企业人力资源过剩的现状影响及管理措施
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篇1：企业人力资源过剩的现状影响及管理措施
企业人力资源过剩的现状影响及管理措施
运用多种方式合理安置企业富余人员实现企业可持续发展
中铁__局第五工程有限公司
摘要：企业人力资源过剩是我国企业目前面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。文中就作者本人所在单位在解决人力资源过剩问题中采用多种方式，合理安置企业富余人员，努力达到人力资源供求平衡，从而实现企业的可持续发展进行了简要分析和。
一、企业概况
中铁__局第五工程有限公司（原铁道部第二工程局第五工程处）初创于1953年5月9日，12月4日按照现代企业制度要求改制为有限责任公司，是国家建设部核定的公路工程、市政公用工程施工总承包一级，桥梁工程、隧道工程、公路路面工程、公路路基工程施工专业承包一级，地基与基础专业承包二级的施工企业。公司现有员工4314人，其中各类专业技术职称1179人，高、中级技术职称306人，拥有固定资产1.75亿元，年施工生产能力15亿元以上。
二、人力资源过剩现状及原因分析
，国有企业改革，大量的职工下岗，当时，国家的社会保险体系还未完全建立，因此，国家做出规定，在国有企业成立下岗职工再就业服务中心（以下简称中心）。公司按照国家规定成立了中心，用于安置企业下岗职工，截止底关闭中心之前，中心有下岗职工近两千人！这些人是实际上被企业已经排出，但仍维持劳动关系的过剩劳动力。人力资源过剩的原因主要有以下两点：
1、在以往的计划经济条件下，遗留下了很多问题。
①计划经济时代，劳动力资源配置是国家直接管理下的行政配置，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，企业无法根据发展战略目标与生产经营需要配置劳动力，带来了机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下的弊端。如企业设立了综合治理办公室、社会事业管理部（内含医院、子弟校、公安分处等）等具有社会事务性质而不能产生任何经济效益的管理部门。
②受政策法规的约束。如职工退休后的`顶替政策，使一大批知识水平、生产技能不能满足企业需要的劳动力进入企业。
③劳动力市场的不健全，导致劳动力缺乏有效流动的途径。有的员工一旦进入一个企业后，就只能在这个企业。如企业在80年代初分配来一名英语专业的大专生，由于企业的性质，根本就不能提供给她一个施展才华的舞台，在一些管理岗位上一段时间，因她没有具备这些岗位需要的业务素质，最后也被淘汰下来，安排在后勤服务组打扫卫生。这在当时师资队伍严重缺乏的情况下，造成人力资源的严重浪费，实在让人痛心。
2、企业发展战略改变后，形成大量人力资源闲置。
①在市场经济条件下，人才资源必须通过市场配置，营造市场环境，引入竞争机制，变政府开发为市场开发，逐步使企业成为人才资源开发的主体，企业拥有了组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计以面向市场，提高效率为目标。组织结构服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。企业改制后，组织结构相应发生了变化，成立了与有限责任公司相匹配的精简、高效的组织结构，由管理岗位上下来的员工一方面不具备生产人员的技能，另一方面放不下面子不愿到生产岗位上，最后只能进入中心，等待再一次上岗。还有一些职工拈轻怕重，累的不想做，待遇低的不想干，在组合上岗时也被淘汰下来。
②企业的发展目标由劳动密集型企业向技术管理型企业发展，企业队伍结构全面转型，导致一大批人员技术性失业。技术性失业，是因为在生产中采用先进机器、先进设备、先进工艺、先进技术所造成的失业。技术进步是人类社会发展的重要特征，也是生产力水平，特别是人类劳动水平大幅度提高的根本途径。技术的变动，造成资本―劳动比例的改变，即资本的比例上升、劳动的比例下降，因此，必然会影响就业者，造成既定就业状态的改变，使一部分就业者被排挤出就业队伍。
三、人力资源过剩对企业发展的严重影响
1、国家规定，企业成立中心，为下岗职工提供基本生活保障费用，这些费用分别由国家、社会、企业各承担三分之一。企业每年为此支付费用达到近200万元，同时企业还要为中心员工缴纳基本养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险等社会保险费用。这成了制约企业发展的严重经济负担。
2、下岗人员由于脱离了社会劳动，其技能逐渐下降，使劳动力造成“有形磨损”和“无形磨损”的损失，长期失业还会使其完全失效而报废，再上岗时已不能满足岗位职能需要。
3、企业一方面存在人力资源数量总体上的严重过剩，另一方面又存在着人力资源结构上的不平衡，部分岗位又严重缺人，下岗职工中又不乏不愿上岗的各方面人才，给企业制定适合企业发展战略的人力资源计划造成了极大的困难。
4、组织内部人浮于事，内耗严重，生产或效率低下。
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篇2：企业人力资源过剩的现状影响及管理措施
企业人力资源过剩的现状影响及管理措施
运用多种方式合理安置企业富余人员实现企业可持续发展
中铁__局第五工程有限公司
摘要：企业人力资源过剩是我国企业目前面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。文中就作者本人所在单位在解决人力资源过剩问题中采用多种方式，合理安置企业富余人员，努力达到人力资源供求平衡，从而实现企业的可持续发展进行了简要分析和总结。
一、企业概况
中铁__局第五工程有限公司（原铁道部第二工程局第五工程处）初创于1953年5月9日，月4日按照现代企业制度要求改制为有限责任公司，是国家建设部核定的公路工程、市政公用工程施工总承包一级，桥梁工程、隧道工程、公路路面工程、公路路基工程施工专业承包一级，地基与基础专业承包二级的施工企业。公司现有员工4314人，其中各类专业技术职称1179人，高、中级技术职称306人，拥有固定资产1.75亿元，年施工生产能力15亿元以上。
二、人力资源过剩现状及原因分析
19，国有企业改革，大量的职工下岗，当时，国家的社会保险体系还未完全建立，因此，国家做出规定，在国有企业成立下岗职工再就业服务中心（以下简称中心）。公司按照国家规定成立了中心，用于安置企业下岗职工，截止20底关闭中心之前，中心有下岗职工近两千人！这些人是实际上被企业已经排出，但仍维持劳动关系的过剩劳动力。人力资源过剩的原因主要有以下两点：
1、在以往的计划经济条件下，遗留下了很多问题。
①计划经济时代，劳动力资源配置是国家直接管理下的行政配置，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，企业无法根据发展战略目标与生产经营需要配置劳动力，带来了机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下的弊端。如企业设立了综合治理办公室、社会事业管理部（内含医院、子弟校、公安分处等）等具有社会事务性质而不能产生任何经济效益的管理部门。
②受政策法规的约束。如职工退休后的顶替政策，使一大批知识水平、生产技能不能满足企业需要的劳动力进入企业。
③劳动力市场的不健全，导致劳动力缺乏有效流动的途径。有的员工一旦进入一个企业后，就只能在这个企业工作。如企业在80年代初分配来一名英语专业的`大专生，由于企业的性质，根本就不能提供给她一个施展才华的舞台，在一些管理岗位上工作一段时间，因她没有具备这些岗位需要的业务素质，最后也被淘汰下来，安排在后勤服务组打扫卫生。这在当时师资队伍严重缺乏的情况下，造成人力资源的严重浪费，实在让人痛心。
2、企业发展战略改变后，形成大量人力资源闲置。
①在市场经济条件下，人才资源必须通过市场配置，营造市场环境，引入竞争机制，变政府开发为市场开发，逐步使企业成为人才资源开发的主体，企业拥有了组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计以面向市场，提高效率为目标。组织结构服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。企业改制后，组织结构相应发生了变化，成立了与有限责任公司相匹配的精简、高效的组织结构，由管理岗位上下来的员工一方面不具备生产人员的技能，另一方面放不下面子不愿到生产岗位上工作，最后只能进入中心，等待再一次上岗。还有一些职工拈轻怕重，累的工作不想做，待遇低的工作不想干，在组合上岗时也被淘汰下来。
②企业的发展目标由劳动密集型企业向技术管理型企业发展，企业队伍结构全面转型，导致一大批人员技术性失业。技术性失业，是因为在生产中采用先进机器、先进设备、先进工艺、先进技术所造成的失业。技术进步是人类社会发展的重要特征，也是生产力水平，特别是人类劳动水平大幅度提高的根本途径。技术的变动，造成资本―劳动比例的改变，即资本的比例上升、劳动的比例下降，因此，必然会影响就业者，造成既定就业状态的改变，使一部分就业者被排挤出就业队伍。
三、人力资源过剩对企业发展的严重影响
1、国家规定，企业成立中心，为下岗职工提供基本生活保障费用，这些费用分别由国家、社会、企业各承担三分之一。企业每年为此支付费用达到近200万元，同时企业还要为中心员工缴纳基本养老保险、工伤保险、失业保险、生育保险等社会保险费用。这成了制约企业发展的严重经济负担。
2、下岗人员由于脱离了社会劳动，其工作技能逐渐下降，使劳动力造成“有形磨损”和“无形磨损”的损失，长期失业还会使其完全失效而报废，再上岗时已不能满足岗位工作职能需要。
3、企业一方面存在人力资源数量总体上的严重过剩，另一方面又存在着人力资源结构上的不平衡，部分岗位又严重缺人，下岗职工中又不乏不愿上岗的各方面人才，给企业制定适合企业发展战略的人力资源计划造成了极大的困难。
4、组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。
篇3：高校学生管理现状和措施论文
摘要：
随着我国教育水平的逐年提升，高校对于学生的管理工作也越来越重视，为给学生创造一个自由有序的生活环境，如何对学生进行合理有效的管理已成为高校工作的重点之一。本文结合中国大多高校的实际管理情况，通过深入分析高校学生管理的工作现状以及其中出现的一些问题，在下文将提出几点可供参考的建议以促进学生管理更科学化、人性化的发展。
篇4：高校学生管理现状和措施论文
在近年的高校管理工作中，人们越来越意识到传统刻板的学生管理模式正在被时代不断淘汰，高校对于学生的管理工作越来越追求个性化和人性化的发展，只有遵循以学生为主体的原则，尽力使管理制度与学生管理的实际状况相符合才能使高校管理跟上社会的发展，为学生创造更加优秀的学习环境。一个自由有序的生活学习环境有利于使学生养成科学合理的作息习惯，并创造良好的学习氛围，促进学生身心健康的发展以及世界观价值的完善，使学校管理工作在公正、科学的原则下实现对人才的培养，因此，研究如何促进高校学生的管理工作在今日具有更加重要的现实意义。
一、高校学生管理现状
（一）管理方式不科学
我国当前的许多高校对于学生的管理都严重脱离现实情况，并不符合现代学生的实际需求，这些高校在制定管理模式时总是完全照搬已有的方案，并没有考虑到这些管理方案已经落后于时代，且适用于其他学校的方案也不一定能够完全适用于本学校等问题。例如，当前高校在管理工作中总是十分强调对学生的统一规划，包括衣食住行等各个方面，比如有些学校强制要求学生使用学校统一发放的床被用具和洗漱用品，而且还会定期不定期的进行寝室检查，被子要叠成豆腐块、杯子和毛巾必须按规定摆放等，虽然在某些方面可以解释这些硬性要求是为了杜绝学生之间的攀比之心，帮助学生培养良好的生活习惯并方便学校的管理工作等，却在一定程度上阻碍了学生个性化的成长，不利于学生的自由发展。
（二）管理工作者缺乏专业素质
我国高校在对于学生的管理工作中很少安排专门的人员，大多由某位教师兼任，然而这些兼任学生管理工作的教师并没有相关的专业背景，并不能很好地完成对学生的管理。在高校的学生管理中对于教师的素质具有非常高的要求，因为针对高校学生的管理并不仅仅是简单的管理，教师应当致力于向管理工作中渗透更多的教育理念，在对学生进行管理的同时帮助学生建立健康的.思想追求和世界观、人生观的价值，促进管理工作的科学化，使之更加适应学生的生活、学习需要，为学生创造一个良好的教育环境。
（三）管理方式死板
校规往往是学校进行管理工作的最终依据，从我国的许多高校的校规中总能发现一些不合理的强制规定。例如，因为不能佩戴首饰这条规定，经常看见一些学生被强制剪掉佩戴多年的传家玉，还有男生不能玩游戏、女生不能逛淘宝这条搞笑的规定激励了多少女孩子弃掉综艺电视剧转战网络游戏。虽然校规设定的出发点都是为了引导学生的健康成长，而且其中的许多规定还是有一些合理可取之处，但是强制性的规定从本身来说就容易激起学生的反抗之心。且高校阶段是学生身心发展的重要时期，他们在此期间接受的教育模式、生活环境和学习习惯都会对今后的工作、生活产生许多重要影响。过于死板的管理规定并不利于学生的管理，当代的高校学生更加注重自我个性的发展，太过拘束的校园环境只会造成反效果，比如学生因不满学校管理工作而作出一些偏激行为，或是因为长期死板的管理模式压制了学生的个性化，使学生缺乏自主思想，无法适应灵活的社会环境，机械化教学模式下生产出的学生终将被社会淘汰。
二、怎样提升高校学生管理水平
（一）注重管理模式个性化
在高校的管理工作中，并不能一味地照搬模仿，从而丢弃了自身学校的教学特色，而其他高校的学生管理做法也并不能完全适应于本学校的管理。在许多高校中，管理体制都已成为了固定的运行模式，很少能够随着时代的发展而发展，并不重视根据本学校的教学特色、学生特点来制定个性化的管理模式和规范条例，很难与实际教学工作相接轨。因此，许多管理安排在具体实施时会遇到许许多多不可预料的阻碍，并不能达到有效的管理。
（二）加强管理人员的素质
在大多高校中，通常由辅导员对学生进行管理安排，包括学生的学习状况、生活安排等，以及应对一些关于学生的突发事件，所以高校辅导员的工作素养在许多方面都决定着学生管理工作的质量。高校学生正处于一个特殊的年龄阶段，而由于当代中国家长对于孩子的保护过度，这些学生大多虽然在年龄上已经属于成年人的界限，却缺少相应的人生阅历，在思维思考等方面也并没有完全成熟，因此，导致这些学生经常会作出一些出人意料的事情，比如经常做一些消极的举动，如因失恋而跳楼自杀等，或是某些出格的行为，给学校的管理工作带来了极大的困难。综上所述，我国高校在面对学生的管理工作中依然存在许多不足，如管理制度千篇 一律、管理模式缺乏个性化、管理人员缺乏专业素质、不能达到预期的管理目的等。因此，各高校应当从实际实践出发，针对管理工作中出现的种种不合理处进行一一调整，通过总结管理经验并根据学生的实际情况创建出更加符合本校学生发展现状的管理模式，从而促进学校对于学生管理水平的提升。而在另一方面，高校也应当重视对学生自我管理的引导，让学生学会对自我进行合理的约束，促使高校环境更加人性化和民主化，从而为学生创造一个良好的学习生活环境，促进学生的全面发展。
【参考文献】
[1]陈刚.高校学生管理中的人性化管理[J].教育与职业,，08.
[2]王再学,武海燕.以人为本———高校学生管理的新模式[J].中共郑州委党校报,,06.
[3]肖积生,陈群辉.当前高校学生管理工作的问题及对策[J].南京航空航天大学学报(社会科学版),,03
篇5：企业成本管理措施
企业成本管理措施
摘要：随着我国经济的发展，社会的进步，国有企业改革进一步深化，各大企业纷纷进行改革，建立现代化市场体制。面对激烈的市场竞争，企业在成本管理方面也应该进行相应的调整。 关键词：企业 成本管理 措施 探讨 一、我国企业在成本管理上的问题 （一）没有科学有效的管理体制 缺乏科学有效的管理体制是我国企业在成本管理上面临的一个重要问题。纵观世界各大企业的发展，在其走向市场、走向国际不断做大做强的同时，必然会建立相应的科学有效的管理体制。我国的企业由于在进行国有化企业改革之后，目前还处于一个相对混乱的阶段。国家有关部门没有对国有企业、私营企业以及混合所有制建立相应的行业规范加以统一治理。加之企业内部没有相应的科学有效的管理体制，导致企业在运营过程中财务、劳资、成产、运输、销售等各个部门之间没有相应的进行配合，在企业运行的各个环节存在着成本浪费的问题，成本在各个部门之中都没有有效的进行管理，导致被浪费和滥用的成本积少成多，加大了企业的负担，资源浪费的情况严重，不利于企业在激烈的市场竞争中发展。 （二）缺乏专业的管理人员 随着经济的发展，越来越多的企业做大做强，成为我国国民经济的支柱产业。企业的所有者也越来越认识到，对自己的企业是否进行有效的管理，是企业未来发展甚至是生死存亡的'关键。而在我国企业发展的同时一些管理人员的问题也逐渐暴露出来，首先我们可以看到的是，我国企业的管理人员素质不够高，这是由于我国的特殊国情而造成的，在改革开放之前，大部分企业属于国营，受到国家的有效管理，为我国发展做出不少贡献，但在改革开放等政策实施之后，很多企业变为私营，或者公私合营。一些原来的企业工人在工作多年之后逐渐走到管理者的层面上，这些人对于企业，工厂了解多，工作经验丰富。但只有工作经验是不够的，他们的管理学的相关专业素养不高，在企业成本管理方面往往不能做出正确决策以及有力的贡献。这就造成了企业在成本管理方面的巨大漏洞，致使企业无法发挥最大效果运作。 （三）缺乏科学的预算 企业对于成本的预算是一个企业指定大战目标，实施发展战略之前的首要任务。企业对于自己一个月、一个季度、一年的成本也应该有一个科学的预算。当今我国的各大企业存在的普遍问题就是对企业的运营成本预算管理不合理，存在着很多漏洞，致使成本预算管理没有发挥到最佳效用，流于形式。首先，企业的成本预算标准存在设置不合理现象。我国的企业体系庞大，业务繁多，而且各地区企业运营上政策与战略也各不相同，例如，矿产资源丰富的城市与地区已开采矿产、加工与运输企业为主，风景秀丽气候温和的地区以旅游业为主，地广人稀土壤肥沃的地区以农业为主等等。而企业在设置成本预算标准时没有做到具体问题具体分析，成本在企业运行的过程中得不到有效的监督跟踪以及利用，致使预算与实际存在较大出入，没有使预算起到一个很好地控制和预测作用。另外一些企业没有建立相应的员工绩效考核制度，没有相应的企业规范对于员工进行有效的奖励和惩罚，导致员工的工作态度散漫，工作热情不高，在企业的成本管理过程中没有足够的积极性去配合企业的相应决策的事实，阻碍企业的成本预算工作以及成本管理工作。 二、面对以上问题的相应管理措施 （一）强化管理意识，提高人员素质 企业要想对成本进行科学有效的管理，首先应该在意识形态领域加深对成本管理的重视程度，提高管理意识。企业的有关领导应该组织企业管理人员进行相应的成本管理培训，在成本管理方面可以借鉴一些成功企业的发展模式，例如：美国通用企业在上世纪的成本管理加速企业的发展的管理方法、德国煤炭企业在资源利用率方面的科技等等。加大对成本的管理力度，在成产的各个环节进行成本计算，保证物质资源、人力资源的合理利用。在建立现代化企业制度的同时，树立现代化成本管理思想。国家同时出台相关政策法规，规范各个行业的市场发展规范和合理的竞争机制，保证企业的成本在合理的范围之内不被浪费。 企业在进行成本管理的同时也要注重提高企业管理人员的管理素质，定期组织培训和学习，将一些新的管理方法及时传授给企业的管理人员，提高管理人员素质。另外，企业应该建立人员的考核制度，将一些在职却不谋事的员工进行相应的裁减和调动，保证企业具有生命力和活力。企业也要注重新型管理人员的引入，面向社会与高校招收专业管理人员，向企业注入新鲜血液，提高企业的管理实力，将成本得到最优化管理。 （二）建立科学有效的管理体制 在企业的发展过程中建立科学有效的管理体制不仅有利于企业的成本管理，还能帮助企业更加合理健康的发展，在激烈的市场竞争之中立于不败之地。首先企业应该进行统筹考虑，选择适合企业发展的管理体制，再结合本企业的具体情况在企业全面构建一整套管理体制，保证企业各个部门在运行的过程之中互相协调、互相依存。在企业的成产、运输、销售、人员的劳资、企业财务的管理方面对成本都有一个合理的管理，在保证企业正常发展的前提下节约各个部门的成本，杜绝浪费以及资源的滥用问题。在每一季度、每年的企业发展之前对企业的成本进行一个合理的估算，保证企业在科学有效的管理体制下健康的发展。 （三）国家进行相应的行业规范 为了更好地使企业进行成本管理，国家应该出台相关的政策法规，首先，对各个行业进行合理的行业规范，建立规范的市场竞争体制，控制垄断以及市场混乱等现象。其次，国家应该减少对企业的控制，在企业产品的定价、资源运输和供给等方面给企业相应的管理空间。国家要在国有企业改革的过程中逐渐减少对企业的控制，让企业逐渐适应市场经济体制。与此同时，对于一些新兴的中小型私营企业，国家应该适当的放宽政策，给予中小型自营企业足够的发展和运营空间，让中小型新兴企业在发展过程中逐渐建立起合理的成本管理体系，推动国家经济的发展。 （四）科学的进行成本预算
篇6：建筑企业项目风险管理现状与健全措施论文
建筑企业项目风险管理现状与健全措施论文
一、风险和建筑企业风险概述
风险是一个普遍存在的结果，无论是在个人还是在团体中，无论是在经济或者是一些非营利性的活动中，风险是无时无刻不存的。
但是对于风险并没有一个统一的定义，在各行各业中面临的风险是不同程度的，因此没有一个统一的标准来定义什么样的结果是风险。在各行各业中风险的表现都是不尽相同的，比如医疗行业往往是以死亡事故或者是重大的医疗事故为风险的发生，经济相关的行业往往是以经济的损失为风险的发生，还有很多的投机行业相对来说风险的发生可能性更高。因此风险是无处不存在的，也是时时刻刻都有可能发生的，但是有些风险也并非不是完全不能预测的，因此无论是个人还是团体都要做好风险防范的，这是非常有必要的。必要的风险防范是能够降低损失甚至是将损失降低到零的。
建筑行业相对于其他行业来说是有一定的特殊性的，这主要表现在整个项目施工时间比较长，同时涉及方面是比较广泛的，工程量和工艺也是非常复杂的。同时对于整体项目的管理与整体项目的实施部门存在分离的问题，这样对于管理和信息同步都会带来很大的困难。建筑行业的这些特点加大了建筑行业的风险的发生，但是建筑行业的风险的发生也是需要一定的现实条件的，比如人身事故的发生，整体施工人员的素质比较低，山体崩塌等。在这些发生的风险中有些事可以防范和阻止发生的，但是有些可能是因为自然灾害而造成的。
所以，一般情况下风险发生也是需要一定的条件的。对于企业来说主要面临着两方面的风险即管理方面和经济财务方面的风险。在管理方面的风险主要是存在一些人为的因素，比如员工素质的把关，对于合同各方面的衡量，以及施工过程中的施工误差等等。而经济财务方面的风险主要就是指因为对资金的管理不当，造成财务亏损债务过高，整体的利润下降等等。所以企业的风险的发生也是在一定条件具备的情况下发生的，因此对于企业的风险防控也是非常必要的。
二、建筑企业项目风险管理现状分析
1.建筑企业的风险的特点：多样性和复杂性。建筑行业本身设计的范围比较广，人员流动性大，同时整个工程的周期比较长，所以对于建筑行业来说风险呈现多样性和复杂性的特点。在建筑行业影响风险发生的因素是非常多的，同时各因素之间也是相互作用和影响的，同时各种风险因素在外界因素的影响下使建筑行业的风险出现了多样性的特点。比如在建筑施工过程中受阴雨天气的影响无法施工就会严重影响工程的进度，从而会出现经济财务方面的风险，增加成本。在一些自然条件比较恶劣的施工环境下，出现山体滑坡，泥石流等现象都会影响工程的进度增加施工成本，在比较严重的情况会出现工程事故的风险。
2.不健全的.内部管理体系带来的风险。资产管理风险。建筑行业施工涉及的设备和材料相对是比较多的，因此对于建筑行业中的资产管理是需要进行严密的管理的，这样能够尽可能的降低风险。在建筑行业中往往忽略资产的细致的管理，往往实施的是一些粗放型的管理，对于材料的损失和材料的一些坏损都没有详细的统计，因此建筑行业材料的粗放的管理会加剧建筑行业的风险。
成本管理风险。对于建筑行业的施工项目的管理是降低建筑行业成本管理风险的有效措施，是保证建筑行业经济效益不损失的措施。成本管理主要是是包括成本预测、成本计划、成本控制和成本核算几方面，这几个方面中每一部分都是非常重要的，都需要进行有效的管理，任何一个环节出现问题都会导致成本管理的风险。
因为职能分工带来的管理风险。 一个企业内部要得到良好的管理和控制需要进行合理的分工。建筑行业有自身的特点，分工部门多，各个部门分散这样加大了建筑行业的内部控制的难度。对于一些内部控制的措施实施起来相对是比较困难的。
3.经济风险。经济风险是指在经济领域中收到某种经济变动的影响而对经济带来的一定的风险。经济风险从影响范围来看是有着不同的区别的，有些是影响到整个社会的经济的，比如经济危机，通货膨胀等经济现象。有些经济危机只是局限在某一行业中的，比如在建筑行业中由于房地产的变动，土地价格的变动以及一些相关的建材价格的波动都会影响到建筑行业的经济的波动。还有一些更小范围的经济危机是影响到某个建筑工程的，比如在整个承包过程中对于某个项目的成本预算的实施以及对于具体的施工人员的施工能力等等都会影响到一个具体的建行项目的开展和盈利情况，直接影响到某个建筑工程的经济效益。
三、健全建筑企业的项目管理的相关措施
1.提升建筑企业的项目风险管理的意识。在建筑行业中风险是可观存在的，这个是不容置疑的。因此建筑企业无论是管理者还是各个部门的实施人员都要清楚的认识到这一点，同时要提升风险防范的意识。企业要增加相关的风险培训，提升员工的风险防范意识。同时在整个业务过程中也要按照相关的法律法规来进行实施，要努力解决一些问题，从而降低风险。
2.完善内部控制制度，从源头加强对可控风险的控制。
2.1健全并严格执行企业内部控制制度。企业的内部控制是与经济财务紧密相关的。在建筑行业中很多风险是可以提前预防的，而且这种预防是非常有效的。因此要加强建筑企业内部整体的风险防范的管理，可以制定一些相应的规章制度来约束员工的一些行为，降低风险，标准化工作流程，从而降低风险。
2.2合理安排资金，防范财务风险。首先对于建筑企业的财务风险的防范是需要财务部、合约部和工程部共同进行协调来操作的。三个部门之间针对工程的进度和工程的财务花费要及时的进行核对，这样才能保证财务方面随时保持没有乱账的情况。二是根据施工进度，完善相关资料合理考虑从请款到付款之间的时间间隔，避免出现资金缺口，停工待“料”的现象。三是企业也要对于财务方面的资金的流向做好监控。四是对于到期债务必须要提前计划还款方式与资金来源。五是对于资金的出入往来都要按照严格的财务流程进行，同时相应的票据也要进行留存，这样能够更明确各项资金的流向以及后期的资金的处理。
3.建立风险预警系统，对不可控风险加以提前防范。有效的风险监控系统是降低企业风险的有效的方式，有效的风险监控系统能够及时的察觉到风险，并且及时的采取相应的措施进行防范，这样会将风险损失尽可能的讲道最低。在项目实施过程中往往是会出现计划和实施现状存在着一定的差距，这就为风险的发生创造了一定的条件，因此出现差距的情况下要及时的分析原因，并且及时的针对相应的原因采取措施。建立风险预警系统就是要将风险发生前就采取相应的措施进行补救，从而降低相应的经济损失。
4.制定对风险的应急计划。风险本身是存在一定的客观规律的即风险是不能完全的避免的。对于某些系统或防范风险，如政策风险、财务风险。制定应对各种风险的应急计划是工程项目风险监控的一个重要工作，也是实施工程项目风险监控的一个重要途径。
在具体实施中，有工程担保和工程保险两种方式和供参考。工程担保制度是建筑工程招投标管理的有效途径，它不仅有助于按照市场经济的规则规范工程建设中的各种行为，形成有效的调控机制和保障体系，而且有助于用信用手段实现工程建设主体之间的联系，形成一种连带责任，同时有助于用利益制约办法避免失信行为的发生，保证各方的正当权益，有利于我国建筑业与国际接轨。工程保险是财产保险的引申和发展，它起源于英国，在第二次世界大战以后迅速发展起来，促进了工程保险更快的发展。
参考文献：
[1]孟宪海。国际工程担保制度研究借鉴[J].建筑经济，（6、7）。
[2]陈勇，吴静。 国际工程风险管理[J]. 资源环境与工程。 （04）。
[3]刘雅娟，毛立进。 浅析国际工程管理中的风险规避[J]. 科技致富向导。 2010（18）。
篇7：浅析企业秘书绩效考核现状及其改进措施
摘要：长期以来企业中秘书人员绩效考核工作的开展都困难重重，文章从现存的企业秘书绩效考核方式、考核方法、考核标准等现状入手，通过分析，指出企业在进行秘书人员的绩效考核工作中应该关注的关键点，并提出了一系列的改进措施。
关键词：企业秘书；绩效考核；改进措施
秘书，是每一个具有完善的组织经营机制的企业所必须具备的特殊而重要的职位。在一个企业中，秘书是最接近企业管理核心的行政人员之一，其作为企业高级管理者的重要辅助者，是企业中不可或缺的角色。但是另一个方面由于秘书工作的复杂性和琐碎性，导致秘书工作又成为企业中不同于其他可量化的工作职位的特殊的存在。现在我国许多企业在对秘书这个重要的职位进行绩效考核时还存在一些问题，而这也在一定程度上影响了秘
书的工作热情和积极性。
一、相关概念定义
（一）有关企业秘书的定义及定位
在我国最新的秘书职业资格考试中对秘书这个职位做出如下定义：“广义上的秘书是指位居领导人身边或领导机构中枢，从事办公室事务，办理文书，联系各方，保证领导工作正常运转，直接为领导工作服务并为各方面的事务与信息助手。而狭义的秘书则是指专门从事办公室程序性工作、协助领导处理政务及日常事务，并为领导决策及其实施服务的人员。”在现代管理中，决策是领导者的职能和权力，但是领导要做出正确的决策也离不开秘书辅助力量的支持。
企业秘书的职责主要包括计划工作、工作环境整理、会议安排、会计工作、接待工作、交际应酬、文书工作、信息搜集加工、紧急情况处理等九项基本职能。这些职能贯穿了一个企业行政核心日常运行的所有环节，因此一个称职的企业秘书的存在保证了企业行政机构顺利有效地运行。
（二）有关绩效考核的相关概念及流程
绩效，也称为业绩、成效等，指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。而绩效考核则也称绩效考评、绩效评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程，是对组织或成员的，以战略为导向确定的绩效目标的完成情况所进行的考核；它是绩效管理中最重要的一个环节。绩效考核的目的是通过充分的沟通，使得组织或员工进行目的性更强的工作绩效改进，提高员工的满意程度和成就感，以达到企业的经营目标，它是不断提高企业工作效率的有效工具。
为了有效地对秘书工作进行评价，对企业秘书的绩效考核不应该仅仅只把握绩效的考核阶段，而必须立足于企业秘书的整个绩效管理体系。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理主要包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈四个部分，这四个部分组成了绩效管理中的著名的PDCA循环体系，即计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、改进（Action）。在PDCA循环中每个环节都紧密相扣，环环递进。因此要做好秘书的绩效考核工作就必须重视绩效管理的每一个环节的作用，这样才能对秘书的工作做出正确的评价，激励秘书不断改进提高其工作水平。
二、企业秘书绩效考核现状和不足
长期以来大多数企业对秘书人员的绩效考核都采取了与其他员工相同的考核内容、考核标准以及考核程序，这就导致了企业对秘书绩效考核工作表面化、形式化的现象严重，由于缺乏对日常工作的量化考核，使得考核的准确性、公正性和客观性受到严重的影响，打击了秘书人员的工作积极性。现在我国大多数企业对于秘书的绩效考核工作的不足之处主要表现在以下几个方面：
（一）缺乏考核前的绩效计划制定
在我国许多企业的秘书绩效管理工作程序往往是不完整的，一些单位为了“图方便”，常常省略了绩效考核的基础性工作——制定员工的绩效计划。绩效计划是评估者和被评估者双方对被评估者应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通结果落实为订立书面协议的过程。由于在企业的绩效考核工作中缺乏考核前的绩效计划的制定，使得秘书与上级领导对秘书工作内容缺乏一个良好的沟通，秘书人员对自己的绩效考核内容并不十分明确，这在一定程度上影响了秘书人员工作的有效性和工作的积极性。
（二）绩效考核的标准过于模糊
由于秘书工作常常是烦琐而复杂的，秘书等行政人员的工作成果并不像企业其他员工的工作成果那么显著而容易量化，而且由于秘书在企业中所处的位置的特殊性，很多时候很难将其工作区分作分内的工作或者是分外的工作。现在我国许多企业中对秘书这个职位一般都从“德、勤、能、绩”四方面进行考核，但是在具体操作上却缺乏明确的针对该职位的绩效考核要素和考核标准，定性指标多而定量的指标少，这样就导致企业对秘书人员进行绩效考核时一般都是由领导仅凭日常印象靠感觉对秘书的工作进行评价，带有很强的个人主观色彩，使绩效考核结果缺乏客观性。
（三）考核过程缺乏必要的绩效辅导和沟通
绩效辅导阶段在整个绩效管理中处于中间环节，也是绩效管理循环体系中耗时最长，也是直接影响绩效管理效果的环节。具体来说，绩效的辅导阶段的主要工作就是持续不断的绩效沟通和数据的收集和记录。由于在绩效考核过程中秘书与上级缺乏必要的沟通，使得秘书不能在遇到困难时从领导上级那里得到必要的资源和帮助，从而造成束手无策的情况的产生。而且，没有绩效辅导和沟通的过程就无法让秘书在工作过程中不断获得关于自己工作绩效的反馈信息，就没有办法发现自己在工作过程中出现的一些影响绩效水平的细节，这样就不利于秘书工作水平的进一步提高。
（四）绩效考核结果缺乏有效的反馈和合理的运用
现在我国的一些企业在进行秘书的绩效考核工作时，不仅在绩效考核过程中缺乏一个良好的沟通机制，而且在绩效考核工作结束以后也没能及时将考核结果反馈给被考核者。许多企业秘书并不了解自己获得绩效结果的原因，上下级之间不能得到及时的沟通和了解，这样就有可能出现一些非正式的信息破坏了部门、上下级之间的关系。另一方面，许多企业在进行了秘书的绩效考核之后并没有将其考核结果进行合理的利用，而是简单地只将绩效考核结果和薪酬挂钩。虽然将绩效和薪酬相结合在某种程度上的确是一种主要的激励手段，但是它也存在一定的局限性。组织、环境、个人等因素都可能造成固定工资增长和绩效奖金具体操作上的难度和复杂性，如果没有解决好这些问题将会损害到绩效考核的激励作用。
三、完善秘书绩效考核工作制度的改进措施
要做好企业秘书的绩效考核工作应该从以下几个方面着手实施改进：
（一）考核前通过沟通建立一个完整的绩效计划
在进行秘书的绩效考核工作之前，上级领导要和秘书人员进行几次沟通，就工作的目标、考核标准等内容达成一致，制定出一份完整的绩效计划。在制定绩效计划时要遵循几个原则：首先要坚持价值驱动原则，即绩效计划要和提升企业的价值相一致；其次要遵循重点突出原则，秘书的工作内容多而杂，这就更要求在进行绩效计划时突出秘书工作的重点和关键点，选择那些与企业价值关联度大，与职位职责联系紧密的绩效指标和工作目标；再次要坚持可行性原则，就是说绩效计划中的设立工作目标是要在秘书的职责和权利范围之内，既要有挑战性又要可实现；最后绩效计划的制定要坚持职位特色原则，绩效计划必须针对每个职位而设定，因此绩效计划的内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到秘书工作的特别性。
（二）采用科学的考核方法设定明确合理的绩效标准
在进行秘书的绩效考核时必须坚持采用定性和定量相结合的考核方法，防止考核结果受主观随意性和片面性的影响。在进行秘书人员的绩效考核时候应该注重建立KPI关键业绩指标等定量的绩效考核体系，设定在日常具体工作中可以量化的一些考核标准，例如在录入文件时的错误率、起草打印各种文件的时效性等从关键职责中提取的关键业绩指标，这样才能对具体的工作表现进行评价，也能避免出现由于领导个人主观印象而做出的考核结果。在考核方法的选择上，为了提高考核的信度和效度，应该综合运用等级评定法、强制分布法、目标考核法、关键事件法等方法，采用有效的秘书绩效考核的评估表格等工具，客观公正地进行秘书的绩效考核工作，减少在考核过程中可能存在的误差。
（三）重视在绩效考核过程中的沟通辅导
良好的绩效沟通能够及时排除员工在工作中遇到的障碍，最大限度地提高工作效率。在绩效考核过程中，领导要不断地与员工进行沟通，在沟通过程中秘书可以提出自己在工作中的困难以及需要上级提供的资源，而领导也可以在这个过程中指出秘书在工作中的不足之处，帮助秘书人员及时改进，从而提高工作效率。绩效考核中的沟通分为正式沟通和非正式沟通两种，在企业中可以建立起例会制度和定期汇报制度这样的正式的绩效沟通方式，同时也要求领导要在日常工作中通过工作方向引导等非正式沟通方式来指导秘书的工作。
（四）及时反馈考核结果，强化考核结果的应用
在绩效考核过程结束以后，必须及时将绩效考核的结果反馈给被考核人员。上级领导在绩效考核后要安排时间与秘书人员进行绩效面谈，一方面要让秘书人员了解自己获得绩效结果的原因，减少不必要的误解和猜忌，另一方面也为秘书人员在接下来的工作中改善绩效获得更好的发展提供建议。而为了形成良好的激励机制，秘书绩效考核的结果不应该仅仅简单地和工资奖金相挂钩，绩效考核结果还应该和秘书的培训、个人的职位晋升等奖励措施相联系，这样不仅能激励秘书人员更加努力地做好本职工作，还可以在绩效考核中发掘秘书队伍中的优秀人才，为企业的管理层储备人才。
参考文献
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[2]彭剑峰．人力资源管理概论[M]．上海：复旦大学出版社，．
[3]张少芳．中小企业秘书绩效考核现状的调查与思考[J]．襄樊职业技术学院学报，2008，（7）．
篇8：高校人力资源的柔性管理措施探讨
王丽
（云南经济管理学院，云南昆明650106）
摘要：在当今这个经济发展迅速的时代，高素质的优秀人才是高校的软实力，也是学校强有力的竞争力，高校人力资源需要采用现代化的方式―――柔性管理。只有通过对人力资源的柔性管理，才能够给教师留有自己的空间，更好地实施管理措施。本文先分析了高校人力资源管理的现状，又阐述了高校实施人力资源柔性管理的必要性，最后研究了高校人力资源柔性管理的机制，重新建立了高校人力资源的管理模式。
篇9：高校人力资源的柔性管理措施探讨
作者简介：王丽（1982-），女，云南西双版纳人，硕士，讲师，研究方向：人力资源管理。
高校是传授知识和科学研究的重要基地，教师是高校的中坚力量。教师，作为一份神圣的职业，承担着传道、授业、解惑的重担，是传授知识的主体。作为学校人力资源的主体，针对教师的人力资源管理十分重要。采取怎样的措施才能提高人才的使用效率，打破阻碍高校发展的障碍，实现高校可持续发展的目标，是当前高校人力资源管理的关键。因此，这里讨论高校人力资源柔性管理这一新型管理办法。
一、高校人力资源管理的现状
在高校人力资源管理上需要创新思维，我国的高等教育发展到今天，已经无法按照传统的刚性管理模式对人力资源进行过分约束，刚性管理抹杀了教学的创新性和主动性，因此必须采取柔性管理措施。
1.转变原有将资源当成本的对待人才的观念。由于传统高校对人才的管理一直对事不对人，只一味地达到上级领导的要求，缺乏对教职员工需要的考量，渐渐地，人力资源就变成了没有生命的成本，丧失了资源本身的生命力。这种人力资源管理观念会抑制教职员工的全面发展，造成人才的浪费，抹杀了人的积极性和创造力，降低了人力资源的利用率，也对人才的开发造成影响，无法实现人才的个人价值。
2.组织结构单一，没有灵活性。我国高校的组织结构在设计上因受传统因素的影响，实行的是严格的自上而下的科层结构和层层管理的运作方式，管理层次多而管理幅度小，强调职能分工，强调上级对下级的监督和控制，使得高校的组织结构过于僵化，缺乏灵活性。人事部门在整个高校的组织结构中也只处于执行层的位置，任务就是执行上级的指示，完全没有发挥其应有的对人力资源进行开发和管理的作用。在高等教育飞速发展的今天，这种组织形式已不能适应时代发展的要求了。
3.人才的使用和人才的引进不匹配。目前高校对现有人力资源的利用不全面，对人才潜力的激发不深入，只采取基本的培训等方式，不能有效加强对人才的合理使用。人才的配置不协调，过于墨守成规。例如，有些具有天赋的科研人员无法从事科研工作，却去从事行政工作，致使专业技能和岗位不匹配，无法实现人尽其才，白白浪费了高校的人力资源。有的高校在人才的引进上，只注重高学历和高职称，只重引进人力资源的数量与速度，不注重人才的实际能力，不考虑具体岗位的需求以及质量与效益的整合，导致引进的人才在实际工作中发挥不出应有的效能，造成了人力资源引进与实际工作的不匹配。
4.高校教师的职称评审制度和薪酬分配制度标准过于单一，缺乏科学合理的考虑。由于多年形成的观念，在很多高校，衡量教师教学水平和学术水准以及薪酬分配的最主要标志之一仍然是职称和学历的高低，这种貌似公平的评审方法其实是不公平的。衡量一名教师素质的高低，真正起决定性作用的应该是教师的知识内涵、能力素质、学习能力强弱等深层结构。
高校教师职称评定的终身制和单一制的制度不利于激励教师向知识探索的纵深方向发展，容易滋生止步不前的惰性心理。此外，薪酬的分配只考虑职务职称级别划分，激励的方式又以物质激励为主，则不利于激励高校年轻人才潜能的发挥。
二、高校人力资源柔性管理的必要性
目前，还有很多高校依然采取刚性管理的方式，管理者只注重学校组织的绝对权威，依靠严格的规章制度、界限分明的任务分配和严苛的奖惩制度来管理教师，只依靠权力手段促进工作，以领导的态度为准则。虽然刚性管理的模式在过去几十年里起到了不小的`作用，但放在高等教育改革的今天却不适用。由于现代化高校是以教师为主体的知识型高校，根据高校人力资源的特点和性质，传统刻板的刚性管理模式必将被淘汰。柔性管理倡导以人为本，能最大力度地提高教师的教育责任感和觉悟，激发教师的创造力，提高工作热情和积极性，最终实现教师的自我管理。将刚性管理和柔性管理进行有效结合，可以实现高校人力资源利用率的最大化。
三、高校人力资源柔性管理的机制
既然是对人力资源进行管理，就需要本着以人为本的基本理念，从高校决策机制、组织构架、激励制度、人员配置、校园文化和人力资源信息管理几个方面进行柔性管理。
1.决策机制柔性化。决策机制的好坏能够体现决策者的管理理念。当高校的决策者面临决策时，需要同时考虑多方面的目的，起到降低决策成本、提高决策效益的作用。因此，决策机制应柔性化发展，尽量降低对具体事物的依赖。健全的决策机制，需要充分体现民主性和准确性。高校的决策者应把权力放宽，分给下级的决策人员。为了实现决策的透明性和民主性，全校师生员工都享有基本的知情权、参与权和表决权。此外，针对教育决策的监督和评估也必不可少。为了使决策更加合理、科学需要对决策后的实施过程进行严格把控，做好修正和调整工作，避免失误。
2.组织构架柔性化。高校想要长期稳定发展，就需要稳定的组织构架。组织构架的柔性化管理，能够使所有人员参与到大学未来发展目标和基本任务的布局中。当检验目标是否实现时，需要和当初的战略对比，必须保持一致，以实现组织构架的稳定性。高校需要加强和社会各界的有效联系，不仅要参与，还要结盟，和企业达成长期而稳定的合作关系，以高校企业联合名义成立研究中心和产业中心，使大学随时了解社会的实时反应。可以拓宽教师的聘请渠道，除了聘任制，还可从社会上聘请专家做兼职教师，使学校之间以及学校和社会之间的联系更紧密，补充现有教师结构的空缺。不同的岗位可安排不同的人员，合理布局兼职、专家和访问之间的柔性关系。管理的布局不能过于集中，高校的基层组织力量需要加强。在每个学院，可设二级层面，充分发挥院级管理的组织力量。
3.激励制度柔性化。对人员的激励制度必不可少，高校需要制定一套灵活多变、种类多样的柔性激励制度。一方面，需要将具体针对激励对象的要求，加强相互之间的沟通，熟悉他们的工作、生活、情感状况，对个人的发展提供科学的建议，再按事业发展的不同阶段，侧重人员激励因素和最佳工作环境，设置一套满足各个阶段发展的综合激励管理模式。另一方面，激励制度不能一成不变，需要注重多方面和多角度进行，全体性和全面性进行，准确性和大概性进行。经过柔性化的处理，激励制度将成为多方向、多元化、多方面、多角度的完备体系，起到调动人员积极性的作用。
4.人员配置柔性化。由于高校的许多教师和科研人员都是采取聘用的方式引进的，因此对于教育人员的管理应采用柔性管理的方式。柔性管理的模式可以打破高校和人员之间的束缚，树立新型人才管理理念。教学岗位的终身制应合理废除，给更多优秀的人才留有空间，竞争上岗。同时，也要采取措施吸引优秀的人才，并对人才进行合理配置，按岗位的具体需求安排教师。此外，除了聘用制，引进人才的方式还有兼任、合作和访问等。
5.校园文化柔性化。高校的校园文化比较有代表性，能够体现学校的整体风貌和精神。当采用柔性化管理时，对于校园文化的构建，就需要本着以人为本的理念，以社会主义核心价值观为重要思想，以文化的方式提高人员的积极性和创造性，使高校人员和谐发展。具体措施有：营造互相尊重的氛围，使每个成员都能感受这种氛围下的自由、平等和团结；塑造学校独特文化，宣扬学校精神，使高校具有独特的价值观和校风；制定以人为本的各项制度；让所有人员加入决策工作，赋予个人权利；构建和谐、愉快、融洽的人际关系；加强对管理者的培训；塑造优秀的高校形象等。
6.人力资源信息管理柔性化。建立人力资源管理信息库，在人员内部紧密连接，通过局域网达到所有资源共享，数据相通，但需加强人事信息的保密工作。
可以通过外部互联网，了解国内外其他高校人力资源的管理办法，学习有关部门针对高校人力资源所制定的法律和法规，了解人力资源管理政策具体实施的情况。还可以合理利用校内论坛，加强师生之间的交流。
此外，校园网也应起到更多作用。学校办公系统可以通过校园网开放，实现信息化办公和无纸化办公。校园网的使用，不仅可以缩短办公时间，提高办公效率，还可以节约资源，方便快捷，避免浪费。
高校人力资源的柔性管理有助于构建和谐校园环境，可以使大学内部结构更加合理、运行更加有序、效率更加高。无论是管理，还是被管理者，处处都能体现人文关怀。高校想要保证健康、全面、协调发展，一定要符合大众化的选择。高校的教学质量能够影响学校的发展和综合竞争力，提高教学质量也应该是高校工作的重点对象。当大力构建和谐校园时，需要以发展的眼光对待出现的问题，采用科学合理的管理手段，开辟一条真正符合我国高校发展的道路。
参考文献：
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篇10：人力资源信息化管理现状及措施论文
2.1人力资源管理软件亟待开发
人力资源信息化管理对于信息技术的要求相对来说比较高，而当前人力资源信息化管理的软件还是偏重于一般性、应用范围受到严重限制，其只能开展一些较为简单的工作，更高难度的工作很难得到有效地开展，而且，部分软件还带有较多插件，其在实际中应用时作用并不是很大，有时候甚至会妨碍工作人员的正常工作。大部分企事业单位都没有独立开发的人力资源管理软件，这些软件基本上都是由专业的软件公司为其制作的。以人力资源和社会保障局为例，软件公司对于其具体工作内容并不是十分了解，因此，在开发管理软件时，相应软件能够发挥的作用可能相对来说比较小，这些问题的出现对于人力资源信息化管理工作的开展有着较大的影响。
2.2动态数据更新不及时
在人力资源管理中，动态数据扮演着极为重要的角色，对于管理决策来说，动态数据是其必要的条件，管理人员通过对动态数据进行监测能够更好地了解掌握单位的人力资源信息，并科学地对单位人力资源进行配置。而在制定决策的时候，管理层应当以动态数据提供的即时信息作为依据，但是，在现实中，动态数据的更新往往难以跟上实际发展需要，数据更新滞后，这使得数据庫的相关数据缺乏时效性，其作用难以得到有效的展现，人力资源信息化管理失去了应有的功能和价值。
2.3数据库设计不合理
数据库设计是信息化管理的重要组成部分，在人力资源信息化管理工作开展过程中，借助计算机所收集的'种种数据都需要存储到数据库中，这样也便于后期调阅和使用。但是，当前一些人力资源社会保障局单位的数据库设计很多都已经脱离了组织的实际情况，其也没有满足组织的最广泛需求，主要原因就是数据库设计人员对于人力资源管理的意义和作用等都不是很了解，使得其最终设计出的数据库与人力资源管理的实际情况不相吻合。因此，数据库设计方面存在的问题也是当前人力资源信息化管理存在的突出问题之一。
2.4人力资源管理系统作用发挥不完全
当前，基本上大部分人力资源和社会保障局单位的人力资源管理工作都已经实现了信息化管理，但是，每个单位在开展人力资源管理时，信息化所发挥的作用却存在有较大的差异，有的单位在开展人力资源管理时，比较注重相关管理工作的开展，将信息技术广泛地应用于各个方面，有效地提高了管理工作的质量和效率，而有些单位则没有认识到信息技术的重要性，只是简单地将人力资源信息化管理系统错误地当成“个人档案信息记录器”，其功能和价值没有得到充分的发挥，这样最终对于人力资源管理工作的有效开展一定的负面影响。
篇11：人力资源信息化管理现状及措施论文
1.1人力资源管理转型的迫切需要
当前，有一些人力资源社会保障局单位的人力资源管理工作，还都处于转型发展的关键时期。在人力资源管理转型发展过程中，传统的管理方法和手段等已经无法满足其发展需要，将信息化技术应用于人力资源管理工作中是时展的必然趋势。然而，当前一些人力资源社会保障局单位对于人力资源管理的转型发展方向尚未明确地定论，人力资源管理究竟该何去何从呢？信息化时代，信息化技术在应用时具有公开、迅速、便捷的特点。因此成为人力资源管理转型发展的理想选择，其有助于实现人力资源管理由单一性向全面性以及单向性与双向性的方向发展，其使得单一的人力资源信息逐渐转变为人力资源，有效地提升了人力资源部门的价值和作用。如在部分人力资源和社会保障局单位中，人力资源管理长期处于被弱化的地位，许多人都没有认识到人力资源管理的重要性，认为只要将单位内员工安排的合适岗位即可，而人力资源信息化管理，则能够更加全面地对单位职工的各方面能力进行分析，这样也有助于职工合理调配。
1.2降低管理成本和提高管理效率的客观需要
人力资源管理在企事业单位中是不可或缺的重要组成部分，在人力资源和社会保障局中亦是如此，其对于单位职工的调配、各种矛盾的解决都有着较为积极的作用。但是人力资源管理实际上又是一项极为繁琐的工作，其涉及到单位多个部门的工作，需要付出大量的人力、物力和财力才能真正有效地做好这项工作，而且传统的管理模式在应用时工作效率也比较低。在人力资源管理实现信息化之后，这种问题则能够得到有效解决，首先在实施了人力资源信息化管理之后，人们要获取各种资源信息也更加方便快捷，如人力资源管理人员想要全面了解人力资源部门的人员、资金、绩效等状态，高层人员不再需要进行全面实际调研，只需要进入相应的网络系统，就能够快速地查阅到相关的信息，找到自己所需要的资料，这样节省了大量的时间和精力，而且也有效地提高了工作效率。
篇12：人力资源信息化管理现状及措施论文
3.1优化人力资源配置，科学分配职员工作
一直以来，人力资源管理所倡导的都是“能者上，平者让，庸者下”的管理目标。而要顺利实现该项管理目标，首先就必须要想办法优化人力资源配置，这也是人们在长期工作实践中得出的宝贵结论。而在具体的人力资源信息化管理工作中，要想真正优化人力资源配置，可以从以下几个方面着手。首先，要建立和完善灵活有效的竞争机制，以人力资源和社会保障局为例，为了更好地调动职工的工作积极性，在单位中一直坚持的都是人人平等的原则，在岗位竞争时只要有能力的工作人员都可以参与竞争，最终择优录取。其次，要建立和完善科学合理的员工准入和退出机制，要依据不同的岗位和层次，设计不同的用人标准及用人待遇，使单位中的每名工作人员都能够发挥其作用和价值，使他们能够在工作中找到归属感和认同。最后，则需要单位妥善地安置新来员工，尽可能地发挥老员工的余热，可以通过返聘的形式，将部分愿意为单位做贡献的老员工返聘到单位，进行传帮带，依靠他们丰富的工作经验，帮助新员工更为迅速地成长，做好单位员工的新老交替工作，促使单位人力资源配置朝着更好的方向发展。
3.2选择适用的软件，人员配置坚持以人为本
人力资源管理软件的好坏，在很大程度上决定着管理工作开展的质量和效率等。因此，在落实人力资源信息化管理时，首先需要做好软件开发工作，不同类型的企事业单位，由于工作性质和工作内容等存在差别，因此其所需要的软件也存在有较大的差异，如有的单位对人力资源管理软件的综合要求比较高，所从事工作的保密性程度高，对软件的安全性和稳妥性要求也比较高。但还有一些企事业单位对于人力资源软件系统的要求并不是很高，软件只需要能够满足常规的应用需求即可，针对不同单位所需要软件的差异性问题，企事业单位首先要结合实际情况选择适用的软件，尽可能的坚持以人为本，满足不同单位的人力资源管理要求，发挥其管理作用。在软件应用过程中，并非所有的工作都能够通过软件进行解决，因此，在应用软件时也不能对软件过分地依赖，而是要借助应用软件对管理工作进行辅助，实施人性化管理，在实践中发挥管理工作的作用和机制，推动人力资源管理事业的进一步发展。
3.3提升人力资源管理工作人员技术水平，积极落实各项培训工作
人力资源管理工作的重要性，对于企事业单位不言而喻，而在具体的管理工作中，信息技术虽然发挥着越来越重要的作用，但是任何软件操作系统都需要人工进行操作完成，才能真正地发挥其作用和价值。基于这样的原因，笔者认为要做好人力资源信息化管理工作，还需要加强对企事业单位从事人力资源信息化管理工作人员的技能培训，当前的许多工作人员虽然对信息技术有一定的认识和了解，在日常工作中也经常会使用信息技术进行办公，但是将人力资源管理与信息技术进行结合开展管理工作，对于许多工作人员来说，还是较为特殊的，在具体的工作中，可能还有部分工作人员不适应这种新型工作方式。所以说，要真正发挥人力资源信息化管理的作用就需要加强对相关人员的技能培训，提升他们的工作水平，使相关工作能够更好地落實。如：可以通过绩效考核的方式，定期对工作人员的技能掌握情况进行考核，对于期限内没有完成考核的工作人员可以给予适当的“惩罚”，而对于表现比较突出的工作人员则可以给予一定的“奖励”。同时，还可以通过传帮带的方式，让优秀的工作人员帮助技术能力一般的工作人员，提升其综合素质，为后期管理工作的开展做好准备。
4 结束语
总之，在新形势下，加强人力资源信息化管理是人力资源和社会保障局人力资源管理发展的重要趋势之一，在具体的管理工作中，不同单位的工作内容和工作性质各不相同。因此，在实施人力资源信息化管理时，其管理方法和管理策略也可谓是各不相同，在管理工作开展的过程中，需要结合实际工作情况，科学地开展各项管理工作，发挥管理的价值和作用。
参考文献：
[1] 赵薇.企业人力资源管理信息化建设及其创新的探讨[J].企业改革与管理，（14）：67- 68.
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篇13：建筑工程管理现状与措施论文
摘要：在现代建筑工程管理中，建筑企业不但要重视安全、质量与技术方面的管理工作，还应做好管理模式与管理方法方面的创新。在本文中，笔者对建筑工程管理的重要价值进行了阐述，介绍了当前我国建筑工程管理的现状，在总结与分析当前建筑工程管理存在的问题后，提出了控制建筑工程管理的有效措施。
关键词：建筑工程管理；管理模式；管理方法
1建筑工程管理的重要价值
（1）有助于控制建筑企业的投资成本。通常，建筑工程企业提高自身的建筑工程管理水平有助于其降低项目投资成本，避免在项目中浪费过多的人力与物力，提升核心竞争能力。任何一个建筑企业在承揽项目的过程中都要历经投标、中标、签约、施工等一系列环节，做好建筑工程管理能够令企业充分利用自身的优势，更为高效地开展各项工作，科学地配置各种资源，合理地安排各项施工工作，控制好投资成本，获得更多的经济效益。
（2）能够提高项目的质量安全水平。在物质生活水平不断提高的过程中，居民对于自身居住环境提出了新的要求，建筑企业在开展建设活动时应全面落实各项法规的要求，确保施工质量达到标准，实现施工的规范化。建筑企业应做好相应的检查与监督工作，及时发现并排查各种问题。针对此，建筑企业应不断提高自身的工程管理水平，借助高效地管理而减少安全事故，在项目减少中做好各项检查与监督工作，确保项目施工达到各项质量要求。在确保质量与安全的前提下，建设单位才有可能创造更多的财富。
2我国建筑工程管理的现实状况
在全面研究我国建筑工程施工状况时发现，建筑工程管理所涉及到的内容非常宽泛，其面对的环境更为复杂，必须在严格遵守相关法规的前提下，依照各项管理标准而落实具体工作。只有这样，建筑工程管理才能够充分发挥作用，提高施工质量与安全水平，减少建筑企业的投入成本。从整体上看，我国建筑工程管理的现实状况如下：
（1）普遍存在着管理意识不强的问题。从当前的建筑工程施工状况来看，很多建筑企业都缺乏管理意识。在实际工作中，这些建筑企业没有严格落实相关法律要求，未科学地运用好安全施工技术，内部管理制度存在很大漏洞。这些都导致建筑企业施工现场管理实效差。在建筑工程项目不断增多、建筑行业快速发展的过程中，建筑单位却没有意识到工程管理的重要性，未做好该方面的培训与教育工作。相关工作人员无法及时更新管理知识，实际工作水平得不到提高。此外，建筑企业在管理方面的投入比较少，未及时引进先进的管理技术与管理工具，管理效率低下，导致施工现场各种安全隐患未能够及时排除，引发多种施工质量问题。
（2）建筑工程管理缺乏规范性。现阶段，建筑工程项目的规模较以往扩大很多，项目施工难度持续增加，整个建筑行业正朝着工业化与机械化的方向发展。在这种局面下，建筑工程管理应进一步提高专业化水平，为整个建筑工程质量提供保障。而在实际情况下，建筑工程施工中存在管理不规范的问题，比方说未充分细化安全生产标准、管理模式落后、管理方式单一化、管理人员整体素质水平低、安全技术水平差等问题，这些都给建筑工程建设带来了负面影响，是当前建筑企业亟待解决的问题。倘若在施工现场中，施工单位未依照既定的施工工序开展工作，未科学、合理地运用好施工技术，则会出现多种安全事故，给相关主体带来巨大的经济损失，甚至威胁到人民群众的生命安全。除此之外，如果监管人员未做好项目质量与安全方面的检查与监督工作，将导致建筑工程出现质量与安全问题，给施工人员带来巨大的威胁。因此，有必要从建筑工程的实际状况入手，制定出科学的管理标准，健全管理制度，实现管理机制的高效运行，从而有效地减少安全事故，并提升建筑工程质量水平。
（3）施工进度与整体效益等难以有效协调。在我国国民经济发展的过程中，建筑行业做出了突出贡献。建筑行业与多种产业有着密切的联系，影响到我国市场经济的可持续发展。在建筑市场中，非良性竞争现象非常突出，导致很多人有机可乘，增加了建筑工程管理的难度，影响了建筑企业的经济效益，不利于整个行业的健康发展。在这一过程中，建筑工程施工进度与整体效益等难以有效协调起来。从施工质量及施工效率等方面看，个别建筑企业在经济利益的驱使下，忽视了建筑工程管理工作，未落实相关法规，也没有积极更新施工技术，导致施工安全与质量问题严重。
（4）管理人员专业水平低下。在城市建设力度不断加大的过程中，我国经济的市场化水平不断提升，对建筑工程的质量及功能等都提出了更高的要求，这给建筑工程管理工作带来了更多的困难。建筑企业必须配置高水平的管理人员才能够做好建筑工程管理工作。然而当前建筑企业的管理人员专业水平比较差，难以满足实际工作的需要。从整体上看，我国建筑工程施工现场普遍缺乏高水平的管理人才，相应的管理技术与管理方法都比较落后，难以在短时间内发现施工现场中存在的问题，导致建筑企业蒙受损失[1]。
篇14：建筑工程管理现状与措施论文
在建筑市场快速发展的同时，我国应做好该领域的法制建设工作，建筑企业应意识到建筑工程管理的重要性，在施工质量、施工安全等方面加大投入[2]。建筑企业应持续加强建筑工程管理，做好该方面的教育与培训工作，提高所有工作人员的管理意识。在当前经济环境下，建筑企业可以从如下几方面来提升建筑工程管理水平：
（1）构建科学的管理机制，提升管理意识。当前，我国建筑工程管理水平正不断提升，建筑市场的规范化程度不断加强。在这种状况下，建筑企业要想获得发展的机会必须持续提升工作人员的管理意识，构建科学的管理机制，为施工质量、施工安全提供保障，最终实现自身的健康发展。对于建筑企业而言，建筑工程管理与其经济效益之间有着密切关联。在施工中，建筑企业必须严格遵守各项管理制度，不断总结经验，为建筑工程管理提供高效的运行机制。在工程建筑标准的作用下，各参与部门及岗位能够互相监督与制约。建筑企业应从实际工作入手，持续健全管理机制，所有施工人员都必须严格依照既定的标准而开展工作，提升项目施工的稳定性与安全性，避免出现安全事故。比方说，应从施工要求入手，全面推行安全管理责任制度，通过监督及控制手段来及时发现与解决项目施工过程中的各种问题。建筑企业应做好该方面的教育与培训工作，使得施工人员具备较高的安全意识及工作热情，能够参与到建筑工程管理中，使得各个工作环节有效地衔接起来，这对于提升整个建筑工程管理成效具有重要意义。建筑企业应将建筑工程管理方面的各项制度汇总起来，整理编制成册，发放到所有员工手中，使得员工能够明确工作要求，更好地落实各项制度，从而创造出良好的建筑工程管理环境[3]。
（2）管理好施工现场中的各种施工材料。在建筑工程管理中，施工现场所使用的各种材料直接影响到管理成效，这些施工材料在建筑企业总投入中占据非常大的比重。所以，管理好施工现场中的各种施工材料，能够提升各种材料的利用率，减少浪费等不良影响，促使建筑企业更好地控制好工程造价。从实际情况看，建筑企业要想做好施工材料的管理工作可以从如下几方面入手：一是在施工材料未正式进入施工现场之前，施工单位应严格地对这些材料进行检查、检测，只有当材料符合要求才能够进场；二是在施工过程中应严格依照相关标准与要求来使用材料，由专人对材料的使用状况进行记录与跟踪，实现供应、管理、发放、使用等多方面的全面监督，有效地控制好施工成本；三是对施工材料的采买量进行严格控制。一般来说，施工单位会依据市场状况而采购到性价比最佳的施工材料，并为该项工作配置高水平的采购人员。这对于企业提高经济效益具有重要意义[4]。
（3）全面提升施工人员的综合素质水平。现代人对于房屋建筑的质量及功能都提出了更高的`要求，所以，建筑企业在提升建筑工程管理水平的过程中应全面提高施工人员的综合素质，完善相应的管理制度、监督制度与安全生产责任制度等。从实践状况来看，施工队伍水平的提高能够解决施工技术水平低下等多种问题。所以，建筑企业应从实际需求入手，加大管理与培训等方面的投入力度，提高工作人员的管理意识，组建起高水平的、专业化的施工队伍。比方说，施工单位应做好施工人员安全知识方面的培训与宣传工作，使得其具备极强的安全意识与良好的施工习惯。此外，建筑企业还积极开展施工技能方面的培训工作，提高从业人员的技术水平。施工人员应对管理及企业经济效益之间的关系有正确的认识，自觉地维护好企业的利益，使得建筑工程管理产生更大的效力。
（4）全面推行绿色施工管理。在现有建筑方面的法律体系中，应融合绿色施工内容。建筑企业应全面推行绿色施工管理，具体策略为：一是做好绿色施工方面各项法规的宣传工作。在建筑项目施工过程中，所涉及到主体数量非常多。各主体之间的关系非常复杂。监管部门应对相关主体进行有效监督，促使绿色施工管理全面推行；二是全面推行责任追究制度。如果在建筑施工过程中出现违法违规行为，应依照法律法规严厉打击，确保各项绿色施工政策落实到位；三是做好强制性政策的执行工作。根据相关政府部门的要求，积极推进绿色、高效与环保的新型建筑材料，及时更新施工工艺，改变落后的施工状况；四是制定并推行科学的绿色建筑技术标准，在管理方面实现统一化与量化。建筑企业应树立起绿色施工管理理念，相关政府部门应制定出有效的经济激励措施，推动建筑工程管理水平的提升[5]。
4结束语
在当前时代下，建筑工程管理对于建筑企业节约投资成本，提高质量安全水平具有重要意义。在建筑市场竞争日益严峻的局面下，建筑企业要想获得生存与发展的机会，就必须解决好管理意识差、建筑工程管理缺乏规范性、施工进度与整体效益等难以有效协调、管理人员专业水平低下等问题，构建科学的管理机制，提升管理意识，管理好施工现场中的各种施工材料，全面提升施工人员的综合素质水平，推行绿色施工管理，从而从根本上提高建筑工程管理的实效性，为建筑项目的安全性、功能性等提供保障，推动整个建筑行业健康发展。
参考资料：
[1]张煜。浅谈建筑工程管理的现状及控制措施[A]。太原市中小企业工程技术人才发展促进会。工程技术发展论文集[C]。太原市中小企业工程技术人才发展促进会：，：1。
[2]杨超。建筑质量管理与控制[D]。淮南：安徽理工大学，。
[3]郑江南。建筑工程施工质量控制及分析方法的研究[D]。广州：华南理工大学，。
[4]雷凯。建筑工程管理的现状分析及控制措施[J]。住宅与房地产，（9）：144。
[5]黄钦鸣。建筑工程管理的现状分析及控制措施[J]。中国建筑金属结构，（2）：99+105。
篇15：智力型企业如何管理人力资源
对于类似我们所处的管理咨询行业，如广告、会计师事务所、律师事务所等，我相信没有人会反驳“企业成功的关键是取决于人而非资本”。我们所处的业务本质上是“PeopleBusiness”，它极大地符合所谓的“人力企业”的特征：
(1)人力总成本较高，往往占总收入的40%-50%，占总成本的2/3左右
(2)人力成本与资本成本的比值较高，在咨询行业比值可能达到10倍以上
(3)用在研发等旨在创造未来收益的活动上的收益支出较少。
因此，人力本身就是最为重要的资产，费利克斯。巴克/赖纳。斯特拉克提出应该采用对人力企业更有意义的“经济利润值=(员工人均生产率EPR人均人力成本ACP)x员工数P”来衡量人力企业的真实绩效，而不是传统以资本导向的经济利润表达公式。这意味着“人”是我们最重要的“生产”投入，而企业是否最大创造绩效取决于我们投入这么多“人”的资源是否获得了最大的“生产率和人力成本之差”，而往往在人力企业中提高这个差值的方法往往不是通过降低人员工资或福利来降低人力成本，而是通过适当地增加人力成本(保持在行业中的竞争优势)或者改变人力成本结构(如增加薪酬中可变部分，同时将可变薪酬与绩效紧密挂钩)等手段来进一步提高“员工生产率”，往往越是绩效优异的企业其人力成本往往相对较高，但是它的员工生产率一定更高，这样两者差值才能最终帮助企业产生更大的“经济利润值”。
以上的分析给我们的启示是在人力企业中，“人力”既代表了价值创造的主要的成本，同时又是价值创造的主要驱动因素关键在于如何有效的进行人力资源管理，做到能将人的价值创造潜力发挥到“最大程度”，这样企业即使提供行业最有竞争力的薪酬也能够创造更高的经济利润。那么，问题是人力企业的人力资源管理应该如何激发人的最大价值创造潜能呢?到底有哪些可能的做法或新的尝试呢?
我想首先我们需要重新思考和定义人力资源管理在人力企业中的角色和价值定位，如果说资本密集型企业的成功关键在于是否作出正确的资本投入决策，并最大程度发挥了资本的效率;那么人力导向型企业的成功关键则在于是否招聘，选择和配置正确的人，同时最大程度发挥了人的潜能。而这些正是人力资源管理所需要重点推动的工作。因此，在一个人力企业里，我想人力资源的管理不应该停留在一个“支持职能”的角色和价值定位，其本身的价值定位就应该是“核心职能”，甚至所有管理者，包括合伙人在内都应该，而且必须花大量时间在此方面，这就是工作中最核心的一部分。如果我们站在这样的高度去理解人力企业的人力资源管理，那么我们也许会更认真，细致地思考这个可能我们一直都在说重要，但是事实上我们没有花太多时间在上面的问题。
我想，最为基础和重要的工作之一是要非常清楚地考虑：我们的人才战略到底是什么?或者说我们的业务到底需要什么样的人，以及如何能获取并保留他们?这是一个对人力企业来说永远最简单但是最难回答的问题。但是我们无法回避它，必须不断地思考;不断的摸索，感悟;不断的观察和学习…这个问题之所以难回答其背后还往往因为我们对自己所处的业务本质，以及我们真正的目标和实现目标的战略往往无法思考得足够的澄澈，因此，我们往往无法足够清楚地界定什么样的人是我们真正需要的，很多时候我们所谓的人才战略只是在界定什么样的人是普遍大家认为“优秀”的人如积极主动，优秀的沟通与领导才能，出色的专业技能等等…而不是什么样的人是我们的“选择”，这个选择的原则和标准很可能并不适用于其他很多企业，甚至于同行，但是它与我们的业务的本质特点和战略相吻合，以此标准招来的人往往是“一类人”，他们有一些非常相似的特质。记得中欧的组织行为学教授曾发表过类似的言论：“如果一个企业在人才战略的选择上让许多常理思维的人觉得很不正常或者有诸多的争议，那么这个企业的人才战略和选择很可能是正确的…”
我认为在做出以上选择时，首先需要考虑清楚你的业务本质是什么，还有你的战略到底是什么?尤其是那些真正区别行业常规做法或者是竞争对手做法的策略。如你的业务本质是提供一种可复制的，模式化的分析问题和解决问题的思维框架咨询服务;还是为总经理层面提供为实现其企业愿景的创造性的变革方案和变革实施管理的咨询服务?这两种不同的业务战略可能需要的人就会明显不同：如第一类人必须具备咨询行业本身业务特点决定的一些基本素质如“思维清晰，聪明，善于沟通，逻辑表达能力，职业化”，当时第二类除了以上素质外，还必须有强烈的正直感和影响他人的意愿，同时还必须具备很高的情商以及丰富的实践管理经验等。此外，我们必须区分那些能力或特质/素质是最基本的，并更多依赖先天和过往漫长的经历形成的，这些特质和能力应该是我们选择人时候的优先筛选标准项，而且这些“项”往往是录用与否的“YES/NO”项。其他的一些考虑项更多是可以通过培训，辅导相对较易“习得”的，所以我们在考虑如何获得所需人才时必须避免选择人的标准的本末倒置。
人力企业在日常的人力资源管理中，我认为关键在于对人作为个体的需求的理解和尊重。在智力型人力企业中尤为重要，因为每一位个体都有它独特的需求，包括各个层面。首先，管理者需要确保每一位个体保持充分的思想和思维的独立性，并给予充分的认可，并积极地保护这种独立性，这是相互尊重和信任的基础;我认为“教练式”的领导风格更容易获得认可，相反，“权威式”的领导风格往往会导致“封闭”的组织文化，从而扼杀的组织的创造性和每一位个体的潜能。同时，管理者必须确保员工的利益和公司，团队的目标和实现过程保持一致，如员工希望发展多功能的专业知识和技能，但是我们分配项目时往往总是安排他/她在一类的项目上，并且担当一类的功能模块角色，最终导致员工的参与度和满意度下降，有时甚至会导致员工离职。所以很多时候，我们必须意识到管理者本身必须有责任去调查，了解员工的个人追求和期望的利益，通过有效的引导，工作/项目任命等协调个体与组织利益的一致性。
此外，需要建立更多全面的员工绩效的信息，否则无法最大程度激发员工的潜能，如考虑通过客户正式，非正式的反馈等，同时绩效表现必须更多与激励制度如可变薪酬挂钩，以此激发员工创造更高生产率的同时也获得更好的回报。从更为长远的角度看，对于智力型人力企业，人力资源管理还意味着必须通过对人力的投入持续转化成其他无形或者有形的资产，如知识，品牌，数据/案例库等，这样可以一定程度减少对人力的依赖，同时避免人员流失带来的企业“资产损失”。
[智力型企业如何管理人力资源]
篇16：企业人力资源的创新管理
“人本管理”的重点涉及文化、制度与人这三个层面。
企业文化。企业文化是一种“软性”的协调力和凝合剂，它通过在组织中建立共同的价值观来强化组织成员之间的合作、信任和团结，培养亲近感、信任感和归属感，形成组织巨大的向心力和凝聚力。
管理制度。优秀企业并不片面夸大企业文化的作用。一家企业应通过制度建设的设计与优化，确保高绩效者获得高待遇。
而人则是企业文化中最重要的因素。笔者对企业人力资源的创新管理的建议：
-企业竞争力=企业资源潜力×企业人力资源配置力
企业在本质上是一定资源的集合体，正是这一定的资源在时空上按相对一定的规则动态地组合在一起才构成了企业及其运作的基础和前提，离开了这些的资源及其有序而动态的组合，企业就不可能良好地存在和运作。
企业若缺乏优质的人力资源配置力，企业也便有“巧妇难为无米之炊”的无奈;反之，企业资源再雄厚、再优越，人力资源潜力再大，若缺乏足够的资源配置力的激活和放大，也只能处于休眠状态，无法形成现实的竞争力。特别是对人力资源而言，若不能有效激发其积极性、自觉性与创造性，不能协调好各种人际关系，其结果就不仅仅是资源潜力难以发挥的问题了，它还会因为企业成员之间的有害冲突与矛盾而引起内耗，轻则增加企业的内耗成本，重则危及企业的生存。
-员工培训将成为人力资源发展核心
由于体制和机制的问题，不少企业面临严重的人才缺乏问题，可以通过培训弥补人才的不足。需要指出的是，只有持续不断的强有力的培训，才能培养与保持企业持续发展与员工自我发展的后劲。一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。培训不仅作为一种福利，更作为激励员工、保持发展的重要手段，在企业文化建设中发挥积极的作用。
-塑造企业文化，凝聚团队力量
企业可以着手塑造活泼进取、不断创新的企业文化，使员工和企业同发展。在我国，企业文化主要表现在：合作有余而创新不足，所以企业文化的改革应该注重运用各种方法激励员工的创新潜力，在这方面，我们的企业还有一个很大的组织资源可以被充分利用，那就是工会。工会作为员工自己的组织，应该充分发挥它的协作作用，成为联系职工与企业领导人的桥梁，用一种民主的机制促进职工创新能力的发挥：首先要确立企业文化建设的目标;要有企业自己的口号或精神标语;努力形成企业和员工之间良好的“心理契约”。
-制定有效的激励机制
有效的激励可使员工的个人发展与企业的发展战略紧紧相连，极大地调动员工的积极性与创造性。企业采取精神激励与物质激励相结合，管理激励与自我激励相结合的方式，对不同的员工和岗位采用不同的激励手段。
企业必须把激励机制与人力资源管理的培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等，相互联结起来，对不同的员工和岗位采用不同的激励手段，如分配激励、晋升激励、技术激励、培训激励、岗位轮训、长期工龄激励等。
企业要留住人才，当然需要一套完备的人才资源管理制度。随着世界社会经济形态向知识经济和知识社会转变，人力资源管理的理念创新显得日趋重要。
新经济时期的最大特征就是：人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业核心的发展力，这已经成为新经济时代无可争议的道理。
[企业人力资源的创新管理]
篇17：中日企业人力资源绩效管理比较
编前语：企业管理的一切工作，最终目的都是为了提高员工和组织的绩效，中国企业在绩效管理方面也曾经学习和引进过西方发达国家尤其是美国的理论经验，但是在实践中遭遇到许多失败和困境。深受中国传统文化影响的日本，同样吸收和引进过西方的管理模式和经验，却创造了令世人惊叹的绩效奇迹。日本企业在绩效管理方面与中国企业的绩效管理存在哪些异同？日本企业绩效管理的状况对中国企业以及日本在中国的三资企业具有哪些启示？是否具有中国企业值得借鉴的有效方法？让我们通过比较来寻找答案。
一、中日企业对绩效管理理论的认识
1.对“绩效”的理解。“绩效”的含义是非常广泛的，在企业不同的发展阶段、对不同的对象，绩效有着不同的含义。调查显示：绝大部分中国与日本企业的高层经理和员工普遍认为绩效是：结果+过程（行为/素质）和做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）。但是中日企业在这两项中的选择又有差别：43.9%的日本企业更倾向于将绩效定义为后者，57.5%的中国企业更偏向于将绩效定义为前者。可见，中国企业偏向于对直接的结果的关注，而日本企业却更看重于对个人素质和预期收益的评价和培养。
2.绩效考核与绩效管理的区别。很多人对绩效考核的概念非常熟悉，但对于什么是绩效管理却不是很清楚，甚至很多人认为绩效管理就是绩效考核。绩效管理是从绩效考核发展而来的，但它又不同于绩效考核。而现代的绩效管理是一个完整连贯的过程、它不仅关注事后的考核，而且注重事前、事中的计划和控制，是由事前计划、事中管理和事后考核组成的三位一体的系统，强调过程管理，其核心部分是绩效考核。调查显示：绝大多数中日企业高层经理均能认识到“绩效考核是绩效管理的一个部分”和“绩效管理是一个不断循环的管理系统，绩效考核是一种考核手段”.66.7%以上的中日企业高层经理对绩效管理系统各环节比较了解。同时可看出，90%以上的中日企业高层经理都认为“绩效计划（目标）制定”对绩效管理的非常重要和必要。
2.绩效管理对组织战略和企业发展的意义和作用。绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，将绩效管理与战略相结合，是近年来企业绩效管理发展的显著特点，绩效管理已成为战略管理系统中不可缺少的管理工具和手段。中日企业高层经理普遍认为战略性绩效管理对提升企业战略执行力“有帮助”，认识到了绩效管理对于组织持续发展具有重要意义，绩效管理是企业战略管理不可缺少的一部分。
据调查显示，中日企业高层经理普遍认为战略性绩效管理对提升企业战略执行力“有帮助”，各占到86.1%和91.7%.
在被问到企业的绩效管理与组织战略的结合度时，有58.3%的日本企业高层经理认为本企业的绩效管理体系“与战略结合很紧密”，而中国企业高层经理中认为本企业绩效管理体系“与战略脱节”的占到50%.
二、中日企业对如何开展绩效管理的看法
公司的高层经理和HR经理对如何开展绩效管理的看法非常重要，直接关系到绩效管理体系的有效推行。
1.企业开展绩效管理的必要性。58.3%的日本企业认为“迫切需要”在本企业开展绩效管理，虽然有50%的中国企业同样认为，但还是有36.1%的中国企业认为“需要，但时机尚未成熟”，这可能是跟中国企业发展较晚有关。在关于绩效管理制度的制定方面，中日企业高层经理均认为“高层管理人员”、“人力资源部”、“中层管理人员”必须参加，只有少数企业认为“一般员工”必须参加进来。可见，中日企业均应普遍强化让“一般员工”参与到绩效管理的实施与推进中来的观念，让“员工”这一绩效的生产者真正发挥积极作用。
2.开展绩效管理的培训很重要。中日企业各有80.6%和91.7%的管理者认为非常“有必要”在实施绩效管理前，对企业高层管理人员进行培训。在具体实施培训时，日本企业更偏向于聘请“外部培训/咨询机构”来实施，而中国企业更偏向于请自己企业“人力资源部”的人员来实施。
3.完善绩效管理制度周期。中日企业高层经理的观点不尽相同，日本企业看重制度的稳定性，认为应一年完善一次；而中国企业更趋于灵活多变一些，多数管理者认为半年比较合适，对于一个季度和一年的选择也各占一定比例。
4.绩效管理的推行和实施。中日企业的高层经理普遍持谨慎态度，认为可采取相应的措施来提前避免一些不良影响，分阶段推进，逐步完善受到较多认同，而且均认为可同时采取多种措施。如：小范围试验后逐步推广，对直线经理、高层进行绩效管理培训，对绩效管理系统实施的效果应及时进行评价，绩效与奖惩应逐步挂钩等。
5.实行绩效管理应遵循的原则。日本企业员工最在乎公正原则，其次是公开透明、目标实现、发展和持续沟通；中国企业员工最看重公开透明、其次是持续沟通、公正、目标实现和绩效导向。
三、中日企业绩效管理开展的基本情况
日本企业和中国企业绩效管理的基础工作，比如工作分析，都比较薄弱。日本企业的工作分析比中国企业的更薄弱：有35.7%的日本企业员工对“我在工作中有明确的工作职责”表示感觉“一般”或“不同意”，而只有14.3%的中国企业员工对此感觉“一般”或“不同意”.
日本企业主要集中采用“目标管理”（41.7%）和“关键业绩指标”（33.3%）为工具进行绩效管理，中国企业则采取各种方法为工具的情况都有，采用关键业绩指标为工具的企业稍多一些，也有相当一部分企业将多种方法结合运用。同时，还有36.1%的中国企业准备引入关键业绩指标为工具进行绩效管理。
调查发现，对于绩效管理实行的时间和周期，运行“5年以上”的日本企业占到33.3%，“运行3年以上”的日本企业更是达到83.3%；而中国企业“运行5年以上”的只占19.4%，“运行3年以上”的总共占到61.1%.可见，日本企业开展绩效管理的时间比中国企业要早很多，并且相对稳定，
绩效计划制定好后，并不意味着后面的绩效计划执行过程就会完全顺利、不再需要沟通。持续的绩效沟通能让管理者与员工构建绩效伙伴的关系。中日企业在绩效实施过程中，一半左右的企业管理者与员工均能保持“定期的绩效沟通”，但只是“偶尔沟通与辅导员工绩效”的企业也不少，中日企业各占到26.7%和34.1%.在这方面，中日企业的情况不相上下，基本相当。
绩效考核是对被评估者在某个阶段的工作和行为进行总结，管理者要依据绩效计划阶段所确定的标准和实施阶段收集的数据和信息来对被管理者在考核期内的绩效进行评价。中日企业在绩效考核实施方面的具体情况如下：
1.绩效考核表。日本企业和中国企业在开展绩效考核时都做到了对“不同类别的岗位采用不同”的考核表。但是中国企业员工中有25%认为企业在绩效考核中对“所有员工都使用一样的表”.
2.绩效考核指标体系。中国企业和日本企业认为企业目前的绩效考核指标体系设计得“大部分合理”，但值得注意的是，日本企业员工认为“少部分合理”的比例高于中国企业，还有一部分员工认为“不合理”，这说明中国企业员工对绩效考核指标体系的评价高于日本企业。
3.绩效考核指标数据收集。日本企业和中国企业都认为企业目前的绩效考核数据收集“有一定难度”，但认为“基本没有难度”的比例也都不少。这类“有一定难度”的指标可能主要集中在无法量化的指标上，而“基本没有难度”的指标主要集中在财务类等可量化的指标上。
四、中日企业绩效考核结果的反馈及运用情况
中日企业在开展绩效考核后，大部分企业均能将考核情况用面谈的方式反馈给员工，但能做书面记录的中国企业比日本企业多，没有面谈的日本企业也多于中国企业。中日企业将绩效考核的结果主要运用在“发放奖金”和“薪资调整”上，而用于“确定培训需求”和“职业生涯规划”方面的只有少数企业，但同时，用于“上述全部”的中国企业要稍多于日本企业。中日企业的员工普遍认为如果自己工作出色，最希望公司用“加薪”、“晋升”等方式来奖励自己。除了期望物质激励以外，中日企业各有38.1%和34.5%的员工希望获得“公费培训”的机会。如此看来，中日企业对绩效结果的运用并不多元，没有完全满足员工的期望和需求。
五、中日企业对绩效管理运行效果的总体评价
1.对绩效管理体系运行效果的评价。中日企业各有近一半的员工对本企业绩效管理体系运行效果评价“一般”，但中国企业员工感到“满意”和“十分满意”的比例明显高于日本企业，达到43.3%.
2.对绩效管理有效性的评价。中日企业的员工虽然大多数均认为本企业开展的绩效管理对提高工作绩效“比较有效”，但其中，中国企业员工认为“很有效”和“比较有效”的比例明显高于日本企业。
3.对绩效管理简便性的评价。日本企业83.3%的高层经理认为本企业绩效管理的“烦琐性一般”，中国企业中半数高层经理认为本企业绩效管理的“烦琐性一般”，还有27.8%的经理认为“不烦琐”.
4.对影响绩效管理成功推行原因的理解。造成企业绩效管理运行不畅的原因有多种多样，在众多因素中，日本企业认为影响企业绩效管理成功推行的主要原因是：业务流程、管理流程的合理性，以及职责的清晰性；中国企业认为影响企业绩效管理成功推行的主要原因是：业务流程、管理流程的合理性，以及员工对绩效管理的理解程度。中国企业员工对工作中的绩效管理情况满意度比日本企业员工的满意度稍好些。
综上可以看到，中国企业管理人员对绩效管理的认识与了解程度和日本企业管理人员不相上下，中日企业高层管理人员和人力资源经理对绩效管理的认识以及如何开展绩效管理等方面都有很相似的看法，比如，对绩效、对绩效管理系统的环节、对绩效管理与绩效考核的差异以及如何具体开展等方面都很相似。日本企业人力资源绩效管理运行的现状和效果没有明显比中国企业的好，相反，中国企业员工对绩效管理运行效果的总体评价和满意度却高于日本企业员工。比如，在对企业绩效管理系统运行效果、对提高员工绩效的有效性的评价以及员工对企业绩效管理的感受方面，中国企业员工的评价反而比日本企业员工的评价高。之所以出现这种情况，一方面可能与我们调查数据的局限性有关，另一方面可能与中日企业员工的认知和表达差异有关。但是无论如何，日本企业和中国企业的绩效管理大多还停留在绩效考核层面上，并未系统、循环地开展。从中日企业对绩效管理的目的认识、对绩效考核结果的运用情况等方面可以看出，中日企业的绩效管理大多还停留在评价员工、调薪奖励等考核层面上。
也许，日本企业人力资源管理中的终身雇佣文化和年功序列制等特点直接影响了日本企业绩效考核和绩效管理的实施及其结果的运用，从而影响了绩效管理的有效性。但是尽管如此，日本企业的人力资源绩效管理仍有不少值得中国企业借鉴和移植的经验。比如日本企业在绩效管理方面，重视能力、资历和适应性三者之间的平衡，晋升机会平等，同时特别注重制度的规范作用，看重员工的自觉行为。日本企业绩效管理的一个鲜明特征就是以发挥团队效益为中心的企业内部协调管理，由此产生的凝聚力和强大的群体效应，是日本企业在长期竞争中取胜的法宝。因此，企业把管理活动的另一个中心放在了员工的工作责任心、劳动积极性和企业使命感的培养上，鼓励每一个员工创造一流的工作业绩，形成了具有日本特色的企业绩效管理模式。也就是说，日本企业并不是依靠20世纪80年代产生的美国式绩效管理理念和方法获取了员工的绩效及企业的发展，更重要的是它们独特的绩效文化。
日本企业的绩效管理体系运行主要是受日本人强烈的集体主义、团队思想影响，在绩效上强调团队绩效和团队力量，不突出个人的贡献，更重要的是整个社会对终身雇佣文化的认同与接受，组织的绩效来自于员工的忠诚、勤奋和团队的努力，员工的动力来自于：努力工作后，将获得未来的高工资和企业照顾、培养一生的心理契约。所以说，建立在双向选择基础上的终身雇佣文化是日本企业绩效管理体系运行最主要的影响因素。这些因素既有局限性，也有值得我们深入思考和借鉴的地方。
篇18：企业人力资源绩效管理论文
企业人力资源绩效管理论文
企业人力资源绩效管理论文范文
冶金企业人力资源绩效管理研究
摘要：绩效，是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期，我国的钢铁产能正在不断地释放，然而就冶金行业而言，市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格，使得企业营销的微利时代远远看不到尽头，企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期，通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益，从而实现企业绩效的最大化，是人力资源管理者应该认真思考的问题。
关键词：企业;绩效管理;激励效应
一、人力资源绩效管理的特点人力资源绩效管理具有以下特点：
1.企业战略的导向性。
企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略，可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心，提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力，使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解，实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用，可以有效地促进人力资源绩效管理，提升企业的综合实力和竞争力。
2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标，无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进，不断提高企业员工的工作能力和综合素质，从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。
3.针对问题的协调性。
企业的生产经营和改革发展，涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断，棘手的问题层出不穷，人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过有效的组织和协调，对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，便于减少和缓解各种矛盾，促进各类问题的迎刃而解。
4.激发人力资源潜能的创造性。
绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程，可以促进员工能力的开发，充分挖掘人的潜能，促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力，使其能够对企业员工进行合理的分配与指导，通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。
5.以人力资源管理为中心的系统性。
国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量，需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程，设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系，与人力资源管理的.其他环节合理对接，认真对岗位分层分类，对任务指标层层分解落实，强化对过程的检查与监督，重视对结果的反馈与落实，以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。
二、绩效管理的PDCA循环
既然绩效管理是一项系统工程，其运行规律必定遵循一个PDCA循环和提高的过程。
1.P(计划)。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，计划是管理的前提，制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前，管理者和员工在企业战略的指导下，要通过认真平等的沟通来达成一致，确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。
2.D(实施)。
绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长，体现“以人为本”的思想，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导，把领导的意图向职工讲清楚，形成多赢局面。
3.C(检查)。
对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节的工作出现问题，将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估，发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制，奖励完成组织目标的积极行为和结果，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高，改进存在缺陷的工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。
4.A(处置)。
绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理，都不应过于看重指标得分，而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发，提高绩效考评的质量和效率，肯定工作取得的成绩，产生激励效应，提升企业的整体绩效水平。
三、绩效管理的影响因素
为了实现绩效管理的良性循环，要搞清对绩效结果产生影响的几个因素。
1.员工技能。
员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力，属于个人的核心内在的因素。但是，员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。
2.外部环境。
外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势，是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。
3.内部条件。
内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源，也属于客观因素范畴，有有利的条件，也有不利的条件，但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。
4.激励效应。
激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性，属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中，只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后，就会主动地学习和提高自身技能，积极地向领导争取完成任务的内部支持资源，并且主动去适应和利用外部环境，进而提升个人和组织绩效。
四、绩效管理提高激励效应的对策
激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此，提出以下对策：
1.建立与公司战略发展一致的激励体系。
绩效管理体系的设计，是站在公司战略发展的角度来进行的，所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向，才能很好地提高激励效应。
2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。
产生理想的激励效应，需要以坚实的企业管理基础为前提。首先，决策层应当重视绩效管理;其次，公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有，要有先进的企业文化，有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。
3.激励内容要符合员工需求。
针对目前经济社会发展的现状，激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中，要注重某些员工的高层次需求。因此，激励内容既要充分考虑社会发展现状，又要“以人为本”，注重每个员工个体的实际需求。
4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。
在激励方式上，要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致，注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工，为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。
5.要慎重利用激励手段。
要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度，在激励手段上既要有正激励，也要有负激励。正激励皆大欢喜，而负激励容易引起员工的不满，所以想保持正激励和负激励的平衡使用，必须慎之又慎，切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工，而是为了调动员工积极性和主动性。
五、结语
绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一，是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此，在实际操作中，要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程，促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标的实现。
参考文献：
[1]熊小林,熊小平.新时代国有企业工会工作的新思路[J].今日科苑，(22):14.
[2]王绍杰.国有企业工会工作存在的问题及对策[J].知识经济，(9)：140
篇19：施工企业成本管理措施探讨
施工企业成本管理措施探讨
[提要] 随着经济体制的不断深化改革，我国的建筑施工企业无论是在资本结构上，还是管理模式上，都呈现出多元化、多形式的发展格局。本文理论联系实际，站在施工企业成本管理现状角度，从事前、事中和事后三个方面提出施工企业应当如何加强成本管理。 关键词：施工企业；成本管理；预算控制 中图分类号：F27 文献标识码：A 收录日期：2013年11月11日 市场经济的快速发展，推动了我国企业间竞争的加剧，建筑施工企业作为我国企业大军中主力分子，也同样遭受了竞争的挑战。为了在市场竞争中赢得一席之地，施工企业想方设法提高竞争能力，成本管理水平的提升在其中起着至关重要的作用。那么如何降低成本、增加利润，确保企业的利润最大化，就成为施工企业争相解决的问题。 一、施工企业成本的事前控制 1、项目投标前的预算成本。施工企业在签订工程合同前，首先都需要对工程做一个清晰的预算，预算费用由材料费、人工费、机械费、法定利润、税金等组成。通过归集整理，人、料、机以及其他直接费用就构成了施工项目的预算成本。在制定预算时，可以先到施工市场进行调研，了解当地人、料、机等的市场价格，查找出与建设单位的投标价的差异，并到施工现场详细考察，分析施工过程中可能出现的问题及变更，决定是否投标。只有在实际成本低于预算成本的情况下，才有可能出现盈利，只有在盈利
的情况下，企业的发展才能有所保障，若是经过测算得出工程项目的利润率偏低甚至亏损，就应放弃投标。 2、采购成本之前的事前控制。在工程项目中标后，施工前，都需要编制一个施工方案，施工方案中对施工进度做出明确指示，因此，物资的采购就需要围绕施工进度来进行，在时间上满足工程项目施工的要求。 对于供应商的选择，要进行充分的市场调研，通过比较、分析、筛选，最终确定合理的供应商，最大限度地满足施工生产的需要。有了畅通、稳定的供应商渠道，不仅能够在时间上满足施工要求，也能够在费用上控制成本，达到事前对采购成本的控制。 二、施工过程中的成本控制 1、施工项目部成员的选择。首先，项目经理是控制项目成本的关键人物，项目经理的选择对于施工项目来说至关重要，一个懂管理、会经营、生产能力强、技术过硬的人员作为项目经理，对于搞好施工项目成本管理是一个可靠的保障；其次，施工项目部的其他人员也应当具备相应的知识水平，辅助项目经理共同将工程项目顺利完成。 2、树立全员成本管理意识。成本管理是一项所有人员共同参与的工作，并不单单是项目经理的责任，或者财务人员、核算人员的责任，因此树立整个施工项目部的全员成本意识非常必要。可以在施工企业中将责任成本层层分解到项目部，以及项目部各个部门、各个人员之间，明确每个人的责任，并在此基础上建立一套行之有效的奖惩制度。 3、制定可行的施工方案。可行的施工方案是施工项目顺利完工，降低成本的保障，施工项目部应当根据施工所在地的自然、经济、社会条件等，结合施工项目的性质、特点、规模、工期、人员等制定一个切实可行的施工方案，确保工程能够保质保量按期完工，降低工程成本。 4、成本控制计划的执行。在施工阶段的成本控制措施中，最重要的就是采用合理的方法来控制直接成本和间接成本。间接成本的支出主要是由项目管理机构的组成来决定的，因此降低间接成本的最有利方法即是精简管理层，尽量选择一专多能型人才作为管理人员，改变项目部机构臃肿、人浮于事的状况，建立高效的'管理机构。 直接成本指的是在施工过程中所消耗的各种费用，包括材料费、人工费、施工机械使用费等直接成本费用。 在直接成本费用中，材料费占工程成本的60%以上，是影响成本的重要因素，因此也是控制成本的关键。对材料费的控制，要遵循“量价分离”的原则，也就是对材料用量及材料价格的控制。对材料用量的控制，要严格确定单项工程的材料消耗量，严格执行材料的现场验收以及限额领料等制度，推广新技术、新材料的应用，并加强周转材料的管理，增加材料的周转次数。对于材料价格的控制，前面也提到一些，要货比三家，选择质优价廉、信誉良好的供应商，以及最经济的运输方式，才能够将材料成本降到最低。 对人工费的控制也要采用“量价分离”的原则，即对人工数量的控制和对人工单价的控制。在施工过程中，制定合理的劳动力计划，充分利用有效的工作时间，减少非生产人员数量，降低人工消耗，提高劳动生产率。对于人工价格的控制，可以将一些主体之外的项目分包给单价较低的施工队伍，以节约人工费用，降低成本。 机械费同样是由机械台班单价和台班消耗量两个方面决定的。对于消耗量的控制，要合理配置施工机械的型号和数量，加强对机械设备的控制，提高机械的利用率，避免机械的闲置浪费。对于台班单价的控制，遵照材料采购的原则，选择质优价廉的供应商，力求从多个角度全面降低机械的使用费用。 5、正确处理好质量、安全、工期与成本之间的关系。企业是利润中心，项目是成本中心。在工程项目实施过程中，要处理好质量、安全、进度、文明施工、成本等各项指标之间的关系，施工企业要想在工程项目中获得利润，就必须在保证安全、质量、进度的前提下，严格控制成本。 6、定期进行实际成本与预算成本的分析。施工项目实施过程中，定期或不定期将项目实际发生的成本与预算成本进行对比，对二者之间存在的差异进行分析，确保无特殊情况，实际发生成本不要与预算成本发生太大偏离。 7、加强合同管理，做好索赔工作。在实际施工过程中，中标时采用的工程量清单报价的一些内容往往会因为某些情况而发生改变，是投标时不能预料到的，因此施工项目部必须对投标报价的编制办法认真研读，熟悉工程项目条款，对报价之外的各子项目的实际支出向业主单位积极反映，力求得到业主及设计的认可，增加预算收入。同时，施工项目部还应当在施工期间，注意搜集、记录对方违约事实的证据，作为索赔的依据，按照施工合同的有关规定，及时提出索赔报告。 三、施工成本的事后分析 1、重视工程竣工验收工作。很多工程在竣工阶段就开始拖拖拉拉，导致机械、设备、人员等无法转移，成本费用照常发生，无疑加大了项目成本开支，导致经济效益逐步流失，因此，一定要重视工程的竣工扫尾工作，将时间缩短到最低限额。在工程验收前，将验收所需材料备好送业主方备查，对验收过程中的意见和建议等要根据合同内容认真处理。办理工程结算前，需要施工项目的预算员与成本员进行全面认真的探讨，防止工程结算的遗漏。 2、成本核算、分析与考核。在工程项目的完工阶段，还需要强化项目成本核算管理工作，坚持实际成本核算原则，坚持预算成本核算原则，提高核算的质量。同时，对施工项目成本的构成以及对项目成本产生影响的因素进行分析，为企业将来的成本管理方向打下基础。根据施工企业或项目部制定的成本考核制度，对相关的责任部门和责任人员进行考核，严格奖惩制度，以提高企业人员的成本控制意识。 四、结论 施工项目的成本管理是全方位的、动态的，必须在事前、事中和事后都抓好成本管理工作，才能确保项目的各项工作能够有条不紊地进行，才能将施工成本降到最低，这既是企业适应市场规律的需求，也是企业向管理要效益的具体举措。施工企业只有依靠科学的成本管理，调动所有人员的主观能动性，才能够在激烈的市场竞争中不断地完善自己，取得长足发展。 主要参考文献： [1]刘玉玲.浅谈施工企业成本管理的措施[J].山西财经大学学报，2013.2. [2]李俊杰.施工企业成本管理的问题及措施[J].会计之友，2007.3. [3]黄龙生.关于建筑施工成本管理影响因素及对策的分析[J].广东建材，2013.8.【企业人力资源过剩的现状影响及管理措施】相关文章：
8.企业节能降耗措施
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