面提升企业的经营管理水平，实现企业经济效益的最大化。
（二）项目管理与预算管理结合模式
项目管理与预算管理原本属于两个不同的管理领域，在企业管理中都发挥着重要的价值和意义，如果能有效将二者进行有机结合，必定能发挥出更大的整合作用。ERP系统即企业资源计划系统，是依托于先进的计算机信息技术的企业管理信息系统，具有高度的集成性和信息实时共享性，为项目管理和预算管理的有机结合提供了发展的平台，从而实现了项目计划、预算、分解、执行及控制等各个阶段管理内容的`有机结合。
二、项目管理与预算管理在企业研发经费管理中的运用
（一）制定合理的项目实施计划与预算资源
制定合理的项目实施计划并进行有效的资源配置是企业经营管理的关键环节，研发项目作为提升企业核心价值的经营活动自然也需要高度重视这个阶段的工作，这要求企业研发部门对市场动态和市场需求有充分的了解与掌握，具备较强的市场反应能力和控制能力，在企业战略目标的指导下，合理制定研发活动的方向、投入、消耗等具体内容和工作计划。在这个环节中，需要高度重视以下几个方面：研发项目计划需要根据管理需求和相关规定进行上报，由研发管理部门严格审核和逐一把关。例如，企业管理层下达研发项目计划任务后，业务需求部门要向研发部门上报研发需求计划，研发部门要及时反馈研发需求计划，确保研发项目的需求计划经过严格审查，符合并适应研发任务的目标和需求。企业要成立规范的科技管理委员会，负责研发部门上报的研发项目计划及项目预算的审核工作，对研发计划是否符合企业的发展目标、研发计划的投资与产出是否高效合理、研发成果是否具有推广价值和应用前景、研发成果是否促进企业的技术提升和经济发展等问题进行逐一分析与探讨，确保研发计划的实用价值。企业管理层对研发计划进行宏观上的审核，主要针对研发计划中难以确定的事项、研发计划的方向与企业发展战略是否匹配、研发计划资源配置与消耗是否合理、研发成果是否满足企业发展的需求等等。
（二）选择分解项目的实施团队
研发项目的实施计划和资源预算经过层层审核最终确定后，就需要为分解项目选择合适的实施团队了，优秀的实施团队才能更好地保证研发项目的实施效果，实现研发计划向研发成果的成功转换。大多企业的研发计划都是为了实现新产品的开发、已有产品的升级以及生产技术的革新，具有很强的行业特色和专业要求，因此，一般都是依托企业自身的研发团队进行的，主要的产生方式有以下几种：第一，由研发项目申报人员进行项目实施。这种团队产生方式是在项目申报阶段就已经形成的，节省了团队组建的时间，此外，这种自发产生的实施团队在申报阶段已经有了足够的磨合和默契，对研发工作的方向和目标有更深刻的认识和把握，对相关的实施工作也比较熟悉，有利于研发工作的顺利开展。但是，这样的实施团队也存在一定的弊端，实施人员容易局限在申报阶段的认识和研究范围内，难以在实施过程中取得新的进展和突破，也容易出现部分人员浑水摸鱼、研究积极性不高的现象。第二，以内部竞标的方式组建实施团队。这样产生方式与自发式产生截然不同，它通过内部竞标的方式产生研发项目实施的总负责人，然后由项目负责人组建项目的实施团队。这个产生过程与项目申报团队相脱离，有效地引入了竞争机制，选择出了一批积极负责、有思想能创新的高素质人才，组成的团队更具开拓性和实践性，有利于在研发项目实施中取得新的突破。当然这种方式也存在一些不足，例如在项目实施中需要花费较多的时间进行成员间的磨合，而且团队成员也需要一定的时间对项目进行熟悉，这些都会对项目的整体实施进展造成影响。第三，结合以上两种方式。由于以上两种方式各有利弊，因此通过将其进行有机结合，扬长避短，形成兼具两者优势、更符合企业实际的实施团队组建方式。同时，在团队的组建中充分考虑研发项目不同内容的需要，有目的地选择团队成员。
（三）建立项目分解结构并下达预算
研发项目分解结构的创建和预算的下达对研发项目的具体实施效果有着重要的影响，是项目实施前的重要工作，可以合理有效地实现研发经费项目管理与预算管理的有机结合，为研发项目的具体实施提供了良好的前提条件和重要保证。创建研发项目分解结构需要立足于整体项目进行考虑，必须由项目负责人根据时间进度、研究内容重点等因素完成具体项目结构分解，然后由企业专门的管理人员进行具体操作与下达。项目预算的分解下达方式则比较灵活，既可以自上而下进行层层分解，也可以自下而上将分解预算汇总，无论哪种方法其最终的结果是相同的，都必须控制在企业研发项目的总预算范围内，且必须严格按照分解项目的重要性控制分解预算。
（四）预算实施与后期管理
以上提到的项目准备工作和项目结构分解及预算分解的下达可以同步进行，当这些工作完成后，研发项目就要进入实施阶段了。实施阶段的预算管理需要将具体的成本根据之前建立好的分解结构进行归类整理，并且在项目实施过程中进行监督与管理，针对研究内容及市场动态的变化作出相应的调整，结合预算超支和预算调减的具体情况，对总体预算和结构预算的调整都需要严格按照相关规定流程进行，在确保研发项目顺利实施的基础上实现项目效益的最大化。
（五）项目实施效果评价
研发项目实施完成后，项目实施负责人员需要对项目相关资料进行汇总整理提交给研发管理人员，由研发管理人员进行技术处理，同时将相关资料归档并关闭研发项目，这样研发项目的结题工作算是告一段落了。当研发项目结题以后，企业应该组建专家鉴定团队对研发成果及实施效果进行全面的审核与鉴定，真正意义上完成研发项目的结题工作。在这个过程中，可以充分应用项目管理与预算管理相结合的管理模式，对相关资料进行分析与完善，从而得到清晰明确、全面客观的评价资料。
三、结语
随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，通过加大科研投入提升企业的核心竞争力成为谋求企业生存与发展的重要方式。如今，研发经费已经成为企业的一项重要经济支出，然而研发经费管理模式在经费投放、资源利用率、研发效益方面存在着很多亟待改善的问题，不利于企业研发项目效益的提升和经济效益的最大化。本文通过对项目管理和预算管理的管理模式进行分析，进一步探讨了研发经费项目管理与预算管理结合模式，对实现研发经费的高效管理、促进企业经济效益的发展有着重要的作用与意义。
篇8：县域高中校本课程研发与管理路径论文
县域高中校本课程研发与管理路径论文
[摘要]校本课程研发要消解校本课程实践活动泛化的形式主义课程观，弱化刻意以教材文本表现的虚无校本课程形式。学校应依据本校的基础与特色，探寻校本课程实施路径。指导校本课程开发的思路应是“自上而下”的演绎模式，形成校本课程的方式应是“自下而上”的归纳模式。分层赋责、突出备课组是校本课程研发、实施和学业评价管理的行政单元，教师合作共同体是校本课程开发和实践的责任人。县域高中校本课程实施应尊重学生发展需求和社会需要，在理想课程规划与现实需求之间寻求平衡的结合点。
[关键词]国家课程；校本课程；县域高中
校本课程是以学校和社区资源为基础，在尊重学生发展需求的前提下，由教师自主研发与实施的课程。它是学校落实课程赋权的一种行为，是体现学校办学目标、表达学校教育价值追求、提升学校文化的一种有效方式。县域高中是课程改革的主体力量。探索县域高中校本课程研发、管理和评价方式，是全面推进素质教育、规范办学行为的重要切入点。如何研发高中学段的校本课程?如何加强过程性管理?备课组和年级分权下各自承担什么职责?只有明晰课程管理的这一主线，才能使校本课程管理成为真实的校本行为，从而有助于上述问题的解决。
一、校本课程研发
在分析学校发展情况、调研课程需求的基础上，学校针对教师课程能力制订有效的《学校校本课程方案》是研发校本课程的前提。校本课程形成过程是：依据学校的校本课程目标制订各领域的课程规划；各学科从教学实际来定位科目框架下的校本课程目标，从而选择有效的校本课程内容；通过校本课程教案的编写来保证校本课程规范执行，从而形成不同科目下的校本课程教学模块。
(一)校本课程研发方式
目前校本课程研发方式主要有课程选用、课程改编、课程整合、课程补充、课程拓展和课程新编等类型。选用和改编是校本课程研发的最低层次，改编、整合和补充是依据学校需求选择性使用已有校本课程的过程。
有效拓展国家课程是县域高中校本课程研发的主要形式，它是在学科框架下对基础型课程的有效拓展。研发校本课程必须基于学生的兴趣和发展需求，通过拓宽课程范围为学生提供较多信息，从而提升学生的学习能力。
开发校本课程还必须基于教师能力制订可行的校本课程规划方案。否则，不顾教师专业能力盲目开设课程，由此带来的过重教学负担会引发教师抵触心理，这将打乱日常教学秩序和国家课程的有效实施，它会将校本课程实施引向误区。
校本课程研发方式可分为以下两类。
1．国家课程的延伸
国家课程的延伸是指在全面领会国家课程纲要、课程目标和教材要求基础上，改编、新编和拓编国家规定课程，挖掘课程的文化内涵，以拓宽视野、增长知识、激发学习兴趣为目的拓展学科。它的特点是采取学科分层教学，实施学科联动，统整学习内容，革新并优化课程结构，增加课程对学生的适应性。它有利于提高学生学习能力，为学生的发展增加选择性空间。这类课程是基于时代性、发展性和生活性的特点，选择最新的事件或政治、经济、科学和技术发展成就作为校本课程的主体内容。它解决了学科内容单一的问题，使课程走近学生生活。
2．个别化拓宽
为体现学校文化，发挥不同学科的特点，在不耗费教师过多时间也不影响学生常规学习的前提下，为少数学有特长的学生开设超越《课程标准》要求的课程，如奥数、竞赛辅导活动和各种创新设计等。这类课程是校本课程目标之外的课程，如果随意增加这类课程的课时数量，将会把学校教育引向误区。
校本课程的主要形式是基于国家课程的有效拓展和创生性整合，校本课程的实施就必须依据国家课程的质量要求，并沿国家课程呈现的顺序来开发。因此，开发校本课程必须顾及学生的认知、技能与情感的发展水平，尊重学生发展兴趣和需求，从而使校本课程从研发到实施都能遵循国家课程的规范运作和质量要求。这应是目前县域高中校本课程研发的主线。通过这种方式，能有效推动教师将经验性知识自觉上升到课程意识，县域高中从而推动国家课程的有效实施。
(二)校本课程研发模式
开发校本课程的思路是“自上而下”的演绎模式，其基本过程为：确立学校教育哲学(办学理念和核心价值)一进行学校课程整体规划一领导校本课程的开发和实践。
形成校本课程的思路是“自下而上”的归纳模式，其基本过程为：围绕本学科《课程标准》，教研组研制校本课程科目规划→备课组基于科目规划研发《学科校本课程纲要》→年级组织相关人员进行评议→形成年级校本课程内容和规划课表→备课组进行校本课程实施→年级进行过程性管理并组织学业评价。
校本课程研发管理的思路是：校内外专业力量→学校课程委员会→《学校校本课程规划方案》。具体来讲：学校课程委员会审议学科框架下的校本课程规划→年级以领域和学科管理审议《学科校本课程纲要》→备课组制定《校本课程纲要》并撰写校本课程教案。
年级负责校本课程的研发、实施和评价工作，即：年级→备课组→教师个体或团队→《校本课程纲要》和教案。
校本课程开发主体可分为三类：教师个人、教师专业发展共同体、教师与校外机构合作。现阶段主要倡导教师专业发展共同体、教师与校外专家联合开发这两种主体类型。基于上述管理框架，教师依据自身专业特长和发展兴趣，组建校本课程研发和实践联合体，承担备课组的校本课程任务，研读校本课程学科目标，撰写《校本课程纲要》，提交备课组进行合作性研究。形成一致认识后，备课组将《校本课程纲要》提交年级进行审批。年级组织相关人员进行审定并给出指导意见，教师专业发展共同体根据反馈意见进行修改，向学校课程委员会提交校本课程纲要和校本课程教案，待审议批复后编入《校本课程选修》中。校本课程选修介绍包括该模块开设的课时量、内容、评价方式、执教教师、上课地点和课程形式，这是保障校本课程实现选课走班的前提。
二、校本课程管理
为保障校本课程有效研发和规范运作，学校必须制订相应的管理制度来保障其顺利运行。相关的管理制度有：校本课程审议制度、校本课程教学管理条例、校本课程评价制度、校本课程培训制度、校本课程管理岗位职责和评价方案等。承担不同管理职能的处室和年级只有严格执行各项管理制度、定期检查制度落实情况，才能使校本课程管理成为教学常规的重要组成部分，才能实践校本课程目标。
教务处是校本课程管理的行政机构，对“学校校本课程专业委员会”负责。教务处主要职责是严格执行《学校校本课程方案》，检查年级实施情况，协同年级对课程、教师和教学成效进行评价。组织协调各教研组与年级组之间的关系，从而落实课程管理的各项要求。年级、备课组、教师合作研究共同体与学生的职责如下。
(一)年级的职责
年级根据学校的整体安排，制订学年及学期校本课程教学进度计划、校本课程教学研究活动计划和学生的校本课程选修管理等各项工作。具体为以下几个方面。
第一，指导备课组以国家课程计划为校本课程研发主线，形成学期或学年的校本课程表。
第二，指导备课组形成《校本课程选修介绍》。在开学第一周发给学生，便于做好选课登记。
第三，年级对各学科预定开设的校本课程进行统排，依据各学科的资源状况、任课教师情况、学生选修的数量，对不同校本课程模块教学的实施，选择不同数额的班级作为选课走班的管理单元。同一年级某一学科校本课程时间安排必须相对集中，具体时间由各年级自行安排。
第四，年级对教师开展的校本课程教学活动给予指导，联系各学科之间的`合作，保证课程合力的有效形成。一门规范的校本课程必须包括校本课程开发申请表、校本课程纲要、校本课程实施教案、校本课程选修登记表、校本课程阶段性教学评价表、校本课程学分评价表和校本课程绩效评定等七种管理材料。
第五，调研学生选修校本课程的学习情况，及时反馈校本课程实施中的问题，以便教师不断调整教学需求，同时为学校课程管理提供决策依据。
(二)备课组的职责
备课组是组织教师开发和申报校本课程的管理组织，是落实《学科校本课程规划》的具体单位。它的职责包括：制订校本课程目标，选编校本课程内容，设计教学时数等。它的职责具体包括以下几个方面。
第一，每学期开始，组织教师学习《校本课程实施方案》，研究《学科课程标准》，依据国家课程的教学进度、结合学生发展基础制订学科校本课程开发计划。
第二，邀请学科教研组和资深教师审议校本课程规划，分析讨论，确立校本课程主题单元。
第三，依据校本课程主题单元的要求，尊重备课组内不同教师的专业特长，对任务进行分解，确立校本课程教学单元的主备和从备教师，并组织教师向年级申报校本课程。
第四，备课组形成《校本课程介绍》，进行选课指导后形成《学科校本课程选修登记表》。
第五，备课组依据年级校本课程课表，组织学科教师进行校本课程实施，包括选修管理、学习量统计和学分认定。
第六，组织教师反思性研究本学期校本课程研发和实施的成效，向学校提交研究报告。组织教师参加阶段性的校本课程成果评比。
第七，每学月组织教师核对并填写《校本课程评价量规表》，统计校本课程研发工作量和实施工作量，并对校本课程实施绩效进行评定。
(三)教师合作研究共同体的职责
教师与具有相同发展意愿的同伴组成教师合作研究共同体是教师互助型组织的有效方式。他们是研发并执行校本课程的承担者，主要担负以下任务。
第一，依据《学校校本课程方案》和备课组内校本课程主题单元计划，承担校本课程不同模块的研发和教学实施任务。
第二，完成《校本课程开发申请表》和相关教案的编写工作。
第三，待年级审批通过后，进一步丰富并规范研制《校本课程单元教学实施纲要》，撰写校本课程教案，编印校本课程教学计划，组织学生选课走班，通过实施《校本课程选修登记》，对选修学习过程进行规范记录。
第四，指导任教班级的学生对本学科拓展性的校本课程进行选择，对任教班级学生选课情况进行统计，并以班级为单位，组建选课后的学习管理小组。为加强学生对选修学习过程的自主管理，教师要制作选课花名册，汇总后报年级组，形成年级总的校本课程选修登记表，以便于选修管理。
第五，加强对校本课程选修过程的管理，包括记录学习量、评价学习态度和组织学生进行自我评定。它主要有书面和实践活动等形式。
第六，参与年级校本课程阶段性的教学评价，完成校本课程学业评价。
(四)学生的职责
学生按照自己的兴趣和爱好填写选课志愿，确定学年或者学期内校本课程的选修表。校本课程每一选修模块结束后该教学班解体，学生自动进入下一模块选修的管理过程。
实施校本课程的目的是通过课程的选修实现学生自我兴趣的培养和能力的提升。教师要引导学生不断提高对自我潜能的认识，指出他们发展的优势，推动不同层次学生教师获得发展，尽可能让每一位学生都感受到进步、体验到成功。因此，校本课程的学业评价就应当考虑到不同学生的发展基础，采取过程性评价与终结性评定相结合的方式，例如：作品展示、现场表演、实物制作、项目设计、对话交流、档案袋记录等都是行之有效的多元化评价，有利于提高学生的学习积极性。
以《校本课程方案》和课程目标的规划为校本课程发展的愿景，以国家课程校本化实施中资源有效整合和拓展为主要形式，尊重学生发展需求和社会需要，这是解决校本课程研发与长效实施的最佳切入点，是县域高中在理想课程规划与现实需求之间寻求平衡的结合点。
篇9：产品研发流程与合作之交互设计
产品研发流程简介
下两副图是产品研发简化流程图，交互设计环节被增加在提出需求与视觉设计之间，可以直观看到交互设计起到了承上启下的作用，但实际上交互设计师做了什么，如何与其他岗位更好的合作，下面将进行详细的解说，在此之前，我们先记住交互设计的本质：规划交互行为方式，设计达成行为的最有效形式。
没有交互设计的研发流程
有交互设计的快速研发流程
产品研发的六个层次
产品研发可以分为上图的六个层次，其实也就是《用户体验的要素》中提到的五层理论再加上一个实现层，这样拆分后，可以比较清楚的分析出产品由抽象到具象的过程，了解各个岗位的职责，
下面将详细分析每个层次都做什么，交互设计师在各个层次的职责和作用：
战略层
内容：定义产品的方向、概念、定位、目标等;
一般是老板们高瞻远瞩，产品经理们深思熟虑绞尽脑汁，用研、市场、交互等同学出谋划策，就不多说了。
范围层
内容：策划产品的规则、入口、功能、内容
负责人：产品经理
合作者：交互设计师
输出物：需求文档
在需求定义阶段，产品经理常会犯个错误——依靠描述用户行为和界面形式来表达需求：
产品经理往往必须借住自己对形式的观察和设想，或者从用户的角度描述其操作过程，才能明确自己想要的需求，甚至必须借助自己画的图来表达需求。为什么这么说，看看电脑里自己或别人的需求文档就知道了，如图示(这些都是产品经理交给交互设计师的需求文档中的)：
篇10：VB定制软件研发与运用论文
VB定制软件研发与运用论文
1引言
定制软件针对不同用户个性化的实际需求，编制最适用的程序，用户只需具备基本的计算机使用知识，就可以自如的操控软件，不必进行复杂的培训，使用方便。其完全根据企业现有的工作流程编制程序，开发费用低廉，定制软件根据企业实际情况，编制企业所需的功能模块，删除没有实际使用价值的功能，最大限度地缩短开发周期，从而节省开发费用。尊重用户操作及浏览习惯，把对于软件的操控权最大程度地交给用户，是保证软件“简单、易用、智能化、人性化”的重要思路。理清基于VB环境的定制软件系统的层次结构。定制软件的设计开发工作，主要集中在应用层中的定制模块的开发，并成功地应用于多个管理系统的开发工作。
2基于VB环境的定制软件开发模式
2.1结构分析与开发模式
供销管理系统在中小企业、特别是私营小企业的大量应用。通用型软件是以供销的共同特点研制的，不可能考虑到企业的特殊性，无论是在用户界面，还是在具体的操作适用性上均不能满足所有企业的需求。定制软件因此有了很大的市场空间，定制软件主要是解决上述问题，但用户多变的个性化需求，单个定制软件极小的市场份额，必将导致低下的效率与质量。一方面，用户对软件需求的个性化越来越强烈，主要表现两个方面：空间上和时间上的个性化。“空间上的个性化”是指不同用户对同一个软件的需求是不一样的。“时间上的个性化”是指同一用户在不同时间不同阶段对软件的需求也是不一样的。另一方面，定制软件的开发过程，几乎都是从用户登录、权限管理、模块管理等功能开始，最后到查询、统计、报表等功能结束，过程中要历经多次的模块接口定义、版本集成和系统联调，通常还会出现大量的返工。提高软件开发效率和质量的最佳途径就是软件复用。早期的复用仅限于代码复用，构件技术产生后，复用已经上升到应用层，实现了代码级、对象级、构架级和系统级等多个层次的复用，软件复用也变成了一种主动式复用[1]，为了复用而设计和开发，并配以有效的管理，以方便查找和使用。这些模块有相对独立的功能。可在不同系统中复用。由于具有“独立性、功能性和互换性”的构件不再依存于系统，软件工程对单体开发者的依赖性随之减弱，质量也随之变得可控[2]。通过对供销管理软件的整体分析，基于VB环境的定制软件，总体结构分成以下几个部分如图1所示。数据层：主要是完成管理数据的存储，基于VB开发环境，数据库系统常用的是SQL及Access。数据层主要是在系统开发时完成的，数据库结构及表属性可以通过人工及程序方式进行修改。数据传输层：完成用户与数据库的数据交换，其可分为本地数据传输及远程数据传输。数据传输协议以TCP/IP及VB自定义协议为主。采用TCP/IP协议，使系统通用性更好，数据接口子程序丰富；采用VB自定义协议，数据传输层的程序开发量大，主要用于基于Intarnet的环境，数据传输速度及安全性较好。应用层：完成数据的录入、整理、数据的统计、查询等任务。应用层可以分成两大部分，通用模块及定制模块。用户的'注册及管理权限设置、数据的录入、查寻等是所有系统均包含内容，代码利用效率最高，多以数据库字典生成通用录入、查寻、统计模块。通过上述分析可见，定制软件的设计开发工作，主要集中在应用层中的定制模块的开发。基于VB环境的定制软件，是以通用软件为模板，根据用户实际需求，对定制部分的相应模块进行修改，从而生成新的应用软件系统。大量的开发工作集中在通用软件模板的开发，定制软件是通用软件模板的基础上，从新编写定制功能模块，可以在短期内根据客户要求完成应用软件的开发、修改工作。
2.2基于VB系统的开发与应用
2.2.1中小学生双语学习多媒体资源管理系统的开发与应用客户特殊需求：建构中小学生双语学习环境，加强多媒体双语学习资源的管理与使用。教师对现有电子资源进行收集、整理、标定适应人群，为不同语言水平和学生提供多媒体电子学习资源。对电子资源学习难度的标定由多人评定，收集评定意见，后再进行综合评定；定期向教师发放资源更新信息；统计学生对资源的使用情况。定制模块组成及功能分析：多媒体资源信息提交模块，主要用于教师、学生在学习过程中，将新发现、新制作的多媒体资源提交给系统管理员；审核模块，相关教师得到要审核的电子资源后，提出评定意见，主要包括资源是否可作、用于哪一年级学生、是否要对提供的资源进行修改，如何修改等，提交给管理者；综合评定信息查寻模块，一方面用于教师根据集体语评议结果进行相关修改，另一方面为教师工作量记酬提供数据；资源使用情况统计模块，通过不同授权，统计教师、学生对资源的使用情况，为教学设计、资源更新等提供决策信息。
2.2.2养殖企业供销管理系统的开发与应用客户特殊需求：企业有自己的饲料生产企业，其中一部分饲料分别供给集团内部的养鱼厂、养鸡场及养鹿厂使用，另一部分外销，企业内部使用的原料不单独核算成本；各养殖厂的销售统一由集团公司根据各厂的库存完成；进入管理系统的计算机通过锁定本机硬件信息进行身份识别。定制模块组成及功能分析：企业内部的原料调拨，通过设置原料销售属性加以区分。饲料生产、养鱼厂、养鸡场及养鹿厂的数据录入界面需要重新编写。由于基于VB环境，对硬件信息的获取比较容易完成，用VB设计软件锁,通过硬盘加密技术实现身份识别[3]。
以此完成了定制模块的开发、后台数据库构建与调试工作，集成为“养殖企业供销管理系统（网络版）V1.0”，用户使用三年后，进行了一次大规模的数据库结构及数据录入界面的修改，系统工作正常，完全满足了用户的个性化需要。理清基于VB环境的定制软件系统的层次结构，数据层、数据传输层代码的编写是对软件通用模板的设计；应用层包括通用模块和定制模块，定制软件的设计开发工作，主要集中在应用层中的定制模块的开发，对个性化程序的开发具有指导作用。
篇11：新形势下汽车零部件研发项目管理问题与对策论文
新形势下汽车零部件研发项目管理问题与对策论文
我国经济的迅猛发展，为汽车行业提供了广阔发展空间，原有一些汽车零部件加工企业也逐渐参与到汽车零部件研发过程中，在促进汽车行业发展方面发挥着积极作用。但是受多种因素影响，原有汽车零部件企业存在的弊端逐渐显现出来，而这些因素都直接作用于产品质量和企业生产成本，因而研宄新形势下汽车零部件研发项目管理问题具有迫切性，而这也是本文研宄的关键所在。
一、分析新形势下汽车零部件研发项目管理存在的问题
在无特殊情况下，有关研发类企业都进行了大量项目研宄，因此其积累了大量研发经验，但是从整体出发，其在项目管理中还存在着诸多问题影响着整体效用的发挥。其涉及项目管理的各个环节，在研发流程管理和成本控制方面表现尤为明显，可以将新形势下汽车零部件研发项目管理存在的问题概括为以下几个方面：
1.缺乏项目管理理念
在实际中不难发现，大多数企业零部件企业侧重于加工，将新产品开发为辅助手段，尽管经过很长一段时间发展但是并没有形成良好的项目管理文化，更有甚者部分项目管理人员对项目管理认识不全面，再有部分研发人员认为研发项目管理是不必要的、是没有价值的。
2.项目计划未得到全面实施
在实际中发现，大多数零部件企业已经具有较为完善的产品研发工作流程，能够满足当前企业发展需要，同时企业员工也能够认识到产品研发的重要性，能够全身心投入到工作过程中。但是在项目计划执行过程中，受诸多因素影响，因而在执行过程中并没有按照原定项目计划执行。例如：研发过程中发生意外；时间；市场变化等不确定因素，从某种程度上来说项目计划趋于形式化，其效用也没有充分发挥出来。
3.缺少完善的流程管理，不能够全面把控项目进度
大多数企业已经根据自身实际情况设计了行之有效地研发流程，但是从完整度和系统度两方面来说还是比较欠缺，不能够高层次满足项目研发需要。再者，研发过程中延期现象屡见不鲜。在研宄调查中知晓，部分企业能够明确把握项目管理进度，甚至于每一个项目环节所需时间。但是在实施中发现，大多数情况下会出现延期现象。
4.成本管理观念长时间未更新，相关岗位职责不明
部分企业普遍存在着研发成本管理与控制观念长时间未更新现象，例如：成本范围定义混乱且不全面、对于成本方面的要求也不明确、在处理相关工作过程中并没有及时与下属沟通，使得项目研宄过程中产生一些不必要的麻烦，影响整体进度。
二、分析新形势下汽车零部件研发项目管理的应对策略
1.相关管理人员应当全面认识项目管理理念
从上述中也不难知晓，汽车零部件研发项目管理过程中出现较低端错误，换一种方式来说这种认知上的错误完全可以避免，就需要企业不定期组织进行系统化、科学化的研发项目管理培训，不仅有助于管理，还能够为形成一套完善的项目管理体系创造条件，将项目管理在研发中的作用最大限度体现出来。
1.采取行之有效地措施，不断完善研发项目管理体系
在无特殊情况下，项目管理可以试着进行分级管理，这样每个级别之间能够相互协作，为项目工作顺利进行创造条件。再有项目实施允许偏差，这里所特指的项目实施允许偏差并不是容许它出现失误，是说在制定项目计划过程中要综合考虑各方面因素，依据实际情况进行相关设定，或者是要制定应急计划，只有这样才能够将损失最小化处理。再有，要确保项目管理计划高度完整性和可行性，就应当依据项目管理知识和企业研发中心需要制定与完善中心的多种研发项目管理计划。在项目启动前要解决好关键技术问题和重要技术问题，将项目设计、策划、研发等各个阶段可能涉及的技术予以充分考虑，而企业则根据自身实际情况，分析研发中心目前是否已经了解这些问题并拥有解决问题的能力，倘若没有达到相关标准，就要求企业自身就要加大人才队伍建设，在确保项目计划顺利执行的'基础上，提升企业核心竞争能力。
2.完善研发项目管理流程体系
企业应当依据自身实际情况，完善流程管理体系，因为这是确保每项工作顺利执行的前提条件完善项目管理流程体系一定程度上能够提升工作效率，在各方面都得到保障的情况下，有效降低运营成本，并且将风险放置于可控范围内。在实际研宄中发现，研发项目的成本管理贯穿于产品全生命周期的始终，换一种方式来说，就是要全面核算该研发项目产品在各个环节内的全部成本，确保研发项目成本最小化，效益最大化，为企业更好的参与市场竞争奠定坚实基础。值得一提的是，相关项目管理人员应当明确项目管理内容，项目成本管理的侧重点一直都是预算，将研发中存在或者潜在因素都予以充分考虑，确保项目研宄完成，所用成本在预算范围内。项目管理成本囊括的范围比较广：项目资源计划管理、项目成本估算管理、项目成本预算管理等。当然从另一方面来说，公司要制定准确的发展战略就需要项目管理为其提供真实有效信息，进而为企业立足于市场竞争中奠定坚实基础。
三、结语
随着我国竞争日趋白热化，为汽车零部件企业带去了更大挑战，因而新形势下就要求汽车零部件企业高度重视研发项目管理过程中存在的问题，并针对其找出行之有效地策略，只有这样才能够更好的参与到市场竞争中。
篇12：游戏研发项目预算管理完善策略论文
游戏研发项目预算管理完善策略论文
摘要：在软件工程项目中，游戏属于较为高端复杂的一类网络产品，在游戏开发过程中对游戏项目管理的要求也非常严格，管理的质量和方法是否科学合理，是决定项目最后存在的关键所在，要做好游戏项目管理，就要从项目预算和管理优化的角度入手，笔者结合多年的游戏研发经验，从管理预算的视角进行深入剖析并提出几点合理性意见，以供参考。
关键词：项目研发；预算管理
所谓游戏项目管理，就是通过有效的管理方式，按照预定的进度、质量和成本完成指定的游戏项目，在这个过程中对研发、测试工作进行管理，在具体工作中游戏项目管理有着自身的特点和管理原则，有经验的游戏软件研发公司会从预算的角度来完善游戏管理方式，进一步提高研发工作效率，为游戏研发公司创造更多的利润。
一、游戏项目管理的具体特点
(一)项目复杂性强，需要较强的沟通协作
游戏软件开发通常具有很强的周期性和复杂性，在众多软件项目开发中，游戏软件开发属于比较复杂的一类，在正规的游戏项目中，需要有研发、策划、美术和测试等方面，通过科学的管理方式，让不同技能的团队高效沟通协作，高效完成游戏项目开发工作，是一项比较复杂的问题。游戏项目本身对市场有着很强的依赖，用户的各种需求变更增强了游戏的复杂性，同时，对管理的复杂性提出了更高的要求。游戏在制作中除了必备的知识，还要体现美学特征，如何从管理层面将项目开发和美学结合起来是一项重要工作。
(二)需求变更复杂，需要科学的管理方式
在项目研发过程中，游戏的需求管理是管理过程中相当重要的一个方面，是影响游戏质量的重要因素，游戏需求是从项目策划提出的创意、风格、主题背景等内容中提炼出来的，再通过项目组的讨论总结出来。要对每个模块进行深入分析，如果缺乏对模块的深度解析，必然在工作过程中出现问题，具体的模块需求要根据市场的需求逐渐发生变动，这样才能保障游戏具有持续竞争力，在管理模式中为了能够有效避免项目变更给游戏带来的影响，就要按照这个的统一流程进行控制。
(三)执行要求很高，必须认真做好规划设计
游戏的商品属性是娱乐性质，科学合理的项目规划能够在最短的时间内实现盈利。但是，如果在研发的过程中只片面注重项目完成时间而忽略了游戏本身质量，将会给企业带来严重的损失。在项目具体执行过程中，从业人员大多是具有创造思维和想法的人，一些开发人员会根据自身的喜好，将一些艺术性的元素添加到游戏中，虽然游戏项目在艺术层面没有拘束，但是在研发过程中，必须按照整体规划和流程办事。
二、项目研发管理预算的优化方式
(一)项目研发基础预算原理
应用在项目研发中，可以对项目研发过程作业量和各个方面的资源需求进行合理预算，项目基础预算是一种成本管理预算方式，要采用科学的方法管理，通过科学合理的预算产出，在准确预算的基础上，通过在项目研发过程中的工作量来衡量消耗资源的总量和预测消耗资源量，以达成预算目的。
(二)项目研发管理预算优化方式
在这个过程中，预算并不是在一次完成的，而是在现有额度和预算资源之间存在一个相互协调的过程，在需求出现的偏差的时候，可以通过预测手段找到合理的解决办法，达成需求额度和预算资源的契合。在基础预算原理的基础上，项目研发组被当做一个整体，各个步骤的作业都可以分解为不同的模块，在管理中要以预测需求为起点，对消耗资源和作业量进行科学合理的预算。
(三)项目研发管理预算合理规划
在研发过程中，每一个阶段又可以分为几个不同的子阶段，采用项目目标的方式进行指标分解，最终实现财务和预算的平衡。项目研发预算其本质是一种对资源的科学规划，根据现有的实际情况，结合各方面资源、资金因素，对项目研发阶段进行合理规划，要准确把握项目研发目标和客户对产品的需求，将研发过程中的许多基本作业进行规划，在研发的同时对项目实现预算管理。
(四)项目研发的市场测试和战略分析
设置项目模式的最初起点是进行市场预测，结合市场实际情况从企业长远发展角度着手，对顾客需求进行深入系统的分析，选择符合企业发展的战略。进行技术预测必须要结合项目实际，对游戏项目在未来一段时间内的竞争力进行合理分析，同时通过预算的角度来控制整个研发过程，根据市场实际，将研发过程分为几个不同的阶段，以便采用相应的手段来控制成本，尽可能降低成本。
三、项目研发管理在各个阶段的预算方法
(一)在项目立项和组织团队方面的预算方法
比如，进行某个网页游戏项目研发的时候，要针对网页游戏的实际，制定科学合理的预算方法，要制定具体情况进行技术预测，在项目立项的时候要制定出符合项目实际的研发预算目标，要确定游戏项目的效果目标，既游戏应该达到什么样的效果；游戏研发的最终目标是为了实现项目盈利，而最终的消费群体是客户，游戏制作的目标是喜欢游戏的.群体，在项目研发过程中要坚持以用户为中心的原则，研发过程的一切设计规划，都是为了满足消费群体的心理需求，如果项目违反这个需求就必然会被市场淘汰，在项目预算管理过程中，要以玩家的价值观为核心，达到玩家满意才是游戏的最终目的，也是实现收益的关键所在。
(二)在项目固定资产配置方面的预算方法
在进行项目资产配置时，要合理编制项目计划书，其中包括项目的具体规划和中间的经费使用，明确这个过程中每个人员的职责，通过特定的方式进行激励手段或者完成自我激励。在游戏项目研发过程中，必须坚持以领导为中心，项目开发时间很长，各项内容过于复杂冗长，参与开发人员众多，大量的事务需要完成，这需要领导者来完成大量的协调工作，进行果断决策。领导者要充分考虑到项目组人员的实际情况和心理情况，在工作中从协调的角度出发，当问题出现时能够快速解决，另外还要加强心理咨询工作，在经费、场所和制度等方面进行改进，通过协调沟通来解决问题，使项目组发挥出最大的工作效率。
(三)在项目研发周期及过程方面的预算方法
将项目研发过程划分为几个具体阶段，根据企业经营和管理模式不同，充分结合项目实际，将项目划分为几个不同的阶段，这些不同阶段的任务、工作强度和工作模式各不相同。最后，要进行科学合理的项目阶段分析，对不同阶段的工作情况在研讨会上进行深入分析讨论，确定科学的消耗率，管理负责人根据经验和实际制定成本动作，来达到提高作业率、减少产值和增加企业效益的目的。在项目研发过程中，必须要坚持团队合作，游戏研发是一个整体性工作，一个人的力量远远不足以完成工作，在研发过程中每个人都要体现价值，但是每个人价值实现的前提是在团队的提出上，在项目研发过程中，要充分调动每个月的积极性，在合理的前提下给予正确的引导，制造出积极的工作氛围，使得每个人的能力得到更大的发挥。
四、结束语
随着市场经济的快速发展，谁能在激烈的市场竞争中占据技术优势，找到科学合理的预算管理办法，便能在节约消耗的前提下，最大限度地提高项目工作效率。游戏研发项目在具体研发中，必须要紧紧抓住客户需求，从这个角度制定科学合理的规划，同时对研发过程进行科学有效的管理办法，最大限度的发挥工作人员的才能，达到质量和利益的协调统一，才能在激烈的市场竞争中占据有利位置，最终实现提升经营效益，降低成本消耗的目的。
参考文献：
[1]廖明香,李浩,张海君,张家成.游戏研发管理的理论概述[J].产业与科技论坛,
[2]蔡培堃.从游戏研发看需求管理[J].软件世界,
[3]张雪晴.游戏设计理念引入高中信息技术课堂思考与实践[J].中国校外教育,2013
篇13：项目管理的药品研发注册实践论文
摘要：我国人民生活水平日益提升，老龄化水平也不断增加，医疗事业的开支越来越大，为了促进生命质量的提升，降低药品价格，须加快药品的创新和研发。为了实现药品注册研发资源的最大化利用，提高研发效率，保证研发质量，项目管理是行之有效的方法和工具。本文根据项目管理的特征，分析当前我国药品研发注册的发展现状，建议药品研发注册过程中引进项目管理，通过实践验证其运用效果。
关键词：药品注册研发；项目管理；药品研发注册；应用措施
0引言
药品研发创新对我国医疗事业发展有着非常重要的意义。当前我国药品研发注册尚不能有效实现资源的最大化利用，对医疗事业的快速发展产生一定的消极性影响，为了加快药品研发注册的实施，创新性地引进项目管理，对其进行有效的实践应用探索。
1项目管理
项目管理隶属于管理学的一个重要分支，其主要含义是指目项实施过程中，运用专门知识、专业技能及工具等，对有效资源进行最大化的使用，保证项目能够达到和超出预期目标。同时，项目管理也是对管理目标中的相关活动进行整体性监测和管理控制的重要方式，其中管理和监控主要包括策划及进度、计划和维护组成项目活动的进展等。在药品研发注册过程中实现项目管理，要求其在限定的时间内对限定的资源进行最大化的分配和使用，全面保障证药品研发的科学性、高效性、合规性和时效性，最终及时获得安全、有效和质量可控的产品满足患者用药需要。
2当前我国药品研发注册中存在的问题
近几年我国医疗事业的支出逐年增加，一定程度上说明我国当前药品研发注册过程中存在一些问题，影响了部分相关药品的价格逐渐上升。在我国药品行业的发展过程中，由于监管思路和方法的不同，制约了知识产权等方面的充分运用，使得企业药品研发难度和工作量均有较大的增加，研究成本随之提高，对药品研发注册效率和水平提升有着非常大的影响[1]。现阶段，我国药品研发注册同样也受到资金的制约，导致新药研发水平相对较低，许多医药企业本身并不具备研发能力，对我国药品研发有着不利的影响。项目管理主要适用于投资巨大、关系复杂、时间和资源较为有限的一次性任务的管理，但作为未知过程的全新药品研究，在研发过程中借助项目管理能够更加清晰地确定研发目标，通过科学统筹的管理，及时纠正和预防药品研发过程中出现的问题，将会极大地提高药品研发注册效率和研发水平。
篇14：项目管理的药品研发注册实践论文
在药品研发注册过程中，对其研发成果产生影响的因素主要有公司战略、研究开发、法律法规、生产营销、财务及市场等诸多方面，为了保证对药品研发和注册进行高效有序的管理，实施过程中适当地融入项目管理，对其中各种不同因素所发生的项目活动进行统筹规划和合理配置，以保证在预定的时间内利用有限的资源，最大限度地提高药品研发注册的效率和水平，为药品研发机构实现资源的节约和管理水平的提高打下良好的基础。其次可加快药品研发的时间进度，促进药品研发管理水平的提升，提高药品研发注册的质量，最大限度地实现研究成本的降低，预期实施药品的商业化推广，全面提升药品企业的综合竞争力和创新能力，为企业健康高效的发展持续地提供动力支持。
4实现药品研发注册项目管理的重要措施
4.1实现沟通体系的有效建立。在药品研发注册过程中，引进项目管理，创新性的建立以项目经理为主体的沟通体系，通过项目经理，对项目的不同方面以及各方的关系进行双向平等的沟通和调节[2]。首先项目经理要对沟通的方式和环境进行适宜的选择和安排，对沟通过程中的主次条件进行清晰的创设，对已经收集整理的信息进行充分的运用，通过对语言的娴熟使用，实现对管理信号的顺畅传递，有效促进沟通效率和沟通水平的提升。通过各方面参与人员的积极协调和配合，实现对沟通体系的科学化建立，从而促进药品研发时间的提速和研发效率的提升。4.2建立项目信息沟通管理制度。在药品研发和注册过程中涉及到项目经理、项目研发、注册、质量和法律等诸多人员，为了保证项目工作人员的集体利益以及沟通的协调性，必须通过制度对其进行有效的.约束[3]。通过制度的有效建立，一方面能够实现信息有效的传递和共享，另一方面能够为沟通带来有利的支撑，促进工作人员积极性和主动性的全面提升，为实现项目管理效果奠定重要的基础。制定项目信息沟通管理制度时，应明确制定管理制度的主要目的，并对不同项目的信息进行清晰合理的分类，还要明确需要遵循及时、真实以及适用等原则，从而有效推动项目管理水平和效率的提升，降低管理过程中的人力资源运用，实现对各种不同资源的高效利用。4.3引进项目管理软件系统。我国正处于快速变革的科技时代，药品研发注册过程中涉及到多方面的要求，为了实现药品研发注册的高效发展，积极引进项目管理软件系统，从而促进项目管理效率的大幅提升[4]。当前发展过程中，项目管理软件系统主要需要具备对业务信息的管理、项目结构以及组织结构、作业活动和项目业务以及逻辑关系建立上的有效管理等基本功能，实现对药品研发注册过程和目标的科学管理和控制，通过合理的项目工作安排和协调的工作方式推动药品研发注册效率的提升，为药品研发注册企业的发展奠定坚实的基础。
5结论
通过对药品研发进行科学高效的项目管理，促进企业研发管理水平的飞跃和进步，推动药品研发注册效率的提升，尽快研发和上市更新更好的药品，满足广大人民群众的迫切需要，为我国医疗事业快速健康的发展贡献力量。
参考文献
[1]赵爱玲.项目管理技术在国家审计项目管理中的应用[J].审计研究,2011,(05):45-50.
[2]周宇光.项目管理信息化框架和模型研究[J].施工技术,2012,41(04):87-91.
[3]王淼,谢娟.项目管理在四川大学华西医院管理实践中的应用[J].中国循证医学杂志,2014,14(03):369-372.
[4]江汉臣,强茂山.四种项目管理成熟度模型的比较研究[J].项目管理技术,2013,11(07):17-22.
作者:王莉莉 周英楠 唐茂锋 单位:福安药业集团烟台只楚药业有限公司
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