卓越绩效评价准则
“广璧骟”通过精心收集，向本站投稿了6篇卓越绩效评价准则，以下是小编精心整理后的卓越绩效评价准则，供大家阅读参考。
篇1：卓越绩效评价准则
1领导
1.1总则
本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。
1.2高层领导的作用
组织应从以下方面说明高层领导的作用：
a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用;
b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点;
c)如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境;
d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责;
e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平;
f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者;
g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景;如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。
1.3组织治理
如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价:
a)组织治理如何考虑以下关键因素：
—管理层所采取行动的责任;
—财务方面的责任;
—经营管理的透明性以及信息披露的政策;
—内、外部审计的独立性;
—股东及其他相关方利益的保护。
b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。
1.4社会责任
1.4.1提要
组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。
1.4.2公共责任
1.4.2.1明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。
1.4.2.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。
1.4.2.3说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。
1.4.3道德行为
1.4.3.1如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。
1.4.3.2如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。
1.4.4公益支持
如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域;高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。
2战略
2.1总则
本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况 。
2.2战略制定
2.2.1提要
组织如何制定战略和战略目标。
2.2.2战略制定过程
2.2.2.1组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
2.2.2.2如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：
—顾客和市场的需求、期望以及机会;
—竞争环境及竞争能力;
—影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化;
—资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会;
—经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险;
—国内外经济形势的变化;
—组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等;
—可持续发展的要求和相关因素;
—战略的执行能力。
2.2.3战略和战略目标
2.2.3.1说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。
2.2.3.2战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。
2.3战略部署
2.3.1提要
组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。
2.3.2计划的制定与部署
4.2.3.2.1如何制定和部署实现战略目标的实施计划;如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。
2.3.2.2说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。
2.3.2.3如何获取和配置资源以确保实施计划的实现;说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。
2.3.2.4说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。
2.3.3绩效预测
说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法;如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较;如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。
3顾客与市场
3.1总则
本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。
3.2顾客和市场的了解
3.2.1提要
组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场 。
3.2.2顾客和市场的细分
3.2.2.1如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。
3.2.2.2在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场。
3.2.3顾客需求和期望了解
3.2.3.1如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。
3.2.3.2如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。
3.2.3.3如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。
3.3顾客关系与顾客满意
3.3.1提要
组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。
3.3.2顾客关系的建立
3.3.2.1如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。
3.3.2.2如何建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉;如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关的人员和过程。
3.3.2.3如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。
3.3.2.4如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。
3.3.3顾客满意的测量
3.3.3.1如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。
3.3.3.2如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。
3.3.3.3如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。
3.3.3.4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。
4资源
4.1总则
本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。
4.2人力资源
4.2.1提要
组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。
4.2.2工作的组织和管理
4.2.2.1如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计划，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的.合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。
4.2.2.2如何确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、任用和留住员工。
4.2.2.3如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。
4.2.3员工绩效管理
如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划。
4.2.4员工的学习与发展
4.4.2.4.1员工的教育与培训
如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求;如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标;
4.2.4.2员工的职业发展
如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。
4.2.5员工权益与满意程度
4.2.5.1员工权益
—如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备;
—如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益;
—如何鼓励员工积极参与多种形式的管理和改进活动，并为员工参与的活动提供必要的资源，以提高员工的参与程度与效果;
4.2.5.2员工满意程度
篇2：《卓越绩效评价准则》解读
企业从小到大，由弱到强，都要经历不同的发展阶段，而在不同的发展阶段都需要用不同的管理方式来进行有效管理，市场经济的不断变化，也迫使企业不得不提升自己的市场竞争能力，否则企业将出现“生存危机”。因此，作为企业都不同层度的引入了各类“管理方法”和“管理体系”。如：什么TQC全面质量控制、TQM全面质量管理、六西格玛、以及ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和OHSAS18000职业健康安全管理体系等等，目的是为了通过追求企业的卓越管理来实现企业的利润最大化及承担相应的社会责任，最终为人类、为社会创造财富。
我国《卓越绩效评价准则》的结构主要分为领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量/分析与改进、经营结果等七大部份，核心的内容主要还是从“质量管理”的领域来实现企业经营的卓越管理，与ISO9000质量管理体系同属于质量领域的管理标准，都是帮助企业或组织提高质量管理水平、增强企业或组织的竞争能力。但ISO9000质量管理体系与《卓越绩效评价准则》仍然存在诸多的不同，ISO9000质量管理体系属于“符合性评价”标准，它只是对一般过程进行“合格”评定，从“符合性”的角度入手并兼顾“有效性”，重在发现与规定要求的“偏差”，进而达到持续改进的目的。而《卓越绩效评价准则》则属于质量管理体系是否卓越的“成熟度评价”标准，对企业的管理体系进行“诊断式”的评价，从管理的“效率”与“效果”着手，旨在发现企业或组织当前最迫切、最需要的改进，进而使企业或组织不断追求卓越。ISO9000质量管理体系就好比一个企业员工的考评成绩，虽然都“合格”了，但无法知道自己到底得了多少分，与其他员工的差距有多大，自己的不足在哪里，改进方向如何等等，只仅仅是知道自己已经“合格”了而已。而《卓越绩效评价准则》考虑的范围则更 “深”、更“广”、更“全”、更“系统”，它不仅对员工进行考评结果的统计，还对考评结果进行原因分析，找出差距，寻找改进方法等等。它将所关注的质量管理上升为经营管理的“大质量”管理，强调企业的“战略策划”与“经营结果”和“社会责任”，体现了现代质量管理的最新理念和方法，
不仅适用于通过质量管理体系认证的企业的“自我评价与管理”，同样也适用于通过质量管理体系认证的企业的“运营管理”。如果说ISO9000质量管理体系是企业管理的“工具与方法”的话，那么《卓越绩效评价准则》不仅是企业管理的“工具与方法”而且还是这些“工具与方法”的评价“标尺”。此外，《卓越绩效评价准则》是以“结果” 为导向的，企业的运营管理如果不能体现具有可比性的“经营结果”或“绩效”，则根本无法谈论“卓越”于否，因为没有“比较”就没有“优劣”、没有“好坏” 之分。所以为了实现企业经营管理的卓越，必须做好各方面的“信息与数据”的收集、整理与分析工作，并建立强大的“数据库”，为进行《卓越绩效评价准则》的自我评价或第二方、第三方评价提供“证据”。
然而在我国，大部份的企业都存在数据统计“不全”或数据统计“失真”的现象，企业在正常的运营管理当中对“数据”的统计工作表现的相对较弱，真正重视的程度不高。并且对收集到的“数据与信息”，在使用上也没有体现很高的“价值”，忽视了对“数据与信息”的分析工作，当企业的高层管理者或企业老板需要下属提供“数据”时，更多的回答是“我马上整理出来给你”或“我马上去整理”，而无法立即提供相应的统计分析“数据”。当外部某个企业或组织要来实地考察时，企业总能在短短几天内完成各类相关“数据”的收集与统计分析工作，可想而知，这些“数据”当中能有几个“数据”是真实的、是可以相信的。因此企业的决策更多的是凭经验、凭直觉来完成。而国外的企业则非常重视“数据信息”的填写、收集、整理和分析工作，一切以“数据”说话，没有“数据”就没有发言权，没有“调查分析”就没有决策权。因此，如何改变企业对“数据统计”与“数据分析”的重视程度，是每个企业高层管理者必须思考的问题，真正理解所谓的：没有“数据” 就没有管理，没有“信息”就没有决策，没有“差异”就没有竞争的含义。
一个企业如果要按《卓越绩效评价准则》进行自我评价，那么他首先必须做好企业经营管理中的“数据与信息”统计分析工作，只有进行有效的“数据信息”积累与比较才能发现企业在经营过程中存在的问题，进而持续改进，不断追求卓越，切实提高企业的竞争力。国家制定《卓越绩效评价准则》的目的就是为企业追求卓越提供一个经营模式框架;提供一个企业诊断当前管理水平的“检查表”;为国家质量奖与各级质量奖的评审提供评价依据。因此，企业要深入理解和利用这一质量管理方法，并通过“自我评价”来不断提升企业各方面的“质量”与“绩效”，真正实现企业或组织的“卓越”。
篇3：《卓越绩效评价准则》培训体会
卓越绩效管理模式是一种适应于现代化企业的管理模式，起源于美国的波多里奇国家质量奖，很多优秀的企业或多或少都与卓越绩效管理有着千丝万缕的关系。为了更好地推进公司进行卓越绩效管理，公司邀请质量奖评审专家沈斌院长为我们做了进一步专业的培训，我有幸参与培训的全过程。两天的时间，比较短暂，沈老师却用比较实际的案例围绕着卓越绩效管理模式为我们做了比较详细的阐述。
虽然自己听完后还是一头雾水，但细细想想也基本上掌握了卓越绩效管理的核心思想。沈老师也不愧为专业培训专家，在开讲前也深知枯燥地讲解理论条款没有多大学习效果，于是给我们传授了学习管理课程的技巧。管理课程的学习技巧有四点：管理理念；管理的系统方法；方法和工具；最佳实践。沈老师结合华为公司的案例，阐述了管理理念决定了管理行为，一个人是什么样的人，主要由他的世界观、方法论和最佳实践组合而成。有什么样的世界观，就会采用什么样的方法论，进而做出自己认为最好的选择。学习一门课程也是一样，你要学习课程的核心理念，然后了解课程阐述的系统方法，以及提供的方法和工具，最后用于指导自己实践。在讲到卓越绩效准则时，沈老师也是紧紧围绕卓越绩效管理的核心思想进行讲解。卓越绩效管理的核心思想是以结果为导向、以战略为核心、以目标绩效为主干线的全过程管理。卓越绩效管理模式的直接表现是做正确的事，把事做正确。围绕着这个理念，沈老师为我们讲解了卓越绩效评价准则汉堡包式的'框架结果，包括组织所面临的环境、关系及挑战和方向三角形（领导、战略、顾客）、结果三角形（员工、运营、结果）以及测量、分析与知识管理。虽然以前也听过卓越绩效管理的培训，但现在讲解让人耳目一新，重新加强了对卓越绩效管理的认知。卓越绩效管理始终以“创新”和“质量”为关键词：创新驱动卓越，品质成就未来。未来的企业竞争将是创新和质量竞争。
创新的定义也已经被完善，创新来源于有需求但没被满足的需求以及更便利的需求。它要求不断地突破现有的固化模式，对现有的质量管理思想是一种挑战。质量管理思想要求一致性，要求稳稳当当，但不能满足创新的要求。创新与质量之间存在相互转化、相互制约的潜在关系。卓越绩效管理模式是一种多体系综合管理，现有的体系都是单独针对某一块领域进行规范，如ISO9000/ISO14000等，只明确了目标和流程，而卓越绩效管理相当于将所有的管理体系进行融合，并对绩效及结果进行纵深研究，因此，卓越绩效管理是一种高标准且严谨的管理模式。在公司领导的倡导下，公司已经开始推行卓越绩效管理，为申报湖北省长江质量奖时刻准备着。专家的指点为争夺长江质量奖铺上一块敲门砖，相信在各位武汉格力人的共同努力下，我们奋力一搏，为成功拿下这个光荣的荣誉贡献自己的一份力量。
绩效管理微课堂首先什么是绩效管理？
绩效管理就是你能够不断的达到之前制定的目标，而你达到的目标对组织的整体发展有促进作用。
再个，你要看看自己的工作是什么？知道自己做什么，知道自己做了这些做到什么程度，这个非常重要，人力资源中将这个叫做工作职责。
最后，你要明白，你所做的每一条工作的标准是什么。要达到什么样的标准绩效管理中叫做绩效指标，这些你都知道了，最后的问题就是你什么时候能够完成这个工作了，规定的时间内能够完成这些，证明绩效优良，如果有延误，那么找出原因再继续上面的步骤。
篇4：学习《卓越绩效评价准则》日记
学习《卓越绩效评价准则》日记
8 月1日，GB/T 19580-《卓越绩效评价准则》正式实施。掌握新标准有哪些变化，更注重什么，对导入卓越绩效模式的企业提高整体绩效和管理能力具有一定的指导意义。本文作者是一位资深质量奖评审员，从上世纪80年代就参加了当时质量管理奖的评审工作，曾诊断、审核近百家企业，积累了丰富的评审经验，本文是学习新版标准后的体会，希望能给广大读者以启发。
强调了产品服务质量在组织经营中的主体地位
首届全国质量奖评审，在为组长的评审组中有一位全国家电检测所的专家，携带大量社会监督抽查的数据以此来判定组织的产品服务质量。随后几年，随着“大质量、经营质量”被突出，而产品服务质量在评审中被一部分人淡化。以至于有的评审员以为产品服务质量已在ISO9001得到了保证，而不 被放在主要位置。新版本结合当前我国企业的实际情况和顾客的呼声，突出了产品服务质量在企业经营活动中的主体地位，由衷地感到高兴。具体表现为二大方面：
一是“4.7.2产品和服务结果”作为六大结果之首。从版的顾客和市场结果中的一部分，产品和服务成为独立的第一位结果。分值从过去顾客满 意、产品、市场三个方面结果合计120分一下跃居产品服务结果单项80分。尤其是一段时期来，一些企业在产品和服务方面着力不多，而在顾客满意方面费神不少。而顾客满意结果，由于调查方法的科学性(包括提供的顾客调查清单，调查样本量，调查和统计方法等)存在较大的差距和主观倾向，并不能真实地反映产品和 服务的客观情况。以至于在某年资料评审中，同行互为对手的两家企业同时申报，请了同一调查机构作第三方顾客满意度调查，结果在甲企业材料中，甲企业的顾客满意度比乙企业高，而在乙企业的申报资料中，数据显示乙企业的顾客满意度高。现在又回归到事物的本来，产品和服务的结果，才是根本。当然什么是产品和 服务质量的实际水平，也值得不同行业研究，包括产品和服务特性值的测量指标，测量结果的统计、归纳、比较，不少企业还是不大重视而停留在“合格率”的水平。
二是在“4.1.2高层领导的作用”中，新版增加了d)、e)两条详细要求。从两个方面突出产品服务质量的地位。d)条款是高层领导“如何履行确保 组织所提供产品服务质量安全的职责”。这体现了总经理是企业质量、安全的第一责任人。高层领导履行好所提供产品服务的质量安全是企业的底线。当前产品质量 安全已引起了社会各界的广泛关注。因此高层领导要组织全体员工牢固树立“质量第一”思想，从源头抓起，严格把好各道质量关，这一条再过几十年也不会“过 时”，也不能“过时”!e)条款是“如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平”。对大部分企业，尤其是追求卓越的企业来讲，履行产品服务质量安全是 基本的必要条件，但不是充分条件。企业应该不断提升产品质量和服务水平，以满足顾客和社会的需求、期望和偏好。新标准提供一个很好的方法来引导“推进品牌 建设”。各企业根据实际情况进行“品牌策划、品牌定位、品牌培育、品牌宣传、品牌评价、品牌拓展等活动”，增强企业的影响，增加企业的无形资产和价值，提高在顾客中的口碑和美誉度。因为质量是企业的价值，是企业的生命，更是企业的灵魂。有道是产品就是人品。在品牌建设方面我们一定要传承、改进和创新，创出 一批在国内外有很大影响力的中国品牌，不仅是卓越企业高层的追求，也是中华民族伟大复兴的一个标志。
更加明确了“以人为本”的科学发展观理念
2012版在“以人为本”方面比老版本的改进与完善至少反映在三个方面：
其一，新标准基本理念第五条：以人为本。员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。这比在讲述老版本，引用美国波奖核心价值观“尊重员工与合作伙伴”时明确得多、直接得多。企业就是要依靠员工、培养和关心员工提 高他们的主动性、积极性和创造性，从而实现员工自身和企业共同的发展。
其二，在资源类目中，人力资源(4.4.2)从2004版本的40分提升到2012版60分，占资源类目比重从40/120提升到60/130。在 十七项过程评分条款中，人力资源(60分)是分值最高的评分条款，高过高层领导的作用(50分)，战略部署(50分)，顾客关系和顾客满意(50分)。尤 其是新版本把员工绩效管理单列为一个方面，比较完整地描绘了工作系统(组织员工)、员工绩效管理(激励员工)、员工学习成长(培养员工)、员工权益和满意程度(关爱员工)的“以人为本的”人力资源管理全过程。
其三，新版本增加多处体现“以人为本”管理要处于广大员工的参与和监督之中。“4.1.2高层领导的作用”b)详细要求在描述“沟通”中，增加了 “如何激励整个组织实现坦诚、双向的沟通”，在“4.1.3组织治理”中，增加了“经营管理的透明性”。说明组织的经营管理工作，各项政策要做到以人为 本，首先是坦诚交流，公开透明。因为广大员工关注的'公平、公正，前提是“公开”。高层领导与员工坦诚双向沟通，管理工作的透明，说明了尊重员工，依靠员工。只有真正做到坦诚、公开、透明，才会使广大员工发挥出更大的主动性、积极性和创造性。
更加强调了与相关方的和谐发展，以及与供方合作共赢
随着社会进步和经济发展，各个企业(组织)为了最大限度发挥自身的优势，导致分工越来越细。价值链纵向和横向各组织之间联系越来越紧密。和平、发展、合作成为当前世界的主流。针对这一趋势，新版本“合作共赢”这一基本理念应运而生。以为“合作共赢”包含了两层意思，第一是组织的五大利益相关方 (股东、顾客、供方及合作伙伴、员工、社会)要和谐发展合作共赢。前面已经提到企业的发展离不开社会环境、离不开员工、更离不开顾客(顾客驱动)。组织(企业)作为价值链的主体，一定要统筹兼顾，平衡各相关方的利益。这样才能使组织持续获得成功。“合作共赢”第二方面，特意指的是：“与顾客、关键的供方 及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。” 在“4.4.7相关方关系”资源的评价要求中，特别提出与关键供方与其他合作伙伴建立良好合作关系，促进双向交流、共同发展。这就告诉我们，供方及合作伙伴中，不仅有物料(原材料、设备、零部件、能源等)的供应商，还有劳务供应商(外包、外协乃至制造、分销以及辅助工作的劳务分包)技术合作方(包括管理技 术、专业技术)，资金合作方和政策合作方等五种合作方。所以，推行卓越绩效模式，不能停留在ISO9001 7.4“采购”中对供应商“评价选择”“货比三家”等合格水平，而要从“合作共赢”理念出发，相互支持、相互理解、相互交流，发挥各自的优势，才能共同提 高有效性和效率。
通过初步学习，体会到，这一新标准体现了中国企业的实际情况和当前一个阶段的时代特征，体现了科学发展观的基本要求。愿与同行们共同研讨并在实践中加深理解。
篇5：现行的卓越绩效评价准则
现行的卓越绩效评价准则
卓越绩效评价准则
1 范围
本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。
本标准适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。
2 规范性引用文件
下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。
GB/T 19000 质量管理体系 基础和术语
3 术语和定义
GB/T 19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。
3.1 卓越绩效 performance excellence
通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。
3.2 使命 mission
组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。
3.3 愿景 vision
组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。
3.4 价值观 values
组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。
3.5 治理 governance
在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
3.6 标杆 benchmarks
针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。
3.7 关键过程 key processes
为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。
4 评价要求
4.1 领导
4.1.1 总则
本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。
4.1.2 高层领导的作用
组织应从以下方面说明高层领导的作用：
a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用;
b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点;
c)如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境;
d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责;
e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平;
f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者;
g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景;如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。
4.1.3 组织治理
如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价:
a)组织治理如何考虑以下关键因素：
—管理层所采取行动的责任;
—财务方面的责任;
—经营管理的透明性以及信息披露的政策;
—内、外部审计的独立性;
—股东及其他相关方利益的保护。
b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。
4.1.4 社会责任
4.1.4.1 提要
组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。
4.1.4.2 公共责任
4.1.4.2.1 明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。
4.1.4.2.2 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。
4.1.4.2.3 说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。
4.1.4.3 道德行为
4.1.4.3.1 如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。
4.1.4.3.2 如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。
4.1.4.4 公益支持
如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域;高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。
4.2 战略
4.2.1 总则
本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况 。
4.2.2 战略制定
4.2.2.1 提要
组织如何制定战略和战略目标。
4.2.2.2 战略制定过程
4.2.2.2.1 组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
4.2.2.2.2 如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：
—顾客和市场的需求、期望以及机会;
—竞争环境及竞争能力;
—影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化;
—资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会;
—经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险;
—国内外经济形势的变化;
—组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等;
—可持续发展的要求和相关因素;
—战略的执行能力。
4.2.2.3 战略和战略目标
4.2.2.3.1 说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。
4.2.2.3.2 战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。
4.2.3 战略部署
4.2.3.1 提要
组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。
4.2.3.2 实施计划的制定与部署
4.2.3.2.1如何制定和部署实现战略目标的实施计划;如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。
4.2.3.2.2 说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。
4.2.3.2.3 如何获取和配置资源以确保实施计划的实现;说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。
4.2.3.2.4 说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。
4.2.3.3 绩效预测
说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法;如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较;如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。
4.3 顾客与市场
4.3.1 总则
本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。
4.3.2 顾客和市场的了解
4.3.2.1 提要
组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场 。
4.3.2.2 顾客和市场的细分
4.3.2.2.1 如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。
4.3.2.2.2 在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场。
4.3.2.3 顾客需求和期望的了解
4.3.2.3.1 如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。
4.3.2.3.2 如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。
4.3.2.3.3如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。
4.3.3 顾客关系与顾客满意
4.3.3.1 提要
组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的.方法。
4.3.3.2 顾客关系的建立
4.3.3.2.1 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。
4.3.3.2.2 如何建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉;如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关的人员和过程。
4.3.3.2.3 如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。
4.3.3.2.4 如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。
4.3.3.3 顾客满意的测量
4.3.3.3.1 如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。
4.3.3.3.2 如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。
4.3.3.3.3如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。
4.3.3.3.4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。
4.4资源
4.4.1 总则
本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。
4.4.2 人力资源
4.4.2.1 提要
组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。
4.4.2.2 工作的组织和管理
4.4.2.2.1 如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计划，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。
4.4.2.2.2 如何确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、任用和留住员工。
4.4.2.2.3 如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。
4.4.2.3 员工绩效管理
如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划。
4.4.2.4 员工的学习与发展
4.4.2.4.1 员工的教育与培训
如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求;如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标。
4.4.2.4.2员工的职业发展
如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。
4.4.2.5 员工的权益与满意程度
篇6： 卓越绩效评价准则培训心得体会
卓越绩效评价准则培训心得体会
卓越绩效管理模式是一种适应于现代化企业的管理模式，起源于美国的波多里奇国家质量奖，很多优秀的企业或多或少都与卓越绩效管理有着千丝万缕的关系。为了更好地推进公司进行卓越绩效管理，公司邀请质量奖评审专家沈斌院长为我们做了进一步专业的培训，我有幸参与培训的全过程。两天的时间，比较短暂，沈老师却用比较实际的案例围绕着卓越绩效管理模式为我们做了比较详细的阐述。虽然自己听完后还是一头雾水，但细细想想也基本上掌握了卓越绩效管理的核心思想。沈老师也不愧为专业培训专家，在开讲前也深知枯燥地讲解理论条款没有多大学习效果，于是给我们传授了学习管理课程的技巧。管理课程的学习技巧有四点：管理理念；管理的系统方法；方法和工具；最佳实践。沈老师结合华为公司的案例，阐述了管理理念决定了管理行为，一个人是什么样的人，主要由他的.世界观、方法论和最佳实践组合而成。有什么样的世界观，就会采用什么样的方法论，进而做出自己认为最好的选择。学习一门课程也是一样，你要学习课程的核心理念，然后了解课程阐述的系统方法，以及提供的方法和工具，最后用于指导自己实践。在讲到卓越绩效准则时，沈老师也是紧紧围绕卓越绩效管理的核心思想进行讲解。卓越绩效管理的核心思想是以结果为导向、以战略为核心、以目标绩效为主干线的全过程管理。卓越绩效管理模式的直接表现是做正确的事，把事做正确。围绕着这个理念，沈老师为我们讲解了卓越绩效评价准则汉堡包式的框架结果，包括组织所面临的环境、关系及挑战和方向三角形（领导、战略、顾客）、结果三角形（员工、运营、结果）以及测量、分析与知识管理。虽然以前也听过卓越绩效管理的培训，但现在讲解让人耳目一新，重新加强了对卓越绩效管理的认知。卓越绩效管理始终以“创新”和“质量”为关键词：创新驱动卓越，品质成就未来。未来的企业竞争将是创新和质量竞争。创新的定义也已经被完善，创新来源于有需求但没被满足的需求以及更便利的需求。它要求不断地突破现有的固化模式，对现有的质量管理思想是一种挑战。质量管理思想要求一致性，要求稳稳当当，但不能满足创新的要求。创新与质量之间存在相互转化、相互制约的潜在关系。卓越绩效管理模式是一种多体系综合管理，现有的体系都是单独针对某一块领域进行规范，如ISO9000ISO 4000等，只明确了目标和流程，而卓越绩效管理相当于将所有的管理体系进行融合，并对绩效及结果进行纵深研究，因此，卓越绩效管理是一种高标准且严谨的管理模式。在公司领导的倡导下，公司已经开始推行卓越绩效管理，为申报湖北省长江质量奖时刻准备着。专家的指点为争夺长江质量奖铺上一块敲门砖，相信在各位武汉格力人的共同努力下，我们奋力一搏，为成功拿下这个光荣的荣誉贡献自己的一份力量。
绩效管理微课堂首先什么是绩效管理？
绩效管理就是你能够不断的达到之前制定的目标，而你达到的目标对组织的整体发展有促进作用。
再个，你要看看自己的工作是什么？知道自己做什么，知道自己做了这些做到什么程度，这个非常重要，人力资源中将这个叫做工作职责。
最后，你要明白，你所做的每一条工作的标准是什么。要达到什么样的标准绩效管理中叫做绩效指标，这些你都知道了，最后的问题就是你什么时候能够完成这个工作了，规定的时间内能够完成这些，证明绩效优良，如果有延误，那么找出原因再继续上面的步骤。
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