解析新型厂商关系变革的渠道本质
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篇1：解析新型厂商关系变革的渠道本质
在经济快速发展当中，为适应经济模式的发展需求，在商业链中的厂商关系的商业模式也在变革着，
，中国酒业中的厂商关系有了本质性的变革，使得酒业对于厂商关系的看法有了更新的认识。这种变革表现在持续地发生了如五粮液的品牌运营商联盟、国酒茅台的俱乐部新模式、丰谷酒业的“千万创业基金工程计划”、（原金六福企业）华泽集团旗下的华致酒业的创新合作模式等最为典型代表的新的厂商合作模式，这些新的厂商关系对于酒业的发展变革影响深远。
那么，酒企又该如何正确看待这些新的厂商关系呢？再者，透过这些现象我们该如何探寻它的本质和规律呢？
经济发展的实践证明，构建任何一种新型的厂商关系的根本是为了更好地适应厂商合作的持续，有助于平衡合作双方的市场理念及赢利期望，它必将是强强联合或者优势互补的资源整合。因此，在20里，在传统的厂商关系依然继续存在的同时，为更有力地适应竞争及发展需要，创新也是一种必然，就是为适应市场环境的不断变化，新的厂商关系应该是顺应新的市场环境的同时满足厂商各自的发展需求，
新的厂商关系本身就是重新构建了一种商业模式，商业模式的本质是为了更好地实现企业价值链的再造与增值。
而如何实现价值链的增值与再造吗？其实并不神秘。从营销博弈的角度，企业赢得市场的博弈首先要取决于能否赢得销售机会，而由商家的资源组成的渠道则是构成通向消费者创造销售机会的关键所在，因而，新型厂商关系实质是为企业构建新的、更加稳固的、能够持续增值的渠道模式。
纵观分析上述代表案例，可以归纳现在酒企加速建立新的厂商关系主要是基于以下几方面因素：
一是酒业品类竞争的加剧。目前在新型厂商关系运作模式上的主流企业大都是实力较为雄厚的白酒企业，而白酒业近几年正在受到来自红酒、洋酒、黄酒、保健酒等的竞争性替代品的压力，面对社会保健意识及洋酒文化的冲击，高端白酒的价值地位也正在受到前所未有的挑战。因此，为稳定市场的存在以增加竞争力，如何建立更加稳固的经销商队伍和渠道模式就显得尤为重要。
二是从稳定渠道的角度。其实质就是稳定主流的经销商队伍。众所周知，经销商是产品走向市场的重要桥梁，也是企业资金流的最先提供者，如五粮液品牌运营商联盟，加盟的23家白酒经销商的年销售额超过200亿元，占据中国白酒市场的十分之一份额。这23家白酒经销商五粮液的销售额则超过30亿元，对于五粮液的市场销售具有举足轻重的作用。五粮液的这一做法也是典型的经济学帕累托法则的企业应用，即把握那些市场销售占80%的经销商群体中关键的20%。
此外，丰谷酒业正在开展的面向新市场的“千万创业基金工程计划”，通过对于潜在渠道合作者的培养，自建渠道的同时也是在稳定渠道的建设。
篇2：渠道扁平化背后的厂商关系本质
厂家的渠道扁平化，经销商设置重心下沉，大经销商被砍成小经销商，甚至原来大经销商下属的二三级分销商，也被厂家直接发展成与原来大经销商平起平坐的一级经销商了，你还别不服气，不接受的就干脆让你出局，
作为原来的大经销商，心理自然不爽，也有声讨厂家不讲道义，不顾早些年经销商开创市场时的艰辛付出等等，其实，在商业领域，千万别说什么情意感情之类中看不中用的东西，所谓的厂商早些年的合作历史，甚至是经销商老板与厂家高层的私人关系之类，其实也值不了几个钱。
作为经销商，把一些最为根本的东西还是要看清楚，要透过表象看本质，例如这个厂家渠道扁平化，砍掉当前的大经销商，其根源是什么？怎么才能在根本上保障自己不被厂家所抛弃。
首先，我们来明确一个问题，厂家为什么需要经销商，从本质上来说，就是成本因素，在商业领域，根本不存在技术难题，一切问题的核心，其实都是成本的问题，商业领域的技术研究，核心都是如何用更低成本达成目标。若是不考虑成本因素，一切问题都将不是问题，厂家之所以找经销商，不是厂家自己不会做市场，而是自己做的成本太高，与经销商的合作，其实就是借用他们的资金，团队，公司平台，社会资源，销售网络等等软硬件资源，降低厂家自身的运营成本和经营风险，提升市场运作与销售工作的效率，此为本质所在。
厂商之间的合作关系，早期是以产品为核心，以产品销售所带来的利润作为双方的合作纽带，利益形式单一，合作模式简单，厂家看重的是经销商的销售能力，经销商看重的是厂家的产品，品牌和市场投入，厂商之间的主要工作都是围绕着“卖货”进行的，双方的具体对接也主要集中在战术层面，甚至双方的矛盾也多集中在利益分配的方面，
但是，随着外部市场格局的变化，真正的市场经济开始到来（这市场经济的核心就是四个字“产品多了”），从赚钱时代已经发展到抢钱时代，绝大多数的行业开始出现产品总量饱和，同时，产品本身的同质化趋势越来越严重，甚至连品牌也开始出现同质化，并且，随着传媒业的迅速发展，新生品牌的塑造速度越来越快，品牌的教育和指引功能逐渐开始丧失，顾客对品牌的关注度开始偏向于专业细分，购买便利性和服务因素，同时也导致了消费者对某一品牌的忠诚度持续下降。
关于作者：
潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.查看潘文富详细介绍 浏览潘文富所有文章 进入潘文富的博客
篇3：厂商一体化的渠道变革
中国快销品的渠道发展多姿多彩，常见的形式有厂家自建渠道直供终端、全国经销商代理制、省级代理制、市级代理制等等，
做品牌的厂家早期没有自己的队伍，都必须依靠各地的经销商，经销商占据一个省或数个城市，这个时期我们称之为大经销商阶段，随着市场的深入，产品线的增多，厂家往往将区域划小，这个时期我们称之为小商阶段。大商阶段的主要优点是市场切入快，缺点是渠道的开发不够深入。小商阶段的优点是终端下沉，缺点是管理成本加大、效率减速。
面对这种情况是加大投入对小商模式进行精耕细作还是回归大商模式？许多快消品和手机等行业都是死在精耕细作的小商模式中，这也成了许多品牌的魔咒，为什么？因为超出管理能力的市场扩张、终端下沉是一厢情愿的理想。说起市场看似简单，但却涉及到企业的方方面面，比如企业文化、人员素质、品牌影响力、产品价值创新、资金实力。。。。。
只要有一方面能力跟不上就会出现危机。随着渠道的下沉，渠道种类增多，终端网店数量迅速增加，犹如在大海航行，风高浪急、险象环生，掌控难度可想而知的。那么简单的回归大商模式吗？也不行，简单的回归大商经销的渠道模式从某种程度上讲是一种倒退。
许多公司在市场扩张的过程中也遇到了如此的烦恼，便和大商一起进行了渠道变革。将自己的办事处业务人员和促销人员划归大经销商管理，这样便减少了人员费用和劳资风险，而经销商则根据自己的能力和需要选用厂家划归过来的业务人员，厂家在原来的办事处只留下一名业务员，省级经理只配备一名业务助理。实现了所谓的“厂商分工、营销分离”。这种看似理想的渠道层级上移、回归大商，厂家是甩掉了包袱。但是随之而来的问题却使厂家更加烦恼：市场话语权交给了经销商，厂家业务人员无所事事、新产品推不动、窜货乱价加剧等等，这都是厂家撤销办事处，降低了对市场控制的恶果。怎么办？
我们回归到本源看问题，渠道的下沉和上移本来无所谓对错，都有成功的先例，重要的是看我们的战略目标和管理控制能力，
市场扩张渠道下沉，就必须具备产品线丰富、利润空间高、管理流程清晰，品牌影响力大等条件，否则就会 。渠道上移也不能简单的一股脑的将所有问题都甩给经销商，这种盲目的“减负”方式是企业丧师失地的开始。
解决问题的办法是正确的理解和操作，“厂商分工、营销分离”。营销从大的职能上分，可分为“营”和“销”。厂商分工、营销分离。是将本品牌整个营销链上的所有职能都例出来，然后进行厂商分工。厂家主“营”、商家主“销”。
“营”包括：营销计划、产品线开发、品牌推广、竞品调研、窜货管理等。“销”主要的工作是：渠道开发、终端网店开拓、物流配送等。
如果机械将“营”和“销”进行分离，就会出现营销管理上的“真空带”，比如，促销落地、产品培训等等。
所以厂商一体化的渠道变革正确的做法应该是，根据企业的发展规模不同，建立以省或者市为单位的营销管理平台，厂家充实“营”的队伍，队伍精干高效。主要是通过顾问式营销的方式对市场进行管控，主要工作包括：市场规划、价格管理、品牌落地、新产品推广；而从“销”的具体业务上脱离出来。经销商的队伍除了做好“销”的工作之外，还要肩负，品牌在终端落地的工作。这样就形成了“营”和“销”的辩证统一。厂家队伍就不会无限制的膨胀而带来管理成本的增加，同时又不失去对市场上的掌控权。
关于作者：
喻国庆：实力派营销专家，曾就职于三株药业、可口可乐、中国科键、创维移动等知名企业。有的营销经验，营销高管任职经历，管理过5000人的营销队伍。对营销体系建设、优质渠道打造、经销商管理、品牌建设与传播等放方面有独到的见解。联系电话：18025347197， Email：630655744@qq.com查看喻国庆详细介绍 浏览喻国庆所有文章
篇4：构建新型的厂商关系
留意观察现在市场上厂商相处关系微妙的变化，例如：泸州老窖公司在一定的区域市场厂方和经销商合作组建股份制的销售公司来共同运做市场；洋河蓝色经典在北京市场成立“洋河北京经销商联合商会”，有着规范的操作形式，定期举行厂方和经销商的交流会，来增强双方的合作关系；以及现在高端茅台水立方酒全国运营商在重点操作的河南郑州市场成立有“茅台水立方酒客户俱乐部”，深入地经营与客户的合作关系。还有让我们营销人感受最为强烈的是白酒市场运做的难度和市场竞争的激烈程度在不断地升级，以及全国性和区域性白酒品牌格局的变化。需要我们深入思考的是，现在的厂商关系在发生怎样的变化？如何构建自己的厂商关系才更有利于品牌和市场的发展？因为处理厂商关系在厂家的销售工作中占有重要的位置，我们营销人都可以深刻地感受到。
厂家提供品牌、产品、营销思路和服务，经销商注重的是资金、对渠道的运做、对网络的掌控、自身的销售力。双方在成个产品的销售链条上所占据的位置是不同的。但是要使产品在市场上具有强大的竞争力和占有率，销售链条上的每个环节都要更好地配合、促进发展。厂商都有自己不可替代的优势资源，比如厂方在营销思想和手法上更为专业，而经销商对本地的消费习惯更为了解、本地的人脉资源是厂方所不具有的。双方的优势资源只有更好地整合，才能孕育出品牌和产品在区域市场上更大销售量。
所以现在的厂商关系已经由以前的合作关系变化成了“深度营销”的关联、由之前的双方相互需求关系渐变成向市场共同追求的关系、由之前的相处过程中相互谋算关系转变成相互理解体谅和谐共赢发展的关系。
那我们如何处理现在市场变化下的厂商关系才能更有利于产品在市场上销售量的提高呢？
一、做好经销商团队的指导员。因为厂方具有专业的营销思想，业务经理是厂方代表向经销商传达公司的政策方针，同时要具有担当经销商团队营销总监的能力、并发挥此角色作用。帮助经销商朋友做好产品在市场的推进发展规划、根据每个时间段市场的实际情况策划营销活动、协助经销商做好其销售团队的管理。主要目的最大限度地发挥经销商资源能量提高产品在市场上的销售量。
二、做好经销商的服务员。服务也是竞争力，青岛海尔在市场上最具有竞争力的就是对顾客的服务，
随着白酒市场竞争程度的加剧，经销商所面临的事情也非常的多，经销商的销售团队就像是在前线冲锋陷阵的战士，我们就像是后勤人员，要做好后方的服务工作。包括保证经销商合理的产品库存，做好经销商与厂方各部门的关系的协调等利于销售工作开展的很多工作。
三、做好经销商的信息员。营销人员对市场都有比较好的嗅觉感，要市场注意市场上竞品活动方式的开展变化、竞品价格体系的变化、竞品市场格局的变化等多方面的市场信息，反馈给经销商朋友可以帮助其对自己经营的产品适时的做出策略调整。同时业务人员也是厂家的信息员，把市场上一线的、动态的信息反馈给公司，是公司制定有效地营销策略的信息依据。
四、做好经销商的管理员。做为厂家的经销商必须和厂方的步调一致、服从厂方的管理。对经销商的管理主要包括1、产品价格体系的管理。价格是利润的前提，管理经销商不能违背公司的指导价格来销售产品。2、活动开展的管理。公司指导开展的每次活动，公司都是站在一定的市场高度指导开展的，管理经销商要贯彻执行。3、市场投入费用的管理。市场投入的每一分钱只有花到市场上才能产生效益，市场投入本着到真实性、实效性的原则。4、经销商货物的管理。了解掌握经销商的进、销、存情况，要求经销商保持合理的库存，帮助其销售、促成经销商的回款，来完成公司下达的市场销售任务。达成回款的途径有：策划有效的营销活动、促进产品销售、达成回款；对经销商的感情投入，经营好客情关系，做到双方相互理解支持，在厂方有回款压力的时间，经销商给予回款支持；在经销商不能理解响应公司销售活动政策的情况下，强势引导经销商促成销售回款。市场的销售是用数字来说话的，销售量的提高对厂商双方来说都是产生效益的好事情。5、经销商营销思想的管理。定期保持和经销商在思想上交流和沟通公司的营销思想和思路，做到双方相互了解、思想统一、步调一致。因为营销思想不统一的厂商关系是产品在市场上发展的最大障碍。
在不断变化的市场竞争环境下，调整厂商的合作相处方式，构建、经营新型的厂商关系，深入结合、优化配置、整合资源、共同发展，让品牌产品在市场上更好地发展，也是打造品牌竞争力的重要内容。
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篇5：渠道变革不能丢失商业本质
低价不是电商推动我国商业渠道变革的唯一筹码，
商业本质是盈利，如果拥有做大做强的规模、越来越多的品类、持续增加的客户，却没有一个可持续盈利的商业模式，所有这一切都会化作幻影。
这对于眼下正在掀起的因为“电子商务”引发的商业渠道革命，构建一套“完善、可持续扩展“的商业模式显得至关重要。这也是近年来商业渠道遭遇电商革命后，一大批新兴电商渠道的发展扩张过程中所亟待建立的核心竞争力。如果一直以低价来吸引客流量，那电商最终还是会被淘汰出局。这正如当年国美电器先后收购永乐、大中等区域连锁企业一样，推动渠道变革的力量是资本，而构建资本力量的方式是一个可持续的商业模式。
对于百联集团、苏宁电器、沃尔玛等传统的商业巨头来说，淘宝天猫、京东商城等新兴电商企业发展时间短、扩张速度快，并且在短短几年就开始借助“电子商务”新模式，挑战传统的商业渠道企业，围绕市场份额等展开正面争夺战。
特别是近年来，为了追求规模最大、客流最大、品牌最强，在京东商城等电商企业的推动下，我国商业渠道出现一轮“多元化、多业态”扩张热潮，纷纷从专业型产品零售商向综合性零售商转变，谋求品类扩张下的影响力、客流量、销售额的同步增长。一时间，多业态的全能型商业零售业态似乎要成为所有企业未来发展的主流趋势和潮流。
对于是继续坚守专业化经营路线，还是果断开拓多元化经营策略的众多流通渠道商来说，在当前的电商时代下，盈利平衡点主导下的客流量、扩张成本或许可以不再考虑，但是到底拿怎样的商业模式来推动专业化向多元化扩张后的可持续经营，仍是一道待解的难题，
笔者认为，电子商务在给众多渠道商注入“电子”这一新要素的同时，还提醒我们众多的流通渠道商们绝不能轻易放弃对于商业本质的恪守。
对于当前发展势头迅猛、发展前景看涨的众多电商巨头来说，到底依靠什么力量在支撑企业的这种近似于盲目扩张？面对传统渠道商经历几十年才建立起来的采购平台、物流平台、服务平台和客户平台，电商企业的这种多元化扩张到底有没有足够的现金流、客户流、物流来配套？
依靠烧投资者的钱实现的产品低价竞争，只会让企业走入一个新的误区，团购网站的集体覆灭便是最好的反面例子；依靠信息技术实现的多品类扩张，表面上实现的低成本扩张却让企业身隐采购体系、物流体系等大额费用长期投入的泥潭：当企业的采购和配送体系还没有建成，企业可能已经陷入无钱可烧的悬涯边；为了增加点击量和浏览量而投入大笔广告费用时却发现，当前的客流量和点击量并没有变成最终的购买量，从而让企业陷入了更加无助的境地中。
当前，一大批电商企业纷纷转型综合性电商购物门户的同时，我们可以清晰地看到，与那些专业经营的渠道商相比，产品种类、数量仍显单薄，产品价格、品质并不具备优势，同样企业原有的物流配送、客户服务等配套体系的边际效应并不可能被无限扩展，已经遭遇边际“瓶颈”。更为重要的是，如果迟迟无法像传统的渠道商那样建立一个“大规模采购、低成本分销、服务增值”的盈利模式，最终电商渠道企业们会集体遭遇“无钱可烧”的命运。此时，再寻找商业本质的回归，已经找不到回头路。
篇6：回归传统渠道－－“新流通”时期的新型厂商关系
当前，随着传统渠道的变革以及新兴渠道的崛起，流通领域正在发生着深刻的变革，与流通领域的变革相适应，生产厂家开始重新认识流通领域的作用，并以满足消费者需求为根本出发点，构建更有效的渠道模式。这有着深刻的历史原因，主要有以下几点：
1．传统经销商出现两极分化，优秀者初步具备系统运作市场的实力和能力。中国各个行业存在着数量众多、良莠不齐的中小经销商，长期以来承担着重要的流通职能。但随着消费者需求更为理性，市场更为规范，品牌的更为集中，大量现存的中小经销商开始走到了生死存亡的十字路口。在新型零售业态的冲击与上游厂家的双重夹击下，那些理念落后、实力不济、人才缺乏的“坐商”，由于既没健全的网络，又没市场推广和维护能力的中小经销商将在流通领域的整合中被淘汰。相反一批理念先进、资金与人才优势明显的经销商积极转变经营思路，对自身地位、功能进行重新定位，从而迅速扩张，初步完成了向新型经销商的转变，改变了原有的流通格局。如在白酒、葡萄酒流通领域中，年销售额几亿以上、覆盖几个区域的大型经销商并不鲜见。
2．与超级终端博弈，厂家日渐被动，需要依靠传统渠道力量来制衡。由于各类超级终端的迅速崛起和相互间竞争的白热化，纷纷向上挤压厂家和各供应商，各类费用持续上涨，厂家迫于竞争压力，总是逆来顺受。许多厂家开始认识到光依靠超级终端，只会越来越处于被动地位，需要积极开发和嫁接传统渠道，进行多渠道平衡和制约。
3．一二级市场竞争白热化，而次级市场的迅速崛起，迫使厂家营销重心进一步向纵深发展。“一二级市场是骨头，二三级市场才是肉”，这是大多数营销人的感觉，因为一二级市场多为终端型市场，运作费用高，掌控难度大，而二三级市场由于区域差异性等原因，还处于传统渠道覆盖和左右的状态，相对超级终端，传统渠道的运作成本要低得多，虽然管理难度大，但厂家掌控力度也相对较大，
随着国内经济得发展，二三级市场的营销价值已为大多数厂家所认知，纷纷加大了开发的力度。
4．行业进一步集中，同质化竞争背景，厂家要加强自身建设。无论是酒水行业，还是家电行业，竞争都进入了集约发展阶段，各厂家都不约而同地加大了品牌建设、产品开发和管理提升等自身建设力度。这就迫使厂家要将大量资源和人力由流通领域收回到生产领域，再也难以支撑以往设立分公司，密集人力物力，自控终端、抄盘市场，将经销商蜕化为物流商和配送商的营销模式了。
厂家应充分认识以上背景，洞悉行业竞争和流通领域的变化，重新认识社会分工的经济规律，审时度势，积极调整自身定位，重新认识传统渠道的存在价值，并学会与其合作。厂家适度从流通领域退出，并不是放弃终端的掌控和次级市场的运作，相反随着竞争的进一步加剧，还要加强！这就需要厂家将经销商培育和武装起来，让他们成为掌握区域市场的主力军，这样既能保证和加强市场运作力度，又能使厂家回到应有的产业定位上来。所以回归传统渠道不是走回头路，而是创新发展新型厂商关系！
厂家改变以往与经销商的交易型关系，而发展新型的厂商合作关系，建立战略协同的管理型营销价值链。厂家要积极主动成为价值链的构建者与管理者，与现实中优秀的经销商结盟，向他们输出自身强大的文化、品牌和产品，并提供系统管理和服务支持，协助经销商发育物流配送、市场推广、信息反馈、网络开发与管理等功能，从而保证其能有效地开发和服务区域市场。厂家要强化自身建设，提升品牌和产品力，同时作为营销链的管理者，要整合各环节营销资源，协调各环节经销商的行为，提高整条链的运作效率。
篇7：兄弟，战友，良师－－新时期厂商1+1+1关系的“战略解析”
在竞争日渐激化的新时期，在食品行业进入前所未有的微利时代，厂商双方的合作与博弈都进入了很微妙的时刻，利益的平衡，市场投入和产出的矛盾，企业的远景与事实操作之间的差距，这一切都已经成为左右厂商合作的关键环节，如何看待新时期的厂商关系呢，今天，从战略的高度，深入浅出的进行解析，希望能给企业一些小小的启发，
一， 厂商之间的关系应该是“兄弟”的关系：
看到这种提法，很多人认为很俗套，很不理性，甚至是迂腐，但是，笔者认为这正是客观的，辩证的看待新时期的厂商关系，没有感情基础的合作是十分脆弱的，尤其是在这个门槛较低的食品行业，无论是厂还是商，70后的一代已经成为行业的中坚力量，这个日益成熟的一代，有的是开始创业，有的从父辈的手中已经接过了衣钵，整体素质的全面提高和渴望知识的70后正在用他的“实用主义”悄悄的改变着这个行业，无情的竞争和商场的残酷使他们似乎缺失了一些父辈原有的情与义，我们似乎越来越少见到那种同甘共苦，相濡以沫的合作，尤其是当一方的发展远远的超越了另一方的发展的时候，另一方往往面临的是被无情的抛弃，而在这方面，往往是工厂的发展占了很大的先机，许多工厂在多年的持续发展之后，受市场拓展的压力的影响，迫使将陪伴其走过艰辛创业历程的经销商赫然换掉，而且这种事件，近一两年越演越烈，很多企业在市场拓展先期上没有良好的规划，在选择经销商时没有做很好的前瞻性分析，使得市场一旦操作大，就很难合拍，稍有不合拍，就马上换将，一点不顾及对方的感受和投入付出，所以往往是两败俱伤，笔者认为：厂商的合作应该是兄弟般的合作，是有情有义的合作，这种情义要从上层，高层一直灌输到基层，合作之前要慎重，一旦合作就不轻易分开，相互的理解，信任是十分关键的，相互的帮助则更是必不可少，许多企业的老板有时会盲目听从下属的单边意见，而不做调查，在处理与自己合作的企业的关系上做出草率的错误决定，使得好端端的市场因为个人的利益而损失殆尽，
让我们看看广东八味庄和浙江老恒和是如何在经销商的拥护下快速发展的，广东八味庄酱油早在06年就已经悄然无声中在海天脚下做出了近6亿的全国市场，之所以有如此的成绩，全靠掌门人陈锦良对经销商的真心和经销商对他的忠心，以真心换忠心，陈锦良说到了也做到了，想当初，浙江宁波的一个代理商由于仓库失火，损失惨重，陈锦良不但没有私心的只关心自己产品和市场的损失，而是第一时间的给经销商送上慰问和支持，使经销商度过了难关，自此，这个经销商更加卖力的销售八味庄的产品，一举成就了浙江市场，多年后，这个浙江商人提起陈锦良都仍然十分感慨那次雪中送炭，对他由衷的致敬，2011年，八味庄由于企业战略转型与与中国最大的出口酱油品牌珠江桥合作，这批忠实的经销商不离不弃，在企业过度和转型的困难时期，也给了八味庄强力的支持，从中我们就看到兄弟般的情义的魅力之所在。浙江老恒和的董事长陈卫忠，见过他的人都会被他爽朗的笑声感染，向哇哈哈宗庆后学习，一直是他的信条，每年利用大量的时间走访全国市场，亲临视察一线，帮助经销商解决疑难问题，只要在工厂，他也会将经销商邀请到工厂参观和聊天，任何经销商需要帮助他都尽最大的努力，从不会计较回报，十几年下来，他的周围有了一帮忠诚度极高的经销商朋友，就是这群人帮助老恒和铸就了一次次的销售辉煌，使其在一年内迅速打造了一个国内最大的料酒王国。没有真情的付出，没有兄弟般的情义，在食品这个特殊的行业如果只讲究管理行为和营销手段是很难真正成就一番事业的，也许这样的理论很不时尚，但却很靠谱。在“实用主义”蔓延的新时期，多一点真心的付出，也许会给你的生意伙伴多一点感动，也许你的产品和市场的成功不一定全部来自你完美的促销和广告，而是由于你们兄弟般的感情已经感染到了整个合作的每一个细节，每一个角落，每一个人。
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