家电销售增长点：从渠道驱动到战略区域打造

“我有病你有药啊”通过精心收集，向本站投稿了2篇家电销售增长点：从渠道驱动到战略区域打造，下面就是小编给大家带来的家电销售增长点：从渠道驱动到战略区域打造，希望大家喜欢，可以帮助到有需要的朋友!

篇1：家电销售增长点：从渠道驱动到战略区域打造

从笔者进入家电行业的第一天起，就经常听到一些老前辈谈到家电企业都是营销导向型企业，而选择营销契入方式时，都先会采取渠道驱动模式，所以在那时候，我就明白家电业其渠道的重要性，

家电业的渠道发展模式：从上世纪80年代时，产品供不应求，各百货大楼、五交化公司都派采购员到厂家取货，后来发展到一些夫妻店的批发与小额代理，再到90年代初上升到大户代理制，直至90年代末各厂家自建渠道，再到后，代理商强大后采取的职业化代理制，发展到现在大型连锁专业家电卖场的产生。可以说家电业的渠道模式，随着市场的变化，其变革一直没有停止过。

家电渠道时刻都充满着变数，可见其在家电企业的重要性，因为每个厂家都在不同的渠道模式中寻找利于自己的渠道模式。

综观目前家电业的主流渠道模式无非就是四个模式外加一个组合拳。

一、松散的层级区域代理制

现今成功的家电企业往往都依靠过这种层级区域代理制，这种渠道可以说是占着家电行业渠道的主体。但现在其优势已经不复存在，反而可能由于渠道老化成为竞争中的劣势。因为家电企业以往采用大区域、大片区代销商体制，建立起典型的金字塔式经销体系，在这些大区域代销商的发展不能与企业预期发展计划同步，滞后于企业发展要求时，就会形成制约力量。此外，这种典型的金字塔式经销体系会导致终端销售价格控制不佳，尽管企业推出了具有竞争力的产品，但由于经销商惟利是图的操作，可能因此损失产品竞争力。所以这种模式下就会经常会出现终端价格居高不下，导致产品在终端销售中缺乏竞争力，最终影响到销量提升。

二、控制渠道的自建渠道模式

纵观很多家电企业，经过多年的发展，在采用第一种渠道模式之后，又在此基础上进行创新，加深了对渠道的控制和指引，设立了大量分公司和办事处，对产品的流量、流速和流向进行控制。所以90年代末，家电企业都提出了渠道管理，“决胜终端”，并身体力行，将分公司、办事处开到了二三级市场，派驻大量营销人员管理渠道和建设终端。比如一些二三级城市，也有厂家的办事处存在。但是，只要厂商与经销商的合作一天没有终止，就一天不可能控制渠道，将利益的主动权最大限度地抓在手里。而且，虽然“自建渠道模式”攻城略地成效不小，销售业绩有所上升，但由此而付出的人力物力等成本，以及与代理商上的争端，却成了企业沉重的包袱。

三、厂商结盟，成为“利益共同体”

这种渠道模式的诞生是源于家电市场竞争的白热化，利润空间缩小，所以厂商的关系也从早期的政策利益争夺、调控、分配为主，而转变过来的，为了寻求合作的利益最大化而发展到的厂商利益捆绑，进行参股组建股份公司的渠道模式。虽然这种模式可以减少厂商之间的人力物力重叠以及厂商争端，能促成厂商共同把一品牌在各区域做大做强，

但任何一种模式伴随着竞争态势的发展，都必然会形成黑洞现象，因为厂商的彼此目的不同，所以这种利益共同点就会面临现在的新态势挑战，厂家考虑是企业的长远发展，商家永远是追求利益最大化。为此，近期家电业才会产生运用此种模式最成功的格力敢挑战国美的争端，因为如果选择国美就损失了很多代理商的利益，而不选择国美就将失去了其销售额甚至空调霸主的地位，而为此带来的也将会产生一系列连锁反应。

四、大型连锁专业家电卖场

连锁专业家电卖场对于每一个现今的营销人既头痛又要面对着它，虽然它符合“术业有专攻”的特点，也使家电生产企业在淡化零售环节，把销售工作交给专业化、社会化的家电流通企业来做。从理论上讲，这的确是一条完美的发展道路，但是现今家电企业的忧虑也是实实在在的，中国流通领域还不够强大，所以国美、苏宁等大鳄一时也难以将触角伸入三级市场或农村市场―――这可是新的利润增长点啊！其次，中国流通领域市场还处于不完全规范的发育阶段，而这些大型连锁专业家电卖场，也并不是完全遵循经济下的业态发展规律进行的，其不通过进出价的差额与管理创新而谋求利润，而是通过对于厂家一些“ ”政策榨取利润，这种方法使很多家电企业是敢怒而不敢言，但其矛盾可是一触即发。

[/b]五、多种渠道的组合模式[/b]

随着商业态的不断变化，一种渠道模式很难以支持一些家电品牌企业的销售结构，所以这种多模式的组合，在一些企业相对多见，因为其优点在于其不同的渠道对不同的细分市场，发挥其最大销售空间。随之一些家电企业的大客户部、超市科、专卖店管理科等特殊渠道管理部门也应运而生，但这种模式在家电企业运作好的话，却需用要很大的人力资本及其组织保障，所以会让企业内部损耗很多人力与物力。虽然这种优势其对于纵向是利，一对一针对性的服务与跟踪，但对于横向的区域呢，坏处就很多，因为对于各区域市场毕竟有其不同的特点，而这种大一统模式很容易弱化区域操作的有效性。

随着家电行业利润的普遍降低，家电企业的包袱越背越重。如何既要降低成本，又要在销售规模和市场占有率有所突破？原有的渠道模式已经不能给出答案。在这种两难的境遇下，如何改造销售渠道，使渠道既能够大量、深入地销售产品，又不至于成为企业的利润噩梦呢？所以单纯靠渠道拉动已经很难奏效，那么家电行业的竞争能否从外部创新回归于内部变革这样一个原点上来。因为在现今渠道驱动模式泛力的基础上，如果没有营销组织的变革与组织行为的革命性创新，再在渠道驱动模式上做足文章都难有很大销售突破。

关于作者：

洪仕斌：洪仕斌，江西省余江县人，中国家电营销委员会副理事长，产业经济评论家，先后担任过知名企业区域经理、市场总监、销售总监、总经理，《人民网》、《中国营销传播网》、《销售与市场》《中国企业报》等全国近百家媒体专栏作家。Email:Hsb1107@tom.com查看洪仕斌详细介绍 浏览洪仕斌所有文章 进入洪仕斌的博客

篇2：从渠道广告角度谈销售总经理的战略和战术协同

销售总经理代表的是整个销售体系的战略决策与执行水平,并对资源的投入绩效负绝对责任,并承担一个公司在市场上良好氛围的建设,假如没有一种大局上的销售系统资源的协同运作观点,就将坐失良机.因此做为总经理,不但要保障广告的内容,更要保障广告的市场目标的达成,而依靠广告运作市场就是一场典型的现代战争,你需要效率,也需要智慧,更需要指挥才能的充分展示,在广告投放的计划中,销售总经理就是战场最高主管,对任何不利人事除了协调就是清除，

一、广告战略设计是产品成活的关键，“快”是核心要诀，你的广告成不了市场尖刀，就只能成为废物一块。消费者定位和渠道匹配是广告在市场攻击过程中必须注意的战斗要领。不成功，你只能完蛋，因为产品周期可能只有5个月时间。快速消费品广告不疯狂你就完蛋。无孔不入是市场英雄的最高标准。

所谓特色也是一种概念，比如土家掉渣烧饼，概念的东西，很容易造成新产品的寿命短化。这时候，你的广告策略就是要去尽量延长你的产品寿命，当然可以配合产品概念升级或者包装更新等进行，重要的是，你要找到市场上的标杆：产品竞争有两个焦点，一个是消费趋势，一个是消费场所。无论是企业还是经销商在一地的某一终端的深入控制首先表现在产品结构上，因为再多的非市场要素都不足以象产品那样对当地网络形成覆盖。因此，进攻一地的渠道壁垒首先要研究当地主流的产品结构与主流的消费渠道。延长产品寿命的最好办法就是找到快速成为区域或者产品品类上的主流，因为主流或者标准不会轻易变化，对渠道和消费者的影响是很深的。如蒙牛精确的找到冷藏酸奶的核心价值年轻时尚自由自我自主等，对应这些人的特点，终于靠“超级女生”一举激发出来潜在的市场力量，后来居上，成为品类里面的超级品牌。快速消费品的特点就是快，靠这两个战略战术要点就可以真正创造市场奇迹，

当然，靠这种方式进行传播造势的不止蒙牛一家，蒙牛成功的一个重要方面是其广告背后有一个非常棒的渠道运做团队，假如没有这个团队，照样不能把广告资源快速的转化成为销售力。靠广告迅速成长起来的企业，如果销售能力不行的话，知名度就转化不成销售力，就不是品牌。

作为快速消费品延长老产品的寿命是广告投放的一个目的，另外，相当的产品其实不需要寿命，快速消费品的消费特性决定了时段性，就是找到产品的某一个销售或者消费的价值，将其作为一个点，努力突破之，这一点蒙牛的酸酸乳就是榜样，快速消费品能够在瞬间启动并爆发，再如维生素糖果的雅克V9，非典前面机会平等，为什么“他+她”没有坚持下来？一大批健康饮料之所以没有成为蒙牛酸酸乳，是因为只是找到战略突进的的那个点，而没有做战略预备的后续突进，你的尖刀班打开一个缺口，而你没有及时把预备队用上，结构你的尖刀班突进去之后被那么多的敌人合围歼灭。一个广告拖跨一个企业就是这样来的，也就是就说，一般厂家对渠道和消费研究欠缺，而对区域内的敌我双方战略交错态势更是研究不够，所以即使有战略预备的想法，也不知如何发挥效力，用在什么地方，市场是汪洋大海，可能在特定时期，奏效的只有一个环节，你没看清楚，导致市场作业总是差那么一口气。运动饮料失去了一个绝佳的市场崛起、成为饮料品类中坚强主流的机会。你突击进去，但是没有战略预备，那么就会被别人利用，蒙牛的犀利作风证明其背后有一个相当成熟和默契的战略战术匹配团队，从蒙牛团队身上，我们看到当年席卷全国的“东北四野”，而在诸如古越龙山身上，我们看到的是黄百韬的影子，战略预备的相当不充分。古越龙山是不是在给别人做嫁衣尚不得而知。

中国的很多企业在战略上左倾，而在战术上右倾，白白丧失机会，最近几年，面临消费升级的绝好机会，这样的遗憾我想会越来越多，而黑马叫啸者也会越来越多。

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