世界十大管理思想
“小青椒”通过精心收集，向本站投稿了7篇世界十大管理思想，下面是小编收集整理后的世界十大管理思想，仅供参考，希望能够帮助到大家。
篇1：世界十大管理思想（九）
科特勒的思想
菲利普・科特勒（Philip Kotler）是现代营销的集大成者，被誉为“现代营销学之父”，他几乎成了营销学的同义词――其经典著作《营销管理》一书已经成为包括中国在内的全球各国商学院首选的营销教材，其本人也被公认为“20世纪50位最佳管理大师之一”。
科特勒致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究，其最新研究领域包括高科技市场营销，城市、地区及国家竞争优势研究等。
科特勒大约在前推出的《营销大未来》（原名《社会营销》）一书将营销理念从生产观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销”阶段，
在经济日益全球化、世界更趋多极化、知识经济初露端倪的20世纪末和今天，人们看到的是这样一副景象：环境严重恶化、资源日益短缺、人口急剧增长、全球经济紧缩、社会达尔文主义盛行、公共服务水平下降、艾滋病蔓延、电子垃圾花样百出，等等，所有这些都是社会营销学面临的课题。科特勒提出的“社会营销”观念，将营销推进到了一个更高的层次。
在中国市场全面向买方市场过渡的情况下，科特勒的营销理论对推动营销普及和企业营销水准的提升发挥了重大作用。如今，顾客需求、顾客价值、顾客忠诚、整合营销、营销定位、全球营销等概念在国内已经流传很广，并逐步深入人心，许多企业已经或正在向“顾客导向型”企业转变，一批优秀的企业在全面提升营销能力后已经成功走向了国际市场。
来源：中人网
篇2：世界十大管理思想(六)
明茨伯格的思想
亨利・明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体现在组织管理和战略管理方面，
组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10种角色：
挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者，
明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。
目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自己的类型。随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。
来源:中人网
篇3：世界十大管理思想（四）
克里斯坦森的思想
克莱顿・克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商学院的工商管理教授，他不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者，
克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业――曾经被人们崇拜并竭力效仿――最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。
克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对突破性创新。
克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中，
把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。
组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。
这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：
1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。
2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。
3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。
来源：中人网
篇4：十大时尚管理思想
十大时尚管理思想
工具/原料步骤/方
一、老板总是对的，所有成功的执行官和领导都知道当人们拍你马屁或者说你爱听的话，这个结果就不远了。聪明的老板知道什么时候应该闭嘴并聆听，知道自己有所不知，鼓励其他人挑战现状。
二、外包。现在我们已经知道外包是一场灾难，虽然开始的时候规模不大，可是最终却让中国在五到十年的时间里从经济实力上超越了美国，现在是把制造业转移回美国的时候了。
三、目标管理。这个例子清楚地说明了管理层股权激励的问题。高科技公司的一名经理写下了一系列目标，包括：确保休息室的冰箱里装满了啤酒和葡萄酒。没有人注意到这一点。这就是管理层股权激励的问题。没有人有时间跟踪甚至去阅读一下这些目标。
四、核心竞争力。这是一个了不起的概念，现在仍然有很大的价值，但是现代商业的复杂性意味着会出现太多的例外。我的意思是，现在什么是微软或者索尼公司的核心竞争力?什么又是谷歌的核心竞争力?尤其是在这家公司刚刚宣布收购摩托罗拉手机业务，变成一家手机公司之后?
五、一分钟经理，
这是八十年代的一个伟大构想，笔者作为一名年轻的经理，也确实从中受益，但是现在，商业的节奏变得更快了。也许我们应该安排纳秒经理……
六、战略规划。很少有这样一个重要的概念被如此之多的顾问、执行官和公司糟糕地运用。这个词现在已经基本上等同于浪费时间和金钱。这真让人感到悲哀和尴尬。真的。不过，如果你的公司需要进行战略规划――所有的公司都需要――最好给它起个别的名字。
七、从优秀到卓越和其他一些研究模型。Fannie Mae、Circuit City……算了吧，你不能太认真了。为什么Blockbuster、Borders或者Lehman不列榜单呢?
八、改变管理。我在以前曾经说过这一点，现在我还要说一遍。改变管理：这是策略，傻瓜。而且，不过这仍然无法阻止麦肯锡和其他的大型企业试图说服执行官们这与他们休戚相关。事实并非如此。
九、组织发展。我从来没有遇到过一个我能够支持的组织发展人士。为了给职业发展前景较为局限的人力资源人士提供一个职业发展路径，组织发展试图将职业发展路径和变革管理等简单的概念变成噩梦般的复杂流程。
十、走动式管理。现在，公司和团队在地理位置上经常非常分散，除非你能够在计算机网络上行走，否则算了吧。
注意事项
篇5：管理思想
1：以身作则
上级的言行举止、外表衣着、私人生活，以及如何对待妻子儿女等，都会成为下属谈论的话题，所以，身为领导，必须做出榜样，要言行一致。领导的行为值得模仿，下级就会做得好；反过来，领导的行为不佳，下级也不会有好行为。
2：责无旁贷
人际关系是最令人头疼的事。今天的问题解决了，明天又产生新的问题，而且类似的问题过几个月后还会出现。这就是领导者天天所面临的问题，但你必须正视，因为这是你的本职工作。
3：不断培养人才
下级知道你诚心给他们锻炼机会，提拔他们，就会自觉出力。让下级对工作精益求精，这样做你自己也有提高的机会。
4：不断章取义
要使合作者都心情舒畅地合作，不仅是管理部门的工作，而且也是领导者要用全力去做的事。不能把这方面的工作交给别人做，或认为这只是人事部门的工作，它恰恰是你自己分内的事。如果人事关系理不顺，你的全部计划就无法实现。
5：不要做密探
作为一个领导，总爱在人家背后刺探秘密，这种人当个侦探还可以，却不是一个好上级。不信任下属，员工的工作情绪无疑会受到打击。
6：学会处理个人危机
企业家如何在“危”难之中把握“机”会是很重要的。至少需注意以下几点：
（1）该告诉的人一定要告诉，不该告诉的人则一句不讲。
（2）要回答的问题先想好答案。
（3）对别人伸出的援助之手，要坦然接受。
（4）在面临个人危机的时候，工作表现要更好一点，会给人留下特别深刻的印象。
遇到个人危机虽属不幸，但处理得好，也可能是个好机会。
7：不要任人唯亲
任人唯亲会激起他人的不满。如果某人只是因为和经理是同乡或是亲戚，而被提升，这样会使员工士气大减。
8：公正无私
尽量公正地待人处事。如果上级对一切事情都能无私公正，下级就会原谅他的许多缺点。有的领导出了问题就会推卸责任。还有一种领导会许出各种诺言，但到了落实的时候，就一推再推。领导者要守信用，对下级坦诚，这样下级就会从心里尊重你，服从你。
9：分配工作的方式
管理人员有权力命令下级做事，但若用说服的办法，就会事半功倍的。谁也不愿意被人指使，最好的办法是在分配工作任务的时候，加上“请你”，“如果你不介意的话”，“不知道你是否愿意”这类的语句。这样做，定会产生更理想的效果，下级也会心悦诚服。所以，分配工作任务时，要采取多种方式。
10：不做
千万别做 ，遇事不跟别人商量，自作主张，乱发命令。使用独裁做法你自己觉得威风，也许能取得短暂的胜利，但是到头来是自己惨遭失败。强权、高压、带来的只是一时的威风。
11：不要怕认错
不要怕认错，因为我们无法做到100%的正确。一个对了60%，而乐意把另外40%的错误改正过来，他就是很不错的人。一个肯承认错误的人特别受人尊敬，这是大人物的特点。
12：没人愿做木偶
人们不喜欢管理人员独自安排一切，他们也想参与制订计划，觉得这工作也有他们的份。没人甘心做木偶，任人摆弄。
13：制度胜于一切
机构里的规章制度不能经常变动。人人都应该清楚，如果他们努力工作，多少年后便可以达到职位。这样才好让大家遵守所制定的有关规定。
14：对小人物的态度
谁都应对总经理以礼相待，因为他有着至高无上的权力。但是，从一个人怎样对待小人物却可以反映出他的为人来。“要看大人物的性格，不免看看他如何对待小人物。”
15：当拉拉队队长
如果把一个团体比作一支拔河队，那么你一定要去当拉拉队队长，这要比去当拔河队里最强壮最有力的那个队员要好得多。
16：向前看而不是向后看
“好汉不提当年勇”，总是把过去的成功挂在嘴上或在心里是很有害的，它会让你变得固执。经验需要更新，过去的成功绝不能保证今后的顺利，适当的改变才能使你绕开成功陷阱。
17：面对失败
每个人都有失败的经历。如果你遇到失败，要第一个从阴影中摆脱出来。如果你迟迟不能自拔，因此对下属发泄，那就会完全失掉下属的向心力，要知道，他们失败后的痛苦是和你一样沉重的。
18：辉煌经历
每个人都有倾诉的愿望，但谁也不希望对方把自己当永远的听众一遍又一遍地听你说自己的英雄壮举。如果你反复讲自己过去如何了不起，那丝毫唤不起下属的尊崇，相反，下属会产生反感，甚至以为你是在用过去的辉煌来抚慰自己现在的无能，
19：信赖感
最容易得到也最容易失掉的是下属对你的信赖。信赖产生于你的言行一致上。如果你说到却没做到，你就会失去信用。
20：告诉他，他的工作是多么重要
若要求下属表现好，就必须让他们对工作感兴趣，让他们知道，他的工作是整个工作中重要的一环。每项工作都有其自身的意义，这一点必须让下属知道。
21：表扬在先
即使最有涵养的人，也不喜欢别人指出他做错了事。先进行表扬，让他知道上级是赏识他的，他就会诚心接受批评，否则，他就会憋一肚子怨气。
22：表扬下属
即使你表扬了下属，他也不会得意忘形。不少领导者以为表扬下属会使他们骄傲起来，从而不再继续努力。这是个错误的观点。每个人都希望上级会赏识他。如果谁工作做得好，上级表扬了他，他不会因此骄傲，反而会再接再厉的。
23：发挥员工的积极性
你不可能希望下级都是十全十美的人。一位合格领导应该能够尽量发挥现有人员的积极性。人与人之间的差别太大了，有善良的、有勤劳的、有懒惰的、有自私自利的。好领导不那么容易气馁，所以他才能卓有成效。
24：让员工知道工作计划
他们情绪不高，工作不主动，无精打采。因为他们的工作天天如此，没有人答理他们。也没有告诉他们，他们所制造的是货车还是挖土机的零件，这些零件要被送往何处。应采用另一种办法，为他们着想，让他们知道公司的生产计划，这样他们会产生很高的情绪，生产力会马上提高。
25：好运气
遇到困难正常人的正常反应是：这可怎么办？可你应该换一种方式，对部下说：咱们的运气真好，又到了显示能力的时候了！你的乐观和积极会变成促进下属的巨大动力。
26：优柔寡断
下属最害怕听到上司说：“我现在无法下决定，我很苦恼，我也没办法。”你的优柔寡断会使下属变成一群无头苍蝇，既找不到食物，又找不到回家的路。如果真面临这种无法决断的情况，你首先要做的就是听取下属的意见，即使你没有得到最上策，也会从中得到启发。
27：这事我来办
当你向下属交代一项任务时，对下属说：“这事你试着办一办”是错误的。下属回答说“试试看”也是错误的。“试试看”后面的潜台词就是“反正办不成我也不管”。要让下属养成这样的口头语：“这事我来办！”
28：不要抱怨自己很忙
如果你经常向下属抱怨自己有多忙，那就错了。下属会认为，你要是真忙的话，那么对下属抱怨的时间都不该有。下属的想法是：你现在干的所有工作都是你的精力所能承担得了的。下属最典型的说法是：我们也忙，我们都没有时间对你说。正确的做法是：把工作都合理地分配出去。
29：提出问题
抱怨下属只提出问题却不想办法这是不正确的。能提出问题就证明他在思考。你鼓励他而不是指责他，下一步他就会想出办法来。
30：高人一筹
作为上司拥有决策权和领导权，但是如果上司总想比下属高出一筹，这会挫伤下属的积极性。比如下属拿出一份提案，上司就一定要拿出自己更好的，或把下属的想法改头换面据为己有。每个人都会回避过于自负的人，过分自负只能让人体察到你内心深刻的自卑情结。
31：信任感
如果你对下属的能力经常怀疑，那你就换掉他。否则你事事参与、过问，甚至监督下属工作的话，下属会因此失去自己的创造性，完全按照你的“正确指示”去工作，进而形成下属不是放开手脚去做，而是一边猜测你的意图一边做。你用挑剔的眼光去观察，下属的缺点很容易暴露出来，你就会加重不信任，加重监督。下属也在摸索中成长，只要他还没有放弃，你就该给他宽松的环境。
32：认真倾听
对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑才会提出建议，如果你用简单的一个“不”字就把他否定了，他会从此失去创造的信心。而倾听和讨论则会使下属认清自己的不足，并有机会充实和提高。
33：称赞下属
经常称赞下属，尤其是对外人称赞下属，这种称赞会辗转传回下属的耳朵，他由此得到的快乐要比你直接称赞他强几倍，他自然会更加热爱工作。而如果总对外人抱怨下属则会让人觉得你的无能，至少会认为你没能物色到出色的人选。
34：关心下属
关心下属的生活永远都不错。尤其是在东方，饱含人情味的关切话语能营造一个良好的工作氛围；实际为下属解决一两件生活小难题，下属会把这当故事讲给别人听，这就是他拿快乐与人分享。而你给他带来快乐，他自然会加倍努力来回报你。
35：批评下属
当着一个下属的面批评另一个下属是最严重的失误。拿两个人做比较的结果是：评价差的人会因此失去自信心，甚至以后做不好工作也对自己的无能没有负担感，因为你已经无数次地确认了他的无能。评价好的人也会因用同事的牺牲换取了自己的好评而内心不安，甚至会招致下属的集体排斥，因此，他会有意无意地放松自己，以争取与同事重新站回一排。如果你想成为一个好上司，就该改正自己。
篇6：世界管理思想演变的总趋势
在很多方面，思想的质量是学习型组织最微妙的一个层面，在这样一个组织里，员工不仅仅对问题的表象作出反应，而是“修复”问题。他们追寻问题的起因，充满好奇，敢于提出质疑，不论做任何工作他们都会持续地提问，而只有这样才能有持续的利益，否则只能是简单地解决问题，而留下深层的隐患。--彼得・圣吉世界管理发展的新趋势
创新 当前和今后管理的主旋律
21 世纪是多变的世纪，变是永恒的真理。任何已有的和常规的管理模式都将最后被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律。当前对管理创新发展趋势的研究主要有这么几个观点：
（1）管理创新的内容：战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新等几个方面，把创新渗透于整个管理过程之中。
（2）整个组织中的每个人都是创新者，因而组织为此要创造一个适合于每个人都可以创新的环境和机制。
（3）企业个性化。因为竞争的激烈性，企业必须要有自己独特的个性，模仿别人是难以生存的，所以成功的企业必须具有自己独特的个性，即具有独特的个性化的产品和个性化的经营管理方式。
知识 最为重要的资源
在世界经济从农业经济到工业经济再到知识经济的历史发展过程中，社会的发展使知识已成为最为重要的资源。在信息的催化下，知识经济时代已经到来，企业如何具有独特的属于自己的知识已成为企业能否生存发展的重要标志。在企业管理中如何获得知识，如何使用知识，如何储存知识，如何使知识变为更多的知识，如何把知识直接地转化为生产力，这些都是知识经济中管理理论所要解决的问题。这里需要考虑的问题有：
（1）知识经济构成的机制是什么，有什么规律，传统的经济学理论在知识经济中还有多少价值。
（2）知识经济中的企业应该是一个什么形态，其机制是什么，应遵从什么规律。
（3）知识经济中的企业的终极目标是什么。
（4）知识经济条件下人性有什么样的改变，对这样的人性，应该采用什么样的管理方式最为合适。这一系列问题都将引导着管理理论的深入发展。
企业再造 一场管理革命
20世纪90年代以来，西方发达国家兴起一场企业再造革命，被喻为是“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。
美国麻省理工学院教授迈可・哈默在1993年提出了企业再造的概念。到1994年底，据一项调查显示，在600多家欧美的大型企业中，有七成正在推行企业再造计划，其余的也有半数企业正在积极考虑。随着企业再造运动的发展，亚洲国家一些公司也在开始重新考虑企业的构成模式。企业再造运动主要在两个方面和传统的管理模式不同：一是从传统的自上而下的管理模式变成为信息过程的增值管理模式，即衡量一个企业的有效性的主要标志是，当一个信息输入企业以后，经过企业的加工然后再输出，信息所通过企业的任何一个环节，其管理环节对此信息加工的增值是多少，从工业的产品链到信息的价值链，形成一种企业价值的增值过程。如果该信息不进行增值就要进行改造，这样就形成了企业管理运行机制观念的改变。二是企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而是强调从根本上着手，要改变企业的运作模式就彻底改造，把旧的全部忘掉，全部抛弃，唯有破除过去，才能创造新机。这样，企业再造革命是建立在信息网络遍布企业内各部门的基础上的。在企业内部，职工可以得到与自己有关的任何信息，这样大大减少了信息流动所带来的时间损失，不仅提高了效率，精简了人员，还使每个员工都对企业的全局有一个全面地了解，从而使企业出现一个崭新的局面。
学习型组织的出现 未来企业模式
技术和知识在急剧地增长，无论多么先进的东西都会随着时间的推移而逐渐被淘汰，因此一个企业要保持持续发展，就必须不断学习，不断地更新知识。学习型企业是美国麻省理工学院彼得・圣吉在《第五项修炼》一书中首先提出的。他不仅要求企业中的每个人都要终身不断学习，不断获取新知，不断超越自我，而且要求企业也要不断地学习和不断地超越。要达到学习型组织需要有这么几个方面扎实的基础：
（1）系统思维，这是五项修炼的核心。企业在处理问题时要扩大思考的空间，通过电脑模拟把事件的前因后果都考虑到，建立系统的处理模式。
（2）自我超越，这是五项修炼的基础。在认清客观世界的基础上，创造出适合于自己的最理想的环境，不是用降低理想来适应环境，而是用提升自己来达到理想，这需要创意和耐力，需要不断地学习和不断地超越。
（3）改善心智模式，强调每个人都要以开放求真的态度，将自己的胸怀扩大，克服原有习惯所形成的障碍，不断地改善它，最后还要突破它，这样才能以一个全新的心智模式出现。
（4）建立共同愿景目标，这是需要在共同的理想、共同的文化、共同的使命的大方向下组织在一起达成的一个共同的未来的目标。
（5）团队学习。团队学习是组织中沟通与思考的对话工具，强调彼此不在本位，不自我防卫，不预设立场，在不敬畏的情况下共同学习。团队学习是适应环境聚变的最佳的方法，唯有大家一起学习、成长、超越和不断的进步，才能让组织免予失败，创造出不断成长的绩效来，
快速应变 “10倍速时代”的新挑战
市场复杂多变，且变化的速度在日益加快，这是当今被人们称之为“10倍速时代”的主要特征。如何跟上时代的步伐、适应迅速变化的市场的需要，是当今企业管理中的一大难题。企业只有快速反应、快速应变才能生存。企业行为不仅是比价格、质量和服务，还要比反应、比速度、比效率。在这商机稍纵即逝的时代，谁抢先一步，谁就把握了获胜的先机。企业快速反应能力的建立成为管理理论研究的新领域。管理效率的持续提高成为衡量组织效能的首要标准，敏锐的观察力是预测和预见未来的首要条件，抓住时机、果断决策，使企业始终和市场的变化同步，成为企业生存和发展的首要课题。企业不但要建立效率高，适应性强的生产体系，而且还要尽可能建立处于警戒状态的高效率、有战斗力的团队，以期能迅速及时处理因为环境变化而产生的新课题，使企业立于不败之地。
战略弹性 企业竞争的制高点
企业面临经营环境的快速变化，使企业必须具有快速的反应能力。要获得这个能力就必须建立自己具有应对市场变化的柔性化战略体系，使企业的战略更具有弹性。战略弹性是企业依据公司自身的知识能力，为应付不断变化的不确定情况而具有的应变能力，这些知识和能力由人员、程序、产品和综合的系统所构成。战略弹性由组织结构弹性、生产技术弹性、管理弹性和人员构成弹性所组成。战略弹性来源于企业本身独特的知识能力，而企业人知识本身的构成和其组合方式是构成战略弹性的关键。一旦企业建立起自己的战略弹性，企业即形成了组织的活性化、功能的综合化、活动的灵活化，这一切即构成了独特的企业文化，企业从而就建立起别人无法复制的战略优势，竞争能力将会得到极大提高。
组织结构的倒置 权力的转移
传统的组织结构是金字塔形的，最上面的是企业的总裁，然后是中间层，最后是基层。指挥链是从上到下，决策来自最上层，下面是执行层。在多变的时代，顾客的个性化日益突出，当上层的决策和用户的要求相矛盾时，在传统的组织结构中，是执行上级的决策。而在知识经济时代正好相反，在金字塔最上层是用户和顾客，然后是第一线的基层工作人员，最后才是中层和最高领导者。这种倒金字塔不仅仅是把组织结构进行一下简单的颠倒，而且要求员工的知识、能力、技术等方面都必须得到持续地发展，从而获得独立处理问题的才干。这样一种转变是整个管理观念的变化，上层从领导转变为支持服务，员工从执行转变为独立处理问题。
跨文化管理 交融与冲突
企业竞争的全球化必然带来管理活动的国际化。管理活动受人们的价值观、伦理道德、行为准则、社会习俗的全面影响，当它与不同的文化相结合，就形成了不同的管理文化和管理风格。典型的美国式以“法”为主的管理，强调个人价值、强调严格的制度、理性决策和追求最大限度的利润等等。典型的日本式管理是以“理”为主的管理，强调和谐的人际关系，上下协商的决策制度，员工对组织忠诚与企业对社会负责等等。而中国式的管理则是以“情”为主，注重发掘人的内在的价值和积极性，强调管理的“人和效应”，制度管理显得比较松懈，理性精神表现不足。值得注意的是美国通过对日本管理模式的反思，企业的经营理念在不断地变化，开始重视社会效益和人力资源的开发及职工的稳定，而日本也在强化人力资源的竞争机制，摒弃论资排辈，开始强调能力至上的观念。中国应该如何建立既具有中国文化特色又吸纳人类一切先进文化成果的管理文化模式是一个需要深思的问题。
全球战略 企业决胜的关键
随着信息时代的到来，人与人之间的距离在缩短，国与国之间甚至是洲际的边界变得越来越模糊。企业的竞争已经不在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台。竞争的全球化对每个企业来说既受到挑战，同时也带来新的机遇，全球化为企业发挥特殊能力提供了新的空间。其主要涉及以下几个问题：
（1）企业的竞争战略是否是从全球化的角度来思考，或者说企业是否把自己看成为地球村的一员。
（2）从资源配置的角度来看，企业是否从全球的范围内统筹考虑资源的合理配置，即依据不同地区的不同利税和不同金融风险来配置资本，依据不同地区技术发展水平和优势设计相应的技术发展中心、组织技术开发和根据经营需要利用和开发人力资源。
（3）注意全球的协调，不仅注意国内企业的研究和开发，更重要的是不断建立国际的技术协调型研究开发机构，提高综合竞争力。
（4）建立基于国际分工协作的高效的生产体制。
（5）完善全球营销网络的建设，启用当地的人才，尽量使营销本土化。
（6）做好全球战略整合，建立起全球战略管理体系。
管理的终极目标 管理最优境界的实现
组织成员的个人目标与组织目标和谐一致，每个组织成员都能进行自我管理，自觉实现组织目标，同时将个人的终极目标与组织的终极目标达成理念上的共振，并使所有组织成员在这特定的管理中自觉行动，这样管理就达到了最优境界。自我管理不是取消管理，而是使管理进入更高的层次和更高的境界。传统的管理模式在一定程度上束缚了人的个性和创造力，而未来的社会由于员工的知识更加丰富，获取信息的手段更加便捷，这样就可能形成全新的管理模式：
（1）人人都是管理的主体，对于重大的决策，员工既是决策的参与者，也是决策的执行者。
（2）以人为本，顺应人性，尊重人格。员工不是在制度的约束下进行工作，而是自动自觉地把工作视为人生发展的组成部分。
（3）通过管理文化的构建，创造一种高度和谐、友善、亲切、融合的氛围，使企业成为一个密切协作的团体。
（4）遵循形势、顺应社会经济运行的自然法则，使管理成为一个自然的历史过程，这样就使企业成为一个自组织、自调节的有机整体，企业因此能够协调、有序、高效地运行。这时管理行为就达到了管理与被管理的完全重合，不同文化和谐地融合及个人理性和组织理性的高度一致。由此，管理的最优境界就实现了。
篇7： 世界十大经典演讲稿
难道我不是个女人?
演讲时间：1851
――史上最著名的十大演讲NO.5：索琼娜.特鲁斯演讲稿
索琼娜.特鲁斯是一位女**隶，后来在纽约州奴隶制废除后被解放。她从此成为一位知名的废奴主义者，并周游全美国。这篇演讲发表于俄亥俄州妇女权力大会上。在1872年当她试图参加总统大选投票时，却在投票场地被驱逐。她逝于1883年。
大会上的一些贵妇看到她走向讲台，都担心她会把女权运动和黑人自由运动扯在一起，急忙低声告诉盖奇夫人：“千万别让她说话!” 然而，特鲁斯走了多少的坎坷路才来到这里，她又怎会轻易放弃呢?
特鲁斯身高6英尺，嗓子低沉而响亮，像足一个男人。她脱下帽子，清了清喉咙，放声说道：“孩子们，这里那么吵闹，一定是有什么不对劲的地方。南方的黑奴和北方妇女，没有一个不在谈论权利。再这样下去，男性的白种人可要有难了。但是，我们这样喋喋不休，到底争论些什么?” 全场竖起耳朵，专注地聆听。
特鲁斯指向其中一个反对女权的教士说：“这位男士刚才说，女人上马车、过沟渠，都要男人扶，处处都要求最好的座位，但从来没人扶过我。难道我不是女人?” 她提高声量继续说：“看看我，瞧瞧我的手臂!” 说着，她卷起衣袖，露出结实的双臂。
“我耕种、收割，没有一个男人能胜过我。难道我不是女人?”
“我和男人吃的一样多，也和他们一样卖力干活，还挨过鞭呢!难道我不是女人?”
“我生过孩子，眼巴巴看着他们一个个被卖作奴隶。当我为此痛不欲生的时候，除了耶稣，没有人听到我的苦泣。难道我不是女人?”
那位男士说，男女不能拥有一样的权利，因为基督不是女人。
特鲁斯张开双手问道：“你的基督从何而来?” 她再次质问：“你的基督从何而来?是从上帝和女人而来，男人没有份!” 教堂顿时响起妇女们如雷的掌声。
特鲁斯总结说：“如果上帝创造的第一个女人能独个儿把世界搞得天翻地覆，那么，在座这么多的女人也应该能把它转过来。现在，女人既然要求这么做，男人最好成全她们!”
在震耳欲聋的鼓掌中，不少妇女拿出手帕，擦干眼角的热泪。那几名抨击女权的教士，被驳得无地自容。特鲁斯既是黑人又是女人，她的社会地位再卑微不过了。
然而，正因如此，她被迫背负超于常人所能忍受的重担，亲身印证了女性的能力和毅力。她的论点是，她既然能和男性一起竞争，那为何不能拥有同样的权利?她一一列出自己的惨痛经历，推翻了女性处处受到优待的说法。对她来说，黑人和女性的权利问题是紧紧相连的。要做到美国《独立宣言》的第一句话――“人人生而平等”，这两者缺一不可。原想阻止她发言的白种妇女，最终反而得感谢她为刚起步的女权运动打赢漂亮的一仗。
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