酒店成本管理问题浅析
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篇1：酒店成本管理问题浅析
一、我国酒店成本管理存在的问题。
（一）缺少完善、严谨的成本管理体系。
多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
（二）成本管理意识落后。
1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。
2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。
（三）成本管理对象片面。
多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。
（四）成本管理的人员素质降低。
酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。
二、解决酒店成本管理问题的对策。
（一）引进完善、严谨的成本管理体系。
现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。
（二）更新成本观念，合理设置机构。
采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：
第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。
第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学；二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
（三）制定成本预算，明确对象和内容。
成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实意义。制定成本预算时，要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则，若指标过于苛刻，实践中便无法完成，也就失去了努力的动力；若指标订立的过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。
（四）建立科学、细化的成本考核指标。
可以参考同行业的平均水平，结合本酒店的实际，在调查研究的基础上，建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看，科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。
（五）调动酒店员工积极性，提高人员素质。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。
（六）重视新技术运用，降低能源成本。
高科技的应用意味着人力成本的降低和对人力素质要求的提高，酒店要加大信息化建设和管理，以提高营运效率，准确把握市场需求变化，加强企业成本管理，提升自己的竞争优势。
篇2：酒店成本管理问题管理学
另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。
创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。
多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。
篇3：酒店成本管理论文
酒店成本管理论文
【摘要】随着餐饮行业的健康发展，消费者亦走出消费盲区，向着理智消费方向转化、发展，使用得餐饮行业经营者的丰厚利润逐渐减少。如今市场竞争日趋激烈，而人们对饮食、服务需求质量的逐步提高，餐饮业已进入微利经营时期，生存与发展都面临着严峻的考验。
【关键词】酒店 成本管理
有些酒店表面上经营的红红火火，但经济效益不理想。由于只注重“开源”而忽视“节流”，兼赏罚不明，导致成本费用失控，浪费与损失巨大。采购成本、厨房成本、歌舞厅节目成本、吧台成本及可控经营费用等是酒店成本费用的重点项目和环节。本文就酒店如何控制成本费用作些粗浅探讨。
一、成本管理的方法
企业要生存、求发展，就必须创新意、降成本，提高经济效益，增强企业竞争力。酒店管理者应认清形势，及时调整经营思路，在努力创收的前提下，加强成本控制。在酒店经营中餐饮成本约占酒店总成本的70%左右，因此，加强餐饮成本控制，最大限度地降低餐饮成本，尽可能地为消费者提供超值服务，使利润最大化，已成为酒店经营管理的核心目标和任务。
企业经营目标一经确定，我们酒店管理者就开始围绕着这一目标组织实施，对酒店的各项成本进行控制。总经理亲临现场，对各部门负责人进行了全面、系统的讲解成本控制的途径、方法、措施及手段，目的在于增强部门负责人的成本意识，使各部门掌握成本控制的基础知识，堵住各种成本漏洞，积极主动迎接市场挑战，使酒店在竞争中逐步繁荣和发展壮大。
作为财务人员潜心总结了一套切实可行的成本控制办法。通常酒店成本核算为一个月总成本率，这一数据不能够充分体现成本波动的原因，因此，将后厨成本、收入根据菜品类别进行划分，从而根据各类别的成本率查明成本波动的原因。
该控制系统出台后，历经近一年实施，在酒店成本控制中发挥着主导作用，使财务工作在发挥基本核算职能的基础上，同时对酒店发生的经济业务进行分析、总结，做好事前、事中、事后的控制职能，发现问题及时提出建议，为经营者提供有效的服务信息。
我们酒店餐饮成本所占比重较大，因此，成本控制系统以中餐后厨为切入点，对中餐后厨进行综合考核，同时为方便厨师长在掌握后厨综合情况的基础上，及时了解各成本增减变化的因素，为其管理提供科学的理论依据，将中餐后厨成本细化为：热菜、凉菜、活鲜、冰鲜、珍品、面点等板块，通过对店内历年经营成果进行分析、归纳，对店外同行业酒店经营状况进行市场调查、对比分析，制定出酒店中餐后厨目标成本。
成本控制系统在中餐运行成熟后，在酒店整个餐饮系统内迅速普及，也显示了良好效果。因此，成本控制是企业整体经营活动中不可缺少的一个重要方面。成本控制系统在酒店的经营中，贯穿于全过程，做到全员、全方位控制，以不断降低成本和提高经济效益为目的，对影响成本的各种因素加强管理，及时发现实际成本与目标成本之间的差异，采取一定的措施，保证目标成本的完成效果，尽可能以最少的耗费，取得最大经营成果，加强成本控制，提高企业竞争力。
二、成本管理的流程
此外，厨房是餐饮为核心，是生产的重地，为避免存货积压，克服管理上的漏洞，加速资金周转，并有效控制原材料成本，厨房成本的控制宜采取定额管理。主要内容有：厨房日常库存原材料也必须定额控制。超过定额部分的原材料，如为积压或暂时不用的，则退回仓库;否则应在未来5天发料时压缩。厨房所需的材料，无论日常直拨的还是向仓库领取的，月初应按照计划营业额与事先核定的毛利率，确定全月用料定额（即定额营业成本）。成本控制人员应定期或不定期检查原材料成本控制情况。如发现超定额领料和库存，应具体分析原因，并及时处理或上报。树立企业形象，创造名牌企业，需要长年的积淀和巨大的投入，必须有细制的管理章程，过硬的管理队伍。管理实现统一标准、规格、程序，提高工作效率，降低成本，确保菜肴标准、质量，提高服务速度。就厨房原材料加工，生产成菜肴成品，我们还总结以下生产线流程进行管理控制：
（一）流程控制
流程控制是进行加工的基础，厨房的生产线流程主要包括加工、配制、烹饪三个方面：
1。原材料加工可分为：粗加工、精加工、干货涨发等。
2。用料配制可分为：热菜配制、冷菜配制。
3。菜肴烹调可分为：热菜制作、冷菜制作、打荷制作、面点制作。
（二）标准控制
建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产全过程，随时消除一切生产性误差，确保食品质量的优质形象、使之督导有标准的检查依据，达到管理的效能。
1。加工标准。制定对原材料用料的数量、质量标准、涨透的`程度等。制定出“原料净标准”、“刀工处理标准”、“干货涨发标准”。
2。配制标准。制定对菜肴制作用料品种，数量标准及按人所需营养成分进行原料配制。
3。烹调标准。对加工、配制好的半成品、加热成菜规定调味的比例，以达到色、香、味、形俱全的菜肴。
4。标准菜肴。制定统一标准，统一制作程序，统一器材规格和装盘形式，标明质量要求、用餐人数、成本、利率和售价的菜谱。
（三）人员控制
在标准制定后，要达到各项标准，必须要有训练有素、掌握标准的生产人员和管理人员，来保证制作过程中菜肴优质达标。
1。加工过程的控制，首先对加工数量进行控制。凭厨房的净料计划单组织采购，实施加工达到控制数量的目的。加工出净率的控制，由加工人员按不同品种的原料，加工出不同档次的净料交给发货员验收，提出净料与边角料的比例，登记入账后发放到各位使用者。加工质量的控制，加工的质量直接关系到菜肴的色、香、味、形。因此，采购、验收要严格按质量标准，控制原料质量。加工员控制原料的加工形成、卫生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序终点者控制，不得进入下一道工序，处理后另作别用。
2。配制过程的控制。配制过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配、多配，是保证质量的重要环节，应做到凭额订单和账务员的签章认可，厨师方可配制，并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，从而加以相互制约。称量控制，按标准菜谱、用餐人数、进行称量，既避免原料的浪费又确保了菜肴的质量。
3。烹调过程的控制。烹调过程的控制是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操作规范、出菜速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准规范操作，实行日抽查考核。用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、数量和质量。
（四）方法控制
为了保证控制的有效性，除了理顺程序制定标准及现场管理外，还须制定有效可行的控制方法。
1。程序控制法。按厨房生产流程，从加工、配制到烹调三个程序中，每道工序的最终点为程序控制点，每道工序的终点生产者为质量控制者，配制厨师对不合格的加工、烹调有的配制有责任也有权提出改正，这样每个人在生产过程都受到监控。
2。责任控制法。按每个岗位的职责，实行监督层层控制。厨师长总把关、部门经理总监督的办法，使责任落实到岗，奖罚落实到人。
3。重点控制法。对某些经常出现生产问题的环节要重点管理、重点抓、重点检查。及时总结经验教训，找到解决的办法，以达到防患于未然，杜绝生产质量问题。
酒店通过对成本核算的分类及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一个新台阶，提高了酒店的收益水平，总而言之，酒店取得了效益，所以企业向管理要效益在我们酒店得到了充分的体现。
参考文献
[1]朱荣，管理控制与财务控制的关系探析[J]。东北财经大学学报，，（1）。
[2]李正明，李国平，酒店业的成本费用控制[J]。财经问题研究，，（8）。
篇4：酒店的财务成本管理
财务成本管理培训讲义
一、什么是企业：以盈利为目的的经济组织，
正是因为企业是盈利为目的，所以企业从成立的那一天起，就面临着激烈的市场竞争，始终处于生存、倒闭、发展、萎缩的矛盾之中，企业管理的首要任务是生存，只有生存才能获利，企业管理的目标“生存、发展、获利”(过程和一个人一样)
企业生存的基础是市场，要占领市场就必须要有独特的经营方式，不断创新，以优质的服务占领市场，同时在合理的前提下不断降低成本，减少支出，提高企业竞争能力。
二、企业成立的过程(选型)
(1) 筹资(2)投资(3)资金运作即经营活动(4)资金分配
(一) 筹资：筹措资金。
(二) 投资：预测、法例、预算、控制、分析。
例：餐饮业：朝阳产生、品牌优势、成功的管理经验、本土化(入乡随俗)
(三) 资金运作(生产经营，钱—物—钱)
(四) 资金分配(利润分配)
三、财务在企业经营中的作用：
(1) 财务的两大技能(核算、监督)
(一) 核算：就是利用专业的，科学的，计算方法，为企业作好经营分析。
(二) 通过核算，提供分析，监督财产完状况及作用状况。
四、成本管理
(1) 为什么要加强企业成本管理，成本管理是企业竞争能力的表现，是增加利润的根本途径，其抵御内外压力，求得生存的保障，是企业发展的基础。
(2) 成本的概念，成本一词被人们广泛使用，即使在同一领域中，同一个企业同一个人身上成本的概念，都是在不断变化的，例：后厨主管，厅面的主管，单店的经理，昆明公司经理(火、中)、整休，云贵公司，所以要定义成本，首先要定义收入，成本配比原则的情况下，成本的概念都正确。
(3) 成本的特征：
(一) 资源的耗费
(二) 是以货币计算的耗费
(三) 是特定对点的耗费
(四) 是正常经营活动的耗费
(4) 成本管理是企业管理者在满足客户需要的前提下，在控制成本与降低成本的过程中所系取的一切手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量、数量与其他要求。
(5) 成本管理的目的可分为降低、控制两种。
(一) 控制是指在核定指标下的管理
(二) 降低、务析会因，系取措施，合理降低。
(6) 控制系统的组成
(一) 组织系统
(二) 信息系统
(三) 考核
(四) 奖励
(7) 成本控制原则
(一) 经济原则：指推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的经济利益，
(二) 因地制宜：控制系统要适合企业自身的特点，不可照搬。
(三) 会员参加：任何成本都是人的某种作出的结果，只能由参与或者有权干预治功的人来控制，不能指望局外人来控制，任何成本控制方法，其本质就是要设法影响执行作业的人，让他们自发地进行自我控制，所以每一位员工都负有成本责任成本控制是全体员工的共同任务，只有通过全体员工的共同努力才能完成。
成本控制对员工的要求：具有控制成本的愿望和控制成本的意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果，理解成本控制的意义，有效控制成本的关键是调动员工的积极性，主观能动性。
每个人都不希望别人来控制自己，大家在领取奖金时总春风得意，笑容满面，似乎忘记了奖金的产生过程，这其中有多少辛酸苦辩，有多少矛盾产生，没有想起奖金是在监督下完成的，严格控制不是一件令人愉快的事，不论是主管经理、员工都是如此，但控制在任何时候都是必须的。
(8) 成本控制要注意如下几个问题：
(一) 有客观、准确、适用的控制标准。
(二) 鼓励参与制定标准
(三) 让员工了解企业的困难和实际情况
(四) 建立适当的奖励措施
(五) 冷静地处理成本超支和过失
在分析成本不利差异时，应寻求解决为准，而不是找“罪犯”。
五、领导推动原则
成本控制对企业领导的要求是：
(1) 重视并全力支持成本控制
(2) 具有完成成本目标的决心、信心
(3) 具有实事求是的精神
(4) 以身作则
六、成本降低
(1) 成本降低与成本控制的区别
(一) 控制以完成限额为目标，降低则以最小化为目标
(二) 控制仅限于有指标的项目，降低则指全部
(三) 控制是在执行过程中努力实现目标，降低则包括，预处、决策、调整
(四) 控制文称绝对控制，降低，称相对控制
(2) 降低的原则
(一) 以顾客为中心
(二) 科学分析生产过程
(三) 主要目标是降低单位成本
(四) 靠自身力量、降低成本、不能从顾客
(五) 要持续降低
(3) 降低的主要途径
(一) 开发新产品，改变成本结构
(二) 采用新的设备、工艺、材料
(三) 开展成本管理
(四) 改进员工的思想意识，提高技术水平
七、成本分类
(一) 按经济性质分为：材料、动力、工资、折旧、税金等
(二) 按用途分：生产成本、销售成本、管理成本。
(三) 按成本习性分为：固定成本、变动成本、半变动成本
注：固定成本：房租，要采取合理的措施，降低单位固定成本，可以降低。
变动成本：水、电、汽要尽量合理降低。
半变动成本：工资，要适量运用，以期达到最佳平衡。
篇5：关于企业集团成本管理问题的探讨
美国著名学者波特认为，企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，不外乎采取三种战略：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略，其中，成本领先战略是最基本的竞争战略。应该说，企业联合起来，走集团化发展道路，为实施成本领先战略创造了有利条件。但是，企业组织联合生产也会因寻找协作厂家困难，价格、质量、交货期等条件难以谈妥，或是协作厂家中途变卦等原因使得交易费用很高。为了既要取得专业化生产的利益，又节省交易费用，企业就必须采取一种新的组织形式，这就是组织企业集团。
企业集团化为企业成本领先战略创造了一种有利条件，而要使这种有利条件变成现实，则依赖于企业集团如何在专业化分工协作的基础上发挥集团的整体组合优势，制定科学、高效的成本管理系统，特别要考虑企业集团成本管理的特殊性和发挥集团公司在其中的主导作用。
一、企业集团的战略性成本管理
企业集团是一种企业联合组织，随着企业集团规模的不断扩大，集权与分权管理越来越成为企业集团管理模式的主流。在集权与分权的管理模式下，集团的核心企业成为整个集团的投资决策中心，核心企业的投资决策行为在很大程度上决定着集团产品的最终成本水平。因此，战略性成本管理不仅事关企业集团成本领先战略的实施，也是集团核心企业在集团成本管理方面能够发挥作用的主要途径。
企业集团的战略性成本管理包括在如下资源配置过程中对成本问题的考虑：
1、集团经营领域的选择。企业集团的经营领域在很大程度上取决于核心企业原有的经营领域。只要这个领域还有发展余地，仍有广阔的市场，则企业集团就应在一个相当长的时期内集中力量在这个领域谋求发展。特别是我国的企业集团，一般是以生产名优产品的企业为龙头，联合其他相关的专业化协作厂家为外围组建的。选择核心企业原有的经营领域，可以发挥核心企业在技术上和品牌上的优势，加上各成员企业的专业化分工协作，就为实施成本领先战略创造了有利条件。
当然，由于企业集团是多个企业的联合体，它拥有的经营范围比单个成员企业肯定要大要广，开展多角化经营也是企业集团成长的必然趋势。企业集团在开展多角化经营时必须充分利用企业集团的协同效应，只有这样，成本领先战略才能收到成效。
2、企业集团产品方向的选择。选择产品方向的总的原则是：(1)注重集团中已有的“拳头”产品，尤其是名优产品。这是核心企业或企业集团一项重要的无形资产，也是发挥集团优势的重要内容。企业集团产品中一定要有名优产品作为支柱，同时要发展成系列，在成员企业之间进行扩散与分工。名优产品的扩散与分工过程，就是将名优产品的性能指标、质量保证体系与先进管理方法及技术的扩散过程，使个别企业的优势成为整个集团的优势。从成本管理角度看，在集团内进行名优产品的扩散与分工有利于实施集团的低成本战略。(2)注重选择能发挥集团整体优势而单个企业无法开发与实现的产品。这类产品一般均有很强的竞争力，也不会与其他企业或集团发生很大矛盾。这种优势可以是在资金上、生产规模上，也可以是在技术上或质量上的。由于成本是评价企业工作质量的综合性指标，因此，最终会在成本优势上体现出来，
二、企业集团的成本企画
成本企画20世纪60年代首先由日本丰田集团所采用，80年代趋于成熟并在其他行业推广。它是在企业经营领域和产品方向确定后，针对某种具体产品而提出的。成本企画作为一种现代成本管理方法，其显著特点是在新产品的设计之前事先制定出目标成本，这一目标成本是产品从设计阶段到推向市场各个阶段所有成本确定的基础。负责成本企画人员首先从预测销售价格中扣除期望利润后“倒挤”出目标成本。接着构想构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节，然后再将这些因素进一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先限定好了的，制造过程实际消耗乃至顾客的使用成本都不允许超越率先限定的范围。这意味着，把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了成本产生的源头——产品的企画、构想与设计阶段。
从理论上讲，依据成本企画原理采取“倒济法”制定目标成本，并通过目标成本来达到降低成本的目的，应该在所有市场经济国家都是有效的。然而，一位欧美的研究者指出：“假如欧美企业也采取日本企业独特的成本管理体系，其结果也许不会像日本企业那样成功”。原因何在?
在日本，像丰田这样的实施成本企画的大公司都与其下包企业建立了独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使下包企业达到难度极大的降低成本目标。如丰田汽车公司就经常召开其下包企业开会，要求这些企业每月提出2—3项降低原材料或零部件成本的建议，成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。事实上，企业集团作为具有共同利益和统一目标的企业联合体，本身就为成本企画的实施创造了得天独厚的条件。首先，企业集团内部的分工合作，使得大企业能够利用自己技术上的优势，集中力量突破关键技术，而中小企业则集中研究某几个零部件，也容易取得突破。其次，在企业集团内部，将原来各企业间的纯市场关系变成了一种准市场关系，成员企业间建立了一种长期稳定的协作关系，这就减少了一些不必要的中间环节，节约了交易成本。再次，在企业集团内部，成员企业间建立了长期稳定的协作关系后，大企业将许多零部件固定下包给中小企业生产，可以大大降低大企业零部件生产的种类，从而为提高大企业的专业化协作水平和组织大批量生产创造了条件。同时，零部件承包给中小企业后，中小企业有了稳定的生产任务，也能按照小而专的方向发展，形成一定的生产规模，取得规模经济效益，为成本的进一步降低提供了可能。
三、企业集团的生产组织与协调
企业的生产经营过程，既是物质形态的循环过程，又是价值形态的循环过程。这一特点决定了成本管理不是单纯的价值管理或实物管理，而是两者的有机统一。价值管理要求企业通过科学的成本预测来编制成本计划，确定目标成本，严格准确地核算成本，客观公正地分析和评价成本，促使企业寻求降低成本的途径。实物管理包括产品性能、结构的科学设计，工艺方案的合理采用，适当生产规模的确定等。
篇6：浅析施工现场成本管理的问题
浅析施工现场成本管理的问题
成本管理是企业管理的一个重要组成部分,它要求系统而全面、科学和合理,它对于促进增产节支、加强经济核算,改进企业管理,提高企业整体成本管理水平具有重大意义.实施低成本战略是工程施工企业管理持续变革所追求的.目标.
作 者：苏家嘉 李小玲 作者单位：桐柏县建设工程质量监督站 刊 名：中小企业管理与科技 英文刊名：MANAGEMENT & TECHNOLOGY OF SME 年，卷(期)： “”(27) 分类号： 关键词：成本管理 建筑施工 项目成本篇7：企业环境成本管理问题
摘 要：针对碳排放条件下的环境成本管理的内容进行了阐述和分析， 并对环境成本管理中存在的问题和局限性进行了探讨并提出相关的意见和建议。
通过对此课题的研究希望可以为企业降低环境污染、压缩生产成本、改善企业环境成本管理现状，提高企业经济价值提供新的思路。
关键词：环境成本管理;作业成本法;生命周期
引言
前环境问题的出现就是因为这种稀缺资源的价值没有在市场价格机制中体现出来，造成市场失灵。
企业不珍惜免费的环境资源，因而导致环境的破坏，生态失衡。
所以环境成本作为产品成本的组成部分必须由企业来承担，使环境资源的价值在价格机制中显现出来。
而传统的成本管理理论主要集中于经济物质方面，很少注意到环境这一重要内容。
随着生态环境的不断恶化和碳排放要求的逐渐加强，企业认识到传统粗放型的经济增长方式已经不能适应可持续发展的需要，将环境及其资源纳入到成本管理的研究领域，进行碳排放条件下的环境成本管理是必然的趋势。
篇8：企业环境成本管理问题
1.1 宏观政策方面存在的问题
1.1.1 相关的法律法规不够健全
目前，我国在环境成本管理方面的法律较少，环境成本管理的法律保障不完善。
环境相关的法制建设存在矛盾：社会主义市场经济体系不断完善与环境成本管理法律法规及政策无法与之相匹配的矛盾日益突出。
同时，与环境成本管理相关的政策也不够完善，缺乏与之配套的政策缺失，使企业的环境成本管理缺少相关法规和政策的约束，没有相关政策对环境成本管理进行引导和规定，使企业的环境成本管理缺乏合理的评价标准，不利于企业环境成本管理的完善。
1.1.2 政府部门落后的观念及制度
首先，部分地区GDP至上的观念仍未彻底转变。
长期以来，一些地方仍是只重视经济的发展，只重视经济增长的速度和质量而忽略经济增长对环境的影响，对企业的环境污染现象采取放任的态度，在这种情况下企业无需进行环境成本管理就可以获得巨大的经济利益，进而导致企业对环境成本管理不够重视。
其次，“违法成本低、守法成本高”是企业忽视环境成本管理制度性原因。
处罚的方式单一，大部分只是罚款且金额远远低于企业破坏环境所带来的经济效益，污染环境的代价过低，而保护环境、减少污染所付出的成本又过高，这两方面造成企业宁愿接受处罚而不选择清洁生产的现象。
企业有时不需要环境成本管理就可以获得巨大的收益，正是这个原因导致企业缺乏进行环境成本管理的积极性。
1.1.3 环境信息披露不充分
目前，我国的企业环境信息披露机制不健全，存在较多问题，对企业的环境成本管理的约束和规范力度有限。
首先，企业的环境信息披露总体比例不高且主要集中在高污染的企业，其他企业环境信息披露率较低;
其次，披露内容不完整，无法完整反映企业的环境信息，披露方式不科学，导致环境信息的参考价值不高;
再次，披露的环境信息的真实性不高，缺乏对信息披露的监督及审查。
最后，有关环境信息披露的法规政策不够完善，且针对我国企业环境信息披露的法律法规数量较少，并且现有的法律法规和政策也存在内容空洞，缺乏实践等问题。
1.2 企业层面存在的问题
1.2.1 企业对环境成本管理的消极态度
我国企业对环境成本管理的重视程度不高，我国企业一直存在“先污染后治理”的传统环境治理思想。
长期以来，大部分企业管理者对环境成本管理都采取消极的态度，制定产品生产计划时，基本上没有考虑资源的浪费，生产污染物处理等环境问题，认为环保支出只会导致企业成本的增加，导致企业利润的流失。
企业对环境成本的管理的不重视再加上环境问题的潜伏性和滞后性，使企业往往采取只顾眼前利益的短视行为。
1.2.2 企业成本管理观念落后
我国企业的环境成本管理观念相对比较落后，对环境成本的范围及核算方式没有完整准确的认识。
目前我国大多数企业认为环境成本管理就是在绝对支出金额上降低环境成本，没有想过通过增加对环保设备和先进的工艺的支出来提高资源利用率，减少污染物排放，从而达到节约环境成本的目的。
传统的成本管理仅仅局限于降低成本，很少注重成本的效用方面，降低成本手段主要是单纯的减少支出。
大多数企业在环境成本管理中，不懂应用环境成本效益原则，通过发生一定的环境成本并对其进行管理来实现更大的经济和环境效益。
1.2.3 企业环境成本管理体系不健全
首先，环境成本预算存在的问题。
目前企业对环境成本的预算不够重视，只是单纯核算已经发生的成本，而忽略对环境成本的预算和控制。
大部分企业没有设置专业人员对环境成本进行预算，环境成本预算所需要的数据计量不及时，导致即使有环境成本的预算，但是预算的数据准确性不高，对企业的指导性不强。
其次，环境成本核算存在的问题。
随着环境成本在产品成本中所占的比例越来越大，环境成本核算的准确性对企业的投资决策具有重大的影响。
目前，我国大多数企业的环境成本核算方式落后，大多数企业的环境成本核算采用事后处理法，企业环境成本核算的最大的问题是先污染后治理，只有在发生治理污染的费用时才将其计入环境成本，忽略了潜在成本。
这种只计算治理污染发生的费用而忽略企业在设计、采购、报废等环节发生的环境成本的核算方式是不合理的，没有核算企业的整个生产环节产生的环境成本，无法了解产品各个环境的环境成本，无法完整反映企业的环境成本的真实状况。
而且这种方式在将来隐藏的环境问题出现后会导致更大的环境成本的支出，不利于企业对环境成本的管理控制和评价。
再次，环境成本过程控制存在的问题。
大多数企业对环境成本管理存在末端治理思想。
我国企业大多不重视环境成本的过程控制，只是对最后产生的污染废弃物进行处理，在产品的设计采购等源头阶段没有开展有效的预防措施，导致企业生产过程对环境的污染增加， 产生废弃物增多，从而导致末端废物治理成本加大。
而且部分企业缺乏废弃物的'回收和循环利用等环节，导致环境成本的增加。
这种传统的环境成本控制方法，没有立足于企业的整个生命周期，只是单纯对生命周期中生产这一个环节进行环境成本控制，在不改变原有的生产工艺和流程的情况下，对环境成本的控制管理效果不明显。
最后，环境成本评价存在的问题。
目前，我国大多数企业都没有建立完整的环境管理体系，对环境成本的管理大多只停留在是环境成本的核算的阶段，对环境成本的评价没有得到企业的重视。
目前企业缺乏统一环境成本管理的评价指标，没有实施先进的环境成本管理的评价方法，对环境成本的管理效果无法准确的衡量和评价，对企业的环境成本管理的指导完善作用不强，缺乏相应的规范和管理，影响环境成本管理效果。
2 环境成本管理的对策及建议
2.1 宏观政策方面
2.1.1 完善环境会计立法，做到有法可依有法必依
建立完善环境会计相关的法律体系，是规范企业环境成本管理的基础。
立法机关和相关政府部门应建立健全并逐步完善环境会计法规及制度，使企业的环境成本管理做到有法可依。
明确企业环境成本管理的核算的内容、方式及计量原则，以法律的形式确定环境成本管理的地位和作用，促进清洁生产下环境成本管理的合法化规范化。
2.1.2 加强监管的力度和范围，做到执法必严违法必究
加强政府相关部门的监管力度与范围， 是促进企业积极进行环境成本控制的外部动力。
各级政府部门应该加大监督力度，严格根据相关法律对企业监督和指导，改变以往对环境监管反应滞后和先污染再处罚的事后政策。
加大监督力度的同时还要扩大监督的范围。
扩大监督范围是指相关部门可以将企业的环保等方面所形成的环境成本信息纳入监督的范围。
对企业的环保监管还可以通过查企业环境成本会计账的方法，逐步规范企业的环境成本核算制度，引导企业建议合理的环境成本管理体系。
2.1.3 改变政府部门落后的观念及制度
改变部分政府部门只用GDP衡量经济发展的落后思想观念，引导政府部门树立环保观念，从政策上支持清洁生产，并鼓励企业进行清洁生产条件下的环境成本管理。
改变“违法成本低，守法成本高”的现象，加大对破坏环境的行榈奈シㄐ形的处罚力度，提高违法的成本才能更好地发挥法律规范企业行为的作用。
2.2 企业方面
2.2.1 改变企业落后的环境成本管理观念
改变以往对环境成本的忽视环境成本管理要求企业摆脱传统的环境成本管理思路来分析企业的环境成本和经济收益。
先进的环境成本管理理念对降低企业的环境成本，增加企业的经济效益具有重要作用。
2.2.2 构建合理的环境成本管理体系
针对不同的环境因素建立与之相适宜的环境成本管理系统。
在按照产品和部门建立与之相适宜的成本管理系统的基础上， 考虑产品整个生命周期所发生的环境成本，并在各个环节充分考虑环境成本支出。
第一，重视环境成本预测。
改变过去只重视环境成本核算的错误观念，提高企业对环境成本预测的重视，积极研究环境成本预测的内容与方法，保证环境成本预测的相关数据及时准确的汇总，尽量使用专业人员进行环境成本的预测，保证环境成本预测的准确，提高环境成本预测的参考价值。
第二，采取作业成本法进行环境成本核算。
以传统成本管理的方法计算的产品成本无法准确反映出环境成本产品的关系也不能提供有效的环境成本控制和核算的方法。
因此企业需要采取一种有效的环境成本核算的方法改变传统企业落后的环境成本核算方法，充分发挥环境成本的作业和采取科学的手段对环境成本进行准确的计量。
常用的环境成本核算方法是作业成本法。
按照作业成本法的原理，首先确定产生环境成本的作业，然后对作业进行分析，选择与产生的环境成本相关的成本动因。
然后根据这些环境成本动因对环境成本进行分配，最后需要决策层按照作业成本法的理论对分配的环境成本进行分析和评价，保留和优化能带来经济效益和对环境无污染或污染少的作业，改善或剔除那些降低经济效益和对环境破坏性强的作业，优化企业的各项作业，完善环境成本管理体系，实现经济效益和环境效益的共赢。
与传统的成本管理方法相比，作业成本法将环境成本分配到各个产品上，使环境成本与各个作业相联系，便于企业了解环境成本在各个作业中的耗费情况，利于企业针对不同的作业进行调整，从而降低产品的环境成本，使企业环境成本管理更加合理准确，为企业的环境投资决策提供更加合理的依据。
2.2.3优化环境成本过程控制
改变原有的只注重环境成本核算环节的弊端，优化产品成本的过程控制，对环境成本的过程控制要贯穿产品的整个生命周期。
优化环境成本的过程控制环节，就是在产品的原料采购阶段，尽量采购有机易降解的环境友好的材料，减少污染物的产生和对环境的破坏;在产品的生产阶段，通过使用先进的环保工艺和设备，提高能源资源的利用效率，节约资源，控制污染物的产生，降低污染治理费用，减少环境成本的支出;在产品的流通消费阶段，报废环节，积极开展废弃物的回收利用，实现资源的重复使用和多次利用，减少废弃物的排放，降低废弃物的处理费用。
将产品整个生命周期中发生的环境成本都纳入环境成本的范围，使环境成本的管理贯穿整个生命周期，克服了传统成本管理模式下只重视对生产过程的管理的缺陷，使得企业对产品整个生命周期的环境成本的情况都有所了解，更加明确了环境成本管理在各个环节存在的问题，可以有针对性的在各个环节制定与之相适应的环境成本控制方法，不断优化环境成本的管理，为企业的环保决策提供有效信息，帮助企业建立了成本领先优势。
篇9：基于财务的成本管理问题研究
基于财务的成本管理问题研究
一、公司财务成本管理发展现状分析
成本管理是社会经济活动中微观方面的一项重要工作，其技术大致分为硬技术和软技术。硬技术的核心是建立模型，即构建管理问题中变量之间以及诸变量与管理目标之间的数学关系式。建立合理的成本管理模型，采用相应的方法，以相关的数据为基础，通过成本管理支持系统的运行可以得到较为满意的结果，使复杂的成本管理问题得到实时和有效的处理。但是，这种管理的硬技术有明显的不足之处，使之在实际应用中受以一定的局限：
（1）在生产经营活动中某些对成本耗费产生重要影响的因素，或者具有不确定性，或者无法量化，使建立成本管理模型较为困难。
（2）由于成本耗费是一个综合性较强的指标，它与生产经营管理中的其他方面具有密切的相关性，但为简化成本管理模型结构，往往单方面强调成本费用最节省而忽略其他因素，在有些情况下可能产生顾此失彼，适得其反的后果。
（3）成本管理的硬技术，需要在管理支持系统中实现，而目前在企业中较为缺乏既掌握现代成本管理理论和方法，又具备计算机管理信息系统开发能力的复合型人才。
与成本管理硬技术中数学分析方法相比，成本管理软技术中的模型方法在方法论上是完全不同的。数学分析方法为了使一个复杂的管理问题模型化，往往要作出一些数据的处理或提出一些前提假定把许多认为相对次要的因素或可能出现的不确定性非量化因素排除在模型之外。依据管理者的实践经验和专业知识对涉及成本耗费的技术经营问题作出分析判断，是成本管理软技术的关键。www.11665.coM但软技术的分析判断不是要凭个人的主观意志办事，而是通过专家咨询，集思广益，采用一定的方法计算处理结果，也就是说，还要通过硬技术的处理。由于上述论文联盟局限性，人们已经认识到，单纯依靠成本决策的硬技术，试图把一切成本管理中的决策问题都纳入决策模型中，既不现实，也不能满足成本管理工作的实际需要。解决成本管理技术局限性问题的办法有两个：一是强调硬、软技术的结合，互为补充，相辅相成，扬长避短；二是促使硬技术自身的“软化”，即更多地考虑采用一种“模拟”实际生产经营活动的方法来寻求优化决策方案。管理硬技术的软化与管理软技术的硬化，即要软、硬结合，是现代管理方法的特征。
二、公司财务成本管理体系研究存在的问题分析
20世纪70年代以来，科学技术出现了日新月异的发展。一方面，建立于高新技术基础上的生产高度自动化，以及计算机集成制造系统的形成，改变了企业产品成本结构，使得直接材料成本和直接人工成本比重下降，而制造费用比重却大幅度上升。另一方面，对消费者多样化，日新月异的.需求做出快速反应的顾客化生产方式取代了传统的、以追求“规模经济”为目标的大批量生产方式。相应的，传统成本的管理方法已经不适应现代的生产制造模式，因而以约束理论、敏捷制造、柔性制造、精益生产、供应链管理、计算机集成制造系统为代表的先进制造模式应运而生。
在新的形势下，成本管理与新的生产方式结合是管理科学向纵深发展的必然规律，涌现了很多新的成本管理理论和方法。当前企业间的技术壁垒越来越低，成本在竞争中的重要性也越来越明显。正因为如此，企业把降低成本摆到了极其重要的位置，企业的最终目标是要提高利润，加强成本管理是企业实现这个最终目标的极其重要的手段。虽然企业界己经普遍认识到成本管理的重要性，但如何进行成本管理，许多企业缺乏面向市场的全面成本管理概念，缺乏有效的成本管理系统方法的支持，所以成本管理的实施效果不能令人满意。其主要问题如下：
1.大量的企业虽然开展了成本预测的工作，并且还运用了先进的优化算法，取得了一定成绩。但所开展的工作大多在企业内部进行，而不注重市场的变化，将市场和企业内部的成本预测工作人为地分开，这就使预测结果的准确性大打折扣，很难使企业在激烈的市场竞争中取得成本优势。
2.成本决策涉及的因素很多，尤其是生产制造企业的成本决策包含大量的不确定性和模糊性，这既有客观原因（评价指标的模糊性和难以量化性等），又有决策自身的主观原因（性格、偏好、价值观以及对问题的认识程度等），而目前所开展的企业成本决策工作要不就是凭借管理层的定性判断，要不就是简单地定性定量结合判断，这很难使企业选出最佳的成本决策方案。
3.成本控制是企业降低成本的最重要的一环，几乎每个企业都开展了成本控制的工作。但成本的耗费通常与产品的质量、性能以及品种有紧密的联系，而后者涉及到顾客的偏好，即涉及到市场份额的大小，而企业开展的成本控制工作一般都是在企业内部进行，只是考虑成本绝对数量的降低，这样也许就可能造成企业顾客的流失，从而使产品市场份额减小，这不符合一个企业的竞争策略。
三、完善公司财务成本管理措施
1.坚持执行成本管理原则
①开拓进取，勇于创新。现代企业制度下的公司企业成本管理模式与计划经济条件下的企业管理模式不同，需要新的理念和思路，走前人没有走过的路。这就需要在成本管理工作中不断创新，改革旧的成本管理模式，建立新的成本管理模式。传统成本管理模式在实践中已运用多年，其固有的模式己被大多数人所接受。而要改变这种模式不是一件容易的事，只有勇于开拓和创新，才能冲破传统观念的束缚，对旧的成本管理模式进行改革，建立新的、适应现代企业制度的成本管理新体系。
②理论和实践相结合的原则。理论对实践的指导力量是巨大的，有了科学的理论和方法，实践才能取得成功，因此，任何一项改革措施，都必须有先进科学的理论作为指导。成本管理的改革也是这样，由于现代企业制度下公司企业成本管理工作是一项全新的工作，因此，它需要有科学的理论进行指导。在进行成本管理的实践中，应认真研究这些理论，包括国内、国外的，并与公司企业的实际情况相结合，建立一套具有可操作性的成本管理体系。
转贴于论文联盟 www.ybask.com③重要性原则。重要性原则是指对与成本管理中涉及到的影响较大的项目，应进行重点管理，而对于一些影响不大的项目，则可采取简单的方法。例如，公司企业对于在成本中占有比重较大的材料费、工资等费用，应作为成本管理的重点；针对企业技术改造，则应将成本预测、成本设计等作为重点进行管理。④合法性原则。合法性原则是指改革后的成本管理方法应符合国家法律、法令和制度等的规定。国家有关成本管理的法律法规是从全局利益出发所作的规定，是国家对成本进行宏观调控的重要手段。因此，公司企业成本管理的改革，应在遵循国家法律的基础上进行。
⑤成本―效益原则。成本管理是一项系统工程，设计到公司企业的全部人员和所有部门。而要进行成本管理，就会发生各种各样的支出。成本管理工作的支出包括制定制度、印发材料、培训、购买设备和管理软件等。而通过成本管理活动，为企业带来的收益应大于成本管理的支出，这就是所谓的成本―效益原则。
2.强化成本管理职责
企业应成立财务系统成本管理领导小组，由主要领导担任组长，成员由分管领导及相关部门组成，负责成本管理的组织、督导、协调和考核工作。公司应充实成本管理岗位，由理论知识扎实、实践丰富的业务骨干负责成本核算管理工作。成本管理是财务部门的重点工作，从岗位设置到工作安排、从成本核算到参与管理，都要突出成本管理职能，强化成本管理职责。
3.构建成本控制系统
成本控制信息系统，又称责任会计系统，主要包括编制内部责任预算、核算内部预算执行情况、分析评价和报告内部责任单位经营业绩三个部分，其功能是计量、传送、报告成本控制所需的信息。研究建立与财务会计核算相衔接的企业内部责任会计核算体系，实现成本核算主体下移，以强化成本管理全过程的信息反馈。
4.完善成本管理考核
将成本管理与预算管理相结合，完善成本管理考核体系。预算与考核是成本管理工作中的两大重要环节，是直接影响成本管理效果的两大要素。预算是考核的基础，只有预算编制得科学合理，才能使考核顺利进行。各单位认真做好各项成本要素的计划测算工作，通过建立成本测算模型、采用零基预算等方法，补充完善现有的预算测算方式，提高成本预算的科学合理性。逐步完善全面预算管理体系，将财务预算与各单位逐级分解的经营预算进行衔接，对年初下达的财务预算指标进行层层分解，首先将企业成本项目指标分解到各职能部门，各职能部门又把各自控制的指标进行二次分解，指标分解到区科。在生产过程中，掌控各部门、区科各项分解指标的完成情况，确保预算顺利完成。
5.加强学习，提高素质
企业管理层一定要高度重视财务人员队伍建设，根据发展战略的要求，制定完善财务人员培训规划，采取多种形式加强《企业财务通则》、《企业会计准则》、《企业内部控制基本规范》等财务会计制度、财政政策及各类税收法律法规的学习培训，提高财务人员政策水平和业务素质，夯实财务工作基础。要根据当前金融危机形势下新政策不断出台、新问题不断出现的实际，注重分析研判国际、国内经济走势及其对企业的影响，学习研究国家经济政策，充实财务人员经济知识，提高企业财务人员的综合素质。
四、结语
总之，在我国经济快速发展，国际竞争日益激烈的驱动下，对于企业而言，要想在竞争中处于持续的竞争优势，就必须要认清和把握好现代企业制度确立下全面财务成本管理的主要特征及它在实际应用中存在的各个方面的问题，并根据问题找出完善财务成本管理应用的实际对策，从而促使它在企业中发挥应有的作用和优势。
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