职业经理人VS老板：个人魅力越强，越难驾驭？
“无聊”通过精心收集，向本站投稿了9篇职业经理人VS老板：个人魅力越强，越难驾驭？，下面小编给大家整理后的职业经理人VS老板：个人魅力越强，越难驾驭？，希望大家喜欢！
篇1：职业经理人VS老板：个人魅力越强，越难驾驭？
无论你是否承认，老板与职业经理人之间的博奕确确实实地存在，即便是在最优秀的企业与最开明的老板之间，
诚然，每位老板都希望请到最优秀的职业经理人，但是，经理人越优秀，一般来说也越有个性，越清楚自己的价值，越能吸引员工的认同、追随乃至拥戴，从而也越具有与老板讨价还价的资本。
在目前中国的职业经理人阶层还未真正职业化的情况下，有些职业经理人在企业工作一段时间，掌握企业的核心资源后，一旦离职，甚至会对企业造成灭顶之灾――不但能带走大批的追随者，还能带走企业的其他资源，有些甚至自立门户，成为企业最强劲的竞争对手。
因此，从老板的角度来讲，用个人魅力很强的职业经理人，有种种担忧也不足为奇。不少老板的确有这样的感觉：职业经理人个人魅力越强，越难驾驭。
权力与价值的博奕
商场中人际交往的本质就是一种博奕。企业的董事长或者老板，跟总经理及其他职业经理人之间也是在寻求一种博奕的平衡。每个人扮演的角色不同，其所拥有的权力及体现的价值也有所不同。职业经理人个人魅力强，到底是好是坏？答案自然是肯定的。但在有些时候，对老板来说，反倒会成为一种威胁。譬如说，有些总经理没有很明晰地认清自己的角色，因为在企业做出了一定的业绩，便开始跟老板抢风头，时时处处体现出自己不凡的野心；有些职业经理人垄断了企业的资源，因个人魅力强，在自己离职时竟导致整个团队叛离。其中很重要的一个原因是，目前中国的职业经理人阶层还缺乏真正的职业精神；老板与职业经理人的自身定位不清。因此，导致了种种矛盾的产生。
另外，老板们也没有对自己有很好的定位。要知道，老板所发挥的魅力和职业经理人是不一样的，老板扮演的角色是如何用好人，而经理人的职责则是如何将好的战略有效地贯彻执行。
功高盖主的恐慌
当今的经理人，与老板的关系早已不同于当年“君叫臣死，臣不敢不死”的企业“君臣关系”；当今的企业，也不同于一言定生死的朝廷。但古往今来，只要自己不是一把手，就会永远面临“功高盖主”的问题。越是富有个人魅力，越是能力强的经理人，越可能做出非凡的业绩，功高盖主的结果是，其在企业的影响力甚至会影响到老板的威信，
但是，每一个老板都不希望自己比下属差，这种感觉很重要――老板的自信心是维系企业发展的重要动能。假如说在处理一件事情上，经理人的意见与老板相悖，而且经理人还有不少的支持者，那老板该如何做？对每位老板来说，这无异都是道难题。长期以往，也会使老板的自信心产生影响，使老板感觉自己反而受到“冷落”，产生功高盖主的恐慌――尽管每位老板都希望请到的经理人能为企业真正地带来业绩，但每一个老板也都不希望人才功高盖主。譬如说，即便是经理人每次提出的见解都十分精辟和可行，老板也会巴望着有人提出反对意见，因为有人反对，才能显露出这见解并不十分高明，也才能使老板有机会做出总结性、睿智、乾纲独断的判断，也只有这样，才能显示出老板高人一等。我们姑且不去评价老板们的这种心理是否正确，这种现象的确广泛存在。
游戏规则不完善下的产物
说到底，“魅力越强，越难驾驭”这种现象，完全是在游戏规则不完善下的产物。如何减少和消除这种顾虑？最重要的一点，是要制定清晰的游戏规则。从董事长和总经理的职责开始，首先彼此必须对自身岗位职责有个清晰的客观认识，其次必须对自我价值、个性与魅力有个中肯的自信，方能达成和平共处、长治久安的局面。
譬如，宁波方太虽是一家典型的子承父业的家族式企业，但其高层均延聘了职业经理人。在这家企业有个不成文的“习惯”，在老板与职业经理人“结婚”之前，相互之间除了依据公司法和组织管理清晰地规定董事长和总经理的责权利之外，他们还要彼此遵循依据双方个性所约定的书面的游戏规则。老板知道，哪些时候是该睁只眼闭只眼，放手让经理人去做的，什么时候是该自己出面，发挥个人魅力的。他们会最大可能地给经理人放权，但也不会对职业经理人采取放任的态度。这种平衡的结果是：老板和经理人都充分发挥了各自的魅力，企业在完备的制度约束下稳健地运行。
黄云生：虽然现在有很多种品牌合作的模式，但这些都不是二者成功品牌增值的关键，双方合作的态度最为重要。在人际交往中、在商业合作中、在品牌增值中，和平共处、平等互利永远是合作成功最根本的因素，这样无论是二种或者多种品牌之间的互补还是增值，都会在一个比较良性的循环中进行。
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篇2：经理人是否个人魅力越强越难驾驭
来源: 《经理人》杂志
富有个人魅力的经理人能吸引员工的认同及追随，也具有与老板讨价还价的资本
黄云生 上海联纵智达咨询机构有限公司 高级合伙人
无论你是否承认，老板与职业经理人之间的博弈都确确实实地存在，即便是最优秀的企业、最开明的老板也是如此。
诚然，每位老板都希望请到最优秀的职业经理人，但是，经理人越优秀，一般来说也越有个性，越清楚自己的价值，越能吸引员工的认同、追随，也越具有与老板讨价还价的资本。在目前中国的职业经理人阶层还未真正职业化的情况下，有些职业经理人在企业工作一段时间，掌握企业的核心资源后，一旦离职，甚至会对企业造成灭顶之灾―― 不但能带走大批的追随者，还能带走企业的其他资源，有些甚至自立门户，成为企业最强劲的竞争对手。因此，从老板的角度来讲，用个人魅力很强的职业经理人，有种种担忧也不足为奇。不少老板的确有这样的感觉：职业经理人个人魅力越强，越难驾驭。
权力与价值的博弈
商场中的人际交往本来就是一种博弈。企业的董事长或者老板，跟总经理及其他职业经理人之间也是在寻求一种博弈的平衡。每个人扮演的角色不同，其所拥有的权力及体现的价值也有所不同。职业经理人个人魅力强，到底是好是坏？答案自然是肯定的。但在有些时候，对老板来说，反倒会成为一种威胁。譬如说，有些总经理没有很明晰地认清自己的角色，因为在企业做出了一定的业绩，便开始跟老板抢风头，时时处处体现出自己不凡的野心；有些职业经理人垄断了企业的资源，因个人魅力强，在自己离职时竟导致整个团队叛离。其中很重要的一个原因是，目前中国的职业经理人阶层还缺乏真正的职业精神；老板与职业经理人的职业定位不清。因此导致了种种矛盾的产生。
另外，老板们对自己也没有很好的定位。要知道，老板所发挥的魅力和职业经理人是不一样的，老板扮演的角色是如何用好人，而经理人的职责则是如何将好的战略有效地贯彻执行。
功高盖主的恐慌
当今的经理人，与老板的关系早已不同于当年“君叫臣死，臣不敢不死”的企业“君臣关系”； 当今的企业，也不同于一言定生死的朝廷。但古往今来，只要自己不是一把手，就会面临“功高盖主”的问题。越是富有个人魅力，越是能力强的经理人，越可能做出非凡的业绩，功高盖主的结果是，其在企业的影响力甚至会影响到老板的威信。
但是，每一个老板都不希望自己比下属差，这种感觉很重要―― 老板的自信心是维系企业发展的重要动能。假如说在处理一件事情上，经理人的意见与老板相悖，而且经理人还有不少的支持者，那老板该如何做？对每位老板来说，这无疑都是道难题。长此以往，也会使老板的自信心产生影响，使老板感觉自己反而受到“冷落”，产生功高盖主的恐慌―― 尽管每位老板都希望请到的经理人能为企业真正地带来业绩，但每一个老板也都不希望人才功高盖主。譬如说，即便是经理人每次提出的见解都十分精辟和可行，老板也会巴望着有人提出反对意见，因为有人反对，才能显露出这见解并不十分高明，也才能使老板有机会做出总结性、睿智、乾纲独断的判断，也只有这样，才能显示出老板高人一等。我们姑且不去评价老板们的这种心理是否正确，这种现象的确广泛存在。
制度不完善下的产物
说到底，“魅力越强，越难驾驭”这种现象，是在企业制度和游戏规则不完善下的产物。如何减少和消除这种顾虑？最重要的一点，是要制定清晰的游戏规则。从董事长和总经理的职责开始，层层细化。宁波方太是个家族式的企业，其高层全部是职业经理人。在这家企业有个不成文的“习惯”，在“结婚”之前，相互之间就规定董事长和总经理的职责权限，他们私下还要遵循的游戏规则。老板知道，哪些时候是该睁只眼闭只眼，放手让经理人去做的，什么时候是该自己出面，发挥个人魅力的。他们会最大可能地给经理人放权，但也不会对职业经理人采取放任的态度。这种平衡的结果是：老板和经理人都充分发挥了各自的魅力，企业在完备的制度约束下稳健地运行。
不是
越是优秀的职业经理人，越讲究职业道德，越注重个人品牌
于榕 尤里克猎头公司 总经理
“21世纪什么最宝贵？人才！” 这句话不仅仅是一句普通的电影台词，它充分说明：21世纪是争夺人才的世纪。正因为此，优秀的、富有个人魅力的职业经理人必然会成为众多企业争夺的焦点。请到个人魅力越强的经理人，老板反而越担忧，认为越难驾驭，只能说明两个问题：其一，中国的老板阶层和职业经理人阶层还不够职业化；其二，老板的心胸不够宽广。事实上，如果经理人真的足够职业，那么，经理人个人魅力越强，对企业的发展来说当然越有利。另外，我认为，职业经理人与老板相处，也不是谁驾驭谁的问题，而是密切协作的问题。
用“歪”了的个人魅力
在做高级人才推荐的过程中，我接触过许许多多的职业经理人和老板，因此，我很了解职业经理人和老板的心态。众所周知，个人魅力并不等同于个人能力。有些职业经理人的个人能力很强，能为企业创造业绩，从某种程度上说，他们似乎也有较强的“魅力”，能在自己周围凝聚一批人。但是，如果他的人品有问题，他的个人魅力没有用在合适的地方，他只想利用个人魅力拉一个团队，或者跟老板对着干，甚至想从这个企业带走点什么，那他本身的出发点就是错的，他的所谓“个人魅力”与其真正发挥的工作能力并不匹配，这种职业经理人事实上并没有真正优秀的个人魅力，绝对不可能成为职场上的“常青树”。
相当一部分职业经理人在进入一家企业时，希望自己能做点事情，希望能带领整个团队去冲刺企业的业绩目标，职位越高，越是如此。而越是优秀的职业经理人，他们越讲究职业道德，越注重个人品牌的建设，越能适应企业的环境和老板的风格。因此，老板们对某些感召力强的经理人的担忧，并不是担忧其个人魅力强而使自己受到冷落，而是担忧其人品是否有问题，他们怕经理人居心叵测。在跟企业接触的过程中，我们经常会问老板们：选人才，你最看重的是什么？99%的老板的答案都是：人品！
职业化程度尚需提高
众所周知，真正优秀的、富有个人魅力的经理人对企业的贡献是巨大的。但是，中国的职业经理人不够职业化，老板也不够职业化，这才是“个人魅力越强，越难驾驭”问题产生的根源。绝大多数老板知道，必须引进有能力的职业经理人，给他们发挥才能的空间。但有些老板也吃过亏，有家企业的总经理卷走了老板1000万元资金，所以后来再引进经理人，老板就会忐忑不安，他不知道该如何跟职业经理人相处，在用经理人的时候，他就派许多亲戚在旁边盯着。另外，有些老板的确把企业看作自己养大的“孩子”，别人来帮着经营感到不放心，这就涉及到老板的胸怀问题。
我们应该看到，近年来，中国老板阶层的职业化程度越来越高，他们的心胸和眼界越来越宽广，他们越来越懂得授权的艺术。要解除老板们心中“个人魅力越高，越难驾驭”的忧虑，职业经理人要先调整心态，树立自己的职业化形象，将个人魅力发挥在工作上，用在提高企业业绩上，与老板一条心，获得老板的信任。当老板对你有提防的时候，你应该检讨一下自己，是不是在哪方面做得不够职业，让老板不够放心？
建立规范的契约
如果经理人离职的时候，能把公司的许多资源包括人才带走，这充分说明：企业的内部管理有问题！
老板与经理人之间，规范的契约最重要。譬如说，经理人为企业创造多少利润，能得到什么样的回报？出现了什么样的问题，该由谁来处理，负什么责任？这些都要有明文规定。在这种契约的制约下，职业经理人不会走歪，如果走歪了，他自然要承担相应的责任。这样，老板们也就能毫无顾忌地欢迎既有优秀的工作能力，又富有个人魅力的经理人。我相信，随着企业管理机制的健全和经理人职业化程度的提高，老板们对“个人魅力越强，越难驾驭”的担忧会越来越少。
篇3：老板难，职业经理人难！
这里以区域为例：
区域发展有瓶颈了，才有了总代老板请职业经理人的想法，老板与职业经理人一旦走到一起，对突破瓶颈的方式上，二者就会产生矛盾，
先看区域竞争的现状：
走连锁专卖的品牌，要在区域市场争得排名座次，必须在某些地级市里有一些大店、强店，有多店，有密集的县市终端布局，这是实力的象征，是服务的保证，也就能赢得顾客的认知度、信赖度与忠诚度。
一些跟进品牌的县级市场前期根基不牢，进驻当地时间不长，硬件如门店位置、商圈地段等处于劣势，经销商普遍理念不高，只是一种近利的生意行为，管理不善，回款难。代理商的资金周转就难免出现困难，在总公司的大店多店战略下，在没有做好门店生意的背景下，代理商抢滩地级市场哪里有资金呢！即使能在亲友那边融资，也不敢投入比县级市场更难操作的地级市场。二来呢，资金被许多县级客户套牢后，回过来的资金很有限，顶多只能够在地级市的B级或C级商圈开出单开间的小店，这样的小店，总公司也不会支持了，即使代理商开出来了，由于这样的店聚客能力小，进店率低，自然成交率也是非常有限的，如此小打小闹，是不成气候的。
直营店被认为是突破区域发展瓶颈的有效办法，那么是在县级市开自营店做强当地市场，还是在选择地级市开直营店突破困局？
总代角色的老板一般是这样想的：确实想整几个自己的消化道，不想在加盟通路里那里求爹爹拜奶奶压特价商品，仓库里的特价商品在自己的自营店里还能卖出价格来，县级城市开直营店虽然市场容量小，开二个到三个店，就可以快速得到市场地位，资金回笼快。地级市场商圈大，开五个店都不一定有市场地位，而且品牌培育时间长，投资回报期长，资金流慢，加上一些总代在异业投资，流动资金紧张，更需要从主业里面快速地套用资金，所以在地级市里开自营店，不符合总代既想稳住主业同时又想发展异业的初衷，也不符合总代期盼快速回笼资金的需要。
职业经理人一般是这样想的：树立一两个地级市网点，用直营开路，多店树牌，先不要考虑一年内赚多少钱，在局部区域把品牌做强，在一个商圈重复露脸就是名牌的体现和实力的象征，把这一两个地级市作为人才的培训基地、管理的复制源和品牌的形象点，征服加盟商，化解瓶颈因素，打开市场缺口，并勇往直前。职业经理人认为，通吃区域，想做好大多数市场，不如做强一二个点，并快速地复制出好市场来。如果在县级市场开自营店，一是交通不便，二是做强的空间有限，三是只是作为消化道，常年多卖特价商品，没有品牌形象，也就形成不了优质店的管理经验，又如何征服更多的加盟商提升市场，
直营就是做加盟商不敢做，承担引领市场的责任，否则自营就失去真正的意义了。
老板与职业经理人的关系一直被管理者说东道西，最终不知是谁对谁错，老板无情，对于市场投入，首先是个人的利益，为了私利，总代老板是最会一赖再赖的人，不少职业经理人在这老板这种无情的环境中不断地磨练自己，懂得了深藏自己，为了得到那份薪水与奖金，学会了“拍和诬”，并坚持到底。把“政治斗争”引进企业，大家在互相猜疑中你斗我算，分化对手，耽误了决策的出台，错失了执行机会。老板要的是结果，往往得到的是未果。职业经理人要的是授权，往往得到的是“屁个权”，直到最后老板与职业经理人话不投机半句多，老板和职业经理人从最初的相惜变成互恨，最终不欢而散。
当生意做到一定的规模，总代具有相对区域排前的市场份额以及拥有自己的区域市场地位后，企业成长的空间随着市场的变化不断增加，这时它需要的是一种适应自己企业发展的制度与文化，来调动企业内部各部门的员工思想，在正确的理念支配下，聚合成一个强大的团队，推动企业向前发展，否则，企业的内部文化将是另一种现象，在浙商队列，家族式企业的现代化转型成为他们发展的一个难题，甚至多半是步履维艰！
因此，当事必躬亲走向有授权必要的时候，一定要疑人不用，用人不疑，尊重人才，肯用人才。不能用纯粹意义上的勤快来剥削员工，榨干员工，喜欢拖和扣员工的工资和奖金。要知道在当今社会，这样做，总代的诚信度大打折扣，坏名声也会传千里，结果往往会得不偿失。职业经理人呢，要放下电脑与架子，多接触实际，多站在老板的利益与发展相平衡的角度做些可见可知的事情来。
下沉到县级市场，还是提升地级市场，关键在于老板与职业经理人的战略一致，在此前提下，老板肯用钱，职业经理人尽其责，＂钱责＂相融对接，才会实现区域市场实质意义上的发展。
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关于作者：
郑锦辉：资深营销实战专家，中国杰出创新型职业经理人， “品牌A型理论”、“破壁营销理论”原创提出者，“鞋业专题”营销策划自由职业第一人”，从事市场营销十年之久，在品牌战略、企业策划、市场推广、创新营销、通路建设、产品物流等方面积累了丰富的实战经验。查看郑锦辉详细介绍 浏览郑锦辉所有文章 进入郑锦辉的博客
篇4：职业经理人个人魅力的建立
作为一名职业经理人，在经历了几个不同企业的职业生涯中，听到boss最常说的一句话就是“靠你的个人魅力去搞定”！ 实际工作过程中，也往往需要靠“个人魅力”来协调、缓和、解决很多问题，
经理人影响力建立的心理基础
在个人魅力中，影响力是最为外在也是最为主要的一种形式，它是指在人际交往中，影响和改变他人心理和行为的一种能力。一个企业、组织或一个部门、团队中，其主导作用的应该是经理，如果这位经理无法有效的影响或改变他的下属，就很难完成领导功能，群体目标也很难实现。因此，职业经理人首先应建立起自己的影响力。
1. 群体的归属心理
任何人都有被某类群体接收、关心、爱护的渴望，希望自己能够被认可、被接纳。对于经理人而言，对所属团队的每一个成员予相应的关心和照顾是建立自己影响力的有效办法之一，这种情况在新进部门的成员身上表现得尤为明显。在一个成熟的团队里，经理人要做的则是建立部门在组织中的地位和威信，同时合理的安排和使用团队里的每个成员，让他们在团队里能够建立起自己的地位和威信；经理人还应注意培养团队文化，建立起团队的特殊文化标志，让每个团队成员对自己的归属产生荣誉感和骄傲感。当然，这些的前提是经理人首先应该做好自己的工作，更好能够做出一些有标志性的业绩出来，如此才能比较顺利地组建自己的团队或部门。
2. 崇拜心理
人们对榜样都有一种自发的崇拜心理，一个优秀的职业经理人也应该获得这种崇拜。这种崇拜是建立在部属对你的某一项或某几项能力的认可的基础上的。经理人的言行和举止都会成为团队或者部门的代表，这种榜样式的标志不仅仅限于他的团队中，也会为组织内部其他部门和与他接触的其他组织所标志，并成为判断该团队或该部门能否成功的标准之一。我们常常听到比如“这个公司请了他肯定会在一段时间内有所改善的”之类的话，就是这种榜样作用的直接体现；同样的，一些企业更换营销老总的举动也反应出榜样的影响力。
3. 模仿心理
人们有了榜样，就会本能的对榜样的行为进行模仿，这种行为在群体或组织内更为显著，这是对经理人的一种认同。曾经有一个销售总监，在监理部门的同时也自己开发市场，当他带着招聘进来的中层干部一起去卖场联系业务时，他的部属才从卖场人员得知这个部门所有的工作都由总监自己完成，并且得到了卖场的尊敬，不由得佩服不已；此后，该销售总监监理部门和市场的例子在该公司成了传奇，他的销售部也模仿了他的做法，一边建市场，一边招聘需要的人员，同时也带着新进的员工一起工作，团队氛围很浓，在市场上也很受尊重，
4. 遵从心理
当一个团队在彼此模仿的同时，团队成员对团队的信任感也在不断地增强，团队的内凝力也不断的增大，从而也是遵从性越强。遵从与模仿不同，模仿是一种主动的行为，遵从则是构成了一种文化模式，为了维持团队所建立的一种标准，团队成员自觉地也是自然的一种行为模式。上述那位销售总监的销售部所形成的工作方式就是一种遵从的结果。要维持这种较强的遵从心理，经理人就要为团队建立起一个比较明确的价值目标；这个目标越明确、价值越大，团队的内凝力就越大，遵从心里就越强。
经理人要建立起自己的影响力积极依靠上述的心理基础是不够的。影响力作为个人魅力的一个外在表现，除了社会的定势和社会效应以外，本身就是一个综合的系统结构；
有的时候经理人的这种影响力还需要一些行政上和利益上的体现，否则，这种影响力就是一种苍白的个人能力，无法形成群体效应和社会效应；经理人在新任职时常遇到责、权、利的问题就是影响力确立与稳固的直接体现，这也就是人们常说的“有钱就有魅力”等等之类。
作为一名职业经理人，往往要在两个方面对影响力进行建设：
I 权力性影响力
任何经理都需要有权力，这是保证有效领导的必要条件之一。有了权力经理才可能保证所领导的团队或者部门有统一的目标、统一的意志和统一的纪律，这种权力是组织通过行政途径赋予经理人是被领导者服从的影响力。这种影响力由经理人的几个方面构成：
1. 传统
这种传统首先表现在经理人自己对上级权威的服从。这种服从可能是缘于对权威的钦佩，也可能是对权威的畏惧，但不论如何，经理人对上级的服从是他的职业素养的一个体现，“有意见可以提，但工作还是要做”就是这种服从感的最佳写照。
只有服从了上级，并且形成一种职业习惯后才能够要求下属对自己的服从。经理人追求权威和服从感，目的应该是建立有效的组织系统和高效的执行力，“不听话”的下属会使直接影响到团队的内凝力并且使工作难以顺利展开让经理和组织遭受挫折和缺乏成就感；但也不能走向反面成了追逐权力、发展个人迷信和个人崇拜，这样的经理人，我们也只能说他的职业素养还不够或者说他的性格还有缺陷。
篇5：职业经理人 真的越跳越值钱吗？
无论何时，经理人跳槽都是一个不会过时的话题，有人戏言，中国职业经理人的跳槽频率在世界居于领先地位。这段日子，带着谜一般的薪酬加盟新企业的经理人层出不穷。微软全球副总裁李开复转投Google，微软高管叶伟伦跳槽趋势科技，雅虎中国总裁周鸿衤韦计划加盟风险投资公司，诺基亚CEO宣布将于明年出任壳牌非执行董事长一职……这边厢，经理人以迅雷不及掩耳的速度转换门庭；那边厢，“职业经理人越跳越值钱”的论断甚嚣尘上。情况果真如此吗？
岂能越跳越值钱
“职业经理人永远处在公司利益与自身利益的平衡点上。一旦利益不平衡现象出现，就会发生公司更换职业经理人或职业经理人更换公司的情况。所以，在符合道德和商业规范的前提下，职业经理人的频繁更换或跳槽是可以提倡和理解的。”盛大网络总裁唐骏如此表示。但跳槽真的能为职业经理人带来不断增大的利益吗？
在前程无忧业务总监张东扬看来，职业经理人越跳越值钱的可能性只有两种：一是一些年龄在30岁以下的年轻人将薪酬视为跳槽的唯一动力，谁给钱多就投向谁的怀抱，由此带来“越跳薪酬越高”的短期效应；二是一些有着十几年从业经验的职业经理人每四至五年跳槽一次，他们凭借在不同公司积累的丰富经验，游走于不同企业，炙手可热。
“但从职业生涯的角度看，多数成功的职业经理人都有相当长的稳定期。职业经理人的价值在于其所具有的一系列经过验证的能力，而不在于跳槽次数。”NEC通讯（中国）有限公司副总裁、人力资源总监曹来京并不认同“越跳越值钱”的论断。“职业经理人的收入多少也不是与其跳槽次数成正比的。杰克。韦尔奇一辈子都在通用电气工作，但他的收入几乎比与他同时代的所有经理人都要高。”中国人民大学劳动人事学院人力资源教研室主任文跃然表示。
稳定才是硬道理
其实，在职业生涯中有几次跳槽经历并非坏事，
“每变换一次工作单位，职业经理人都要面对新的工作环境、企业文化、人际关系以及业务课题。适度跳槽有助于他们开拓视野、修正自我和丰富经验。”曹来京说，“但熟悉一个新的工作环境，建立和谐的人际网络需要时间，职业经理人的实力积累和验证也需要时间。每隔一两年就变换一次工作单位的跳槽
频率不利于人们熟悉业务环境、提高专业技能和积累绩效经验。做任何一项工作，要达到专业水准，没有三五年的反复实践和潜心研究是不成的。“
文跃然认为，很多企业在选拔重要职业经理人时，倾向于从内部找人，那些沉得住气的人往往有可能得到很高的收入；其次，不爱跳槽者的职业稳定性比爱跳槽者的职业稳定性要高很多，前者的终身收入也会更高；再次，跳槽是有成本的，跳槽所导致的实际收益增加可能远远低于表面看上去的那样；最后，在中国还有文化问题，企业领导人经常用怀疑和不信任的目光看待跳槽的人。
这一说法也在用人企业和猎头公司处得到验证。曹来京表示：“对于有频繁跳槽经历的求职者，我们会以非常谨慎的态度来考虑其录用问题。”张东扬介绍，在做猎头业务时，他们会把握一个原则，即对不能在一家公司持续工作三年的人一般不予考虑。
“所有公司都很重视求职者的稳定性。面对一个有频繁跳槽经历的人，HR都会心生疑问，他能在我们公司待多久？”智联招聘猎头总监徐女士说。同时，她还向记者介绍了一种有趣的现象：“我曾做过调查，结果显示，40岁上下、总经理级别的经理人在跳槽时最看重的依次是公司的前景、职业的发展、直接上司的为人，最后才是实际的收入。而不够成熟的人的选择恰恰相反。”
经理人更要讲人品
什么样的经理人最值钱？曹来京认为，成功的职业经理人要具备三方面素质，即专业、敬业、职业资历丰富，“所谓专业，就是对相关职务领域的业务非常熟悉，在环境条件比较稳定的情况下，可预期复制以往的业绩；敬业是指注重信誉，恪尽职守，有强烈的创造绩效的欲望；职业资历丰富是指职业经理人不仅掌握行业一般规律，还具有很强的应变能力。”
与此同时，无论是用人企业，还是猎头公司，抑或人力资源专家，都提到了一个重要的衡量标准――职业经理人的人品好坏。“只有能力而没有好的工作态度和人品的经理人是不受欢迎的。最好的职业经理人公式是高绩效＋敬业＋诚信。”文跃然表示。(祖佳)
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篇6：职业经理人如何管理老板的亲友？
序
职业经理人如何管理老板的亲友？这是一个职业生活中经常遇到的问题，如何解决和处理？这里首先要对概念进行界定，
所谓职业经理人，是指其在所任职的企业中没有股份或所占有的是虚拟管理股（没有法律效益）、或占有实际股份比重太小的、在企业中直接对决策机构董事会负责、并执行董事会方针的执行机构的主要负责人，包括总经理、常务副总经理、副总经理、财务总监、财务经理、人力资源总监、人力资源经理、行政总监、行政经理，等等。
所谓老板，是指对企业具有实际控制股份、具有决定权的大股东，即是其股份占有量足以使其在具体决策中拥有足够的发言权和决定权。如果量化考核的话，占有股份应当最少在40%以上。国内现在主流都是一个老板当家。
所谓老板的亲友，是指老板的在本企业内从事具体工作的亲友。不在本企业工作的，与职业经理人的工作毫无关系。
现实生活中，这样的问题比比皆是，如何处理？笔者从自己管理实例出发，试图总结出一些普遍性的规律，供大家共享，共同切磋，以抛砖引玉。
一、从管理实例讲起。
某RC公司于公元在上海征地盖厂，建成。“非典”过后正式来上海投产，迄今为止已经近四年的历史，产品前景广阔，市场空间大。但是，该企业自从到上海经营以来，所雇佣的总经理中，基本没有干过三个月的，并且公司管理混乱，人心惶惶，很不规范。直到春季其雇佣一年轻的管理者，才使企业管理逐步完善，经过近一年多的治理，该企业管理成了人皆称道的亮点，
在20春季之前，所有来该企业的管理者中，有MBA毕业、多年经验的，有某省大型集团的正处级干部下海的，也有国外留学回来专门学工商管理的，等等，均干不到三个月，便以失败告终，有些甚至还被老板的亲友打了几顿。
在年春季，该年轻的管理者上任之后，首先对老板的侄子（公司除了老板之外的实际上的“一把手”，但名义上不是）进行了沟通，并全厂说明了自己的观点，取得了工作起步第一脚的优势，后经过两个多月的磨合，老板的侄子无法协调而顺利地配合管理，被调往外地。
但是，该公司除了老板侄子及其一帮小兵为主的第二司令部（以前实质上的第一司令部）外，还有以跟了老板多年的、为企业立下汗马功劳的老板的表弟为首的第三司令部（以前实际上的第二司令部）一批人，也在经过磨合之后，进行了处理，调往外地。后来，几个月后老板又将其调回上海，仍然不服管理，被该职业经理人动用公安110驱逐出厂，又调到外地。
自从这两个老板的亲友集团被强有力的处理后，职业经理人真正拥有了管理的空间，经过半年多治理，公司的管理效果显著，得到各界一致的认可。
关于作者：
张京宏：早年毕业于杨虎城将军创办的尧山中学.后读于中国矿业大学，获法学学士学位。毕业后在人民法院刑事审判庭、民事审判庭、执行局等工作多年，下海从商后历任中外合资企业部门主管、项目经理、副总经理、总经理、董事长等职。现担任上海威贞实业有限公司首席PMI项目策划师，并兼任多家公司的高级资深顾问。查看张京宏详细介绍 浏览张京宏所有文章 进入张京宏的博客
篇7：职业经理人如何成为老板的自己人
有一个永恒的职场话题，在人才稀缺的环境下，老板/上级更愿意重用那些有德无才的人呢，还是有才无德的人呢，
据调查，大多数老板/上级会优先选择有德无才的人。这也是为什么很多民营企业愿意用自己家族的人的原因，自己家里的人“德”放心啊。下面一个问题就来了，什么样的人有“德”啊，这是一个见仁见智的问题，其中最被老板/上级认可的答案是认同自己，跟随自己，忠于自己的人有“德”，也就是自己人有德。自己人有德，老板/上级就会把重要的任务交给他/她，把优先发展的机会给予他/她，他/她就会获得比别人更多的资源和机会。既然成为老板/上级自己人有这么多的好处，那么怎样成为老板/上级自己人就是一个很重要的问题了。
在有些企业里，由于老板的高集权，权力分配呈正金字塔形状，判断事物的最高标准在老板这里，只要符合老板对德的判断标准就可以成为自己人，就可能会获得发展的空间。
在有些企业里，由于权力分配在高层呈现牵制状态，高层班子没有形成一致的发展认识和达成共同的文化认同，所以就容易出现成为谁的自己人的问题，
下面的人可能需要学会评估利害关系看成为谁的自己人更好些。在这样的企业里经常会形成若干个以某些领导为核心的小团体，一荣俱荣一损俱损。
评估这两种典型的自己人现象，第一种有自己人的最终判断标准，以老板的判断为最终判断，老板的判断即为企业的判断，在这样的企业里，人际关系会相对简单些，职业发展导向比较清晰。第二种由于自己人的判断标准没有统一，所以可能会产生很多冲突和内耗，成为某一个团队的自己人也不一定真正能达成自己所愿，在这样的企业里发展会比较费心费力。
对于一个职业经理人来说，职业生涯的黄金时间并不很长，那么怎样不浪费自己的时间，迅速赢得认同和发展呢，在这里面有几个小建议：
一，迅速找到并试着适应企业的最终价值判断标准。
二、在复杂的环境里强化自己的人际关系处理能力，协调各方面利益为自己创造好的发展环境。
三、如果不认同企业的最终价值判断标准或者在复杂的环境里没有较强的人际关系处理能力，那么能跳槽则跳槽，找到一个更适合自己发展的舞台。
篇8：解决老板与职业经理人的关系
解决老板与职业经理人的关系
解决老板与职业经理人的关系 关键是建立一个怎样的机制经叔平（全国政协副主席，全国工商联主席，民生银行董事长）
我也担任过国有企业的董事长，担任过合资企业的董事长，现在我又担任以民营企业投资为主的股份制企业的董事长。这三个董事长的情况都不一样，职权都不一样。
有的新闻媒介问我，激励机制和约束机制究竟如何？我说我们股东的权利很大，它可以决定谁当董事谁不当董事。董事会权力也很大，它是决定方针政策的，民生银行的行长，副行长都是由董事会定，审查预算和结算。行长权力也很大，因为任命以后，他实行经营，你董事会不能干预。
现在我们面临着竞争，像民生银行，中国加入WTO以后竞争更厉害，主要是在什么地方，我看到最后还是人的竞争。人的竞争，首先要考虑你怎么能吸引人，然后再留住人，如果进来了你留不住那没有用。现在关键是考虑建立一个怎样的机制。
七个困惑，八个思考
黄宏生（创维集团董事长）
我本人过去也当过经理人，现在当老板。当经理那是1984年的事情，那时候我还在信息产业部大型外贸公司当副总，当然那时候还不是市场经济的体系。后来找到了外面当了老板，然后投资办厂。应该说当经理确实有经理的苦恼，伤心和困惑；同样当老板也有他的伤心和困惑。
但是老板怎样对待经理人，经理人又怎样对待企业，对待老板，中国的经理人制度应该怎样建立，我认为这是摆在我们面前一个重要的课题。这是谁也绕不过的难题，以下是我在这个问题上的困惑。
第一个困惑就是经理不高兴就可以走，企业怎么办？这是非常普遍的问题，不是创维一个公司的问题。
第二个困惑就是经理人不高兴走了，有一些极端的，就带走了大量的企业机密，并损害企业形象，扰乱原职工的稳定和客户关系。老板在这个时候，没有什么办法，只能保持沉默，其实损害的还是企业的品牌。
第三，经理人不高兴走了，有一些极端的，带走企业的资产。
第四，从道理上来讲疑人不用，用人不疑，但是中国远没有建立完善的职业经理人制度，经理人也不具备职业道德操守，加上市场经济里面的大量的诱惑，老板又怎么能够放心？因为有几千人的企业，万一出了什么问题，自己就成了历史罪人。
第五，是职业经理人不高兴走了，带走企业的机密，却又加入到竞争对手当中。而在国外有一些职业经理人操守规定，行业竞争的规定，在我国这个问题怎么办？
第六，是有极个别的经理人单方面地撕毁合同，急不可待的到竞争对手那里去。
第七，激励是引导和稳定职业经理人的重要机制，但是到底采用什么样的手段和方式，才能使职业经理人和企业共同打拼，而不管企业亏损和盈利。民营企业里面碰到的最常见的一个问题是常常要喊加薪，不管企业盈利与否。
当然还有很多困惑，苦恼，这就引起了我的深刻的思考。
第一个思考，希望能逐步建立和完善职业经理人的制度，使老板有制度可遵循，也使职业经理人受到制度的保护和约束。
第二个思考，应该制定职业经理人职业道德的准则，或者类似这样的法律指引，使社会有一种判断职业经理人的标准。
思考之三，是不是能强化执行维护制度的团体机构，使不遵守制度的老板、经理人有人管。
思考之四，完善民营企业的法律保障。
思考之五，建议引进西方一些行之有效的法律来治理市场经济，比如个人破产法。以香港为例，有很多老板，包括职业经理人，由于个人借贷，或者侵占什么财产，要打官司，就是个人还不起钱，破产了，他还有几条重要的限制：第一，七年之内不能够再开公司，第二，能够上酒家吃饭，不能住酒店，不能坐出租车，不能出国，不能买房子。这个限制使得这些西方发达国家的职业经理人，包括个人都努力认真工作，绝不马虎。他有七年的时效性，过了七年以后就自动失效了，我觉得个人破产法值得研究。
思考之六，建议政府有关部门完善有关同行业竞争的法律。比如说职业经理人离开原来的公司，是否可以在一、二年内不能到竞争的同行业工作，以创造一个公平的竞争环境。
思考之七，希望媒体也能跟企业界共同努力，创造一个有利于职业经理人创新和开拓事业的环境，要允许失败，勇当企业家。现在我们国内只要你失败了，或者是一不小心失手了，就变成了一个被评论和攻击的对象。
思考之八，希望专家、学者对企业职业经理制度建设提出建议和方案。
法律约束和道德约束
王珏（中央党校教授）
经理人制度，也就是老板和经理的关系。矛盾肯定是有的，解决矛盾的根本，归纳起来就是法律约束和道德约束。
但是法律约束与道德约束的根本问题是利益约束，最本质的问题是利益问题，老板的利益和经理的利益要统一起来。利益约束需要有一种机制，即既有激励方面的因素，又能有约束方面的因素。我认为这个现在在国际上应该说经验已经很成熟了，激励机制和约束机制能同时出现，就是并重的问题，而并重的办法或者说手段就是股票期权制度或者经营者持股的制度。
假定“人之初，性本恶”
樊纲（中国经济改革研究基金会秘书长）
我想从企业的角度，从老板的角度来看这个问题。我觉得真正核心的问题，不是把经理人留住，问题不在于留不留住，而在于是否损害了老板的利益。这就是双方利益的关系问题，这是核心问题。留不留住是市场经济的竞争问题，关键就是怎么来保护各自的合法利益。从这个角度来讲，就是各种制度的设计：公共制度的设计和你企业内部制度的设计。而设计制度一个重要前提那就是假定“人之初，性本恶”，不能所谓“疑人不用，用人不疑”。我是不同意这个观点的。你先要疑这个人，假定他会做对你有害的事情，然后你设计制度来相互约束。
管理是有成本的，监督，激励，让他不损害你，这些都是有成本的，一个重要的监督成本，理论上叫做代理成本。经济学基本理论，企业里面的管理成本，包括这些监督成本、代理成本这些东西和你与其它企业的交易成本之间的关系决定了你的企业有多大，决定了你什么事情在企业内部做，由经理人做，和什么事情你委托出去用合同的形式让外边的人做，让其他企业来做。有的时候如果我们的企业经理人监督成本太高，在目前情况下，监督成本太高，可能说明企业的最佳规模可能不是很大，而你把更多的东西包到外面去做，这样你对企业内部的人的监督管理的成本才能符合你企业经营的效益的原则。
做一聋子职业经理人也不现实
厉以宁（北京大学光华管理学院院长）
老板跟企业职业经理人之间如果发生了争执和矛盾，我认为这不是一件坏事情，但很多人把这个事情看得严重了。其实只要他不是泄露了企业的秘密，只要他不损害了企业的利益，这两者之间有
利益共同点，也有相互制约的一面。因为制衡在某些情况下是必要的，这是我的第一点看法。
第二点看法，法是必要的，也同意中国缺乏有职业道德的职业经理人的观点。当前我们缺少的是一些法，就在道理力量调节中我们也缺少一些东西，比如说，在职业经理人之间是不是需要同行之间公认的工作守则问题，这属于道德的调节。还有，我们只有工商联，而参加工商联的是老板。那职业经理人参加什么组织？是不是需要？
第三点，我认为新闻媒体不要炒作，新闻媒体的炒作往往是有害的。第一你真相没有了解清楚，事情真相不是听了一面之词就了解了，你得真正深入到下面去了解。
第四个问题，职业经理人要想干一辈子也不现实。因为中国需要更多的民营企业的老板，他前一个阶段可能是先做下层经理，做到职业经理人，有的人可能做一辈子职业经理人，也有的人可能做一阶段职业经理人，就自己出去创业做老板。
第五点，侵占民营企业的财产这个官司非常难打，不受保护。
管理也会失效
魏杰（清华大学经济管理学院院长）
只要有企业，就永远会存在职业经理人和老板之间的矛盾，这个矛盾是必然存在的，因为角色不一样，这种差异必然会产生一种矛盾，问题是这种矛盾怎么在制衡中解决。制衡的目的是什么呢？就是企业能得以高速发展，这是我们制衡的目标。制衡对经理人来说，一个是激励，一个是约束。
我非常不赞成有一些企业的最高层次管理人员一旦辞职之后就开始写书。这种书基本上都是批评老板的，然后讲自己自己多么美好，最后造成一个很强的广告效益。你压经理人去抬高老板，那你企业发展不了；你压老板去拍职业经理人，也不对，因为企业不会发展，所以制衡的目标是企业的高效益发展。
谈到约束问题，这个约束分两个方面，一个是内部约束，就是当事人之间的约束，企业老板和职业经理人之间应该有约束。我觉得从现在来看，内部约束起码有三条要考虑，第一条就是公司章程的问题。老板和经理人出现矛盾，在西方国家很重要就着公司章程，公司章程就是公司的大法。我们很多企业的章程都是为了应付工商局而搞的章程，根本就起不到对整个企业约束。公司章程应该是企业约束的第一位的手段，结果在公司章程中找不到对职业经理人的约束问题。内部约束的第二个约束就是合同约束，因为你受雇这个企业是要签合同的。我想这个合同应该是责权利统一，现在我们这种合同几乎没有。第三个约束就是激励中必须体现约束。我们要求对职业经理人要有激励，但是激励中必须体现约束，没有约束的激励就会把人惯坏的。所以我认为年薪制没有期权好，因为年薪制仅仅体现一种激励，约束往往是没有的。
第二个方面就是外部约束。外部约束最起码有四条，第一是法律约束，那就是有一个法律可依据。第二个叫做团体约束，就是当一些人成为一个阶层的时候，这时候就应该成立相应的民间团体。这个团体应该要慢慢形成一些章程来保护本团体利益，同时还要制定本团体一些应有的规则。外部约束的第三个约束就是道德约束。道德约束，企业里面叫做企业文化约束，社会上叫做道德约束。而且这个企业管理再严你都会失效。任何法律和制度都会失效，法律是万能的说法不对，管理也会失效。我是深深体会到这一条。有一次有一个董事长到北京来开会请我吃饭，结果刚坐下来他有事要走，让自己的副总陪我吃饭，我看着买单，算了2300元，结果这个副总告诉服务员：“给我开9700。”第二天我琢磨出来了，这是有空子可钻，因为董事长请我吃饭，他也不会问我吃了多少钱，这就是制度失效了。后来我看到这个董事长，我就说体企业有问题：副总都这样干，那还了得。我觉得会激起他极大的愤怒，结果这个老板没有吭声。我建议把副总换了算了，结果这个董事长说：不用换，换了张三，李四来了也还是一样的。
企业也可以炒作
盛洪（北京天则经济研究所研究员）
这个问题我想大概也就是四个方面：企业、市场、道德、政府。
企业内部即约束机制，包括合同的约束等等一系列，我想企业内部是可以进行改善的。其实老板跟职业经理人之间的冲突有很多方面，其中很多包括经理人的激励，钱多钱少也是很重要的，但是老板是不是公正这一点也很重要。
另外一点是市场约束很重要，但是我觉得市场约束可能需要很长一段时间。我想经理人应该有经理人市场，经理人的价值，不但在于他的能力，而且包括他的忠诚度。
从企业来讲，我觉得也有一个做法，并不只是经理人出走可以炒作，我觉得企业也可以去说，舆论很难约束这些。但很重要的一点作为受损害的老板和受损害的企业，他可以传媒去公布他受了什么损害。
我觉得道德问题是非常重要的，但是严格来讲，我对用道德解决持悲观态度的。
都有一个心理放大
钟朋荣（北京视野咨询中心主任）
企业老板对经理人有一个激励机制，激励机制从物质上讲有两大武器，第～个是收入激励，第二个股权激励，收入激励和股权激励有时候有替代关系，有时候不一样，两个功能不一样。恰恰我们的很多的民营老板在股权激励方面有新的障碍。
好多老板倾向于给收入激励，愿意给你高工资，却不愿意给你股份。但是我们现在一些层次高的人，他不满意工资，他希望有股份。至少他有几个问题，一个是他想把他的未来和企业的前途绑在一起，第二个是他不满足一个打工的身份。一个博士生，一个教授给你一个高中生打工他心里会有障碍，所以高层次人才需要有股份，而我们的老板不愿意给股份，这样给不给股份实际上是我们很多老板面临的一个挑战，怎么来解决这个矛盾的问题，要给怎么给，这里面涉及到很多的技术问题。
企业还得考虑大体的分配关系。像今天我赚一百万，老板得多少，职工得多少，高级经理人得多少。我们一个企业经理人和老板都会有这样的心理：老板认为这钱都是他的钱，是钱赚的钱，是钱生的钱，一个经理人我一年给你两万块钱的工资就很不错了；经理人认为100万有99万是我靠能力赚来的，只有一万是你的钱赚来的，你的钱存在银行一年的利息只有2％。
相互之间都有一个自我的放大，那么如何达到一个平衡点，特别是对科技含量高的企业？
对一些管理能力有限、自我控制能力有限的企业家，可以考虑外包代替内聘，用较低的交易成本，代替比较高的管理成本。我们都讲浙江经济，比如一个台州，摩托车零件厂家将近两千家，整个台州市就是一个大型的摩托车厂家。外包，往外转移，这样的市场成本就会很低。
综合治理的问题
段永基（四通集团董事长）
我们的实践中有四个方面的问题，第一个方面就是用期权制度的问题，调节经营者和所有者之间的关系。
第二个方面就是董事会建设问题。其实一个公司决策和指挥最关键的机构是董事会。500强里面的董事会中独立董事要占到50％以上，而且都是专业人士，不像我们党委书记要退休了，工会主席要退休了，
安排一个荣誉职务，到董事会去。我们的企业董事会有四大毛病，一是公众化程度不够，就是说没有真正的独立董事；二是专业化水平很低；三是就是国际化水平不够；四是制度化建设不够。
第三个就是严谨的聘任合同。王志东的聘任合同除了正式的聘用合同，还有三份附加文件，其中一份叫做不竞争协议。有一条就是如果王志东离开新浪，不管什么理由，五年之内，他和他的直系亲属不得从事同类业务，如果从事和新浪的同类业务，所有收入归新浪。当时王志东三个月不跟我签，我也觉得不公平，但是没有办法，投资者说必须这么签，不签就木给钱。拖了三个月才签了，签了以后我们也就什么都不怕了。
第四方面的治理就是你合同签了，但是没有法律的支持还是不行。
唯一的办法就是揭露他
刘纪鹏（北京标准咨询公司董事长））
严格来说，章程约束不了经理人，章程只能是被股东大会同意的，只是股东开始聘请人才时单方面的规定，但是经理人恰恰是在另外一个定位上，他跟公司形成债权关系，这里面更多的是要靠债权合同作为法律保证，你违反我就抓你；第二点是你给经理人的期权的问题。我的感受是期权不能解决留住人才的问题，因为期权必须上市，上市流动我一样可以抛，你就每年给，但是有另外一个公司给的更高，或者我感觉他搞的更好，我随时可以流动。所以对期权的认识要特别深刻。因为中国没有上市公司搞期权，所以不知道期权的具体操纵规范。
职业经理人市场最重要的是道德、法律两者合一的约束，就是披露制度，就是档案记录，就是要有记录。所有企业如果要到公开的市场来选择自己的职业经理人，那要看他的记录，一个记录决定他的终身。我想什么时候这个记录对他的威胁远远要高于财产连带责任的.时候，这个职业经理人的水平就达到一定程度了。
权力不能无限膨胀
张朝阳（搜狐网站首席执行官）
我发现发达国家董事长的权利比我们国内的董事长权力要小得多。在董事会里面任何一个重大决策，都不是董事长说了算，而是要通过决议讨论。
董事会往往雇职业经理人是不得已的选择。我觉得像比尔・盖茨常年当了董事长的同时又是CEO，这是一个最佳选择。公司必须要职业经理人来管理，但一个人是可以兼二职的，这个选择可以使公司长期的一致的决策有力度，而不是创造一些官僚机构，变成一种平庸的管理。如果董事长，或者创始人，实在没有职业经理人的经验，他又不能让自己不断地成长，他可以雇来一个CEO。康柏的董事长和拥有者展来CEO，这样公司在竞争非常激烈、道路非常坎坷的情况下，决断力就没有那么强，康柏后来几年就走得非常摇摆，CEO又重新出观调整。
最后一点我想讲无论是在董事会还是在管理层，对制度的尊重、对权利的分配是很重要的。我感觉国内企业可能往往什么都需要老板拍板，这个老板可能是CEO，也可能是董事长，而在国际化的企业，往往就是各个部门或者他的CFO，CTO，或者高级副总裁等等，每个人都有他的职责范围，都定义好了。国内往往很多企业最后大事、小事都要老板拍板，权力过分集中。
“离婚”以后怎么办？
张维迎（北京大学光华管理学院副院长）
考虑这个问题也可以从一个家庭考虑，如果满意就结婚，如果有矛盾不满意自然就分开。当然分开的时候肯定有一些恩恩怨怨，你怎么表现，这是一个很重要的问题。这里面就涉及到企业经理人职业道德。
据500家大企业统计，7l％的经理人的技术或者一些重要的资源都来自于他原来的雇主，所以在西方有一句警告的话，“从来不要让你的员工干你曾经对你的老板子过的事。”所以我想这是一个普遍的现象。
为什么中国这个问题特别突出，第一是中国的产权制度还是一个很重要的问题。西方有个非竞争条款，是受法律保护的。就是你离开我这儿可以，但是离开之后，三年或五年你不可以到我们的竞争对手那儿去，如果你去了以后，我可以运用法律保护的。我不知道我们中国法律能否这样保护，如果这个问题不解决，那么中国的企业很难于大。
第二个我觉得非常重要，就是发展速度问题。西方的研究表明，真正致力于企业长期稳定发展的最关键因素就是你的人力资源，特别是你忠实员工代理人的这种资源能不能得到稳定的补充。西方有一个衡量企业成熟的标志，就是看它重要的岗位是否都是通过内部提拔，而不是通过外部引进。如果一个企业最关键的人都是大规模从外面引进的，那么这个企业随时面临着可能被分解的危险。所以这一点是非常重要的。
“离婚”以后怎么办？我们培养职业经理关键在于两个要素，一个是职业能力，第二个是职业道德。这两个缺少任何一个都不行，而中国的企业以后能长多大，不在于我们能培养多少有能力的人，我想更重要的是有多少是值得我们信赖的人。如果每一个人进来以后，随时都有倒戈的危险，那么这个企业不会大。严格地讲职业道德是一个制度问题，不是个人的天性问题。
谁是老板？
周其仁（北京大学中国经济研究中心教授）
企业的老板是一个错误的概念，企业是一组合同，一个合同至少要有两方所有者以上互相签订；企业是一大堆要素，每一个要素都有他的所有者。你到美国公司很难问这家公司谁是老板，你问不出这个问题，比如你去问microsof的雇员，你说谁是microsof的老板，我相信没有人能回答出来，上市公司那么多的股东，谁是老板？
现在中国很多公司的分歧怎么来的？由经营活动当中信息不对称来的，就是创业人或者说老板在企业稍有规模的时候，就退居所谓的二线。他整天忙于社会事务，到处去开会，不好好去泡市场，泡技术，和职业经理人之间很多看法很难一致，传不过去。
对于高级管理人员，特别是像组织了多少亿销售的高级人员，很大程度上是合作伙伴的关系，无所谓我是老板你是打工的。你越强化这个意识越麻烦。所以从这个因素来看，我觉得我们企业家应该多研究在市场合同与和约的环境里头，怎么能把团队组织好。
也要约束雇主行为
董辅仁（全国政协财经委副主任）
我觉得要建立一个真正的规范的市场，或者要使职业经理人制度健全，不能只考虑职业经理人自身的问题，还要对雇主本身的行为也要进行约束。一个营销经理到了另外一个企业后，又带着企业的很多经理走了。这个事情从职业经理人角度来说，这个人就是没有职业道德，而且确实违反了公司的纪律。但反不正当竞争法里面还缺少这么一条，就是作为雇主你不能够用不正当的手段把人家公司里的人挖过来，挖过来你就违法。这样就杜绝了一个职业经理人从一个企业跳到另外一个企业的违法或者违规行为，这方面也需要注意。
最缺乏的是个人信用
刘占军（深圳改革开发研究院研究员）
除了人力资源本身的约束外，企业与企业之间、老板作为投资者之间市场化、规范化约束的一个关键因素是中介评价机制。
迄今为止，我国一直没有形成由社会评价企业家的机制，很多机构是为向企业要钱而做评价，对于职业经理人的社会评价机制是最缺乏的。职业经理人本身的道德风险几乎是完全靠自觉进行约束的，而社会的约束相对来讲比较低。
中介机构形成一种有效评价机制是很重要的，如企业协会、职业经理人协会。另外一个关键问题是个人信用问题，我国市场经济发展到现在，最缺乏的是个人信用。由于没有形成有效的个人信用评价机制，在企业发展过程中，无论是老板还是职业经理人，对道德风险都没有形成真正意义上的财产方面的约束。这种情况下，个人信用的建立是对个人进行约束的最后一道防线。
推出中国公司治理原则李维安（南放开大学国际商学院院长）
大家讲伦理道德的问题，实际上和文化传统也有关系。这个需要改变，需要时间。就是除了道德的法律的以外，大家更多的提行业组织、中介组织和其它方面的约束，我觉得国外做这方面的很多的是靠公司治理原则来规范。各个国家都制定这个公司治理原则，亚太金融组织开会又要制定亚太地区的公司治理原则，我们中国能不能推出中国公司治理原则？
作者：不详
篇9：转发职业经理人给老板的一封信
几天前，收到一封电子邮件，是从前的同事发给我的，并说看看有没有不妥，如果可行，他要发给老板看看，然后，看看老板的态度如何，再做去留的决定。看过后，我给他留言说：这件事由你自己决定，我只给你提一条建议，好的平台能让你发挥潜能，做出业绩，否则，一切都是白搭!
电子邮件征得他的同意，发在下面。
董事长台鉴：
来到公司之前，我被你的真诚所感动，被企业的知名度所吸引，被企业广阔的发展前景所迷恋。可是，到公司两个多月后，我的热情逐渐被泯灭，有几点想法与你倾诉，也是我的心声，同时也是我个人汇总的不成熟的一点建议，供你参考，决无任何恶意，切莫误解！！
1、我是咱们这个公司目前来得最晚的一个高管吧，我们这些高管人员都在企业工作过较长的一个时期，见过不同情况的企业也很多，但有一个共同点就是我们个人在选择工作的环境中是都是向好的方面发展的，走到你这里应该是我们高管人员最有希望的最优良的工作环境，不然我们不会选择她的，我们已经没有退路。选择她有几点：
一是被你的真诚所感动，我看中的是你个人的人品、你的大度、你的为人处世以及你的管理理念及才能；二是看中的是有一个令我们能施展才能的平台和企业能有长久发展的后劲力量；三是你赋予我们自身价值体现的高工资，
南北做官为了吃穿，谁也不能否认这一点；四是就目前企业管理的总体情况而言，我们的管理才能不能充分发挥或者说有劲使不上、使不了，心里总感觉很空，也很郁闷。
2、企业固有的模式一时很难打破，延续多年的传统做法根深蒂固，尤其是你身边的自己人。工作的阻力不是来源于外部，而恰恰是你的亲朋。俗话说：打狗是要看主人的！由于你的暧昧的态度及有时的无奈，给他们传递了一个谁也怎么不着他们的信号，致使他们根本就不把我们高管放在眼里，我行我素，旁若无人。我们又怎么能有效的去开展工作啊，我们没有尚方宝剑啊！
人与人之间缺乏亲情感，自私、冷漠、嫉妒、使觉人，自己做不好又不叫别人去做，处处给你设置障碍，有的人见面连个招呼都不打，成天哭丧个脸，试问：我们又得罪谁啦啊？我们只想把企业搞好，与他们又没有任何恩怨啊！一点不如他们的意，就张口骂人，到处贬低我们，说：养那么多高管有什么用。更不用说去给你配合工作啦，这叫什么人啊？！有人曾经说过：你不要试图与× × ×人（当然你不是）去做朋友，因为你最终会发现那是徒劳的，他们永远不会与你真心做朋友，他们之间只有利用与被利用的关系，除此无它。管理行不成制度化、规范化，随意性太强。我现在已经深信不疑！
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10.个人职业生涯规划300字
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