医院成本管理新理念研讨论文
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篇1：医院成本管理新理念研讨论文
引言：
成本管理在医院中的运转主要是以服务过程中所耗费的人力、物力、财力等资源，通过货币的表现形式并按照一定方法进行归集核算。在改革发展的前期，医院作为非营利性服务主体，并没有对成本管理控制加以深入研究。而随着医院格局的不断多元化，医院服务也发展成为由市场引导，不仅要满足自身建设的资金流动，还要为满足患者的需求兜底。因此，及时引入先进的管理理念，明确医疗活动的财力保障具有一定的现实意义。
1.医院成本管理现状
1.1成本管理的重要性
一般情况下，从短期效益来看，进行成本核算管理主要是追求经济利润；而从长期效益来看，则是要探求到适合医院发展、最大程度凸显价值的方案措施。自开始国家便进行了药物体制的改革，全面启动零差价政策并在各地落实。新政策的推行不仅改变了医院以往获取经济的结构，还进一步压缩了利润空间，促使企业不得不通过强化成本控制来保证长远运转。开展成本管理，既是医院顺应时代发展的必然需求，也是促进医疗改革的关键措施。成熟的成本管理不能仅限于资金投入时的产出预期控制，而是要兼顾内外财务环境和市场需求的变动，在建立内部财务数据库的条件下充分考虑外界环境对未来成本的影响，如国家出台政策、社会发展的需求、市场竞争等。同时还要引入历史数据分解各类成本的影响因素，为下一个投资作出成本预算。通过一系列科学有效的措施来实现战略目标才是医院体系改革的核心力量。
1.2管理问题
财务人员素质不高。医疗体制改革工作的不断推进。各项政策制度也被纷纷颁布，由此需要更多专业性人才。而实际情况是，很多医院为了控制成本，并没有在吸引人才、培养人才板块作出部署，很多任职的成本管理人员都缺乏系统的成本核算知识，对新阶段的国家政策理解不充分，片面地认为成本管理属于财务管理范畴，与其他部门的联系不大，由此造成财务报告与实际资金消耗存在不符的情况，不仅无法实现资源的有效分配，对于医院的可持续发展也起着消极影响。现有的医疗体系已经促使医院走向市场化经营模式，这就要求医院内部管理加快改革，抓住政策机遇，制定适应地区发展的成本核算体系，加大财务人员的准入门槛，引入高素质、专业型人才，从而促进整个财务人员素质的提升。目标过于片面。从调研情况来看，目前社会对于医院的发展具有以下两个看法：一是仅将医院作为公益性组织或单位，不要过于追求市场效益而应广泛成全社会效益，综合利用现有医疗资源为群众提供服务，完善人性化服务体系，提供更多的福利产品；二是完全由市场机制调控，将医院的发展目标定位以最小的成本实现经济利润的最大化。事实上，这两种看法都比较偏激，没有从根本上认识到社会主义市场经济体制下医疗服务改革的方向和目标。单纯地将社会责任与盈利诉求对等看待，本身就存在一定的'缺陷，这也直接导致民众与医院发生纠纷与矛盾，混乱社会秩序。
2.医院成本管理的新理念
2.1提高成本管理意识
成本管理新理念的引入，不是单靠管理人员的意识和知识所决定，也不是光凭医院的体制改革就能完成，这是一项复杂且长期的系统工程。只有动员全社会进入到医疗机构体系的改革中，激发社会各主体的承责意识，摒弃传统一味要求医院提供免费诊治服务的理念，才能从根本上解决医院改革市场化与社会群众之间的利益冲突。另外，对于医院内部人员来说，不管是高层领导还是基层工作人员，都要积极参与成本管理控制的培训中来，通过对不同岗位的成本控制培训，让全体员工明白成本控制的重要性，并主动承担起义务和责任，加快部门之间的交流，更好地营造成本管理创新的氛围。其次，建立成本管控领导小组能够有效解决现有的成本控制监管效率。管控小组专门负责成本管控环节，直接参与医疗服务过程中所消耗的货币价值核算与指导。对于成本管理机制的建立、业务流程的安排、信息数据的收集与整合、资料的分析与共享等都是成本管理创新的关键措施，医院主体要善于引入国内外优秀的管理手段，勇于创新制度。
2.2加强基础核算
当医院内部的成本管理意识普遍提升，便可在此基础上结合实际情况加强基础核算，完善管理制度，为成本管理工作提供理论依据。首先是制度的完善，包括岗位责任制、资产划分制等，制度是行动的坚实保障，是工作人员的行为准则。要做好成本核算与控制，就要从基层的科室做起，加强月末成本考核力度，当检查出由问题时要及时排查原因，最终使得基层数据真实可靠。然后要加强医疗设施、医务服务、药物资产等核对工作，做好材料三级账的设立与登记。基于互联网信息技术的推动，要完善资金数据核算平台的建立，加强信息的有效流动，有助于成本管理的科学性、及时性、便捷性、共享性。医院要在新形势下稳步前进，就要立足核算机制的改革。在我国各地很多医院都推行了全新的补偿机制，通过这些制度能够推动医院成本管理快速转型。
2.3实现目标成本法
通过以上分析可以明确，医院的成本管理要靠多部门协作共同完成。在此就要引入成本作业法，将所有与成本投入有关的活动纳入动态反映系统中来，并根据不同的标准进行分摊，将与成本有联系的作业作为分摊对象，以便确保分摊标准的连续性和准确性。目标成本法可以根据市场格局与患者的实际需求对各科室的消耗进行定额计算，并进行动态跟踪和管理，对成本的走向进行实时分析，帮助工作人员分析耗资大的作业，并把握运转规律，为后期的内控管理和动态循环提供必要依据。
3.结论
加强医院的成本管理是适应时代、改善内部运营环境的必经之途，也是医院立足于市场的战略手段。医院要突破落后的管理理念，既要承担社会公益性责任，也要实行新的管理理念和方案，促进医疗机构地更好发展。
参考文献：
[1]现代市场经济条件下的医院成本管理新理念探讨[J].郑大喜.中国基层医药.(02).
[2]浅析医院成本管理新理念[J].王新利.财经界(学术版).(15).
篇2：医院成本精细化管理探讨论文
医院成本精细化管理探讨论文
当今社会中依旧存在着比较普遍的“以药养医〃的现象，患者就医的费用比较高，因此应强化医院的成本管理控制，减少患者就医的费用支出。很多时候即使有效地控制了医院的成本，但是由于管理方面存在着一定的问题，使得医院的经营与发展不能协调发展，因此需要加强医院的精细化管理，促进医院成本控制，实现经济的稳定发展，使医务人员能够明确自己的职责，有效减少患者的就医成本，因此医院成本精细化管理是十分必要和重要的。
一、医院成本精细化管理的意义
当前医疗市场竞争曰渐激烈，医院需要在注重业务发展的同时有效地控制成本支出，进而实现良好的经济效益，因此实现成本精细化管理是十分必要的和重要的。成本精细化管理是医院在竞争中实现良好发展的重要手段，医保的推行使得医疗费用增多过快的现象得到了有效地逼制，这使得医院的总体收入也增加了，医院的经营压力和竞争压力变大，这时医院就需要有效地进行成本管理和控制，促进医院经济效益的稳步提升。
医院成本的精细化管理也能够使医院的运行效率得以提升，减少医院的成本支出，在曰益激烈的医院竞争中，实现成本精细化管理能够对医院的人财物等进行科学合理的分配，实现资源的最优配置。新医改政策的实行将医院药品加成收入取消，这种环背景下，医院要实现自身的良好发展就必须要降低成本，这就使得成本精细化管理得到了越来越多医院的重视。
二、医院成本精细化管理的现状
我国医院数量比较多，公立医院在社会中占据主要地位，这些医院的发展主要是政府的财政提供支持，这就导致很多公立医院在市场发展中成本管理和控制意识不足，盲目的进行业务开展，增加经济效益，对成本管理的重视程度不够，使得医院的医疗成本逐渐增加。而且医院的经营管理也存在着一定的问题，认为成本管理是财务部门的工作，其他部门与之无关，使得医院员工的成本控制意识不足，不利于医院成本精细化管理的实行与推进。
现阶段，医院的成本会计主要是对各部门的收入进行计算，忽视成本核算，使得成本与收益不能平衡，使得医院的运行成本以及资源大量浪费，影响医院的发展与服务。这种成本会计方法过分注重结果，忽视过程，成本增加的原因不得而知，这种不利的成本管理方式得不到有效地解决，不利于医院的全面发展与进步。
医院中部门比较多，涉及的事务比较复杂，产生的数据也比较复杂多样，这给医院成本精细化管理的顺利推进带来了一定的难度。医院的成本核算没有科学规范的体系，成本核算主要是事后进行，过程中的成本核算不足，使得医院不能及时发现经营管理中存在的问题，成本风险也就得不到有效地防范与控制。
医院的财务管理人员对于成本管理控制起着十分重要的作用，但是目前医院的财务管理工作开展不到位，财务管理环境相对宽松，医院没有制定相关的财务管理人员的政策法规，使得财务管理人员的成本意识不强，对成本管理不关注、不重视，不利于医院精细化管理的有效实现。
三、医院成本精细化管理的对策
1.树立成本管理意识。当前，医院要实现成本精细化管理就应树立成本管理的意识，加强对成本精细化管理的学习，提高认识和重视程度，由医院的财务部门制定相关的财务制度，逐渐实现科学化的管理，组织相关的财务人员进行学习和培训，明确成本精细化管理的理念与流程等，通过案例学习提升对精细化管理的认识，以试点的方式将精细化管理运用于各个科室的成本控制中。接受教育培训的人员要做好笔记，与医院其他科室的'人员进行交流与宣传，使医院的员工都能够树立成本精细化管理的意识，促进医院成本精细化管理的顺利推进。
2.实现医院管理信息化系统建设。医院的成本精细化管理是比较先进的管理方式，需要一定的科学技术作为支持，因此应加强医院的信息化管理，建立完善的信息化管理体系，促进成本精细化管理的有效开展。医院的成本核算体系是由药品、物流、收入、预算、核算五部分构成的。医院的管理系统分为医疗管理和经营管理两部分。药品账务就是明确药品的数量、出入库等。物流账务就是药品、器材等运输费用。收入账务就是医院的预收款和医疗收入。管理好预收款有助于医院的资金周转，保证各部门能够正常运行。预算控制就是对医院曰常医疗、建设的所需要的费用进行预算控制。核算就是后期进行医院收支的检查。这些系统工作十分庞大、信息量比较大，必须要有完善的信息化管理系统作支撑，保证医院成本精细化管理的实现，加强各部门信息共享，实现科学的成本精细化管理。
3.使用科学的成本管理方法。医院在进行成本精细化管理中，应采用科学的会计核算方法，使用作业成本法、价值链分析法等，使医院的非增值作业减少，降低医院的成本。医院应针对患者的具体要求设计与之适应的产品，满足患者的需要，减少医患纠纷的出现，使医院的成本得以降低。通过科学的成本管理方法，及时了解医院管理中存在的问题，并及时解决。
4.强化责任落实。要实现有效的医院成本精细化管理，就应强化责任落实，将成本管理的责任落实道每一个人身上，改变员工对成本精细化管理的认识，使其成为所有员工共同努力的目标。将各科室中闲置的器材等进行共享，减少重复采购造成的浪费，为患者提供更加优质的服务，可以建立完善的管理制度，为成本精细化管理提供科学的依据，促进成本精细化管理的顺利推进。
5.强化成本管理的监督。完善医院的成本管理制度，要实现管理制度的有效落实就离不开监督管理工作，在医院的成本精细化管理工作中，应加强外部的强制性约束与制约，完善监督管理机制，将成本精细化管理制度成为医院员工认同的文化，使医院所有员工能够自觉遵守相关的制度，医院可以成立监督小组，由院长牵头，对医院的发展进行全面的监督和检查，实时监控医院成本，对各科室的成本情况进行不定期的检查，明确各科室的采购记录，对于成本严重超支的科室要及时通报，将科室的检查结果进行张贴，提高信息的透明性，督促各科室能够加强成本管理。
四、结语
当前医疗卫生改革不断推进，医院的发展面临着新的机遇与挑战，要实现自身的良好发展，就需要在注重经济效益提升的基础上强化成本控制，减少医院的成本支出，实现成本的精细化管理。应努力提高医院工作人员的成本精细化管理意识，采用科学的成本管理方法，建立信息化管理机制，强化监督，落实责任，保证医院成本精细化管理能够有效推进，并取得良好的效果。
篇3：煤炭企业加强成本管理的策略研讨论文
煤炭企业加强成本管理的策略研讨论文
摘要:在国家供给侧结构性改革和“三去一降一补”的政策引导下，作为国家重要能源企业的煤炭企业，也面临着去除过剩产能、降低生产成本、提高经济效益的现实问题。煤炭企业受地质环境和市场环境资源的影响程度大，在了解煤炭企业的运作流程和客观现状后，如何加强煤炭企业的成本管理，提升煤炭企业的市场竞争能力，加快企业产业结构升级改造，是文章探讨的重点内容。
关键词:煤炭企业;成本管理;作业成本法
1煤炭企业成本管理现状分析
首先，煤炭企业仍然处于粗放型的管理模式之下，没有系统的成本管理方法、成本管理也没有深入企业生产经营的各个环节当中去，成本管理的成效也有待考评。其次，煤炭企业成本管理的措施也执行不到位，没有实行预算控制措施，对各部门的成本支出也没有绩效考评和问责机制，成本控制的动力不明显。再次，煤炭企业的间接成本显著高于普通生产企业，如开采过程中大量使用的坑木等开采工具，就不是开采的直接成本，保障安全的防水防火放毒气的安全设备装置也不是直接开采成本。因此，如果采用传统成本管理模式应用于煤炭企业，不能确保成本管理的合理性，也不利于责任成本的分担。最后，因为煤炭企业是资源型企业，没有将成本管理上升到战略的高度，对成本的控制聚集在短期视角，认为成本管理只是为了减少额外开支，靠减少投入来降低成本，这种降成本的做法会增加后期安全和环保支出，是得不偿失的。
2煤炭企业成本控制措施
2.1在煤炭企业内部加强企业成本控制的意识
首先，应该将与成本的发生密切相关的上级决策层和中级管理层划分为成本控制主体，使得这部分员工树立自身的主观能动性和成本控制因素的正相关性，从而带头树立成本意识和效益观念。其次，要对全体职工开展各种类型的成本控制意识培训，在企业内部加强成本控制的可操作性和必要性宣贯，使得员工自觉自愿在工作过程中开展加强成本从我做起的意识。最后，要建立节约型企业的文化理念，企业文化是企业内部无形的精神凝聚力和驱动力，企业文化的竞争是企业竞争的决定因素，煤炭企业改变传统不适应现代社会发展的粗放型浪费性的成本观念，向我国节约型社会的基本国策靠近，企业生存是建立在对社会资源的耗用基础之上，是对社会资源的可持续节约使用的基本义务。
2.2建立完善的成本控制制度、成本控制体系、成本控制流程
我国现阶段还有许多煤炭企业加强对成本控制制度和流程体系的建立和完善，管理方式以粗放型为主，将效益追求更多倾向于增加产能，而忽视在生产过程中减少资源浪费和人员成本浪费问题。企业生产作业过程中对经济业务的收支特别是支出管理不够及时，成本数据没有及时反馈给企业决策层，企业的财务分析对企业发展的决策指导作用微弱。顺应时代发展潮流，在煤炭企业内部建立完善的成本控制制度、体系和流程是保障企业在今后的竞争中取得长足发展的关键所在。首先，制度是规范企业员工行为准则的准绳，制度给员工的行为规划了指导方向，遵循制度的员工可以在企业内部获得足够大的自由度，违反制度的员工将受到制度的制约、处罚甚至开除。其次，要在煤炭企业树立成本效益观念，要将成本控制和传统意义上的节约节省概念区分开来，成本控制是一个循序渐进的过程，不是一蹴而就地一刀切控制费用支出，要树立多动因控制成本的理念，成本不仅受到客观因素影响还受到主观因素影响。最后，要在煤炭企业建立成本控制流程，控制流程是直观的可参照执行的，控制流程让企业在日常运行过程中有具体的行为指导准则，控制流程是保障成本控制制度和体系落地的操作手册。
2.3在煤炭企业内部建立预算管理制度
首先，各职能部门由下而上编制预算，申报需求，预算分为常规预算和非常规预算，常规预算为满足各部门日常运行所必需的预算支出，非常规预算是指企业预计下年会在某个业务方向有额外增加的支出行为，申报非常规预算的部门要自行对支出行为的'必要性进行充分论证，以待上级部门审核。其次，预算管理委员会将各部门上报的预算进行审核汇总，可以参照企业同类业务历史数据或者行业标杆企业的同类业务支出审核各部门上报的常规预算中是否有超出客观实际的续保行为，对各部门申报的非常规预算组织论证，论证是否在下年度支出该项支出。再次，下发经过预算委员会审核并核定的预算给各职能部门，各职能部门要按照审定的预算执行自己的业务支出。复次，预算委员会要定期检查各职能部门的预算执行情况，捕捉预算超支情况和预算外支出情况，并及时上报预算管理部门进行讨论审批，论证预算支出的合理性和年初预算是否要进行调整。最后，预算管理委员会对执行完毕的决算和预算情况进行比对，考证预算制定的准确性和指导性，为下一年度制定更加合理的具有可操作性的预算做准备。预算管理的最终目的是指导煤炭企业有计划有规矩地支出，支出的发生不是任意的，不是根据领导人的意愿产生的。预算管理对于加强成本控制能力的作用是显著的。
3在煤炭企业建立作业成本法核算模型
3.1在煤炭企业建立作业成本核算方法的必要性
煤炭企业由于生产特征的原因，使得其间接成本要远远大于其直接成本支出，例如其在开采煤矿过程中需要使用的坑木及其代用品、木料、开采工具等辅助材料，这些材料都不是直接开采支出，但是它们是保障外在环境达到可开采、工人可施工的基本保障，是必不可少和不可取代的支出，再比如为了保障开采过程中的安全问题，需要负责的防水、防火、防煤尘、防瓦斯、防断层等安全责任支出也是构成间接支出的主要组成部分;勘探费用也不是直接开采的支出，是寻找煤矿的必要辅助支出。间接成本支出比重大这一显著特点决定了传统成本核算方法中强调相关性的核算模式是不适应于煤炭企业的。如果煤炭企业采用作业成本核算方法，则可以将企业的成本核算得更加符合企业运行规律和客观实际，将煤炭企业庞大的间接费用放在合理的成本核算程序中，经过成本动因分析，将资源与作业、作业与成本合理归集，有利于将企业可控成本降低至历史新低水平，最终降低总成本，提高煤炭企业的效益水平。
3.2作业成本核算方法的理论特点
首先，作业成本法是成本核算的重心，强调的是作业层面的管理，可以将煤炭企业的产品生产过程区分为一系列相互联系的作业，资源动因将耗费的资源分配给作业成本，作业动因将作业成本分配给产品，保证产品成本的准确性。其次，作业成本法较传统成本核算方法更加注重煤炭企业成本的全面性核算，不仅关注生产费用的耗费，其间费用的耗费也是关注重点，完全囊括了煤炭企业的产品核算特点，使得成本信息真实准备，为信息使用者判断正确决策提供更高可能性，作业成本法对成本的关注范围更加符合煤炭企业的成本特色。再次，作业成本法强调产品成本的可追溯性，加强企业对成本的可控能力，减少不必要的浪费，因为浪费往往都是不合理的支出，是被作业成本法摒弃的支出，因此非增值作业在煤炭企业的比重会不断下降，煤炭企业的成本会逐步下降。最后，根据作业成本法的核算要求，煤炭企业要建立作业成本库，归集企业的资源成本，将资源成本追溯到作业中心，计算出作业中心层面的成本，再将作业中心成本追溯到产品各种产品，从而最终计算出产品成本。
4结论
煤炭企业的显著特征是，项目实施周期长、投资规模大、劳动力成本高、收益见效慢，我们唯有经过系统的成本形态分析，对成本进行精心规划设计，做好对企业成本进行长期管理的思想准备，重点关注企业的可控成本并逐步降低，把煤炭企业推向现代企业发展轨道上。
参考文献:
[1]谭章禄，张长鲁，刘屹，等.基于成本走廊的煤炭企业成本控制体系研究［J］．会计之友，(35):36－39．
[2]武健.新形势下煤炭企业降低成本的有效途径［J］．煤炭经济研究，(10):
篇4：高速公路施工项目成本管理研讨论文
1引言
我国高速公路项目成本管理过程中，依然存在管理意识不足，管理模式不完善，管理人员素质有待提高等多个方面的问题，由于这些问题的影响，使成本管理无法在工程项目中充分发挥作用，进而对高速公路的建设造成一定影响。因此，对高速公路工程施工项目成本管理应用进行探讨具有重要的意义，可以为我国高速公路项目建设中更好地开展成本管理工作奠定良好的基础。
篇5：高速公路施工项目成本管理研讨论文
3.1项目成本管理意识有待加强
部分施工企业未能了解项目施工成本管理的重要性，使工程项目成本管理效果难以得到保证。具体来说，主要体现在以下2个方面：（1）管理人员对项目成本管理不够重视，不仅没有建立完善的项目成本管理模式，并且项目成本管理人员的专业素质有待提高；（2）基层员工对项目成本管理的认知存在错误，大多数施工人员认为项目成本管理只是成本管理人员的工作内容，与自己无关，导致其在施工过程中，没有充分利用各种施工材料，从而造成了资金的'浪费。
3.2项目成本管理模式有待完善
任何施工队伍，若没有完善的管理模式，会影响工程项目的施工成本管理。在高速公路工程项目施工过程中，部分项目施工单位成本管理模式落后，使项目成本管理工作水平难以得到有效提高，影响了整个工程项目建设的进度和质量。
3.3项目成本管理人员素质有待提高
成本管理人员是项目成本管理工作的执行者，确保管理人员具有较高的综合素质，可以有效提升项目成本管理工作的质量。而通过对一些施工单位进行调查可以发现，成本管理人员的专业水平有待提高，具体表现在以下方面：（1）项目成本管理人员的管理经验较为缺乏，专业技能水平有限，难以满足目前工程项目成本管理的需求，在很大程度上影响了项目的成本管理；（2）部分成本管理人员疏于管理，未能将管理工作落实到位，出现相互推卸责任的现象，未能发挥项目成本管理应有的作用，制约了高速公路工程事业的发展[2]。
篇6：高速公路施工项目成本管理研讨论文
4.1加强项目成本管理意识
加强项目成本管理意识，有利于提高项目成本管理水平。首先，应树立先进的项目成本管理理念。在市场竞争日益激烈的背景下，高速公路工程施工单位只有不断提高自身项目成本管理水平，才能减少项目建设中的投入。由此，高速公路工程施工单位各级领导应加强自身的项目成本管理意识，施工前，科学、合理地对项目进行分析，并针对项目的实际情况，选择性价比较高的施工原材料和优秀的施工队伍。同时，还要调动成本管理人员的工作积极性和主动性，提高工程施工项目成本管理工作的水平，确保工程项目管理的质量，促进高速公路工程施工单位健康、稳定的发展。此外，为了更好地对项目成本进行控制，施工单位还要加强对项目成本管理的宣传，提升基层员工对项目成本管理的了解程度，使其在工作中，能够按照成本管理的要求约束自身行为，从而进一步对施工成本进行控制。
4.2运用现代化的项目成本管理模式
高速公路工程建设具有投资大、建设周期长、施工设备种类繁多、施工环境复杂的特点，使高速公路工程的施工过程中，需要考虑诸多影响因素，确保高速公路工程项目施工成本管理的质量。由此，高速公路工程施工单位应不断建立和完善项目成本管理的制度和流程，将项目成本管理工作落实到每一位管理人员身上，使每一位管理人员互相监督，从而互相促进，提升项目成本管理水平，确保项目成本管理的质量，促进高速公路工程施工单位的发展[3]。
4.3提升项目成本管理人员的综合素质
提升项目成本管理人员的综合素质有利于提高项目成本管理水平，确保工程项目成本管理质量。施工企业可以从全国引进水平较高的管理人才，并帮助项目管理人改变传统的工作思路，激发管理人员工作的积极性和主动性。加强经营管理和考核工作，对于没有按照相关规定开展成本管理的工作人员，应给予一定的惩罚；对于严格遵守相关规定的管理人员，应给予一定的奖励，通过奖惩的方式，提升项目成本管理人员的综合素质，为更好地开展项目成本管理工作奠定基础。此外，还应加强引进成本管理人员，选择成本管理人员时，不仅要考核应聘人员对成本管理方面的知识，还要考察其思想道德品质，只有二者均达到标准，才可以其安排到项目成本管理岗位上。
5结语
综上所述，项目成本管理是高速公路建设中的重要组成部分，高速公路项目施工时，应加强项目成本管理意识，运用现代化的项目成本管理模式，提升项目成本管理人员的综合素质，科学、合理地开展项目成本管理工作，在确保整个工程顺利开展的基础上，保证工程质量，推动我国交通运输业的发展。
参考文献:
[1]祁维霞.高速公路路基工程施工项目成本管理研究[J].城市建设理论研究(电子版),,5(14):240.
[2]徐彦涛.论高速公路路基工程施工项目成本管理[J].建筑工程技术与设计,2015,12(13):155-156.
[3]李丽娟.高速公路路基工程施工项目成本管理分析探讨[J].工程技术(全文版),,8(3):94-95.
篇7：医院成本管理的实践论文
医院成本管理的实践论文
随着医疗体制改革的推进，医疗市场的竞争口趋激烈，尤其是大型的公立医院，对于政府的补贴和投人严重不足、医药分家后以药养医的现状被打破以及新医改政策的陆续实施，都是其要面临和必须接受的。为了生存和发展，必须加强K院fl身的内部核算管理，尤其是医院的成本管理。医院要在重视社会效益的同时兼顾经济效益，使医院在医疗市场中更具竞争力。目前医院成本管理正山经验型、粗放铟向科学铟和质量效益型转变。文章就某三级甲等医院在成本管理中的改革和尝试进行探讨。
1.以往成本管理中存在的问题
医疗市场是市场经济的一部分，医院在运行过程中也需要进行成本管理，大多数K院也将成本管理放在一个比较重要的位置，但由于政策和体制原因，虽然通过降低医疗成本等方法取得了良好的经济效益，但也产生一些问题：（1）参与成本核算的只有临床、医技等创收性质的部门；（2)片面追求经济效益，影响f医疗质量和社会效益；（3)机关职能科室游离在成本核算管理范围之外，浪费现象严重。
2.新时期成本核算的思路
随着新医疗改革的实施和相关管理文件的出台及政策要求，在“科学核算和质M效益管理”的指导下，围绕成本预算、成本核算、成本控制和成本分析评价这四个方面对成本管理进一步细分。某三级甲等医院对成本管理进行了改革和尝试。
2.1成本预算
医院在成本预算中运用信息化管理，通过与软件公司合作开发了1C卡物流预算核算管理软件。
2.1.1软件设计指导思想。该医院是一家集医疗、科研、教学为一体的三级甲等综合性医院，开放床位3000余张。医院根据医、教、研及医院实际情况，结合各科室的实际特点，制定相应的预算，做到既能满足科室需要，又能发挥科室的主观能动性，同时体现管理的公平、公开、科学和及时等要求。
2.1.2软件预算管理信息系统的功能。根据软件设计的指导思想，开发目前医院使用的物流预算管理信息系统。它采用1C卡式管理，不仅将医、教、研=类部门直接分开，而fl按1C卡的使用用途分成了限额领用和非限额领用两部分。此外，1C卡还拥有杳询、充值、挂失、汇总统计等功能，满足了不同使用方的需要。
2.1.31C卡核算管理软件的优势。根据使用部门和使用用途的不同，可以对各科室设定预算金额。科室可以随时了解1C卡的当前使用情况。当消耗金额超出预算后，系统就会及时做出提示，既有益于职能科室管理又便于科室使用。1C卡按用途分为限额领用和非限额领用，限额领用主要是科室在日常工作中所需消耗的物品，比如：毛巾、香皂、打印纸等，非限额部分主要是用于患者治疗中消耗的物资材料，如手术刀、纱布、人工关节等一次性材料，分类管理使得管理更加灵活，更具HJ?操作性，使预算不流于形式。
2.1.41C卡核算管理效果。通过一个阶段的使用，医院的成本管理取得了一定效果，非限额部分费用增长率与材料收人增长率相比，前者要低于后者，非限额的增长率也要低于医院每年的平均增长(表1)。
2.2成本核算
2.2.1建立新成本核算方法的必要性。成本核算是成本管理的基础，佴仅作为奖金发放的依据，会引发一些弊端。首先实行院、科网级核算和结余提成的奖金分配模式，造成部分医护人员“逐利”心态盛行，弱化医院的公益性特征，直接或间接地伤害；”人民群众享有的医疗保健权益。
2.2.2新成本核算体系的建立。《医院管理评价指南》要求“建立医院奖金分配综合H标考核制度，严禁将医务人员的收人与科室经济利益直接挂钩”。据此，医院在新的成本核算中用芡金核算和绩效考核两条途径来进行管理。为适应新要求的规定，医院在奖金核算中应用平衡计分卡(bsc)法，在奖金核算中以收支和成本核算为基础，从财务、医疗、学习和患者四个方面综合指标来核算奖金。在绩效考核中也将成本核算作为一项重要的考核指标来对科室进行测评。（1)建立新体系的过程。新体系的建立，仍以收支核算为基础，首先核算出收支结余，其次根据平衡计分卡计算得出相应的系数，根据二者的乘积进行核算。(2)成本核算的方法。医疗科室的成本应按全成本核算，科室的人员薪酬、水.电、折旧、材料费全部计人科室成本；非医疗科宰按定额成本核算，确定限额消耗标准，运用量本利分析法“PDCA”（计划一执行一检查一总结）循环进行。机关后勤科室及支持辅助科室按人员定额预算核算，根据科室以往的消耗情况和科室的工作性质进行预算，要求科宰严格按预算金额执行。
2.2.3新体系运行效果。通过一阶段的运行，取得了一定的成效。首先改变了科室的观念，科室在T作中更加注重成本的`使用效率和效益。其次对非经济指标更加重视，比如床位使用率、平均住院H等医疗指标更加关心；科室的服务意识和服务质量明显提升；对科研和学4的意识也有提高。
2.3成本控制
成本控制是成本管理中重要的一个部分，执行得好与坏关系成本管理的成败。医院从以下三方面措施加强管理。2.3.1实施全院成本控制。全院各科室都在成本控制范围之内，以往只存医疗科宰实施成本管理，而机关职能科室、支持服务科室和后勤科室不在控制范围之内，后果是浪费严重。根据实际情况逐项进行制定办法，水电费问题，实施科主任负责制，对于“长流水”和“长明灯”现象，发现后直接与科主任岗位津贴挂钩，当月发现当月落实；办公用品实行1C卡预算限额管理，对于超出限额确有原因的，由科室写申请并经主管院长签字同意后方增加限额；电话费实行限额管理，超出部分科室自行承担。
2.3.2规范成本预算管理。为r使成本预算管理不流于形式，医院采用了科学、规范的方法对成本进行了制定，采用财务管理学中的零级预算、工作量法等方法，通过近5年的平均水平和预期的门诊量和住院人数及床位数的变化来及时修订预算端求，在保证适应科室需要的同时提高效率。
2.3.3严格内部监督。监督是成本管理控制的重要一环，医院的科室成本管理实行公开、透明原则，管理科室执行科室可以通过管理软件及时了解科室领用消耗物品，使用科室也可以通过1C卡了解科室的消耗情况，管理科室、执行科室和使用科室通过信息平台相互监督。
2.4成本分析评价
以往的成本管理，虽然是全成本核算，但在核算科室成本结余率时并不能将管理科室和后勤部门的管理成本合理一致地分到临床科室，即使是分担到成本中去，也不是科学合理的。根据这一状况，医院近期引进了HB0S成本管理软件，通过软件系统的运用使管理者对科宰的成本状况更加清晰，为制定决策提供了吏客观的依据。医院成本管理的制定、实施和使用相互衔接，互为依托，架构了一个相对完整的体系。
高峰，曲松涛，王晓鹂 哈尔滨医科大学附属第一医院经管办
篇8：医院成本管理的必要性论文
医院成本管理的必要性论文
我国医院已经成为一个独立的经济实体，医院中的每一名成本管理者都必须认真对待成本管理，忽视成本管理，就是对资源的一种浪费，会使医院面临较大的经济损失。因此，加强医院成本管理，是提高医院经济效益的一条主要方式。
一、医院进行成本管理的必要性
医院成本管理从本质来说就是对医院在运行过程中所消耗的资源进行管理。医院在运行过程中会消耗大量的资源，其中主要的资源有：人力资源、医疗器械、物理资源等。在对医院的资金进行管理过程中，会涉及到业务费、管理费、劳务费，对医院成本进行管理的必要性主要表现在以下几个方面。
(一)降低成本，提高竞争力
医院在成本管理主要作用是，为医院的发展和决策提供可靠的数据作为参考，并且依据医院的实际情况做出合理的调节。提高医院成本管理质量，提高医院的经济效益。医院在实际运行过程中，一部分资金成本将会直接分配给患者，加强对医院资金的管理，提高成本管理水平，降低资金成本，从而可以减轻患者在接受医疗服务时承受的经济负担，吸引更多的患者来医院就医。医疗行业同一般行业不同，因此医院的竞争力体现的方面也与其它的行业有所差别，医院在的竞争力主要表现在：服务质量、医疗水平、医疗机械管理水平或性能等多个方面。加强对医院的成本管理力度，可以使医院的服务质量和医疗水平得到提高，从而提高医院的综合竞争力。
(二)成本管理也是医院公益性的硬性需求
在经济快速发展的背景下，医疗行业得到快速发展，这在一定程上也加剧了医院之间的相互之间的竞争。医院是具有一定公益性的医疗结构，建立医院的主要目的是为群众提供医疗服务。但是，在医院发展过程中要确保医院在资金上的充裕，因此加强对医院的成本管理是必须的。医院要想长期处于稳定发展状态，必须要加强对医院的成本管理，只有降低医院在运行过程中的成本，才能从本质上降低患者就医的压力，只有得到患者认可，才能使医院获得更好的发展。此外，医院加强成本管理力度，一方面可以使医院的经济效益得到提高，另一方面也可以使医院的公益性得到完善，并且也可以使医院的医疗环境得到进一步提高。医院在运行过程中，需要进行大量的机械、药品等物品的采购，在这些环节都涉及到成本管理，因此在物品采购过程中必须要加强对成本管理的重视程度，依据性价比最优原则完成物品采购，确保医院的资金的合理使用，避免资金浪费情况的出现。
二、提升医院成本管理的合理措施
(一)提高预算管理
医院在预算管理过程中主要分为三个方面：预算控制、预算调整、预算考核。加强管理，对医院的经营进行控制是整个预算管理的核心。在实际工作中，需要通过日常核算，对预算指标进行跟踪，对预算的完成情况进行准确判断，找出预算差异，对产生差异的原因进行合理分析，并依据原因制定出具有针对性措施，从而使医院的经营目标能够得以实现。预算控制就是对医院的经营活动进行控制，对于经营目标来说，需要以月份为单位对预算指标进行跟踪，对跟踪结果进行合理分析；对于医院每月的经营来说，意味着需要逐日对预算进行跟踪和分析，对预算进行细化可以提高预算的准确性，从而使预算管理能力得到提高。在医院内部进行预算控制，需要编制一个合理的财务计划，对预算和计划的`协调和控制作用进行发挥，从而使医院的经济管理的盲目性得到缓解。在预算考核过程中，对实际医院在各项上的实际支出与预算情况进行对比，及时发现预算执行存在的问题，采取措施对问题进行解决，从而实现对成本的合理控制。
(二)健全医院成本核算体系
依据医院成本管理规定和成本支出情况，对医院运行过程中的间接成本和直接成本进行核算，确定成本对象，对费用的分配方法进行确定。同时，成本管理过程中要提高领导的重视程度，配备专业人才，获取职工支持。依据医院的相关制度对成本核算程序、内容、方法进行合理的归集与分配，同时财务人员需要对登记成本费用进行明细，依据会计帐簿以及有关的资料，对成本支出报表进行编制，对成本费用的执行进行定期分析，对医院的成本管理方式与同行的水平进行对比，从而提出合理的降低成本管理和强化管理的措施。在科室内部进行经济核算，依据自身状况，对科室的核算方法和范围进行合理制定，通过执行预算的方式，提高医院对成本费用的控制，贯彻合理的经济体制，合理应用会计成本核算方法，考核每个科室在运行过程中的经济活动，并针制定相应的奖惩措施。
(三)加强对物资采购的控制，降低采购成本
随着我国医疗行业的快速发展，医院中使用的各种设备、卫生材料的在医院中的比重日益突出，因此在医院运行过程中降低物质的采购价格对医院的成本管理来说就显得尤为重要。医院在材料采购上可以通过以下的方式降低材料的采购价格。医院在大量药品和医疗器材的采购上可以通过招标的方式进行，在确保药品和器材质量的基础上，使采购价格降到最低。医院应当加强对医材料消耗的管理，在医院内部针对药品和材料的消耗建立相应的管理标准，从而使医院在材料上的消耗成本降到最低。提高对医院库存材料的管理，降低不必要的损失和浪费，从而使医院的管理水平得到提高，同时对于医院中一些非重要的材料的管理可以统一交给医院公司进行管理，通过托管的方式，降低医院在管理上的投入。例如，加强对医院中重要药品的管理，满足患者对医疗服务的要求，做好重要药品的监控，确保药品不积压，不断药，提高医院效益。如果对医院中的所有药品的管理都采取一把抓的方式进行管理，可能会导致管理者将精力集中在次要的药品上，而忽视了对重要药品的管理。
(四)加强医院的支出管理
对医院招待费的标准进行明确，严格的按照标准执行，统一管理，控制支出。因工作原因对工作人员进行接待，需要相关的领导的签字后，由医院的主任对就餐进行安排。在接待过程中，禁止饮酒，以工作简餐为主，接待费用的结算要及时。加强对医院专用经费的管理，医院中的经费在应用中始终要坚持专款专用，对日常公用费用和专项经费进行划分，明确两者之间的界限，不得相互挪用，医院的专项经费不得用于福利和奖金的发放，对于医院涉及到的重大投资和借贷款，采取领导班子连签制度，避免重大决策失误的出现。加强对医院使用车费的管理，医院中使用的车辆的加油、维修、保修等操作都应当定点进行，对于违法固定擅自操作的情况，产生的支出，医院不予报销，通过对车辆使用控制可以减少医院在车辆费用上的支出，降低成本。增加医院高素质人员比例，一般医院的人力成本占到医院成本的50%左右，医院成本过高的一个主要原因是由于医院的工作人员过多，通过提高医院工作人员的综合素质，可以减少医院工作人员的数量，从而降低成本。
三、结束语
医院之间的竞争变得日益激烈，医院要想在激烈的市场竞争中存活下去，并且取得长远的发展，必须要加对自身成本管理，通过管理，降低医院的运行成本，从而使医院的核心竞争力得到提高。此外，医院降低了成本，也可以降低到医院就诊的患者的经济压力，吸引更多的患者前来就诊，促进医院的稳定发展。
篇9：医院成本核算与成本管理论文
关于医院成本核算与成本管理论文
一、规范成本核算方法
成本核算是以科室为主要核算单位，通过科学、合理的分配方法，对医疗、医技、辅助管理各科室进行的逐级分配，结转科室成本，实现全院各科室的全成本核算。成本核算是制定医疗服务价格和建立基本医疗保险结算制度的重要依据，成本核算工作是医院科学管理的重要手段，成本核算的工作是完善分配制度、实施员工激励管理的重要前提。各科室成本应本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，利用《医院成本核算经流畅管理系统》按照分项、逐级、分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室。第一级分摊：管理费用分摊。将行政后勤类科室的管理费用向临床服务费、医疗技术类和医疗辅助类科室分摊，分摊参数可以采用人员比例。核算科室分摊的某项管理费用该科室职工人数院职工人数（除行政后勤类外）当期该项管理费用总额=*第二级分摊：医辅类科室成本分摊。将医疗辅助类科室成本档服务类和医疗技术类科室分摊，分摊参数可以采用收入比重、工作量比重、占用面积比重、内部服务量比重等。第三级分摊：将医疗技术类科室成本向临床服务类科室成本分摊，分摊参数可以采用收入比重，分摊后形成门诊、住院、临床服务类科室的全成本。某临床科室分摊的医技科室成本该临床科室确认的医技科室收入医技科室总收入当期医技科室总费用=*采用三级分摊的方法对各科室进行成本核算，同时也实现了与财务数据系统的相互衔接，对加强医院绩效考评、科室管理、医院全成本控制以及宏观卫生经济管理均起到了重要的意义。
二、加强成本费用控制及成本核算管理
严格控制成本费用，通常采用的方法有计划成本控制、成本开支标准控制、目标成本控制、定额成本控制、变动成本控制、及绝对成本控制。目前，医院成本核算以科室为具体核算单位，根据医院的内部组织结构可以分为临床科室、医技科室、药剂科室、制剂室、血库、供氧中心等，其中临床科室、医技科室各包括一些具体的科室，这些具体科室应尽可能细化，凡能进行单独核算的部门、科室、班组都应作为独立的成本对象。成本核算首先要核算经济运行的总成本，为控制医院营运成本、保障收支平衡提供依据。营运成本主要包括直接工作人员的工资福利费、原材料、燃料费、固定资产折旧、修理费和办公费用等。因此，控制营运成本要从以下几个方面着手：一要实行减员增效、优化组合、定岗定员、竞争上岗的人事制度。需要增加人员时，要本着与业务收入相配比的原则，严格履行审批制度，形成科学合理的用人机制，合理的控制人力成本。二要建立固定资产管理系统，全面了解医院固定资产的原值、使用年限及折旧情况，对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制，有效降低设备闲置和资源浪费，始终保证医疗资源利用达到最大化。三要制定行之有效的科室成本核算办法，要通过医院成本核算，控制医疗服务成本，降低医疗费用。医疗服务成本是指医疗单位为提供医疗服务而支付的各项费用的总和。在保证医疗服务质量的前提下，有效降低医疗服务成本会获得较高的利润。医疗工作复杂多样，医院必须建立健全各项规章制度才能保证成本管理工作的正常开展。将科室成本核算与经济效益紧密挂钩，促使科室人员由被动执行变为主动遵守，实现控制医疗成本的目标。
三、建立完善的成本分析制度
定期对成本效益进行分析是评价医院和科室经营状况、规范经济行为和提高成本管理的重要方法和手段。成本分析在于把握成本的变动规律，分析医疗成本和医疗收费的关系及差异，寻找成本控制的途径和潜力，提出有效的管理和控制成本的合理化建议。同时做到降低医院的运营成本，提高医院的`经济效益和社会效益。成本分析制度的主要内容包括：结构分析、趋势分析、比较分析、成本差异分析、本量利分析及成本构成分析等几类。医院成本分析应遵循以下几个原则：一是全面分析与重点分析相结合的原则。二是纵向分析与横向分析相结合的原则。三是专业分析与群众分析相结合的原则。四是事后分析与事前、事中分析相结合的原则。要建立年度成本分析报告制度，需要医院领导的高度重视，由医院及各职能部门领导全员参加，各部门密切配合，对全院成本核算进行总结，对各科室成本进行剖析，共同挖掘和降低成本的无限潜力。逐步形成以财经中心为核心的成本控制体系。通过成本分析制度的建立，对提高医院的成本管理水平、运营效率及经济效益具有重要的意义。
四、做好全员培训机制，营造良好的管理氛围
医院的成本核算管理成功与否直接关系到医院的生存发展，没有医院高层领导的大力支持很难将这一工作全面推开并向深层次推进。因此，医院院长的认识和态度起着决定性的作用。只有院领导提高认识，管理层才能统一思想，才能做到全面的、系统的对医院成本管理进行科学领导。在实施成本核算过程中，需要财务人员的协调、策划和具体实施，但仅仅靠财务人员开展工作是远远不够的，必须切实提高医院全体员工对成本核算的认识，通过大力宣传、全员培训等手段，让医院每一位员工都清楚的了解医院成本核算管理的基本知识，增强成本观念。不仅自己要时时刻刻注意节约，而且还要主动参与到监督与管理中来，真正将成本核算管理落到实处，为成本管理的顺利实施打下坚实的基础。医院作为公益性的事业单位，想要生存与发展必然要注重经济效益，但也不能因为节约成本而忽视服务质量和医疗技术水平。这就给成本核算的规范性和有效性提出了挑战，要把追求社会效益和追求经济效益有效的结合起来。因此，我们必须加强医院的成本控制与管理，保证成本管理的系统性、全面性和完整性，促进医院经济的良性循环，最大限度地优化和挖掘卫生资源的潜力，使医院的医疗管理水平和服务质量都得到大幅度的提升。
篇10：医院全面成本管理研究论文
医院全面成本管理研究论文
当前公立医院在成本管理过程中存在诸多问题：认为成本管理的主要内容和意义在于成本核算，没有意识到成本分析和成本控制的重要性；片面地认为成本管理只是财务部门的职责；医院成本核算对象单一，成本管理方法落后等。为此，医院财务工作应实施全面成本管理，建立健全成本管理制度，核定医院成本标准值，设立成本控制责任制度，制定切实可行的成本方案，引导医院经济活动，为医院会计核算提供完整、准确的第一手资料，提高财务分析精准度，促进医院战略化发展目标的实现。
一、医院全面成本管理体系的构建
成本管理的核心是成本控制，规范医院的各项成本行为，在保证医院服务质量不降低的前提下，压缩成本支出，优化运营结构，对医院高效优质发展有重要帮助。构建医院全面成本管理体系，纵向上覆盖医院提供医疗服务的整个产出过程；横向上把每个职工的工作行为列入成本管理范围。医院全面成本管理具体分为三个层次：第一，重视成本的事前控制，包括成本预测、成本决策和成本计划。第二，加强成本过程控制，规范成本核算流程，对正在发生的成本核算结果进行分析。第三，对成本实际执行结果进行分析和考核，完善成本的事后控制。全面成本管理要求医院建立健全的组织机构，划分合理的成本核算单位，明确岗位责任，以财务部门为中心，建立财务成本核算科室、成本核算员、科室成本核算专员的三级成本管理岗位。财务成本核算科负责制定成本核算的各项财务制定和工作流程；培养成本核算员；确定成本核算部门、成本核算项目及成本核算病种；制定成本费用指标，并实时监控月、季度、半年、年成本核算是否合理，收支是否平衡；负责成本预算、决策、分析和考核；定期在医院内部做成本管理工作汇报，并给各科室提出有效建议。成本核算员负责进行成本核算，定期编制并报送成本报表，进行成本分析，提出成本管理建议。各科室应设成本核算专员，收集整理本科室基础数据，定期上报给成本核算员，分析本科室成本数据，有效控制本科室成本。
二、医院全面成本管理相关制度的建立
医院全面成本管理涉及到整个医院的各项经济活动，并非只是财务部门的'职责范畴，各部门科室都应参与进来，明确自己在医院全面成本管理中的职责。为此，按照《医院财务制度》、《医院会计制度》和医院的实际情况，建立以科室成本管理、项目成本管理、病种成本管理、诊次和床日成本管理的四位一体的成本管理制度，让医院全面成本管理有据可循、有法可依，确保医院全面成本管理正规、高效、有序进行。第一，科室成本管理制度。科室成本管理是将医院业务活动中发生的各种耗费，以医院可以单独计量收入、支出的最末级科室作为成本核算单元，对耗费进行归集和分配，计算出科室成本的过程。科室成本核算应当合法、真实，以权责发生制原则为基础，按照医院各项财务取得或构建时的实际价值，遵照“谁受益，谁负担”的方法来归集。成本核算科室分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类四项。临床科室的科室直接成本直接计入，间接成本按照依次对行政后勤类科室耗费、医疗辅助类科室耗费、医疗技术类科室耗费逐级分步结转的方法，三级分摊到临床科室的间接成本中。定期编制成本报表，进行成本分析和评价，并书写说明成本变化原因的文字报告，提出有效管理和控制成本的合理化建议，制定成本控制的具体可行性措施。第二，项目成本管理制度。医院服务项目成本核算是指，以临床服务类、医疗技术类科室开展的医疗服务项目为对象，归集和分配各项支出，计算各项目单位成本的过程。项目成本核算单位是医疗服务的某一项目，核算方法是按照各项目收入比和工作量等方法，将临床服务科室、医疗技术科室和医疗辅助科室的医疗成本归集和分摊至医疗服务项目中，进而得出医疗服务项目成本。第三，病种成本管理制度。病种成本核算是以病种作为核算对象，将治疗某一病种从诊断入院到治愈出院所耗费的所有医疗项目成本、药品成本及单独收费材料成本归集，计算出病种成本的过程。核算方法有两种：一是历史成本法，通过选取医院大量医疗样本，计算服务项目成本，同时将间接成本按一定分摊系数分配至病种成本中，最后得出病种成本。二是标准成本法，通过对每个病种按病例分别制定规范化诊疗方案，再依据该病种临床路径所需医疗服务项目的标准成本得出病种成本的方法。第四，诊次和床日成本管理制度。诊次和床日成本核算是以诊次和床日为核算对象，将临床科室成本分摊至门急诊人次和住院床日，计算出诊次成本和床日成本的过程。
三、医院成本分析方法
成本分析的方法很多，在实际操作中常用的主要是比较分析法、比率分析法和因素分析法。第一，比较分析法是将医院具有可比性的成本指标在时间和空间范围内进行比较、发现问题、找出原因，合理控制和管理成本的分析方法。可采取绝对数比较、相对数比较和增减差额比较；实际成本指标与预算指标比较，与前期指标比较，与同类型科室指标比较等，全面直观的了解医院成本的管理情况和发展趋势。比较分析法的比较指标之间必须具有可比性，否则比较分析的结果是不准确的，依据比较分析结果所作出的决策是有偏差的。第二，比率分析法是指将同一成本报表的不同项目或不同成本报表的相关项目计算出成本分析比率，用以进行分析的方法。常用方法有：将某个指标与其他相关指标进行比率计算的相关比率分析法；用来核算某一指标的各个构成项目占总指标的比重的构成比率分析法；将同类指标在不同时期的量值进行对比，用以分析该项指标的发展方向和发展速度的动态比率分析法。第三，因素分析法是指当某一指标由几个因素共同作用时，可以将总指标视同为若干相互关联因素的乘积式，分别确定每个因素变动对总指标变动的影响程度的方法。具体方法是：将总指标分解为若干个因素的乘积式；合理、精准选取组成因素；确定两个指标体系；合理制定因素替代顺序；逐次替换各个因素，当某一因素被替换时，其他因素保持不变，由此产生的差异就是被替换因素的影响程度。
四、医院实施全面成本管理的作用
第一，真实、完整、准确的成本数据为医院财务分析提供坚实的基础性支撑，能增强医院财务信息的精确性，对指导医院经营管理，进行运行发展方向的准确预测和决策有着重要帮助；对医院开源节流，提升经济效益和市场竞争力，在医改大潮中更好的生存和发展有着重要作用。第二，目前患者就医费用逐年增加，加强和完善医院全面成本管理，控制成本费用，可以减轻患者负担，改善医患关系，促使医院用更少的医疗耗费来解决患者的就医需求，使医院在提高社会效益的同时，满足广大民生的需求，促进医院的可持续良性发展。第三，把成本管理责任和目标落实到各科室，建立有效的绩效考核制度，有助于消减成本只与财务部门有关的负面意识，调动各科室的主人翁意识，主动思考节约耗能、降低成本的方法，保证医院全面成本管理指标的顺利完成。医院全面成本管理作为新医改政策要求的管理手段，已经受到越来越多医院管理者的重视。构建科学的全面成本管理体系，制定符合本医院情况的成本标准值，有效推进成本考核和成本分析，对于健全医疗服务合理定价，优化医院资源配置，加强医院内部管理，提高医院运行效率，优化医患关系有着重要作用。
篇11：成本管理论文参考
成本管理论文参考模板
成本管理作为重要的企业管理活动之一,无论在理论研究还是在实践创新方面,均取得了非常显著的成绩,但缺乏完整、系统的梳理总结,不利于成本管理的健康发展，为大家分享了成本管理论文，一起来看看吧！
摘要：建筑经济成本管理是建筑工程项目管理的主要内容之一，其管理效果的好坏，不仅影响着建筑工程质量，也决定着企业经济效益。对于企业而言，加强建筑经济成本管理是非常重要的。本文从建筑经济成本管理入手，对成本管理原则与管理要点进行了简要分析，以期为广大同行提供参考借鉴。
关键词：成本管理；原理原则；管理要点；建筑工程
建筑行业本身的经济效益是很强的，近年来不少企业投入建筑行业，以谋求更大的经济利润。一般情况下，在保证建筑工程质量基础上，企业都可以获得最大化的经济利润，千万不能为了节约经济成本而偷工减料。那么，如何进行建筑工程经济成本管理呢？从以往的工程实践经验看，只有树立正确的成本管理理念，遵守成本管理原则，采用合理的成本管理办法才能实现建筑工程项目目标。对此，下面对建筑工程经济成本管理原则、管理办法、管理措施等要点进行了分析。
一、建筑经济成本管理简述
明确与了解建筑经济成本管理的概念，对于建筑经济成本管理工作规划与执行有着重大的意义。作为市场经济主体，企业为了降低建筑产品价格，实现经济利润最大化，就要在保证建筑产品质量基础山做好成本管理工作。从整体上看，建筑经济成本管理是一个系统、庞杂的工作，涉及多个方面，如成本管理制度、成本控制措施、成本分析与计划等，对与成本相关的材料费、人工费、机械费等也要给以全面的综合考虑。可见，建筑经济成本管理难度是大，需要全员参与、全面管理[1]。为此，企业要从建筑工程实际情况和自身发展需求入手，建立合理的管理体制、管理制度和管理流程，做好成本分析与管理工作，实现建筑经济成本管理目标。
二、建筑经济成本管理原则
（一）全面性
在建筑工程实施过程中，建筑经济成本管理贯穿于整个过程，渗透于工程实施的每一个环节，从工程投资决策到最后的工程竣工验收，其中的任何一个环节都采用严格而有效的成本管理措施，将全面性的成本管理原则坚持到底。
（二）可控性
建筑经济成本涉及的方面，涉及的部门自然也多，参与的每一个部门、每一位员工都要认真做好本职工作，特别是监管部门。在建筑工程实施过程中，监管部门对各项工作进行跟踪监督，使每一个环节的成本支出都能受到严格控制，确保建筑经济成本处于一个可控范围内。
（三）权利、责任、利益三个方面相结合
在建筑经济成本管理过程中，各个部门行使自身权利的同时也要承担因工作不到位而造成的责任，做到权利、责任、利益三者结合，将具体的成本管理工作落实到位，真正发挥成本管理作用[2]。
（四）开源节流
对建筑经济成本进行严格管控的同时，还要强调开源，注重废弃物回收再利用，将节流与开源有机结合在一起，利于达到最佳的成本管理效果。
三、建筑经济成本管理要点
（一）合理进行建筑经济成本分析，预测建筑项目主要费用
成本分析与主要费用预测是建筑经济成本管理的前提条件，做好了这一方面的工作，才能奠定成本管理坚实基础。在建筑工程经济成本中，主要费用有人工费、机械费、材料费等，这些成本分析与预测工作的重点。
第一，人工费。进行人工费预测时，注意以下要点：结合当前经济发展水平和同类工程经验，对人工费进行合理分析预测，比较精准的确定施工人员总数目，避免劳动力剩余。
第二，机械费。根据建筑工程建设标准分析其所需要的技术、设备装备，确定工程施工需要的机械设备种类和台班，以及购买的设备有什么，租赁的设备有什么，确定设备采购费和租赁费。
第三，材料费。材料费占建筑经济成本占一半以上，其费用预测要充分结合建筑工程量和材料市场价格，按照定额套用计算。材料的质量、性能等要符合建筑工程建设标准，采购是货比三家，选择质量达标、价格又低的供货商，同时还要保持材料供应的持续性，避免中途供应链断裂而增加材料采购费[3]。
（二）树立动态管理理念，实行全过程成本管理
建筑工程实施的每一个阶段都会发生费用，由于成本费用产生是一个动态过程，成本管理应当树立动态管理理念，将成本控制落实于建筑工程实施的每一个阶段，实行全过程的成本管理。
第一，制定目标成本，对每一阶段的经济成本进行有效控制，尽量减少费用支出，将成本支出控制在目标成本范围内。
第二，针对建筑工程实施每一个阶段的质量隐患、安全隐患等制定成本控制措施，控制每一个阶段的成本投入。如建筑工程投资决策阶段采用全面预算方法进行成本管理，设计阶段采用限额设计方法等，每一个阶段都采油针对性的、有效的方法进行成本控制。
第三，在经济成本发生的.每一个阶段都认真的执行成本监督，加强事前预控、事中控制与事后分析，优化和改进成本控制措施，提升成本管理成效。
第四，将实际成本和计划成本进行对比分析，对其中存在的可能导致成本支出增加的因素加以调整，防治成本支出超预算。
（三）采用全员成本管理方法，制定完善的责任制
全员管理是加强建筑经济成本管理提出的必然要求，也是提高建筑经济成本管理成效的有效方法。所以，企业要想方设法的提高全员的成本管理意识，激发他们参与成本控制工作的积极性，构建全员进行成本管理与控制的工作局面，进而从整体上提高建筑工程经济成本管理效果[4]。
为了建设这样的工作局面，企业必须制定完善的责任制，明确权、责、利，分清责任、分工明确，使各方面的工作都有人负责，每一个人都有事情做，将成本管理工作与员工绩效结合起来，给予表现突出者一定的经济奖励，激发员工参与成本管理的积极性，确保成本控制工作落实到位。
（四）建立健全的成本管理体系
健全的成本管理体系是建筑经济成本管理工作实施的基础和依据。为此，企业要结合自身实力和建筑工程项目情况建立成本管理体系。该体系主要包括组织措施、技术措施和经济措施，用于保障建筑经济成本管理工作顺利实施。
第一，组织措施。利用协调、各职能部门关系与成本计划实施、全面落实，可在建筑工程经济管理中全面、有效实行成本计划。同时，建立成本管理工作的奖惩制度，明确成本管控和监督两个方面的双向目标，使成本管理与控制工作通过完善的组织措施得以实施，实现成本目标。
第二，技术措施。从实际情况入手，对建筑工程实际情况进行全面分析，如工程规范、工期、人员配置等，然后以此为依据选择适合的施工技术方案和措施，明确各个方面的施工工艺，避免浪费等问题。
第三，经济措施。对建筑工程经济成本目标进行分解，细化成若干个子目标，然后层层落实，落到具体的工作岗位上，使建筑工程成本管理工作具体化，方便落实。同时，结合目标建立工作绩效考核制度，制定相应的激励措施，如物质激励、精神激励等，激发他们的工作积极性。
四、结论
综上所述，建筑工程经济成本管理工作在建筑企业工作中占据着重要地位，要给予高度重视，不断提高成本管理水平。在当前市场环境下，企业要引进先进的成本管理理念，通过有效的方法进行成本管理，将每一个阶段和环节的成本控制工作落实到实处，减少资金浪费，开源节流，将成本支出控制在一个合理范围内，实现建筑工程效益目标。
参考文献：
[1]李清泉.建筑经济成本管理中的要点分析[J].现代经济信息，（09）：250-251.
[2]刘大利.建筑经济成本管理中的要点分析[J].低碳世界，2016（20）：219-220.
[3]房方.建筑经济成本管理中的要点分析[J].住宅与房地产，（12）：44.
[4]荆海珍.市场经济下建筑經济成本管理分析[J].门窗，2016（12）：250-251.
篇12：成本管理论文
成本管理论文模板
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。下面为大家分享了成本管理论文，欢迎借鉴！
摘要：随着现代企业制度的建立与不断完善，人们对于“投入-产出”的研究愈加关注。成本在企业竞争中仍然占据重要位置，成本管理对于企业管理来说是一个长久不变的主题。如何在我国当前的供给侧改革这一政策背景下，提高我国钢铁行业的成本管理水平，使我国与发达国家在成本管理方面的差距得到有效的缩小是当前的首要任务。本文分析了我国钢铁行业的成本管理现状，并结合当前供给侧改革这一热点问题，对我国钢铁行业的成本管理问题进行进一步的探索，最后通过沙钢集团在供给侧背景下的成本管理的改进案例，分析我国供给侧改革下钢铁行业的成本管理问题。
关键词：供给侧改革；钢铁行业；成本管理
一、引言
11月10日,习**在中央财经领导小组第十一次会议上提出“着力加强供给侧结构性改革”,目的是调整当前我国的经济结构,优化供给侧各要素的配置,从质量和数量两个方面促进经济增长。我国经济发展在经历了量的增加和累积,当前供给侧改革则是要将过去量的积累转化为质的飞跃,要在整个经济发展中对钢铁行业产业结构优化改革,进而实现开源节流,增强国民经济发展动力,促进分配结构优化升级。供给侧改革对中国经济而言具有重要的历史意义，它将从根本上改变过去粗放式的经济发展模式，提升经济增长质量与效益。供给侧改革在以国外多年的实践作为基础的情况下，还具有较为完备的理论作为支撑。在成本管理方面，具有一定的创新性。在供给结构方面，我国粗钢产能虽然过剩，但高端特殊钢却供给严重不足。目前我国钢铁行业生产中低端优特钢的企业居多，低端输送过快，然而高端钢却停滞不前，严重缺少高铁、汽车等行业用钢，中高端特钢也存在供给不足，大多数高端产品只能依靠进口来使国内的需求得到满足。因此，钢铁行业的供给侧改革十分必要。
二、我国钢铁行业成本管理现状
就目前钢铁行业现状来看，我国钢铁行业在成本管理方面主要存在如下问题：
（一）成本管理理念落后
我国钢铁行业现代企业制度所建立的历史并不长久，从管理层面到实践方面仍存在着照抄照搬国外管理理念的问题，其发展受到我国传统管理模式的长期制约。我国传统的管理模式是以成本节约为主导的，片面的强调节约成本来规避可能发生的各项费用。然而，这样过分的强调节约成本，既无法将成本管理的理念落于实处，又无法与所在企业的战略发展方向结合起来，因此企业的长期战略优势难以发挥。从现代成本管理制度角度看，成本的降低对成本管理来说存在一定的条件和界限。在某些情况下，成本费用管制将在一定程度上使得产品的质量有所降低，以至于对于企业的长期效益造成不好的影响，可谓是得不偿失。然而，现代市场经济对于优化资源的配置和高效管理的资本产出十分重视。由此可见，企业在注重产品生产成本降低的同时，更要关注产品在现代市场上效益创造。现代市场经济所说的降成本不是绝对的，而是相对的。所谓的相对成本的降低指的是通过提高生产技术来改善企业经济技术水平，以产生更大收益。要不断加强企业中全体员工的成本管理意识，把降低成本的工作在各个部门当中进行合理分配，对产品的整个过程进行成本管理，使企业中每个员工都具有长期发展的战略性成本管理的观念。
（二）成本统计数据不全面
我国钢铁行业生产产品的过程十分复杂，生产产品的流程相对较长，在产品的生产过程中会出现许多副产品，其物流关系也比较复杂。要做好成本管理，就必须对生产中各个环节和每道程序进行及时的记录。其中，钢铁行业的主要成本管理在以下环节的统计数据不全面：
1.原料成本
我国采用的原材料——铁矿石大多是进口铁矿石。随着整个国际市场上的铁矿石价格不断上涨，我国钢铁行业的原材料成本难以降低。铁矿石价格的持续上涨，使得我国不少钢铁企业开始进行原料储备，这种情况在一定程度上导致钢铁行业原材料储备金占用率的提高，加之很多因改进工艺而淘汰的原料开始积压，并长期占用库存，使得企业的运行成本高居不下。这些附加的储存成本和运行成本难以精确地统计，因此原料成本的统计数据并不全面。
2.物流成本
钢铁行业的生产流程很长，且各个生产阶段之间的各项物流非常频繁。运输过程不合理，出现车辆空载、搬运重复、流动路径不合理等情况将会使运输效率变低，并且增加许多不必要的物流成本。同时，由于车辆是否空载或载物不满难以确认、搬运重复数难以计量、流动路径不同，造成物流成本数据统计不全面。
3.炼钢成本
钢铁行业属于联合生产企业，钢铁行业在生产产品的过程中，往往只关注生产工序的成本，而忽略了生产过程以及各生产环节的实际成本。钢铁行业属于多段生产的大型生产和管理模式，有着工序多、形式不一的特点。繁琐的过程造成企业无法全面进行统计的后果，企业根本无法得到每一道工序、每一个工厂甚至每一个锅炉的全面信息和数据。不能准确地记录各生产环节的实际成本，就使得炼钢成本核算不全面，造成成本管理失真的等况。
4.能源成本
钢铁企业的运作将消耗大量的能源和资源，钢铁的生产需要每天24小时不间断的供水供电。因此，能源成本也是成本管理中不可忽略的重要组成部分。另外，钢铁行业属于一种高污染的行业，对于环境污染严重，因此，环境成本也应列入成本核算的范围内。不间断的供水供电量和无法估计的环境成本，使得钢铁行业的能源成本无法全面而清晰地统计。
（三）成本核算方法陈旧
许多规模较大、部门较多的钢铁企业，各部门逐步形成了一套自身的核算和奖励机制，使得各部门只是片面追求自身利益。由于各部门间的利益和企业的整体利益不同，造成企业整体的优势弱化，造成企业的成本管理缺乏系统性、连贯性。同时，我国一些小型的钢铁企业的成本管理意识不够，并且其成本管理仍处于手工核算的状态。现阶段我国钢铁行业成本管理的核算方法相对落后，只注重财务成本的核算而忽略管理成本核算，只注重生产成本核算而无视供应成本核算，该情况难以适应现代经济市场下的成本管理要求。
三、供给侧改革背景下我国钢铁行业成本管理的改革思路
(一)树立成本管理理念,提高成本控制能力
现如今的国内市场中，钢铁行业中供大于求的现象十分显著。目前，在我国整个钢铁行业中存在着一种全面亏损的情况,企业生存压力巨大,国内外的经济市场环境复杂多变,因此，钢铁企业亟需转变现有的传统思维,提高成本管理的意识。其次，企业应制定好一个总的成本管理目标,并将这一整体目标逐级下分，分配给每个部门、每一个人,并将成本管理这一重要工作深入到每个员工的日常工作中,形成一项企业独有的文化,让员工从根本上意识到成本管理的重要性,并积极参与对企业成本的管理,使成本支出得到有效的控制管理。企业还应定期培训公司的财务人员,让他们具有更加专业的成本控制能力以及更加先进的成本管理方法,并能够结合企业的实际情况对企业成本管理流程和方法进行改进,进一步提高企业的成本管理效率和效果。
(二)完善成本管理制度,加强内部控制监督
实施成本控制的首要前提是要完善企业的会计管理制度,因此,企业要想有效地提高成本管理的效果,就应该把成本管理的理论与企业的实际情况联系起来,建立起一种完备的管理制度和程序,健全成本管理体系。企业应结合产品制造等环节,从产业价值链的方向规范企业的成本核算管理,找出增值小甚至不增值的产品,去除成本与价值不匹配的产品,从而使成本有效的降低。企业必须要对目标责任制进行整合和完善,将目标成本自上而下一级一级的进行分解,把成本指标与绩效考核体系以及科学的奖惩制度三者融合起来,并将目标成本与实际成本之间的不同进行科学的比较,才能使目标成本有效执行。
(三)创新成本管理方法,优化企业作业流程
企业应建立起“降本增效,向成本要效益”的管理观念,确定成本管理的目标,将成本管理的理论逐步扩展到全面的多层次的管理中去,并且有效地对企业运行的全过程进行有效的成本管理。企业的财务人员和成本管理人员应明确公司的业务流程和价值链,进而保证全面的成本核算,与此同时要充分分析额外成本出现的动因,找出成本管理应注意的关键点,对成本核算的模式进行规范,对成本管理的方法在符合企业实际情况的基础上进行创新,进一步实现财务会计向管理会计的转变过程。
四、沙钢集团成本管理案例分析
（一）供给侧改革前沙钢集团成本管理存在的问题
一直以来钢铁行业都是运用粗放式的管理模式，沙钢也是一样，并不注重管理。在企业的长期运作过程中，沙钢集团堆积了不少已经淘汰的、难以再利用的废弃原材料，如此便使得企业库管员的管理复杂，使得仓库保管费用高居不下，造成了资金和空间的占用，使得额外成本增加。沙钢集团对于物流成本的'管理一直很松散，在沙钢工作的调度人员一直无法实时掌握码头和料场的全部情况，只能凭借以往的经验来调度运输，出现轮船闲置或者空运的情况，如此便在无形中增加不许多额外的成本。废钢废料的利用率严重不足，废水废气的排放量也十分不合理，如此一来，造成利用率低下、原材料浪费以及对环境的污染，都使得沙钢集团的额外成本不断增加。随着我国经济市场变化越来越频繁，铁矿石的采购价格以及钢材产品的销售价格也随即波动，沙钢集团采用以前的“计划价”成本管理制度，造成企业无法看到真实的市场情况，仍然生产有些已经亏损的产品。
（二）供给侧改革下沙钢集团成本管理的突破
在成本控制方面，沙钢集团努力减少不必要的成本支出，其中录入的全厂管理人员的人数只占职工总人数的5%左右，并且董事局的副总都是五六人在一间办公室工作。在成本管理的目标上，沙钢自上而下逐级进行目标的制定，有效的把一个目标具体化到各个部门，甚至各个员工中去，并建立起有效的考核机制，在完成目标的前提下进行奖励，使目标责任制得到有效的体现。沙钢集团机修总厂的负责人提议：采用检修派工，取消外包团队，使所有费用支出都由本企业掌控，如此一来每年将有万的用工成本得到节约。同时，沙钢集团董事长沈文荣看到了企业成本管理数据不全面的问题，开始严格控制库存，并在公司内部提出严抓成本管理的要求。因为中国其他钢厂的生产线都很长，使得成本管理的数据无法全面估计，数据漏洞百出，但是沙钢率先运用短流程，在能够避免难以控制的额外数据的同时又能赚很多钱，建造同等规模的工厂，沙钢的投入的资金仅是同行的三分之一。目前沙钢正在努力做大做优现代化物流行业，物流行业的加强为钢铁原材料、半成品、产成品等产品的运输提供了方便，也降低了产品运输成本。为了解决成本统计数据不全面的问题，计算机应用中心上线了一套“快速成本核算系统”，最后将成本考量的指标与计划成本、库存成本和当前的市场成本这三个价格成本与销售价格结合起来，从而准确地判断出企业赢利还是亏损。另外，沙钢对原油落后的生产线进行了快速改造，也大大降低了成本。车间的考核制度必须进一步改善：考核周期由原来的一个月一次，缩短为一周一次。这样一来，每周沙钢在召开成本分析大会的时候，就可以对各个车间的各项指标进行严格的控制，并督促各车间使其不能连续两周超出考核指标。通过这个考核制度的管理，沙钢半年内从车间有盈有亏的情况，变成全面盈利的状态。通过这一举措，沙钢的企业内部制造成本得到严格控制，为实现沙钢的最大利润做出重要贡献。由此可见，优化企业作业流程对于钢铁企业这种流程长的企业来说至关重要。
参考文献：
[1]刘玉梅.企业成本管理与决策[J].中外企业家，（18）.
[2]董丽.美国未来钢铁业发展趋势[M].现代材料动态,.
篇13：成本管理论文
在激烈的竞争环境中，了解每个产品或服务的成本，识别哪些是盈利的，哪些对间接费用和最终盈利能力有贡献，是十分重要的。因为，基于这些成本信息的管理决策和行为将 影响 到 企业 的盈利能力和生存 如何获得一个有效的成本系统近年来，全球 经济 的一体化使企业面临着日益激烈的竞争。特别是 中国 加入WTO以后，随着国内市场的逐步开放，国外的技术、资金、先进的管理和服务理念大量进入，企业将可能面临着市场被瓜分和盈利空间逐步缩小的挑战。在如此激烈的竞争环境中，了解每个产品或服务的成本，识别哪些是盈利的，或至少哪些对间接费用和最终盈利能力是有贡献的，是十分重要的，因为基于这些成本信息的管理决策和行为将影响到企业的盈利能力和生存。因此，国内企业如果要保持并增强竞争优势，必须拥有一个有效的成本系统，支持帮助管理者寻求途径改善企业经营效率，提高竞争力。 同时，由于竞争日益激烈和全球化，企业的生产经营环境也发生了巨大的变化。先进制造技术与信息技术的蓬勃 发展 ，使企业的成本结构和管理模式大为改变。一些企业的成本系统，特别是传统的以数量为基础的成本系统，已不能适应当今自动化程度越来越高的新环境。新的成本 计算 方法 和新的成本管理理念，如作业成本法 （ActivityBasedCosting，ABC），也正是在这种需求之下产生的。 目前 ，国内外许多先进的企业都已经或准备实施新的成本系统（如 ABC），以提高效率。 当然，实施新的成本系统是需要成本的，比如投入大量的计算机设备和培训费用等，但更重要的`是，如果依赖旧的成本系统，或许损失更大（例如，成品定价、产品选择、供应商与客户的确定等决策的失误、错过改善经营效率的机会等）。因此，成本系统是否需要更换是一个成本-收益的权衡 问题 。企业的管理者首先必须清楚：目前所依赖的成本系统是否有效？是否严重扭曲了成本信息而左右了企业的管理决策和行为？等等。然后考虑的问题才是如何改进或更新现有的成本系统。但并不是所有企业的管理者对上述问题都有明确的答案并意识到这些问题的重要性。
有效成本系统的重要性 一个有效的企业的成本系统，必须满足：
（1）成本系统的设计以“准确定义和计量成本”为出发点；
（2）正确反映企业的产品或服务和其成本之间的因果关系；
（3）成本系统得以恰当的运用。换句话说，一个有效的成本系统提供的信息应具有以下特点：首先，成本信息必须是相对准确的。成本信息应足够地接近并反映现实，而且不会导致管理人员做出错误的决策，当然，准确并不一定意味着成本精确到小数点后的五位。
第二，成本信息必须是相关的。即成本信息必须以与决策相关的方式予以识别和存储。比如，一些决策需要建立在 历史 成本的基础之上，而另外一些决策则需建立在面向未来的现金流量的基础之上。这需要成本系统具有弹性，能够提供决策相关的信息。
第三，成本信息必须支持各种类型的管理决策。 一个设计良好的、有效的成本系统（如作业成本制度）对企业（特别是处于竞争激烈的环境中的企业）的重要作用还有： 通过对成本动因的识别和对企业作业流程的透视，在成本控制、流程再造、全面质量管理、企业持续改善等方面，提供有价值的信息，从而使企业的作业与流程更加有效率。 既然成本系统对企业来说这么重要，如果现有的成本系统的设计不能反映企业的生产经营，或者已经过时，而它的管理者又不清楚它的限制，则可能在决策、规划、控制时过于依赖现有的成本系统，从而对企业产生非常不利的结果。 判断成本系统有效性的方法 一般，管理人员可通过两种方法了解企业现行成本系统的有效性。
篇14：成本管理论文
一、论题的由来：
崛起的成本企画模式对于现代成本管理和管理会计领域新近崛起的日本“成本企画”模式；
①人们在叹服其令世人瞩目的卓越管理成效时，往往试图更深一层地探索其方法体系的内在核心。日本一些学者从各种不同的角度对此作过阐述；
②这类论述内容过泛过宽，尽管其中不乏真知灼见，但很难被认同这是在真正研究方法核心问题。笔者认为成本企画方法的核心是“成本筑入”，围绕这一核心对成本企画的外在表现形式与内在实质进行多重侧面的研究才是更为紧迫的课题，它有助于我国这样成本管理水平相对落后的国家尽快地移植进而构建有效的成本管理模式。在全面展开论述之前，先对成本企画模式及其核心范畴“成本筑入”作一基本的探讨。首先，成本企画的方法立足点值得关注。较之于欧美模式，成本企画模式的方法立足点有了重大的转换。传统欧美式的成本管理是基于财务成本信息的管理，其管理方法在成本会计学科中有所体现，即借助财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程发生或可能发生的成本的数额与形态实施控制、分析和评价。成本企画则对成本有另一种理解，日本人认为，成本绝非单纯是帐簿的产物，既然它在制造过程中发生，就应该从工程学的、技术的层面去把握成本信息，从开发、设计阶段开始结合工程学的方法对成本进行预测、监控。其基本立足点可认为是全生命周期成本（Whole Life Cycle Cost，WLCC）思想（详见下文）。
一般而言，愈是处于WLCC的前阶段，能确定的成本额愈大，且功能、构件变更的容易程度也愈高，这两种因素的结合，使得前阶段降低成本的潜力大增。因此，有必要针对开发、设计、生产乃至销售阶段的目标成本，将成本计算与产品设计一体化分析，以达成根本性的成本降低。其次，必须对现有的成本企画定义加以分析。日本成本企画特别委员会将成本企画定性为企业确立中长期竟争优势的、与产品开发相关联的战略性管理方法，作出了较具发展观的定义：“成本企画是指在产品的策划、开发中，根据顾客需求设定相应的目标，希冀同时达成这些目标的综合性利润管理活动”。
③笔者认为该定义有三点值得注意：
（1）其目标是针对“顾客满意”（Customer Satisfaction，CS）的，与欧美的成本管理目标相吻合；
（2）它是以成本管理之形式达成终极的利润管理之目的；
（3）其手段是综合性的，即工程方法、组织措施和会计计量是融为一体贯彻实施的。显然，这三方面对传统的成本管理学科有了不同程度的突破，但手段上的'综合性突破尤为突出。 其三，有必要对“成本筑入”这一术语作一简略说明。成本筑入的“筑入”译自日语“つくりご△み”（此译是否达意，专家们不妨发表高见），大意为在生产、制造过程中同时“深深地嵌入”或“紧密地结合进”新的要素（因而笔者认为“筑入”也可权且英译为“building?n”）。上述成本企画的分析体现了“成本筑入”的基本要求，即以先行的或者说先导性的综合性手段（会计、工程与组织）针对WLCC的全面实施（特别是在源流阶段的实施），使得以WLCC为轴心的成本管理形式达成终极的利润管理目的。
二、成本筑入的检验标准：全生命周期条件下的目标成本成本企画方法基础之一是目标成本计算（Target Costing，TC），即通过对WLCC之计算（TC）与先导的综合性管理结果之估算（Cost Estimation）的比较，来决定是否真正实施下一步的批量投产。
探讨作为综合性管理形式的成本筑入不妨先从目标成本计算出发。目标成本所包含的内容是第一个要考虑的因素。所谓生命周期成本（Life Cycle Cost，LCC）有狭义与广义两种认识。狭义的 LCC是指在企业内部及其相关联方发生的由生产者负担的成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本。成本企画中的目标成本较之LCC更广，即表现为上述的wLCC形式的广义的LCC，它不仅包括生产者发生的成本，而且要把消费者购入产品后发生的使用成本、废弃成本等也包括在内。企业为了取得竞争优势，要满足顾客在质量、价格、交货期等方面的要求，需力求顾客的使用成本尽可能低，把包括消费者成本在内的WLCC视为必达目标来加以实现。成本企画中的目标成本范围是指这种全生命周期条件下的各项必达目标成本。其次应考察目标成本的典型计算方式。按照市场导向的要求，某一产品的目标成本计算一般表现为“期望售价-目标利润”或“期望售价×（l-目标利润率）”这样的形式。有些日本学者直观地将目标成本称之为“许容成本”；
④这种命名究竟是什么涵义呢？其实，所谓“许容成本”意味着一种预先制定好的框架，也就是允许可能的最高成本额。这个最高成本额是新产品开发设计过程中为实现目标利润必须达成的成本目标值，是WLCC下的最大许容值。这意味着，未来成本的实际发生额只能局限于基本市场导向所决定的目标成本框架内。一旦成本估算的结果超出这个框架，就意味着基于WLCC的成本管理综合性手段的失败，或者说，集工程、组织手段于一体的成本筑入并没有在其预想范围内得以贯彻，从根本上说，是成本筑入相对于要求的目标成本范围的无能为力。
反之，如果成本估算的结果在许容值之内，则是成本筑入的成功。换言之，“成本筑入”成败的检验标准是全生命周期条件下的目标成本的达成与否。三、成本筑入的外在表现形式：具象化的“中心实施循环”成本筑入的检验标准只是对其实施阶段性成果考核的一杆标尺，反映了由市场决定的成本筑入的客观数量要求。深入的研究则必须从成本企画实施本身的特征着手。尽管成本企画形态各异，但有一个特征是所有的成本企画方法流程共同具备的，即目标成本的“设定→分解→达成→（再设定）→（再分解）→达成→……”这一“中心实施循环”。“设定→分解→达成→……”这一过程看似简单，实际上其中包括了多重循环。产品开发设计过程一般可以区分为构想设计、基本设计、详细设计与工序设计这四个阶段，严格地说，每个阶段都需要实施“设定→分解→达成→……”这一循环，每一次循环都是对成本的一次挤压（挤压的成败必须以上述检验标准加以判定，如果失败，则必须实施“再分解→达成→”的过程，万不得已时还必须进行目标成本的“再设定”）。只有在最后工序设计阶段的成本降低额达成后，挤压暂告一段落，才能转向实施批量生产。
在整个挤压循环中各阶段的职能有所不同。“设定目标成本”是把成本目标数值化，表现为上文所述的目标成本计算方式。“分解目标成本”是对目标成本采用稳扎稳打、各个击破的方式，即对目标成本按照某种特
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