制定决策的结果导向思维
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篇1：制定决策的结果导向思维
许多管理者以为那些看起来很好的决策，就一定具有良好的结果。但企业管理的实践却经常并非如此。
中国的联想企业，每次推出一个新的产品之前，都要先围绕用户的需求进行细致了解，从而确保企业的设计特点和实际需求一致。因此，直到现在为止，联想所推出的产品，在技术上可能并不一定是最先进的。但却是消费者最乐于接受的，也是市场最需要的。联想的管理者明白，产品是技术的承载物体，而市场则是产品的承载体，市场是否愿意承载产品，则要来自于市场对产品检验的结果――即消费者的选择。因此，联想的管理者并不会单纯地从技术角度或者其他角度来对定位进行决策，他们只会关注客户是否满意来定位决策，并因此而迅速占领市场，取得较好的经济效益。
所谓决策，就是对企业未来运作方向、目标设定、计划原则和方案所共同作出的决定，是能够将主观能力转化为客观现实的过程。因此，经营决策在整个企业的管理过程中，处于必然的中心地位。于是就有人提出了“管理就是决策”的概念。
决策与管理的联系是紧密的，因为决策与管理相互贯穿、相互且和。而企业的经营决策，则是在企业所处的具体环境中，进行对内部条件的分析，并依据客观规律与实际情况，对企业的整体发展和经营活动中的具体目标、方针规划和选择策略，做出正确抉择确定。因此，决策无疑是一种过程，在这个过程中，问题得到有效地寻找、计划得到有效地制定、利益得到有效地评价，而这样的过程想要让企业最终受益、员工最终满意，就需要从其结果出发，进行以结果为导向的思维来加以确定选择。
一、认识到决策的结果可能是复杂的
管理者必须认识到，制定经营决策，目的是为了对企业的外部条件、内部环境和具体目标进行相互之间的制约和平衡，从而得到企业的最佳收益。但是，企业本身面临的内外部情况又是多变的、复杂的。因此，企业管理者必须要做好对结果复杂性的.准备工作，并从复杂的表面现象中进行对最根本利益的追寻，从而选择出最能够体现性价比、最容易防范风险和最能够获取满意目标的方案。这样的决策过程，由于综合考虑了结果的复杂性和目的性，将能够保证更加科学、全面、客观的运行方式和效果。
二、从结果出发，更现实看待决策
结果必然是现实性的，而不是理论性的。这决定了企业经营过程中活动中的绝大多数结果，都不可能是完美无缺的，而总会存在一些改进的空间提升的潜力。同时，不同企业追求的结果不同，也很大程度上影响了这些企业经营运作的效率和方向。
因此，如果忽视了结果应有的现实性，管理者将无法确定其对决策应有的信心。事实上，管理者应该了解，任何决策都只能是令人满意的，而不会是最优秀的。因为同样的决策，如果作用于不一样的实际和目标，那么，产生的效果就是迥然不同的。只有当管理者不设定最高的满意标准，而是选择符合实际的标准，期待符合本企业所能达到的结果，才会获得良好的决策。
篇2：什么是结果导向思维
确立结果导向思维,首先要调整职业的心态。我们常说心态决定行动,有价值的行动来自直奔结果的心态。我们所有的行动和努力,目的在于“给客户提供物有所值的产品”,让客户获得价值。我们要树立一种能够激发价值行动的心态:不是想要,而是一定要。马上做、立即做、现在做、坚持做。天下事有难易乎?为之,则难者亦易也;不为,则易者亦难也。所以,行动决定结果,也只有行动才能够创造结果。一个优秀的员工在接到上司的指令后,不是要考虑做不做,而是要考虑如何做,如何尽最大的努力做好。确立结果导向思维还要要坚守执着。行动的道路不会一帆风顺,艰难险阻、挫折失败在所难免,实现结果,就需要我们有一颗执着的心,坚守信念、勇敢面对、永不放弃。有了这份执着,我们就会最终与成功牵手,登上理想的高峰。
教育培训是服务性行业,是提供知识这一无形产品的服务性行业,卓越的客户价值是无止境的,没有最好只有更好,树立结果导向思维需要我们树立高度的责任感。责任感是一种个人选择,是发自内心的个人职业素养,很难通过外力加以塑造,需要个人不断自我改进和提升。具有责任感的伙伴不断克服现实的种种困难去实现预期的结果,认同“不是不可能,只是暂时没有找到方法”,不为失败找借口,只为成功找方法。
结果导向思维说简单点其实就是“把事情做好”,尽职尽责,价值最大化地完成本职以及相关联工作,追求部门整体利益最大化。不计较个人得失,不计较小事。现实工作中的成功案例充分证明了这一点。坚持之,个人的工作必将进入良性循环,个人职业发展也将会进入快车道。
如何理解结果导向
1、是一种“结果为导向”的思维方式
在具体的工作中，做什么的工作都要先考虑希望实现什么样的结果，为了这个结果而考虑资源并对资源进行规划，所有的工作和规划都是为了实现目标而做的。这样的思维方式能够给你指明工作的方向和明确工作真正的意义，是为了结果而工作，而不是为了工作而工作。
2、是一种工作方法
在工作规划过程中，采用结果导向，实际上就是采用逆向思维，找到工作方法和思路，制定相应的措施。所以是一种卓有成效的工作方法。
3、是一种理性的工作态度
对结果负责的态度是一种对工作负责的态度，不管过程多么辛苦、多么简单，最终都是以实现既定结果为评价标准，使我们有了更明确的评价标准，实现了对结果的实现预期和成效。
篇3：什么是结果导向型思维
结果导向型思维
结果导向型思维，具有善于发现和分析问题的特点，且有很强的质量控制意识。结果思维常用于企业员工执行力的提升培训。通俗地讲，所谓结果思维就是关注做事情要达到什么目标、取得什么效果，同时思考达到这样的目的和效果需要用什么样的过程来加以保障，即以结果来优化过程、同时注意以过程来保障结果的思维方式。在结果思维的应用中，结果具有三要素：时间限定、有价值、可考核。所谓时间限定是指结果具有时效性，一旦越过时间限定可能会导致实施结果的最终失败，有价值就要求结果具有实效性，即结果可用来交换以支撑最终目标的实现;可考核就要求结果具有可视性，而非模糊概念。
结果导向的释义
结果导向首先强调的一个要素就是站在结果的角度思考问题，并养成一种思维习惯，结果导向与过程导向一个人的价值观无外乎三种：过程导向的、结果导向的、还有一种人没有价值观。说实话，这三种价值观没有好坏之分，没有对错之分。我把它们拿出来讨论分析，只是为了更清楚各种价值观的优点，更清楚地去了解人，认识人。
过程导向的人就是重过程而不重结果，用句大家都熟悉的话，就是，重在参与性的人。他们去做事，一般只考虑一个问题，这件事是否有意义，有价值。他们很少去考虑，做这件事能得到什么，自己想从这件事里得到什么。他们考虑的是如何让自己的价值在这件事里得到体现，如何让自己的人生更有意义。他们做起事来，往往能够放得开，能够尽全力，并且很有可能会超常发挥自己的能力。他们做事无私，所以他们自己心里的负担要少，同时，他们过得也比较开心，幸福。但是，往往他们会过得比较清贫，往往会吃很多的苦，受很多的罪。有时候，他们还会犯一个错误，就是找不到自己的方向，失去自己的目标。但这个问题解决得途径只有一个，就是要培养自己的使命感，社会责任感。如果一个过程导向的人，有了很强烈的社会责任感，使命感，他们的力量将是无穷的，他们会成为社会的中流砥柱。
结果导向的人就是重结果不重过程的人，他们做一件事在乎的是能得到什么结果，能有什么收益，对自己有什么好处。很多时候，他们只会做对自己有利可图的事，而不是有价值，有意义的事。他们为了达到自己的目的，为了自己的利益，有时候，会煞费苦心，绞尽脑汁的来想办法。他们不在乎过程是否完美，是否合理，是否合乎伦理，有时候甚至不在乎是否合法，只在乎他们梦想的那一个完美的结果。往往，他们太注重结果了，而导致过程的错误，结果达不到。他们的优点是目标明确，但往往他们的缺点是会被一些现象迷惑，而去追求不现实的目标，或是会有多个目标，惨死在追寻梦幻的路上。如果他们心思正，目标明确，能非常好的达成结果，实现价值。主要一点是心思要正，殊途同归，但要找那条正途，而非歪门邪道。
还有一种人，是没有价值观的人。这种人很多，非常多。他们会跟随在一个他们信赖的人后面，跟着这个人走。非常聪明的一种人，也是活的非常没有意义的一种人。就叫聪明反被聪明误吧。这种人是感性的，情大于理的人。一个人在不同的时候，可能会表现出不同的价值观，也可能表现出同一个价值观;一个人在同一个时间，也可能会表现出不同的价值观。所有的都是没有定论的东西，我认为只要一个人在一个时间表现出了合适的，合理的，合情的价值观，达到了预期的好的结果，并且实现了这个人的价值，这件事是有意义的，就是值得学习，值得发扬和传承的。
做好执行的结果导向型流程
以结果为导向是做任何管理工作的最基本原则之一。所谓的结果导向就是强调在管理工作中，所有的行为、步骤都要符合结果的要求。
结果导向
具体到企业管理工作，其导向就是为企业创造价值。为企业服务，实现企业效益的最大化。所以，无论制定何种工作流程，都必须以企业利益的实现为准则，并以最终的结果为衡量标准。
流程管理要求每个单独的工作任务都必须围绕着一个目标和结果，即一切以目标说话、以绩效说话。因此，管理者在日常工作中要时刻提醒自己“我要达成什么目标”，并思考“为什么没有达成目标”，这样我们的行动才会有效并得到持续改进。因此，从某种意义上说，目标管理和绩效管理是结果导向的两个支点或左右腿，失去任何一个，结果导向将名存实亡。
而企业管理者要想做好流程的工作，必须同时做好以下两个工作。
1.营造“结果导向”的工作氛围
管理者有必要让员工认识到问题出现后，关键不在于找出谁对谁错，而是立即把责任承担下来，谋求减轻损失的办法。同时管理者也要明确，在员工执行出现问题之后，关键不是追究员工的责任，惩罚员工，而是立刻指导员工纠正错误，为保证最终的执行目标顺利完成而努力。相信管理者如果经常这么处理执行中遇到的问题，那么久而久之，企业就会形成以结果为导向的执行氛围。
而结果导向融入团队文化一旦被成员接受，则能使团队愿景化为员工个人行动成为可能。只有每一位员工自觉用结果导向来审视自己的工作，才能使自己的工作变得有意义或价值，才能使团队的每一个角落都有结果积累，团队的执行力不断加强。
2.打造“执行至上”的团队精神
执行力系统
采用流程管理能在很大程度上避免为了执行而执行，从而使执行变得更有目的性。但采用流程管理模式不等于一劳永逸，管理者还要强化员工的执行思想和执行意识。管理者必须让员工明白，作为公司的员工，其必须要为自己的每一项工作职责担负起责任，为工作的结果担负起责任，其履行的所有工作职责都是要实现“有价值的结果”，使他们更加积极有效的执行工作任务。
这就需要在实现目标的路上有完整的制度，公平的惩罚，将制度流程化、清晰化、可执行化，只有如此，员工才能深刻认识到执行力的重要性。
坚持“以结果为导向”的思维模式，将会让我们所有人变得更加“强大”，让我们在处理和看待问题的高度上上升到一个全新的平台，思路将更加的开阔，如果我们习惯地将“以结果为导向”作为评价自己工作准则的时候，那么我们的前途必将变得更加“光明”。
篇4：决策导向型营销
营销人员通常的职责是：打造品牌、创造需求、扩大销售以及帮助企业牢牢抓住客户的心。但如今快速变化的经济环境要求他们发挥更重要的作用：他们必须成为战略家，也就是为支持公司的优先决策，提高投资回报率，他们要懂得合理配置稀缺资源;他们还必须成为技术专家，在浩瀚的技术海洋中追踪并利用最有用的尖端技术;他们更必须是科学家，因为未来他们的业务或许跟过去大不相同：方案测试曾被认为是一场大规模市场营销活动的配菜，而今已经成为营销活动的重心。
多年来，我们看到很多营销人员勇敢尝试去应对这些挑战。但是大部分人囿于企业内部结构或能力的限制，无法有所建树。销售和营销部门总是各执一词，冲突不断，核心战略则会因为跨部门执行而失败。事实上，营销人员所需的技能通常存在于其他部门，诸如IT或者分析中心。
营销人员的期望和企业的能力存在差距，这给企业造成巨大的压力，迫使它们改变原有的营销方式。但应从何处改变?近几年，一些领先企业采取了一种创新的方式，重点加强营销部门和其他相关部门间的联系―比如促进营销与最高管理层、IT、销售、财务等部门的沟通。
通常，部门之间缺乏沟通，会导致工作停滞。遇到复杂问题时，各部门间的职能划分更会模糊不清，造成工作在部门间相互推诿。一些有先见之明的企业创建了一种新型营销组织，它的互动性更强、协作性更强，能够增加营销价值，提高效率。
决策导向视角
在面临组织结构障碍时，决策团队通常会试着重绘组织结构图。不过，这最多只能算不完整的解决方案，因为它可能导致更多“部门竖井”的出现。
一些先行者发现，更有效的方法是找出为成功产品或者服务营销所需的、最重要的决策，然后着重提高这些决策的效率。总体来说，那些营销成功的企业管理者都在决策过程中设定了更多的规矩，比如，明确营销部门和其他相关部门的职责划分以及制定如何进行决策的标准。他们的方法并不复杂，但需要各方建立一种新的思维模式，需要各方一同重新思考如何进行决策，以及如何合作。为确保工作顺利进行，一些企业还需要考虑调整内部架构。但是以决策为导向的视角可以帮助他们在过渡期为重组和发展打下更牢固的基础。
有三种与营销相关的跨部门决策：
战略和规划决策涉及调整营销目标以及与业务和客户战略保持协同;同时营销和销售重点要统一。这类决策通常要解决的问题是：
・我们应该为哪一客户群和产品线提供营销支持?
・最优预算是多少，如何正确分配媒介和渠道?
・测试和学习计划的内容是什么?
执行类决策此前一直属于营销人员的工作范畴，但如今这项工作比过去更具挑战性。如今，人们普遍追求更快的执行速度和更少的预算，而营销工具的激增和数字技术的发展使信息创造和传递产品本身都变得更复杂。此类决策要解决的问题如下：
・我们应该在营销时突出哪种产品特色?
・我们应该怎样激励客户，让他们去尝试或者购买我们的产品?
・如何分配传统和数字营销手段的比例?
运营和基础能力类决策，包括所有在成功营销中越发重要的新能力。涉及的问题包括：
・如何评估、购买、管理新的营销技术和工具?
・数字和传统营销的整合应该达到什么程度?
・整合对数字营销能力的本质及定位意味着什么?
更广泛地说，营销人员必须决定哪些环节在企业内部完成，哪些实行自动化操作，哪些外包给其他公司。
这些决策无法仅靠营销一个部门完成，它们需要各部门共同协作。有的需要CEO或者总经理的支持，有的需要销售、产品管理、定价、分析，或者其他和营销相关的部门密切配合。(见“衔接处的决策”)这时我们应该“开发”“衔接地带”：当营销和其他部门密切合作，执行关键决策时，这样做可以突破组织形式上的瓶颈，更快更高效地完成任务。
根据大多数营销部门的经验，开发衔接地带说起来容易做起来难，会遇到许多阻碍。这些阻碍包括部门间的分歧，以及部门间缺乏共同的承诺和准则。比如，当我们问营销和相关领域的人在决策中扮演何种角色时，他们的答案五花八门，甚至相互矛盾。
有一个典型的例子，在一家汽车制造企业的欧洲分部中，针对在新产品中保留哪种特色性能，营销人员和产品开发员都认为自己有最终决定权。不出所料，该问题一直悬而未决，产品预计的发行日期一再延迟。(见保罗・罗杰斯和玛西亚・布伦科在《哈佛商业评论》1月刊发表的文章“谁拥有决定权?”)
如何开发衔接地带
营销应如何改进部门间衔接地带的决策环节?一家国际金融服务公司努力寻找在多种产品线上分配营销预算的最佳方案，但零和博弈的本质和股东间矛盾的目标，使方案的制定充满争议。
该公司利用“三步走”方法重新设计了决策流程：先为决策做X光透视，然后进行决策复位，最后实施决策。
决策X光可以诊断决策制定过程的每个细节。在此案例中，首先，一个团队通过采访和调查，从主要参与者处收集有关营销预算分配决策的信息。之后，该团队详细描绘出决策的过程，组织研讨会议，和参与者一起讨论收集到的信息。一系列问题随之浮出水面：人们并未明确各自在决策中的角色――谁是决策者、谁负责提供分配方案，在这些问题上人们各执一词;决策的过程缺乏基本规定，既没有贯穿始终的方法和指导分配的原则，也没有明确说明所需数据的类型;会议结束时通常不能得出关于下一步的清晰结论或共识;毫无疑问，决策的质量和效率都欠佳。
决策复位需要重新设计决策过程，提高效率。在这里，团队召集配置决策需涉及的高管，包括营销、财务和相关业务部门代表共同成立工作组，重新设计决策过程。一位直接向CMO汇报的营销代表负责领导工作组。
在一连三个研讨会中，该组从各个方面审视决策。它们的任务是详细阐明新决策流程涉及的内容、人物、方法和时间。
定义内容――我们决定的是什么?这涉及要在资源配置范围和资源配置指导原则上达成共识。
阐明人物意味着定义并认同每个参与者在决策中的具体角色――谁来起草建议方案，谁来提供信息，谁来实际做决策等等。
决定方式和时间意味着在以下方面达成一致：资源配置的方法和标准、参与者需要提供的数据和决策时限。
上述这些改变充满争议，因此，重新设计决策过程需要大量时间和智力投入。角色定位尤其需要经过多次讨论才能得到参与者的认同。但这样的投入物有所值，因为新的决策过程有更强的纪律性，也更有效。最重要的是，决策可以获得参与部门的认同。
最后，公司在重新预测下一个季度预算时对新方法进行试点，以便评估决策的步骤和角色，以及资源配置的结果。不是所有事情都会按计划进行，但是团队成员能够根据实际情况调整步骤和角色。最后，他们重新设计整个决策过程，作为下一预算周期制定过程的一部分。如今，该公司的市场资源配置和业务战略更加一致。而且，预先确定角色可以极大提高决策的速度。
“三步走”方法可以更广泛地应用于衔接地带的营销决策。为证明这一观点，我们来看看三个重要的协作关系：营销和战略;营销和销售;营销、IT和数据分析。
营销和战略。在很多公司，营销基本就是营销战术的规划和执行。比如，营销部负责开发电视或者纸媒广告，但最终决定权在高管、业务部门负责人或产品经理手中。如此狭隘的营销角色定位在一个永不停滞、快速多变、渠道众多的世界中是低效且危险的。这会让各部门在公司的重要事项上无法形成统一意见。
当杰夫・琼斯(Jeff Jones)在以CMO的身份进驻塔吉特(Target)时，该公司的营销部门延续着其“变魔术”的决策传统--极高的创新性，同时其决策带有很强的主观性。琼斯希望保留创造性，同时采用系统方式来限制此前的主观性。系统方式包含技术工具、数据和架构，这样就可以持续不断地为塔吉特的产品提供强大的营销支持。这需要一种新的战略思维，琼斯将之归纳为3条原则：提高流量，深化投入，强化顾客对品牌的支持。每一个重要的营销提案至少要体现其中之一。
琼斯和他的团队改变了运营模式，开发出一个更有序的决策流程。他们设计了名为“战略概要”的工具――一个标准模板，用来规划每一个重要的营销方案或产品宣传。“概要”特别强调关注公司的业务难点。它还包括以下内容：对目标客户的清晰定义;对客户行为的深入分析;对相关市场、竞争对手和客户趋势的简洁描述;对营销挑战的准确表达以及对理想客户和业务结果的明确陈述。每项内容不超过两页。典型的营销方案有大量的数据和有限分析构成，但“概要”却大不相同。它的作用体现在：无论管理者需要做出任何决策，这些“概要”都可以提供明确的信息和标准。
为达到预期效果，塔吉特还规定了决策的角色和过程，用以帮助制定并运用每一个“概要”。首先，领导团队要参与研讨会议，就品类营销、招商、媒体策略、客户洞察、创新等领域的高层决策权达成一致。之后，由一个工作组设计并记录“战略概要”的过程，利用真实的营销方案来测试之前确定的决策权。团队通过研讨会来评估试点中可行和不可行的内容，并做出调整，最后将整个方法推广开来。
在塔吉特，品类营销人员现在负责设计“概要”，他们明确知道要从广告商、媒体策略和客户洞察那里收集何种信息。他们确定了每个营销会议应该做出的决策、参会人和决策权的划分、还有每位参与者应提供的信息。“战略概要”提供的统一性、明确度和透明度，协助塔吉特的品类营销团队有效地同销售团队合作，一同实现公司的业务目标和更广泛的营销战略。团队成员必须有创意策略和媒介组合方面的营销专家，这样能确保更顺利地规划和执行大型市场活动，同时，这也有助于更快地开展工作，减少不同意见的反复出现。
营销和销售。这两个部门是“天敌”，缺乏沟通是常态，更不要说相互合作。几年前，一家国际技术企业就处于这种情况。跟大多数B2B公司一样，它非常依赖销售人员，靠他们获得大客户的订单，增加收入。营销人员负责推广产品，设计资料协助销售代表。不幸的是，这些资料通常无法满足销售人员的需求，很多销售人员拿到材料后会自己修改甚至重写。一项公司内部调查显示，为了满足自身需要，销售人员每周要花一天的时间在公司系统内查找资料，而不是联络客户。这种行为不仅浪费资源，还导致了宣传资料从外观、语气到内容都不一致，使公司打造独特品牌的努力付诸东流。
此时，决策导向型策略再次发挥作用。首先，管理者重新划分销售部门(或销售支持部门)的职责，该部门由销售主管负责。管理者特许它跟营销部门密切合作。其次，明确决策权和决策流程。销售部门根据客户主任、专家、售前经理等不同销售人员的需求，为所有宣传资料设定标准。营销部门则针对不同类型的内容，为每一份资料设计模板，但最终决定权在销售部门手中。销售部门需监督每份资料的视觉，保证品牌视觉的一致性。各个产品团队负责提供产品性能和价值定位的信息。这样，在目标明确又能够获得必要数据的情况下，营销人员可以设计出既让销售满意，又满足品牌需求的资料。
现在，宣传资料满足了销售人员的需要，他们因手中那些实时更新，能够反映销售部门信息的材料而充满自信。这样销售人员能有更多的时间进行销售，这必然可以提高公司的收益。
下面的例子是关于消费包装品(CPG)产业的。一直以来，CPG行业的营销人员尝试通过持续不断的产品介绍来推销自己的产品。但这造成了周而复始的难题：产品的泛滥不止充斥货架、给消费者造成困惑，而且给销售造成障碍。销售人员总要努力把客户的注意力集中到新产品上。更糟糕的是，零售商对新发布的产品通常反应冷淡，或根本不买账，因为他们已经没有多余的精力来应对。
如今，几家欧洲CPG公司尝试用新的决策方法来推销新产品，也就是重新界定决策的过程和人选。产品营销团队认为渠道合作伙伴面临的货架空间限制从一开始就存在;因此，团队从渠道商那里收集数据，了解他们想在一个商店里占多少空间，消费者会在他们的产品前停留多长时间。这时，销售人员也非常重要：他们能针对产品推广计划中隐藏的局限性、产品实用性等提供一线信息。这些都会成为重要的考虑因素，有时甚至会成为产品发布和市场策略的筛选条件。根据此前的信息重置决策过程，营销人员可以更好地把握推广新产品的时机，提高产品成功的几率。
营销、IT和数据分析。具有营销优势的企业越来越依赖科技：客户关系管理系统(CRM)，大数据分析，营销优化工具，还有很多专业软件。长期以来，IT部门负责研发并管理大多数技术，分析中心负责挖掘和加工数据。但这一切很快改变了。
比如，下面提到的诺德斯特龙(Nordstorm)营销部门的演变过程。该公司首要的年度战略目标一直是提高客户体验。但是在过去，它的中央营销部门仅仅充当执行者，处理各个品类的招商计划。而且，各个团队只关心自己负责的部门和产品线，没人从全局了解客户。
如今，公司面临新的挑战，比如要在四个销售渠道(诺德斯特龙百货、特龙百货特卖场、Nordstrom.com和HauteLook)追踪客户，吸引他们参与。公司在应对这些新挑战时，采取了比以前更复杂的分析和测试手段。它了解到，多渠道购买产品的客户比单一渠道购买产品的客户更具终身价值。同样，在主线产品消费100美元的客户比在其他产品上消费同样金额的客户有更高的终身价值。这一分析促使公司的营销人员将客户定为工作重点，而不再是产品类别或者品牌。布莱恩・丹内利(BrianDennehy)是公司新任CEO，他采取了一个更积极的测试-学习理念，其核心是以获取客户的能力、渠道间的客户迁移和客户终身价值等标准来衡量营销效果。
为了加速开发这种强大的客户洞察力，诺德斯特龙将许多分析活动的责任和决策权交给营销部门，让它和IT部门合作。现在，为获得所需的分析能力，营销部同IT部门写作，共同评估和挑选技术。当然，IT部门在决策中仍然扮演重要角色，它必须从互联性、安全性和网络稳定性3个方面评估技术。为营销分析和IT部门重新界定决策权，明确各自职责的方式确保了诺德斯特龙快速升级重要营销工具和技术的能力。
每一个营销组织或许都会发现有一些衔接地带尤为重要。我们只讨论了营销和另外三个部门的衔接。它们的重要性因公司的差异而各不相同，一些公司会发现完全不同部门间的衔接地带从而创造出新机遇，比如营销和产品开发，甚至和财务部门。企业无法一次性开发所有衔接地带。但那些能区分最重要决策、学习如何有效决策的公司，其营销能力一定会发展得更好、更强大。(柴茁/译安健/校钮键军/编辑)
阿迪蒂亚・乔希是贝恩公司(Bain&Company)合伙人，客户战略和营销业务部的领导，公司卓越营销领域主管。爱德华多・希门尼斯是贝恩公司合伙人，公司日用消费品业务部的成员，主要研究营销组织。
篇5：资讯时代中伦理导向之决策制定架构
资讯时代中伦理导向之决策制定架构
资讯时代中伦理导向之决策制定架构许孟祥、黄贞芬 国立中山大学资讯管理研究所博士班
林东清 国立中山大学资讯管理研究所教授
摘要
资讯科技的发展将人类文明带进了资讯时代，但也因利益冲突而产生一些伦理议题，如资讯隐私权、资讯产权、资讯错误之责任归属及资讯资源存取权等问题。由于社会资讯化的结果，资讯产品之影响力也随之扩大。各种资讯行为中不论是资讯产品的开发、生产、交易或使用，资讯决策者（如系统分析师、产品供应商、购买者、使用者）可能因为决策不当而引起伦理议题，并使得许多人因此而受益或受害。所以决策者该如何制定一个适当的决策，以避免伦理议题的发生，是资讯时代相当重要的课题。因此本文提出一个伦理导向的决策制定架构，在这个架构中包括五个阶段:伦理议题的界定、伦理议题的分析、伦理理论的导入、伦理导向之决策实施、决策的回顾，并在一个阶段中提供决策者该注意的重要参考依据，使决策者的决策更能符合道德伦理。
关键字：资讯管理、资讯伦理、决策制定、伦理议题
一、绪论
资讯科技的发展将人类文明带进一个资讯化的社会，使得社会的发展与结构起了很大的变化。它一方面替人类带来了许多生活上的改善，拉进了人际间的距离，但另一方面却也带来了利益冲突与权利的丧失，甚至威胁到社会大众的基本福祉。社会资讯化的结果使得人和人间关系迅速的转变与日趋复杂，加上传统社会约制力的减弱，新的社会规范尚未完全建立之际，冲突摩擦及违法乱纪自然随之增加，这是资讯社会发展的瓶颈与两难。因此，面对社会日益严重的资讯伦理议题，经济利益已不再是资讯科技应用者唯一的考量，而是必须在追求效率、利润之外，还必须保护社会大众福祉。
资讯科技的发展使得我们生活中充斥许多资讯产品，如电脑软体、硬体及各种资讯。产品之生产目的本是为了改善人类的生活，但往往因人类不当使用而衍生出许多问题，资讯产品也不例外。由于资讯产品在特徵上与其它产品有许多的不同，这使得它为社会所带来的问题较一般的产品复杂。Collins（1994）曾指出资讯产品与其他产品的不同之处在于（1）软体本身的逻辑结构复杂度较高，使得许多软体的问题在经过测试之后，仍然继续存在；（2）很难建构一个统一的软体评估标准，使得软体的检查很难有一套规则可以依循；（3）由于电脑的广泛使用与网路的普及，软体的流通性增高，使得其影响力大大增加；（4）因为软体产业的起始成本（startup cost）少，许多单位都可以生产软体，使得软体得以普及化；（5）软体的风险是分散到一个使用者身上的，不像核能电厂或有毒废料的处理，将风险威胁集中化。
传统上资讯人员在发展或应用资讯科技时，都著重于技术面的优势或强调利益的最大化，使得社会资讯化的结果衍生出许多伦理议题，而且资讯产品具有许多其他产品所没有的特色，不当使用而产生的问题也较其它产品复杂。因而随著资讯化的脚步加快，资讯产品使得一些原本就存在的伦理议题慢慢地在社会中发酵、扩散，同时它也带来一些新的伦理议题。例如，当越来越多的资讯产品被设计用来执行人们委托的任务或辅助人们的决策，若资料输入错误或设计不周全，将有可能带来财务的损失，甚至导致更严重的后果。此外，原本不起眼的讯息与知识，透过资讯科技的组合、分析或重新包装之后，便变成了有价值、有产权的资产，无论生产、销售或使用这项资产的人，可能因而增加财富而受益。但是资讯产品的开发者，也可能轻易地遭人非法复制或转售，而引发智慧财产权的伦理议题。
虽然目前已有法律规范来制止资讯科技所产生的不法行为，但由于资讯科技的议题不仅牵涉范围广泛，而且许多议题的产生并非法律可以解决，况且法律的制定永远赶不上资讯科技发展的脚步，所以对于个人行为的约束有必要以伦理层面来规范。
目前在资讯管理学术的研究上，有关于资讯科技之伦理层面的研究已逐渐受到重视，如Paradice（1991）曾探讨资讯系统与社会伦理的关系；一些学者也探讨到资讯时代的重要伦理议题〔Shim 1988；Mason 1986；Parker 1979〕；Taylor and Davis（1989）及 Bommer（1987）则研究科技对伦理决策之影响；Oz（1992，1993）及Collin（1994）等人试图从资讯伦理守则（ethical codes）的订定来规范资讯人员的行为；Mason（1995）及Conger（1995）两人则从伦理理论的阐述出发，希望资讯人员能从基本的伦理理论认识起。本文则从个人决策制定的观点出发，希望决策者在决策制定的过程中，能思考伦理面的问题。
二、资讯伦理的定义与议题
（一）、资讯伦理的定义
根据Frankena（1963）的定义，伦理是一个社会的道德规范系统，赋予人们在动机或行为上的是非善恶判断之基准。所谓的伦理议题是指任何一个群体（party）在追求自己的目标时所产生的行为，对其他同时也在追求自己目标的群体之实质上的影响〔Masson 1995〕。本文以上述之伦理及伦理议题的定义为基础，将「资讯伦理」定义为：决策者对于资讯相关之伦理议题上的权利与义务，以及赋予决策者对此伦理议题在决策或行动上之是非善恶判断之基准。更明白地说，资讯伦理涉及到一些关系人的受害或受益的行动决策。因此从资讯产品的政策订定、规画、设计、制造、销售及使用等不同阶段之决策人员，在制定相关决策时，都会面临不同的资讯伦理议题。
（二）、资讯伦理的议题
基本上伦理议题是因为关系人之间的利益冲突所引起，这与决策者的决策直接相关，例如系统分析师与软体设计人员对资讯产品之开发、制造商对资讯产品之生产、供应商与购买者间之间的资讯产品交易、使用者对资讯产品之使用、甚至一般大众之资讯传播等资讯行为，都可能因行为不当而引起各种利益冲突。虽然在任何一个社会或团体中，人际间的冲突是在所难免，但若事先能考虑可能引发的伦理议题并加以防范，则社会便会因此减少许多无谓损失（deal-weight loss）。
资讯伦理的议题首先由Cooper（1979）提出，而Masson（1986）提出资讯时代四个主要的伦理议题：资讯隐私权（Privacy）、资讯产权（Property）、资讯错误之责任归属（Accuracy）及资讯资源存取权（Accessibility）。资讯隐私权规范个人拥有隐私之权利及防止侵犯别人隐私；资讯产权是维护资讯或软体制造者之所有权，并规范那些盗用者之责任；资讯错误之责任归属是规范对那些靠正确资讯来制定决策的人所应拥有之正确资讯的权利及此资讯或软体提供者之责任；资讯资源存取权是维护个人对资讯存取之权利并规范那些拥有分配资讯资源权力者之义务。
三、伦理导向之决策制定架构
鼓励道德行为的方式有很多种，其中之一就是将伦理理念融入决策及生活细节中。在资讯伦理议题之生活化方面，学者们都同意书面伦理规范条文（ethical codes）的必
要性〔Oz 1992，1993；Anderson 1993；Khazanchi 1995〕。然而伦理的规范条文，若无其他的奖惩措施的配合，对一般人的不道德行为的规范作用是相当有限的。但是条文规范在本质上是属于「治标」性质，并不能提供一个整合性的效果，因此必须从整体面考虑资讯伦理之解决方式，而伦理的决策制定是方法之一。
在描述决策制定的过程，许多不同的模式相继被提出，虽然一个模式都描绘出一些主要的步骤来，然而大部份的模式都包括下列步骤：（1）设定目标；（2）寻找可行方案；（3）评估方案；（4）选择方案；（5）决策实施；及（6）控制结果等。为了将伦理思考导入此六个步骤，本文将这些步骤修正为（1）伦理议题的界定；（2）伦理议题的分析；（3）伦理理论的导入；（4）伦理导向之决策实施；及（5）决策的回顾等五个阶段（如图一所示）。
由于决策者在解决问题的时候大都偏向以经济利益为主要的考量依据，容易造成冲突，因而伦理导向决策制定的第一阶段为伦理议题的界定，主要是确认问题的本质是否具有伦理的层次。第二阶段为伦理议题的分析，针对问题的性质寻找相关的事实，找出受决策影响之利害关系人之间的关系，并建构这些关系人之间的责任矩阵，藉此找寻可行之行动方案。第三阶段是伦理理论的导入，将伦理理论导入行动方案的评估，以弥补在一般决策制定中只强调利益评估的缺点。由于不同的伦理理论会导致不同的评估结果，因此第四阶段必须从第三阶段之伦理观点的评估结果中，选择最佳的行动方案并付诸实施。决策执行后，决策者对决策结果的态度为何？是否可从决策的过程中学习？是否可再应用此决策方法至类似情况？这些问题都是决策者必须思考的，而这有赖第五阶段的决策回顾来完成。本文下面即针对一阶段做一说明。
（一）、资讯伦理议题的界定
伦理导向之决策制定的第一阶段是要确认问题的本质是否具有伦理成份。一个伦理议题必会让决策者在思考层次或情感层次上产生疑问，甚至会有利益冲突发生。资讯伦理议题可大可小，影响的范围也不同，因此在认识资讯伦理议题的过程中，必须确认整个议题的冲突层次。资讯议题本身所涉及的冲突层次可以是个人的、人与人之间的、团体机构的或社会的，对于冲突层次的了解将关系著决策者未来伦理思考的程度。
由于伦理议题的界定有赖于个人资讯的搜集及判断，下列几个要点将有助于个人伦理议题的界定：
从个人资讯工作中寻找与道德有关的层面，利用个人的伦理基准决定相关的道德水准。
搜集资讯，但不要妄下结论。若因时间限制而无法搜集更多的资讯时，必须以一些客观的假设为辅助再下结论。
在时间的许可下尽可能使用越多的事实与情境来叙述问题。
（二）、资讯伦理议题的分析
界定出资讯伦理议题后，下一个阶段是进行伦理议题的分析。分析的目的是找出议题所处情境下之相关的事实（facts），而伦理议题之所以时常发生便是因为我们常常忽视了这些事实。
为有利于伦理议题分析的进行，Mason（1995）将伦理情境中的事实归纳成四种因子，包括道德代理人（moral agent）、可能的行动方案（alternative courses-of-action）、行动的预期结果（dilineation of the result）及被行动结果所影响之利害关系人（stakeholder）等。
Mason认为伦理分析的第一步骤是要界定出有那些类型的道德代理人，亦即有那些资讯决策者。对于资讯系统的开发，伦理决策必须包含于系统开发过程〔Iivari 1991〕，而系统分析师是系统开发分析阶段之道德代理人〔Walsham 1993〕，程式设计师是软体设计阶段之道德代理人，且不同道德代理人会面临不同的资讯伦理议题。为了解决资讯伦理议题，道德代理人（资讯决策者）必须有因应的行动方案，因此伦理分析的第二步骤是设定可行之行动方案。行动方案会产生行动结果，所以第三个步骤是描绘出一个行动方案的预期结果。伦理分析的最后步骤是要找出那些可能受结果影响的利害关系人，而利害关系人可能包括个人、群体、组织及机构。资讯伦理议题分析的主要目的是要建构决策者、决策者的行动、行动的结果及利害关系人等四个因子之间的关系，这种关系的建构非常有利于系统使用者、系统开发人员或电脑制造商等资讯决策者在制定任何决策时能专注于主要伦理议题上。
Wood-Harper（1996）曾将此观念运用于系统分析上，他认为系统分析师在系统开发的分析阶段必须考虑伦理议题，因此他提出进行伦理分析的五个步骤：（1）找出伦理情境中之利害关系人（2）确定利害关系人的主要优势（3）建构一个连结资讯决策者与利害关系人之间的伦理冲突网路，一条网路接线代表两个角色间的冲突（4）如果某一接线的冲突不显著，则将此线去除（5）集中心力于待解决的冲突上。
由于资讯伦理议题分析是伦理决策过程中非常重要的阶段，为了□清伦理情境中四个因子之间的复杂关系，我们可以采用Freeman的利害关系人分析法〔Freeman 1984〕。利害关系人分析法可以评估决策者的权力、法规及道德责任应如何才能符何各种利害关系人的需求，它已广泛地地被应用于企业伦理的分析上。在这个复杂的资讯多元化社会，有些群体会影响资讯决策者，有些群体则会被资讯决策者影响，不论是影响决策者的人或是被决策者影响的人，都可能与资讯决策者有复杂的道德关系，利害关系人分析法可以用来将这些关系□清并进行必要的'管理。
利害关系人的分析过程包括四个步骤〔Frederick et al. 1988〕：（1）找出利害关系人之间的关系（2）评估一利害关系人的利益与权力本质（3）建构利害关系人的道德责任矩阵（4）找寻可行方案。以下是一个步骤的说明：
步骤一、找出利害关系人之间的关系
找出利害关系人之间的关系是以资讯决策者为核心，找出会影响资讯决策者的行动或受资讯决策者之行动影响的利害关系人。Collins（1994）曾利用John Rawls的社会契约理论（social contract theory）来进行软体建构与使用之伦理分析，并导出软体供应商、购买者、使用者及第三关系人（penumbra）等四个角色间的义务。因此，若资讯决策者是软体供应商，则软体购买者、软体使用者及因该软体使用而被影响的第三关系人都是软体供应商的利害关系人。根据这四个角色间的互动关系，可以建构一个四类十六项的伦理的冲突网路关系，见图二。
步骤二、评估一利害关系人的利益与权力本质
找出利害关系人与资讯决策者之间的关系之后，必须评估一利害关系人的利益与权力本质。在利益方面有五点可以做为评估的指引〔Hatten 1988〕，包括：
对象－资讯决策者必须确认利害关系人的态度以决定有哪些支持者与反对者。
行动－哪些行动会刺激利害关系人、利害关系人会敏感的事情以及利害关系人的目标。
信念－指利害关系人对决策者的了解、对决策者所持的假设、他们认为决策者会如何影响他们或他们会如何影响决策者、他们如何衡量决策者
的绩效及时间与趋势如何影响他们的权利与行动。
合作潜能－利害关系人之间是否互相关联、利害关系人与资讯决策者之间有何差异、这些差异是基本的或是表面的。
筹码－利害关系人与资讯决策者各自拥有哪些筹码及这些筹码的重要性。
在权力评估方面，必须了解（1）一利害关系人的政治力与经济力（2）一利害关系人的利益是否公平（3）利害关系人是否会寻求其他的权力来影响决策者（4）决策者对于利害关系人的权力本质。
步骤三、建构利害关系人的道德责任矩阵
步骤二之利益与权力本质的评估是确定利害关系人的优劣形势，并用以建构一个完整的冲突网路。然而，冲突的解决并非完全以利益及权力为依归，还必须考虑决策者的责任与道德义务，因此在解决冲突的过程中，有必要建构利害关系人的道德责任矩阵。本文归纳Collins（1994）对于软体建构与使用之伦理分析所导出的四个角色的责任，建构出此四个角色间之利害关系人责任矩阵，如表1所示。
表1. 软体建构与使用之利害关系人责任矩阵
软体供应商 购买者 使用者 第三关系人
软体供应商 赚取合理的利润 合理的使用保证
有关测试过程及潜在缺点的报告
清楚的操作说明
教育使用者安全及有效地使用系统
对于不当使用有保护措施
提供合理的技术支援
公开软体所提供资讯的正确率
软体应有公开的测试以保护身体、精神或经济上可能的损失
购买者 与软体供应商有合理的议价
得知软体相关的情报并评估其价值以做出合理决策
协助软体供应商与使用者之间的沟通
在合理的预算下提供适合使用者高品质的软体
代表使用者利益来面对供应商
公开软体的功能及其限制
所买的软体能保护社会大众的安全
使用者 尊重资讯产权 对软体计算能力的合理要求
主动地与购买者沟通
在软体的学习与使用方面愿意与其他使用者分享 降低可能对社会大众的伤害
熟悉软体的能力与限制
第三关系人 熟悉软体的能力与限制
提倡一个适合品质优良软体发展的经济与法令环境
熟悉软体的能力与限制
提倡一个适合品质优良软体发展的经济与法令环境
从使用者处期待合理服务
熟悉软体的能力与限制
认识软体的能力与其限制
提倡一个适合品质优良软体发展的经济与法令环境
步骤四、发展行动策略
在完成前面的冲突网路与道德责任矩阵的建构之后，决策者就可以依据前面的结果描绘出对一个利害关系人使用的行动策略。首先应考虑与利害关系人的接近程度是直接或间接、是采取守势或攻势的问题，接著决定采取顺从、谈判、抵抗或避勉的策略，最后再决定运用哪些行动策略。
在发展行动策略的过程中，决策者应该尽可能创造双赢的结果，而且反问自己对利害关系人与公众的责任，并考虑可能的后果及其它人对这些行动策略会有何看法，谨记著工具的使用与结果的追求一样重要。
（三）、伦理理论的应用
上一个阶段之资讯伦理议题的分析的目的是找出与议题相关的事实，以便确认利害关系人之关系并拟定可行之行动方案。然而光有事实还不够，事实只告诉我们问题的原因（what）、可采行的行动方案，并没有告诉我们应如何做（what ought to be）。因此一旦确认了事实之后，接著便需要试著对各种可行方案进行评估，但这个时候决策者可能面临下列几个问题：
一个行动会产生那些利益或伤害？那一个方案可以导致最好的结果？
一个利害关系人会有那些需要？他们有那些选择与需要什么样的资讯以保护他们自己？那一个方案可以对位利害关系人尽到责任？
我们是否也容许别人采取同样的行动来对待自己？那一个方案是我们不希望他人采行的？
那一个方案可以公平对待一个利害关系人，且无任何偏袒或歧视？
那一个方案会符合个人之基本责任？
什么是利害关系人主要的道德信念与原则？那一个方案可以符合他们的道德信念与原则？
一个利害关系人有那些道德权利？那一个方案会比较尊重与保护这些权利？
那一个方案有助于发展与维持个人良好的人格特质？
当决策者面临上述问题时，有那些伦理理论可以加强他们的伦理思考是本阶段的重点。由于方案的评估牵涉到价值观，因此许多学者提出一些价值取向的方法来解决伦理的两难问题，而一种价值观背后都有伦理理论的支持。
表2. 伦理理论之规范
类别／名称 方法 目标
结果论 功利主义 考虑集体的利益
在群体最大利益的考量下，拟定各种可行方案
估计一个方案之成本与效益
集体利益最大化
规条基础论 普遍性理论 确认是否有人会因某一决策而影响到其需求或福祉
对那些被决策影响的人，确认对他们应负之责任
假如决策付诸实施，决策是否可被接受
符合权利与正义之法则
黄金法则 不做出自己也不希望做出的行动 己所不欲，勿施于人
正义原则 那些行动可以将成本与效益公平地分配至一利害关系人
成本与效益之分配程序是否公正与明确
对那些达到不公平对待的人是否可有补偿的机会
遵守能公平对待一个人之规条
基本责任论 确认个人之基本责任
凡事须符合个人之基本责任
遵守符合个人基本责任之规条
相对论 行事须依情境而变
确认环境之主要的道德信念与原则
符合所在环境之法律、习俗及道德标准
权利论 确认那些人的权利会遭受行动的侵犯
确定个人权利之法律与道德基础
保护与尊重个人道德权利
美德论 行动有助于个人道德美德之增进
发展个人的特质
增进个人美德
伦理理论是一个行动的准则规范，它是决定一个行动是对或错的基本前题〔Larue 1993〕。因此对于伦理理论的了解将非常有助于决策者在解决伦理议题时，提供一个思考的准则。虽然有许多伦理理论存在，本文仅提出八种主要不同观点的伦理理论以做为决策者的参考，并将它们分成结果论、规条基础论、相对论、权利论及个人美德论等五类。表2将这八个理论与上述八个问题互相对应，一个理论的方法与目标叙述如下：
1. 结果论
结果论（Consequentialist）是目标导向（goal-based）的理论，其特点是认为一个行动是否符合伦理，端视其产生的结果而定。而功利主义（Utilitarianism）便是结果论最常使用的方法。功利主义理论在19世纪由Benthan&Mill（1957）所提出，其特点是一个环境相依的伦理，也就是要求决策者能够（1）预测可能的结果及（2）评估这些结果的利益。这种理论认为能对大多数人产生净利时的决策在道德上就是对的，无视于此行动的动机或手段。它采用类似成本/效益分析来看伦理的两难，在此利益可被定义为愉快、满足、知识、生命或健康。成本则可定
义为痛苦、不满足、无知、死亡或病痛。
使用功利主义来分析伦理议题时，第一步必须找出各种可能的行动方案。第二步再质问这些行动有关的利害关系人有那些，及分析位关系人遭受的伤害及获得的利益。第三步是依据分析的结果选择会产生最大利益及最小伤害的行动。
虽然客观、有效率的功利主义经常被使用，但在资讯科技相关的行动方面，在结果的预测上帮助似乎不大，这可从三方面来看：
（1） 技术相关的行动之利益和成本无法可靠的预测，亦无法适当的衡量。例如，网际网路的原创者当初的目的是为了利用它来交换资讯，并非当成虚拟社会的工具。
（2） 资讯科技常被运用于改善健康及拯救生命，而这些利益与成本均难以测量。
（3） 资讯科技的实用价值相当高，对不同的人有不同的效用，但是对谁的效用较大很难测量。
以上三点原因，常造成功利主义无法应用在评估资讯科技相关的行动方案中。
2. 规条基础论
规条基础理论依据的规条之性质可以分为两类，一为绝对理论，即决策者行为要符合道德，其必须依循一些特定的法则，如普遍性理论及黄金法则；另一为条件理论，即规条在不同时机、地点可加以修正，如正义法则及基本责任。
（1）普遍性理论：
十八世纪思想家Immanuel Kant（1724-1804）是普遍性理论（Universalism）的先驱，它又称之为义务论（deontological ethics）。这个理论强调普遍性，一个放诸四海皆准的行动原则，它并不评估行动的结果，相反的，一个行动是否具有道德价值（moral worth），端视此行动是否具有普遍性（universal）的道德或权利。在Kant的理论下，一个有道德行动具有下列三个条件：（1）具有普遍性，可以应用至所有人及所有情况，但不伤害其它人；（2）能尊敬别人并保证他们的权利不会受损，例如，任何决策者若欲侵害其利害关系人的隐私权或产权时皆应被禁止；（3）尊敬别人的自主权，个人有权去自由选择他们想要的。与功利主义理论不同的是此理论强调行动的方法，而非行动的结果，因此该理论又称为非功利主义。Kant的理论著重于行动的理由或动机是否符合道德，他称之为类别命令（categorial imperative）。类别命令的精髓在于三个道德准则：
普遍性（universality）：一个人行动的理由必须是个人可以据此采取行动。
及他性（transitivity）：一个人行动的理由必须是他也愿意别人如此对待他。
个体性（individuality）：此准则所描述的是一个道德两难的问题，他指出任何人的行动，无论是其采取的工具或目的为何，都应尊重别人。
Kant的类别命令迫使决策者必须考虑他们的责任，以使得他们的行动能对环境中的一个人展现出负责与尊敬的态度。它所阐述的伦理原则已不注重成本/效益分析，而同时考虑了权利与正义，也就是不能否定人的存在价值。
类别命令虽然能照顾一个人的利益，但它也有以下三个缺点：
它无法清楚地告诉我们该如何平衡互相冲突的权利，且其论点也因为不够严密而缺乏实用价值。
在伦理两难的情况下，个人在做决策的时候很难顾及一个利害关系人。
与功利主义相较，功利主义是太重视结果，而此理论太重视方法。
（2）黄金法则：
绝对规条之二是黄金法则（Goden rule），强调「己所不欲，勿施于人」，也就是无论在何种情境下，决策者认为可以采取的行动，也必须是他容许其它人可以采取的，此理论已成为最常引用于决策者与其社区关系内的伦理架构。这个理论模式已将资讯决策者的各种关系个人化，并藉著在评估不同选择方案时加入角色互换的考量，使决策行为更符合公平伦理。
黄金法则的缺点是决策准则的模糊性，使得其在应用上，可根据个人利益做出不同的解释。
（3）正义原则：
条件的规条之基本观点是认为法则在某些情境下会被打破，它强调伦理不只局限于方法和结果，而必须顾及权利与正义。正义原则（Justice）是持这种观点的理论之一，此理论由John Rawls（1971）所提出，他对功利主义未考虑权利和正义提出一些批判。正义原则所强调的道德权威是如何将机会与努力公平地分配给一个人，也就是让一个利害关系人享有公平的机会去发展他们的知识、技能及天赋，以发挥他们的潜能。另外，正义原则也强调对那些做错事情的人给予惩罚。
Rawls以个人处于不了解自己的技能、能力及环境下（即他所谓的初始状态（original position）的选择为基础，提出了正义的两个原则：
同等自由原则：个人具有同等的自由，且并被保护免于他人的伤害。
差异原则：一个具有生产力的社会难免会有不公平的现象，这些遭受不公平现象的人应该被安排，使得（a）社会上最需要帮助的人的生活能改善以及提供弱势族群较多的利益（b）个人在社会中任何机构都有追求职务的公平机会。
正义原则主要被批评的是在其对初始状态的假设，因为初始状态是假想的情况，所以初始状态中人们的选择会是什么亦不得而知。
（4）基本责任：
持条件规条之观点的另一个理论是Ross（1969）所提出的基本责任理论（Prima facie），该理论认为个人都具有某些基本责任或义务，这些责任或义务是与道德息息相关的，且在某些情况下会有所冲突，当责任间有冲突时，伦理决策决定那一个责任是比较具有义务性。例如在某些情况下，电子邮件（email）之使用虽有可能造成个人隐私暴露的缺点，但当其使用所带来的道德利益比其缺点来得重要时，使用者可依据此理论选择使用电子邮件。
基本责任理论的优点在于使用这个法则所得到的结果不会忽视基本的道德责任，它会强迫使用者注意到可能会被无意中忽略的义务。然而其主要的缺点是当责任发生冲突时，没有适当的方法决定其相对权重和相对优点。
3. 相对论
相对论（Relatvism）强调并没有一个唯一、且普遍可放诸四海而皆准的道德标准。这个理论的主要论点为文化相对论，亦即所谓的入境随俗，认为个人在不同的国度必须依据当地的法律、习俗及道德标准来行事。
相对论认为未经普遍证实的道德原则不能用之于所有的状况，因此它假设没有任何普遍的道德标准，这使得相对论者在采取任何行动时，总是会有藉口来辩驳他们没有错。例如散播不实的资讯，只要他们所在的社会可接受这些不道德的行为时，他们便可认为自己没错。
4. 权利论
因为社会上的道德权威，使得一个人都会被赋予基本之道德权利，不能因为对人喜好的不同而有不同的对待。权利论（Rights）强调人之不同于事务，在于人享有法律所许可之范围内可自由选择的尊严，而且其选择应受到基本的尊重。人不像事物，可被操纵，因此若想对人施予控制，则将违反人的尊严。
权利论告诉我们个人可以享有人身自由、财产、健康、安全、快
乐等权利，除了这些基本权利之外，当然还有许多不同，但相关的权利。这些相关的权利可以被视为基本权利的另一种观点，因此也是决策者必须考虑的，以下所列并不能完全涵盖，但可以提供决策者一个思考方向。
事实真相权：对于那些会显著影响我们决策之事务，我们有权被告知。
隐私权：只要我们不违反别人的权利，我们有权相信或去做自己所选择的事。
不被伤害权：除非我们故意去做会被伤害的事情，或故意去做出会被惩罚的事，否则我们不应被伤害。
同意权：若双方已订有契约，则我们拥有契约所赋予的权利。
使用权利论来决定行动是否符合伦理时，我们必须反问，行动的过程或结果是否会伤害别人的道德权利？当行动侵犯到个人的权利时，侵犯得愈严重，伤害也就愈大。权利论虽然保护个人的基本权利，但也有下列缺点：
个人权利之赋与，可能被某些个人或群体用来作为自私或不道德之利益争取。
权利的保护可能促使某些个人权利之赋与，必须牺牲他人之权利。当某些个人之权利会影响到他人之权利时，公平与正义的问题便会产生。
权利的限制也是一个问题，例如，政府或一些团体虽可能使整个社会受益，但也会威胁到个人或群体的权利，因此必须权衡该给予多大的权限才能避免这些情况的发生。
5. 美德论
美德（Virtue）是假设任何人在其努力的过程中，心中都有一个理想以做为个人行事的标的，这个理想不仅规范个人行事的标准，也提供人性的发展。当个人思考著自己是怎样的人，或想成为什么类型的人时，这个理想就会在个人的心中慢慢成型。
美德可以看成是一种可以发展个人最高潜能的性格（character）或特色（trait），它使得我们去追求理想。诚实、勇气、怜悯、宽大、忠诚、正直、光明正大、自我控制、及明辩是非等都是美德的范例。美德也类似一种习惯；也就是说，一但有了这个美德，它就成为个人的特色。此外，一个人若养成了美德，他的行事方法自然会与道德原则一致，亦即有美德的人是一个有伦理的人。
美德在伦理上的应用是以增进个人的性格或特色为主，也就是决策者在行动的时候，应该反问自己，“我自己是怎样的人”，任何决策应该表现出个人的勇气、谨慎、自我克制及正义公平的行为。
（四）、决策实施
决策者若能对上述之伦理理论有所了解，不仅有助方案的评估，甚至当日后决策受到批评时，也能够用来解释并予以回应。然而从以上八个理论的分析介绍中，可知一个论理决策的制定必须涉及多方面的考虑，而且可能随著决策者采用不同的理论便可能做出不同的决定。但其实这种对多元理论的需求，正表示出一个理论都是不完整的，及论理议题之多重本质。故当决策者思考决策该如何制定时，必须考虑多种观点，才能判断那一个行动方案是最好的。
由于上一阶段之伦理观点的方案评估已决定出一个方案的适用性，决策者此时可从这些方案中选取最好的，然而这并不是一件容易的事。以下有几个步骤可帮助我们将一个方案重新审视，以做为方案选择的依据：
1.将一个方案进行敏感度分析，分析某个因素改变对此方案的影响。再依据不同伦理论点询问自己下列问题：
此方案之利益是否大于成本？
是否对一个利害关系人尽到责任？
一个人的基本权利是否受到尊重？
成本与效益是否公平分配？
是否有益于个人特质或增进个人美德？
是否符合所在环境之习俗与道德标准？
是否符合个人之基本责任？
是否允许别人据此采取同样的行动？
若对以上问题之回达皆为“是”，此方案很可能符合伦理，若回达皆为“否”，可能不符合伦理，如答案是混合型的，则不一定符合伦理。
2.思考决策的结果对利害关系人造成的影响，以及所采用的伦理论点是否会冲击到其他伦理论点。
3. 询问自己：一个有品德的人是否会如此做？，一个诚实正直的资讯专业人员是否会如此做？
4.此决策是否可化成一般准则并用于类似情况？
5.那些有很好判断力的人对此行动会有什么看法？
6.再回想看看决策是否正确？是否自己对决策会产生任何不满意？若是的话，想看看是那些因素导致不满意，继续修正自己的决策，找出一个新的准则。
（五）、决策回顾
决策的过程无是否有瑕疵，决策是否正确？
对决策结果是否满意？
这个决策及其结果对自己或其他人而言，是否都是一个最佳的结果？
其他人在回顾这个决策时，他们的看法是否与自己的一致？
将满意的结果融入生活中。
四、结论
本文从伦理理论观点导入个人之决策的制定，这对于资讯时代中不道德行为的防止将具有积极的效果，可以从两方面来谈。首先，伦理导向之决策制定强调将伦理理念融入决策及生活细节中，是从个人的内化来防止不道德行为。一个资讯化的社会中，伦理议题的复杂度高，范围亦广，社会、组织、或协会所制定的规范条文不仅难以完全涵盖所有的情况，规范之间可能也会有冲突，因此最积极的做法是由个人的道德决策做起。
其次，影响资讯伦理形成的主导因素应该是动态的，是随著情境而变的。要建立一套放诸四海而皆准的伦理守则是不太容易的，且资讯科技的发展一日千里，决策面对瞬息万变的环境，难有一些准则告诉决策者应如何做。而且随著资讯科技的成熟及资讯化社会的形成，决策者的行动不能从以往之利己的决策观点（即只以决策者的道德标准为考量依据）出发，而必须是逐渐趋于考虑社会责任、资讯伦理等方面的因素；也就是在资讯伦理的影响因素中，将由个人道德标准主导，走向决策情境主导。
伦理导向之决策制定也并非无任何缺点，在伦理导向之决策制定过程中，一个阶段可能需要获得并处理相当多的资讯，以拟定出一个理性决策，但并非位决策者都能取得足够的资讯。所以，从资讯的相关层面来看，有些资讯与问题本身直接相关，有些则是与社会、政府、工作、职业或个人等环境因素相关之资讯；从资讯范围来看，可从法律或既定政策的资料到个人自己的信念都有。然而根据Simon之有限理性（bounded rationality）理论，受限于人类本身之资讯处理能力，决策者原本就无法周延考虑所有可行方案，评估其后果以找出最佳决策；且人类对于外来资讯的刺激也会依其特有的认知方式及人格特质加以过滤，并赋予资讯其所认知的意义。同样的，本文提出的伦理决策在此一状况依然存在，决策者的认知、可用的资讯及资讯的处理方式，对决策后果之风险评估以及伦理议题之结构化程度都可能影响伦理决策之最后结果。
虽然个人受到有限理性的限制，但这并不是意谓著以决策观点来防制不道德行为是一件困难的事。决策的目标是在有限资讯的状况下，做出最符合道德的决策，并非做出一个最完美的决策；亦即在有限资讯的情境下，提升个人的道德层次。根据Kolhberg的道德成熟理论，人的道德层次是可以经过训练、宗教影响力、直觉及逻辑思考等方式来提升（Kirrane 1990），因此只要将伦理理念融入决策及
生活中，对于个人或组织在生产、销售、购买或使用资讯产品过程中之不道德行为的抑制，仍是直接有效，而且是正本清源的做法。
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