推行全面预算管理的实践探索经济论文
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篇1：推行全面预算管理的实践探索经济论文
推行全面预算管理的实践探索经济论文
预算是一系列反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种指标的总称。预算管理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排,是一项重要的管理工具。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。本文就推行全面预算管理有关问题谈几点看法。
一、预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法
整个过程为:先由企业高层部门提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案,呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案,制定本部门的预算方案,呈报企业预算管理部门;企业预算管理部门(由财务、计划部门组成)审查各分部门预算草案,进行沟通和综合平衡,拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复,形成最终的预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。
二、预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节,它上承市场调查与预测,下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当,关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点,在收入一定的情况下,成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证,否则,整个预算管理将是“无米之炊”。在企业预算管理中,特别是对资本性支出项目的预算管理,要坚决贯彻“量入为出,量力而行”的原则。这里的“入”可以从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营,同时还要考虑企业的偿债能力,杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
三、全面预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制
开展全面预算管理,是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此,要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定各单位、各部门的行政主要负责人为预算管理的第一责任人,切实加强领导、明确责任、落实措施。目前,我国大多数企业的预算管理工作在这些方面还不规范,尤其各经营单位对经营收入的预算工作开展不力。这需要管理部门加强指导,设计合理的、操作性强的预算管理程序,提高收入等预算指标的准确性、有效性。
四、推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”
1.全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础,以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理,充分发挥企业内部财务结算中心的功能,才能确保资金运用权力的高度集中,形成资金合力,降低财务风险,保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求,提高资金使用效率。
2.全面预算管理要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标——利润,因此,必须深化企业目标成本管理,从实际情况出发,找出影响企业经济效益的关键问题,瞄准国内外先进水平,制定降低成本、扭亏增效的`规划、目标和措施,并且积极依靠企业全体人员降成本和科技降成本,加强成本、费用指标的控制,确保企业利润目标的完成。
3.全面预算管理要同落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展,在预算执行过程中落实经营策略,强化企业管理。因此,必须围绕实现企业预算来落实管理制度,提高预算的控制力和约束力。预算一经确定,在企业内部即具有“法律效力”,企业各部门在生产经营及相关的各项活动中,要严格执行,切实围绕预算开展经营活动。企业的执行机构应按照预算的具体要求,按“以月保季,以季保年”的原则编制季、月滚动预算,并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理,重点围绕资金管理和成本管理两大主题,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段,把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中,最终形成全员和全方位的预算管理局面。
4.全面预算管理要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。为了确保企业预算各项主要指标的全面完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法,并且做到清算结果奖惩的坚决兑现。同时,还要切实把预算执行情况与企业经营者和职工的经济利益挂钩,奖惩分明,从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
篇2：推行全面预算治理的实践探索论文
推行全面预算治理的实践探索论文
预算是一系列反映未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种指标的总称。预算治理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排，是一项重要的治理工具。推行全面预算治理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立企业制度、进步治理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。本文就推行全面预算治理有关谈几点看法。
一、预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制
整个过程为：先由企业高层部分提出企业总目标和部分分目标；各基层单位根据逐级治理原则制定本单位的预算方案，呈报分部分；分部分再根据各下属单位的预算方案，制定本部分的预算方案，呈报企业预算治理部分；企业预算治理部分（由财务、计划部分组成）审查各分部分预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部分征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成终极的预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部分执行。
二、预算要以营业收进、本钱用度、现金流量为重点
营业收进预算是全面预算治理的中枢环节，它上承市场调查与猜测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收进预算是否得当，关系到整个预算的公道性和可行性。本钱用度预算是预算支出的重点，在收进一定的'情况下，本钱用度是决定企业效益高低的关键因素。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动***运行的保证，否则，整个预算治理将是“无米之炊”。在企业预算治理中，特别是对资本性支出项目的预算治理，要果断贯彻“量进为出，实事求是”的原则。这里的“进”可以从过往自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时还要考虑企业的偿债能力，杜尽没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
三、全面预算治理工作要建立单位、部分行政主要负责人责任制
开展全面预算治理，是企业强化经营治理、增强竞争力、进步经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算治理作为加强内部基础治理的首要工作内容，成立预算治理组织机构，并确定各单位、各部分的行政主要负责人为预算治理的第一责任人，切实加强领导、明确责任、落实措施。，我国大多数企业的预算治理工作在这些方面还不规范，尤其各经营单位对经营收进的预算工作开展不力。这需要治理部分加强指导，设计公道的、操纵性强的预算治理程序，进步收进等预算指标的正确性、有效性。
四、推行全面预算治理必须切实抓好“四个结合”
1．全面预算治理要与实行现金收支两条线治理相结合。预算控制以本钱控制为基础，以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收进项目资金的及时回笼及各项用度的公道支出；只有严格实行现金收支两条线治理，充分发挥内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金协力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的公道需求，进步资金使用效率。
2．全面预算治理要同深化目标本钱治理相结合。全面预算治理直接涉及到企业的中心目标――利润，因此，必须深化企业目标本钱治理，从实际情况出发，找出企业效益的关键，瞄准国内外先进水平，制定降低本钱、扭亏增效的规划、目标和措施，并且积极依靠企业全体职员降本钱和降本钱，加强本钱、用度指标的控制，确保企业利润目标的完成。
3．全面预算治理要同落实治理制度、进步预算的控制力和约束力相结合。全面预算治理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业治理。因此，必须围绕实现企业预算来落实治理制度，进步预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“效力”，企业各部分在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。企业的执行机构应按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则编制季、月转动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制治理，重点围绕资金治理和本钱治理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监视预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业治理的策略全部融会贯通于执行预算的过程中，终极形玉成员和全方位的预算治理局面。
4．全面预算治理要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算治理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。为了确保企业预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部分对预算的执行结果，实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并且做到清算结果赏罚的果断兑现。同时，还要切实把预算执行情况与企业经营者和职工的经济利益挂钩，赏罚分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相同一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
篇3：酒店全面预算管理中的探索和实践
[摘要]全面预算管理作为当前预算管理中发展最为成熟的模式，是企业提高经济效益、实现战略目标的重要保障。我国酒店行业发展的现状表明，酒店预算管理仍处于发展初期，没有充分利用好预算管理的规划、协调、监控以及绩效评价职能。与发达国家相比，我国酒店行业的综合实力仍有待提高。文章基于全面预算管理的意义，深入分析了酒店行业全面预算管理的现状，并针对现状中的不足提出了相应的改进措施，以期促进我国酒店行业的发展。
[关键词]酒店,全面预算管理,经营预算
就酒店行业而言，全面预算管理是指通过预算的形式统筹管理酒店经营的全过程，将酒店的经营目标和各部门的职责具体化，以此促进酒店的经营管理效率和经济效益的提高。所以，我国的酒店行业必须重视全面预算管理的应用，不断提高自身的综合实力。
1酒店业实施全面预算管理的意义
11有利于酒店实现其战略目标
在以战略目标为导向的企业管理时代，酒店行业的发展战略离不开科学的预算管理。预算管理全面规划着酒店未来发展的同时，与激烈的竞争市场联系紧密。全面预算管理有利于酒店行业战略目标的制定与执行，有效结合酒店的短期经营目标与长期发展目标，进而确保其战略目标的顺利实现。
12有利于规范企业支出行为
酒店规模的扩大必然伴随着管理层级复杂化，各类管理费用支出也将增多。一般地，酒店支出一般包括总部及各部门费用支出、物资保障中心采购支出和开发管理中心投资支出。其中，费用支出是指管理费用和财务费用等会计科目的支出。这些支出类目下还有众多明细支出项，如管理费用中包括人员工资、差旅费、办公费、电话费、招聘费、大型活动费、招待费、保险费、董事会经费等，贯穿于酒店经营始终。实现全面预算，就是对酒店内部资金使用进行规范，是提高酒店资源使用效率的重要手段。
13有利于调动员工的工作积极性
全面预算规划了酒店的整体发展目标，有利于促进酒店员工遵守相关的行为规范。首先，通过制定酒店在销售额、经营成本、应收账款和存货周转率、服务质量等方面的标准，促进酒店做好“事前”规划;其次，在落实预算管理各项具体工作，能促进管理层及时发现并控制预算偏差;最后，全面预算有利于酒店“事后”考核执行者的管理效果，形成以资金流量为纽带、以成本为重点、以考核为目标的共同体。总之，全面预算管理通过比较实际结果与预算目标的差异，有利于酒店考核预算执行者的工作绩效，进而提高全员工作的自觉性和积极性。
篇4：酒店全面预算管理中的探索和实践
31深化认识全面预算管理
全面预算管理贯穿于酒店经营的各个环节，涉及领导和各部门的利益，其实施存在多方面的阻碍，难以取得实际效果。所以，酒店各部门负责人必须深入了解学习全面预算管理，并积极借鉴国内外先进的酒店全面预算管理经验，使其具备真正的全面预算管理意识。同时，酒店应加强对员工的宣传教育和技能培训，调动全体员工参与全面预算管理的自觉性和主动性。此外，酒店还需制定合理的绩效考核制度，定期对全面预算执行结果进行抽查，保证全面预算工作得到贯彻落实。科学的酒店绩效考核包括多重标准，在具有收入、利润指标的基础上，还应具备客户满意度、市场占有率等非财务标准，坚持奖惩分明的原则，充分调动酒店员工参与全面预算管理的热情。
32完善全面预算管理体系
完整的全面预算体系包括战略着陆、组织职能界定、审批业务授权、目标一致实施原理、层级划分、形式及内容、编制方法及程序、执行控制、分析及反馈、调整方法、考核体系等构成，酒店集团当从管理制度开始，以制度规范全面预算体系，继续发扬贯彻每项预算落实责任主体、规范审批流程的优点，明确预算责任层级单位，设预算管理委员会，将预算分析融入到预算管理机制中。以审批流程为例，年度经营目标应由预算管理委员会发起，由董事会批准;年度预算批准应由子公司预算执行领导组发起，由子公司财务部会签，预算管理委员会审核，董事会批准。其后是季度预算分解批准、月度预算内申请批准、预算外事项审批等。这些流程都应分设发起部门、会签部门、审核部门、批准部门，通过这样的层级设置，保障预算科学性，以既定权限执行预算业务，避免责任落空，提高预算审批授权的效率性。
篇5：酒店全面预算管理中的探索和实践
21对全面预算管理不够重视，认识不足
当前，酒店对全面预算的重视程度并不高，预算制度普遍局限于支出预算、费用核销上。随着酒店规模不断扩大，集团分公司越来越多，管控难度越来越高，如何实现高效管理，实现适度集权，优化配置酒店内部资源是企业规模扩张面临的一大问题。然而，当前酒店集团对于全面预算的认识还不够深入，在管理系统、预算编制等方面还存在不合理之处，不少管理者将全面预算等同于普通预算细化、部门预算等，忽略了全面预算的集成性、流程性，致使酒店集团不愿耗费成本用于推动全面预算发展，认为全面预算建设不过是为追随潮流，且加重管理费用的不经济作为，全面预算实施受阻。
22预算管理缺乏系统性
然而，从预算制度上来看，集团预算效能体现还是较窄，不论从总部制度或分部制度出发，预算制度都局限于规范支出上，并未形成具体的预算体系。虽然，酒店集团当前预算制度已经较为合理，设“初审预算审批表”、“月度资金预算”、“预算调整单”、“大额付款申请”、“旬资金申请”(开发中心采用)五种类型，各类资金预算也有相应的预算归属及审批流程，但是，这样的预算体系全面性并不强，如：不设专门预算机构，预算实施层级划分清晰度不高、预算监督、预算分析与反馈等建设不足，实际上只是片面强调资金安排的财务预算，无法体现全面预算的全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理原则，系统性不足。
23预算编制不合理
全面预算包括经营预算、资本预算和财务预算，属于全方位的预算管理模式，科学预算编制来源于丰富的资料以及对其深入的分析。这要求充分掌握酒店的发展历史、旅游市场的变化趋势、市场占有率情况、国内外的'经济形势以及同行业竞争情况等方面的资料。然而国内酒店的预算编制局限于酒店的经济活动，偏重于利润目标等少数指标的分析，基本不关注其他实质性的会计信息和战略规划，缺乏对酒店发展的全面考虑，尚未形成综合性的预算指标。如酒店月度预算中，预算申报还是存在一定随意性，物料商品采购预算、往来及其他预算等可能由于怕不够用往高了报，过于敏感，同时，各预算科目定义不清，各部门容易将预算项目放错科目等。
篇6：内部市场化理论与全面预算管理理论的结合与实践探索论文
内部市场化理论与全面预算管理理论的结合与实践探索论文
全面预算管理的概念
(一)概念
财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中,将全面预算管理定义为:利用预算对企业内部各单位的、各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,从而高效地组织和协调企业的日常活动,实现企业既定的战略目标。全面预算管理反映的是企业未来某一特定期间的全部生产经营活动的财务计划,依据企业的目标利润制定作业指标,以销售预测为起点,随后预测生产、成本及现金收支情况,并编制主要财务报表来反映企业未来期间的财务状况和经营成果。作为企业内部控制的主要方法之一,全面预算管理在企业内部控制管理中发挥着举足轻重的作用。
(二)全面预算管理的主要运作流程
一是预算编制。预算编制是预算管理的第一步,逐一分解企业总体预算目标,具体落实到各部门及其负责人。二是预算执行。预算执行是全面预算管理具体实施的过程,它能否顺利完成直接关系到企业能否成功实现既定的战略目标。需要特别注意,预算委员会需要详细记录执行的情况并且收集预算信息,及时反映给有关负责部门。三是预算调控。预算调控是指当企业内外部环境发生变化,预算出现较大偏差,原有的预算可能不在适宜时,根据新环境所进行的预算修正。具体而言,它主要包括财务预算协调、财务预算调整、财务预算监控及仲裁等职能,是财务预算的重要环节。四是预算考评。预算考评是对企业内部各责任部门实际执行情况进行的考核与评价。它具有两层含义:一是对利润预算管理系统的考评。二是对预算执行者的考核及其业绩的评价。
内部市场化的概念
(一)概念
企业内部市场最早可以追溯至工业社会时代,M型结构是企业内部市场的摇篮。学术界的主流观点认为:内部市场是指依据市场经济规律,将市场机制引入到企业内部,充分挖掘企业潜力,增强企业活力。它有利于提高企业生产效率、降低企业生产成本、推动企业内部人才流动等。
不难发现,内部市场化的实质是通过在企业内部引入市场机制,将市场机制与科层机制二者有机结合,以便实现企业内部生产协调成本的较低、协调效率的提高。在企业的交易环境中,在内部市场存在着基于不同利益的经济主体,而交易的对象则是在共计关系中存在的各种中间产品或生产性服务。
如果我们从生产部门和非生产部门的划分来看,生产部门的链条中是在内部市场沟通中实现产品的向下游供给,而非生产部门则是通过服务的供给来从生产部门中获取利益。这些交易行为在类似于市场供给环境中实现价值发现和价值获取。当一个主体所能供给的产品或者服务不能在内部交易环境中实现价值,其便失去了相应的存在价值。
(二)内部市场化运作的原则
一是正确划分利润中心。内部市场化的核心就是在企业内部引入市场机制,而原各部门和单位是内部市场的主体。划分利润中心的关键在于,责任中心能否确定其成本与收入。具体而言,可根据原企业的“工作流程”或“工作任务”,并充分考虑企业的生产经营特点以及各部门的经营现状。
二是更新管理技术。企业内部市场化使得管理层协调与监控的难度加大,因此,需要建立健全管理技术支持系统,以便保证各利润中心各项工作的顺利完成。
三是合理制定内部市场规则。企业在内部市场化机制下应着眼于企业整体战略要求,以企业价值最大化为目标,结合企业内部实际情况来制定内部市场的交易规则。科学合理的内部交易规则可以保证内部市场的正常运行,防止各个利益中心之间的不正当竞争。此外,内部市场规则制定后,需要根据内外部环境的变化进行实时调整。
四是有效调控全局。为了保证企业整体利益的最大化,管理层必须保留对各责任中心的监督权和调控权。一方面,管理层可以不断增强企业文化的感染力,利用企业文化来规范和引导员工行为;另一方面,也可以通过采取内部审计、内部破产等手段来进行监控,保证企业正常有序的运行。
煤炭企业内部市场化机制下的全面预算管理
(一)内部模拟市场全面预算的特点
内部模拟市场的全面预算是指依据产品的市场价格,通过销售环节倒推出产品的生产成本,再从生产的最后一个环节依次向前倒推出每个生产环节的成本,并将此作为预算的指标来进行产品成本控制的一种方法。内部模拟市场的全面预算不同于传统的全面预算,其有如下特点:
一是成本倒推性。内部模拟市场的全面预算管理各个阶段的预算指标是通过向前倒推而来的,且是固定的上限指标。
二是市场的适应性。内部模拟市场的全面预算管理不是由管理层依据经验制定的,而是通过参考产品的市场价格来确定的。这种成本控制使得煤炭企业在激烈的市场竞争中具有成本优势。
三是将成本中心改为利润中心。模拟市场的全面预算改变了责任中心的划分方式,将所有与市场直接挂钩的部门或单位当作利润中心,所有与生产直接相关的部门或单位当作模拟利润中心,不断降低成本费用中心在煤炭企业中所占比重,将员工的个人利益与企业利益绑定在一起,激发员工工作的积极性和参与管理的热情,从而有利于实现煤炭企业价值最大化。
四是确定内部转移价格,引入市场机制。不同于传统的全面预算管理,内部模拟市场的全面预算管理引进市场机制,煤炭企业内部的各中间产品以市场价格作为内部转移价格的制定依据,各单位的内部管理也在不断地改善,积极进行技术革新,不断降低产品成本,追求内部经济利润的最大化。将市场机制引入企业内部管理的`方法,将促使企业经济效益的持续提高。
(二)内部模拟市场全面预算管理的原则
一是全面性原则。一方面,企业内部每个单位都要成为内部责任单位,承担相应的经济责任;另一方面,企业内部各个单位担负的责任要具体落实,具体到每一个内部员工,从而形成总体责任目标的全员保障体系。
二是差异性原则。对于不同的内部单位,其应承担的责任类别和考核的内容是不同的。比如,内部费用中心的目标是在保证正常经营生产的情况下,尽可能减少支出;而内部利润中心则以内部利润最大化为责任目标。
三是权威性原则。公司的预算管理工作是基于科学合理的预算方案,是一项严肃、迫切的内部管理工作,因而应该具有一定的权威性。当然,在预算的编制过程中是允许内部各单位与预算委员会之间进行协商,但不能无限度的讨价还价或置之不理,否则会影响整个预算工作的进程,也难以实现对内部各单位的有力约束。
四是设立尽可能多的利润中心。内部模拟市场的全面预算管理将内部各单位分为利润中心和模拟利润中心,尽管模拟利润中心实质上是成本中心,但将成本中心转化为利润中心,有利于了解企业哪个生产环节真正创造超额收益,激发作业环节人员工作的积极性和主动性。
五是严格执行全面预算管理以及其奖惩机制。无论是利润中心还是模拟利润中心来说,它们被分配的预算指标一般都是超出其正常条件下的完成情况,具有一定的压力。由于煤炭企业的预算指标具有市场适应性,其面临的市场压力会转化到内部各单位、各部门、各员工身上。对于那些能够创新、努力进取完成甚至超越预算目标的单位或个人,应该给予一定的奖励。相反,对于不能够完成被分配的预算指标的各单位或个人,应该分析其原因,并给予一定的经济惩罚。奖惩分明的机制是预算工作顺利完成的必要保障。
六是中间产品的内部转移价格参照对应产品的市场价格,不能仅依据管理层经验。对于煤炭企业来说,不同的要素应区别对待。对于那些由公用事业单位直接提供的要素,由于价格比较稳定,可直接以市场价格来确定内部转移价格;对于那些由多家供应商提供的要素,可选取加权平均价格作为内部转移价格;对于那些由企业内部自行生产制造的要素,可选取同类要素的市场加权平均价作为内部转移价格;对于那些没有同类产品或市场价格的要素,可按照要素的成本项目累加来确定。
(三) 内部模拟市场全面预算的意义
将全面预算与内部市场化结合起来,使预算的执行通过内部市场价格体系、交易结算体系、收入分配体系、仲裁监控体系等实现,使预算执行结果(量差)直接体现为市场(预算)主体的收支,计入其工资分配,从而体现了内部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。对于改善煤炭企业内部管理发挥着重要的作用。内部模拟市场下全面预算管理促使管理观念的创新,从而提高了煤炭企业整体经营管理效率。内部管理在企业生存发展中起着举足轻重的作用,如果管理理念不能不断创新,企业很难实现其最大潜能。有利于实现企业资金向纵深层次发展,拓展资金管理的内涵,带来资金管理观念的重大创新。在预算编制过程中运用生产经营过程中事前、事中和事后控制相结合的原理方法,有利于提高工作的准确性和效率。
煤炭企业内部市场化机制下的全面预算管理实践
(一)面向全面预算管理的内部市场化实践
首先,制定并有效实施相应的内部市场化制度是基础。为了是内部管理达到“规范化、制度化和市场化”,煤炭企业的管理层应当根据企业实际情况制定整体的管理实施方案和具体的实施细则,明确下属职能机构的职责,对企业的内部市场化工作进行详细、合理的分工布局,并完善对应的监管控制系统。其次,成立专门管理机构,配置对口的管理人员。煤炭企业对企业组织架构进行调整适应内部市场化进程,要成立专门的管理委员会、领导小组、市场小组、网络小组等配套机构,形成一套自上而下分工明确、相互合作配合的管理体系。人员配置方面,做到人职匹配、人岗匹配,重视人员的专业水平和能力素质。最后,保证信息系统的辅助支持。提供档案信息的基础保障,煤炭企业要对企业上下的记录在案的各类档案信息进行分类整理,为全面预算管理提供顺畅的信息渠道;要适应时代要求建立信息系统,提高内部市场化的信息获取和处理效率。
(二)基于内部市场化的全面预算管理实践
一方面,煤炭企业内部市场机制下的全面预算管理以预算系统为基础开展,形成“两级预算、三级市场、五个中心”模式,即自上而下的集团公司和下级公司之间的两级预算流程,“集团领导、基层单位管理者、班组员工分别为市场主体的三级市场结构,成本中心、利润中心、投资中心、费用中心和收入中心五个中心职责分明,分工合作的管理结构。
另一方面,全面预算管理要选择合适的预算编制流程。一般来说,预算编制流程分为自上而下和自下而上两种。其中,自上而下模式最先由全面预算管理委员会根据企业战略和财务状况制定并下达预算目标,然后下级预算单位按照自身能力制定自己的预算方案并上报,预算委员会对方案进行审查,审查合格后下级逐级下达执行。该模式环节简单,集中高效。自下而上模式则先有预算委员会根据企业高层管理层要求制定预算大纲,然后各级单位自己拟定本单位的预算并提交,预算委员会将各单位的预算汇总整合成公司整体的预算方案,并提交给高管层,高管审核通过后方可逐步下达执行。该模式充分掌握各地方单位的真实预算需求。对煤炭企业来说,两种模式各有优劣,应选择成本最小、效率最高的模式。
篇7：如何推行全面预算管理
预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。本文就推行全面预算管理应注意的问题谈点看法。
(一) 预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法
整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
(二)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
(三)预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制
开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务，
因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
(四)推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”
第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出;只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标――利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。
第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
篇8：企业如何推行全面预算管理
一、全面预算管理的内涵
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是企业内部管理控制的一种主要方法，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标，
二、预算管理在现代企业管理中的作用
1.提升战略管理能力。通过预算监控可以发现未能预知的机遇利挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
2.有效的监控与考核。预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全而信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控于段。
3.高效使用企业资源。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
4.有效管理经营风险。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
5.收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。
三、全面预算的工作组织
企业设预算管理委员会，预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内部各相关部门的主管为成员，
预算管理委员会是预算管理的最高管理机构;预算执行与控制部门是公司预算管理委员会的执行机构，以处理与预算相关的日常事务。各责任中心是预算管理的实施主体。
四、全面预算管理的基本内容
(一)全面预算的内容
全面预算包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算。
特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，特种决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。
日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营企业的各种预算。
财务预算具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表、预计利润分配表和预计资产负债表等内容。
(二)全面预算管理的基本内容
1.预算的编制。是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的起点，是基础性、关键性环节。
1)预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法
整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标;各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。
(2)预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点
营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。
成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素;制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。
现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。
篇9：全面预算管理工作的推行
推行全面预算管理是一些发达国家成功企业多年积累的经验之一，其功能是能够有效地加强内部控制,协调和优化企业资源配置,改善物流和资金流,从而最终全面提升经营管理水平。
一、以推动全面预算管理为目标,作好预算管理基础工作
(一)要强化领导,建立预算管理组织体系。开展全面预算管理是强化企业经营管理与控制的一项基础管理工作。因此必须成立相应的预算管理组织机构,主要负责贯彻落实和研究全面预算管理相关政策,组织开展预算管理工作,协调各预算管理部门的关系,明确职责和工作任务。同时需要明确单位的主要负责人为开展预算管理工作的负责人,以切实加强领导。
(二)积极做好思想动员,提高全员参与的意识。全面预算的编制,涉及到企业经营管理的各个部门,具有全员参与的重要特征。因此要动员全体员工坚决摒弃将全面预算管理看成是某个部门工作的错误认识,强化全员参与意识,使其充分发挥主观能动性,积极参与到全面预算管理的全过程中去,使预算成为他们自愿努力完成的目标,而不是外界强加于他们的枷锁。
(三)建立和完善各项内控制度,为预算管理工作提供制度保证。为保证预算管理的正常运行,首先需要建立比较完整的预算管理办法。要对预算管理组织机构及工作职责、预算编制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细规定。其次确定各项预算管理指标的定额标准,是做好预算管理工作的重要前提和基础。要参照国内或国际同行业的预算管理控制标准,结合本单位的实际情况以及预算管理发展的需要,建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。此外要重新修订和完善包括内部财会制度在内的各项内部控制制度。这样可以促使预算管理与企业经营管理从不同的角度加强内部控制与管理,企业管理工作会更加规范,也便于预算管理的操作和执行。
二、以提高企业经营管理水平为目的,作好预算管理工作
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理工具。全面预算管理的过程就是预算目标分解、实施、控制和实现的过程。
(一)认真作好全面预算的编制工作,是开展预算管理的关键
全面预算的编制,是企业实施预算管理的起点,为企业生产经营活动确定了具体的目标,勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图,成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。
1、做好预算编制前的基础准备工作。为了保证预算编制的工作质量,需要事先明确职责分工,确定编制流程,设计并下发预算报表工作底稿和相应的编制说明,确保编制工作按照程序有步骤地进行。根据不同的预算项目,确定选用固定预算、增(减)量预算、零基预算、概率预算以及弹性预算等预算方法。
2.严格按照全面预算管理的编制程序编制。在全面预算编制过程中,要按照“自上而下、自下而上、再自上而下”的总程序反复修订、平衡,完成编制工作。其具体编制程序如下:(1)提出目标。基层预算管理组织根据上级预算管理组织下达的下一年预算目标,结合自己的下一年度经营计划,制定预算目标并分解到各基本预算项目,下达给各职能部门。(2)编制上报。各预算职能部门在职责分工范围内, 负责本部门的预算明细项目编制,经过汇总、审核、会审后,上报基层预算管理组织。(3)审查平衡。由基层预算管理组织对各职能部门预算编制情况进行分析和常规性审查,进行讨论、沟通和综合平衡,在多次反馈给各职能部门修正后,归集、汇总编制成预算总方案,上报上级预算管理组织审批，
(4)下达执行。基层预算管理组织根据经过上级预算管理组织审核批准的总预算分解为明细预算指标,正式下达到各职能部门执行。
(二) 以强化企业内部控制为目标,强化预算的执行与分析工作
全面预算不同于计划,刚性是它最重要的特征。预算方案一旦获得批准,就成为“硬约束”,不出现重大变故或不可抗力因素,一般不能调整预算。控制是预算执行过程中最重要的职能。因此,一定要严格控制预算的执行,用预算管理严格约束企业的财务管理和经营管理行为。
1、严格执行预算 首先要建立和认真登记预算管理台帐。各部门在执行预算项目时,要求必须到各项目的控制部门登记台帐并签章后,才能到财务部门报销,否则予以坚决拒绝。只有严格按照控制程序办事,才能确保预算管理工作有条不紊地进行。其次要按期执行预算。在当期执行预算内项目时,由本部门或部门主管领导批准目口可执行,提前或延期执行预算内项目,则必须经预算管理组织审批后执行。
2.加强预算控制,建立定期预算分析制度 各职能部门定期对预算项目执行情况相互核对后写出预算差异分析报告上报预算管理组织讨论审定。在预算差异分析报告中主要总结实际发生额与预算额的对比情况,分析产生超支的原因、责任归属以及改进措施或分析形成节省的原因,以便今后进行巩固和推广。在报告中还要对下个预算期的预算执行情况进行预测,为领导经营决策提供参考依据。
(三)认真做好预算调整工作
预算期内下达的预算指标一般不作调整。预算在执行的过程中,当实际的变化与预算差距很大时,仍坚持按照原预算去执行,显然不符合预算作为管理控制系统的初衷,就需要调整预算。 对于属于全面预算管理制度中规定确实需要调整的事项,各职能部门要在规定的时间按照调整程序上报基层预算管理组织讨论后决定是否予以调整。对于重大的调整事项需要上报上级预算管理组织审批。
(四)努力做好预算管理的考核监控工作。全面预算管理是一项全员参与、全程跟踪与控制的系统工程。对各预算控制部门的预算项目进行认真分解,实行目标控制责任制,并实施绩效考核。即依据各职能部门对预算的实际执行结果与预算目标进行对比,把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩,实行定期考核和年度考核相结合,坚决做到奖惩分明,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性,以更好地为加强预算管理工作服务。
三、开展全面预算管理工作需要关注的几个问题
首先,各级领导的正确理解与大力支持是做好全面预算工作的关键。由于全面预算管理涉及到财务管理和经营管理的方方面面,是统揽企业经营管理全局的灵魂。只有领导高度重视和大力支持,才,能充分调动全员参与的积极性,协调好各职能部门的关系,指导预算定额标准的确定和制度建设,才能有条不紊的将此项工作开展好。
其次,科学合理的计划指标是做好预算管理工作的重要前提。预算编制过程的第一步就是要提出预算目标,而预算目标是与上级下达的各类计划指标紧密联系的。计划指标是否科学合理、是否及时准确直接影响着预算目标的准确程度和预算的执行效果,从而影响着预算管理的预测和导向作用。
第三,充分利用现代技术手段,为预算管理提供技术支持
要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口,进一步细化预算内容、强化控制与考评,实现预算管理网上编制、审批以及上报工作,为实现预算执行和考核情况的实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合,实现企业资源优化配置,最终促使企业的经营管理水平不断提高。
篇10：对企业推行全面预算管理的思考
中国三峡总公司在向授权经营的混合型控股集团公司发展过程中，在工程建设业务多项目同时并举，电力生产业务委托管理、逐步收购，公益性资产、经营性资产投资分摊、区别核算，集团公司、上市公司、各专业化经营服务公司协同发展的管理模式下，研究、探讨和建立适合企业集团化管理需要的财务预算体系，是企业管理创新的需要，也是推进企业集团化财务管理新体制的重要里程，现就集团公司推行全面预算管理的目的、编制原则程序内容和控制考核做些探讨。
1 企业推行全面预算管理的目的和意义
(1) 随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果 ( 利润预算 ) 扩大到经营过程 ( 业务预算和资金预算 ) ，并进而延伸到经营质量 ( 资产负债预算和现金流量预算 ) 。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
(2) 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。
(3) 预算不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的;预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体 “ 作战方案 ” ，还是到期 ( 年终 ) 奖惩的标准。激励和约束制度的核心。
2 集团公司全面预算管理的编制原则、程序及内容
所谓 “ 全面预算 ” 就是将企业生产经营领域各个预算统 ― 于总预算体系。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素进行编制。它是企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束的依据。
为了使整个预算编制体系有条不紊地进行，企业集团内部应设置预算委员会。其任务是：审查协调企业集团预算、决策及目标要求，并将审定的年度预算报董事会 ( 或总经理办公会 ) 批准实施;审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会 ( 或总经理办公会 ) 批准后执行。预算委员会下设预算工作组 ( 一般设在财务部 ) ，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。
(1) 在具体编制预算时应遵循的原则为： ① 明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则; ② 设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则; ③ 预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则; ④ 积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。
(2) 编制预算的基本程序是： ① 企业集团董事会 ( 或总经理办公会 ) 根据长期规划，提出一定时期的总目标，并下达规划目标; ② 企业集团本部各业务部门编出销售、生产、开发和财务等预算; ③ 下属企业根据集团公司下达的规划目标编制预算草案; ④ 综合部门协调、平衡各级预算，汇总出企业的总预算; ⑤ 总预算经过预算委员会讨论批准，并报告董事会 ( 或总经理办公会 ) 讨论通过后形成集团公司的执行预算，下达给各部门和下属企业控制执行。
(3) 预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。企业集团全面预算管理控制的内容可包括经营预算、投资预算和现金流量预算等。
2.1 经营预算管理
经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段，
经营预算管理应重点抓住两个方面：
① 以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托， “ 以销定产 ” 为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。
② 以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。
2.2 投资预算管理
投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业创业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数;二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这时，预算管理以资本预算为重点，它具有更广泛的含义，包括： ① 从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划; ② 项目的可行性分析与决策进行优劣取舍; ③ 在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排; ④ 研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要; ⑤ 确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流人为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。
2.3 现金流量预算管理
以现金流量为起点的预算管理模式，必须借助于现金流量预算，它是确定企业在一定时期内全部货币资金流人和流出数额，并加以平衡的预测。在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。目前企、业筹集所需资金中，相当一部分需要依靠外来资金，银行借款是资金来源的主要渠道，所以企业的资产负债率都比较高。理想的资金管理可以减少企业经营风险，扩大企业经营利润。因此定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义，现金流量预算是财务预算的重要部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。现金流量预算涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。以现金流入、流出控制为核心的企业财务管理，离开了现金流量预算管理，也就失去了管理的依据和管理重心。
3 推行全面预算管理的控制及考核
(1) 全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合原则能真正落到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限 “ 空间 ” ，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的 “ 分 ” ，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。
(2) 全面预算管理要求企业围绕实现预算目标，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有 “ 法律效力 ” ，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。
(3) 全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接 ( 内部报表必须分设 “ 预算数 ” 、“ 决算数 ” 栏 ) ，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案 ( 非重大意外因素不宜调整年度方案 ) 。
综上所述，研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，是广大财会理论工作者和实际工作者义不容辞的责任，也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。
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