制药企业项目管理论文
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篇1：制药企业项目管理论文
【摘 要】制药企业项目管理是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代管理的重要手段。
加强制药企业项目管理，是强化制药企业管理的一个重要组成部分，也是规范制药企业会计行为、保护制药企业资产的安全与完整的手段之一。
文章主要针对制药企业项目管理进行了分析。
篇2：制药企业项目管理论文
项目管理作为一种新兴的管理发展趋势，会给制药企业带来竞争优势、更加科学化、系统化的决策，对经营活动更加严格的监控，更柔性的组织结构，以目标为导向的决策方式，促进团队合作和人才培养，促进企业文化的建设。
制药企业应根据自身的情况在整个企业范围内实行项目管理，加强项目管理有利于企业制定和实施发展战略，有利于企业提高产品质量、降低经营成本和提高经济效益，有利于企业提高整体管理水平，从而提高制药企业竞争力。
1.制药企业实施项目管理的现状和问题
1.1 制药企业实施项目管理的现状
近几年，无论是国内还是国外的制药企业，药品质量管理必须严格按照GMP和IS09000标准标准。
GMP概念从二十世纪八十年代从国外引进，为制药企业带来了新的活力，通过药品GMP认证的制药企业逐年增多，TQM 弥补了GMP无法用数据来量化质量标准的不足，各个企业实施TQM，直接量化工作，从表面上改变了一些现有流程。
1.2实施项目管理存在的问题
(1)可利用的资源状况不明确
在很多制药企业里， 通常采用按传统职能划分的组织结构， 各职能部门均为独立管理， 且控制范围有限， 加之信息不畅， 难以明确其他部门可利用资源的状况和整个企业的资源状况而通常一个项目的完成要靠不同职能部门的通力合作， 不明确可利用的资源状况就无法最大限度调配资源， 从而影响效率。
尤其在一个企业同时有多个开发项目，甚至多个产品线的情况下， 如何充分利用有限的资源就更是成了问题。
(2)信息沟通差
很多制药企业采用的是高度集权的管理模式， 其组织结构是职能型结构。
这种结构常存在较严格的命令关系， 即每个员工只向自己的直接领导汇报， 再由他向上级汇报， 如此一来沟通就复杂化了。
以最简单的一种情况为例， 在某一项目过程中， A 部门中的工作人员遇到问题， 需要利用B 部门的专家资源， 其解决途径至少为： A 部门员工—A 部门经理—高层经理/ 部门经理会议—B 部门员工， 该员工完成此项工作后又要按此路径返回。
复杂情况的沟通流程就更麻烦， 效率更低。
(3)TQM 文件或其规章制度过于空洞
制药企业制定大量的TQM管理文件、生产和操作的技术类的文件，其目的是严格控制每一道工序，更有力的保证药品质量。
然而一些企业照搬别人的TQM文件，和自己企业的实际情况偏离，造成运行模式脱节，可操作性不强;TQM文件成了摆设，员工对文件理解的不够透彻，或对需要记录的东西的重要性缺乏认识，从而导致文件的记录不规范、不完整、不准时，无法形成合理的、严密的、高效的质量管理体系。
(4)PDCA循环的工作方法得不到很好运用
TQM 的最基本的工作方法是PDCA循环，或者说是质量管理工作循环，按照计划(Plan，P)、执行(do，D)、检查(check，C)和处理(action，A)四个阶段的顺序不断循环进行质量管理的一种方式。
可以总结为以下几个步骤：①分析现有工艺，找出存在的不标准的药品流程;②找出产生问题的原因;③分析导致该问题出现的主要原因;④商讨对策，制定相应的处理计划;⑤采取相应的措施，执行处理计划;⑥检查实施情况，评价实施效果;⑦总结工作过程，分析存在药品不合格原因，完善药品质量标准;⑧工作遗漏质量问题转入下一个循环。
2.制药企业项目管理
2.1 厂房设施和工艺布局的设计工作
质量管理的观念贯穿了厂房的设计、建造及运用的全过程这一观点是制药行业与其他行业的一个重大区别。
药品生产是一门十分复杂的科学， 在厂房设施的`要求上根据不同的剂型有不同的洁净度要求; 在从原料到成品的生产过程中， 要涉及到许多的技术细节和管理规范，其中任何一个环节的疏忽， 都可能导致药品生产不符合质量要求， 也就是可能生产出劣质药品。
因此， 药厂的设计必须根据GMP的“标准”和产品的特殊要求设计建造厂房。
如果厂房设计、通风及设备等方面达不到要求， 生产过程就容易成混淆、交叉污染或微生的污染：所以， 从厂址的选择、洁净厂房的布置到具体的工艺布局， 企业在设计时都要按GMP的“ 标准” 来执行。
其次是建造方面的要求， 例如对洁净区的内表面要求平整光滑、无裂缝、接口严密， 无颗粒物脱落， 耐受清洗和消毒; 对直接接触药品的机械设备、工具、器具的选用对药物不发生变化的材料制造。
如果建造出来的厂房设施不符合这些要求， 那么在此环境生产出来的药品就无法全面保证质量。
因此， 质量管理部门要充分参与厂房设施和工艺布局的设计工作，及早提出不合理的地方。
2.2 建立符合GMP要求的管理系统
制药企业必须按GMP“ 标准”和产品的要求建立实施GMP所需的职能部门并以文件(标准) 的形式赋予它们各自的工作职责。
其中，最重要的是确立一个对生产全过程施加影响从而保证药品质量各个要素的主管部门—质量管理部门。
制药企业一般将质量管理部门独立于生产部门， 建立相互督促检查制度， 独立行使质量管理职责。
质量管理部门担负着从质量保证的角度监督、协调企业各种与质量有关的行为的任务， 负责有关质量政策的制订、质量水平或目标的确定以及在企业内部和外部有关产品、生产过程或服务方面的质量保证和质量控制的组织和措施。
例如广东某制药公司根据自身的特点， 成立了质量管理中心， 主要负责公司质量监控、管理工作和质量检验、质量研究提高及质量标准制订报批工作及GMP 认证工作。
这套质量管理系统包括了从原辅料采购开始， 及生产质量管理至成品销售后的跟踪都是独立行使管理职责的， 这样判断质量问题时不受外界干扰， 既有利于对产品质量把关， 也有利于质量检验系统的统一性和协调性， 更有利于检验人员技术业务素质的不断提高。
同时，质量管理部门在各生产车间派驻质量监督员，对药品制造全过程实行动态监控， 检查生产工序各阶段的质量， 发现问题， 有权要求车间马上整改， 如发现重大问题， 有权制止车间继续生产， 杜绝了“ 检验把关” “ 生产闯关” 的现象。
例如公司内的一个生产车间， 质量监督员在检查包装材料时， 发现有个别纸合漏印批号，就当即要求车间停止生产， 将用于包装该批产品的两万多只纸合全部逐一检查， 把空白的纸合挑拣出来， 并要求车间查出事故的原因。
车间管理人员按质量部门的处理意见， 马上派人翻箱检查并调查事故原因。
经调查， 原因是打印该批纸合时， 印合机出了小小故障， 有些纸合连带通过， 没有印上批号， 操作工没有及时全面挑拣， 导致了事故的发生。
由于质量监督员的全程监控和车间的及时处理， 消除了一起质量事故隐患。
此外，制订一套完整可行的GMP 软件标准非常重要，可以说所有的管理规范都来源于软件的规范，软件管理应贯穿于生产的全过程。
从原辅料入厂、成品出厂到产品销售各个环节，都应按文件要求进行运作，做到一切生产过程均按科学管理和规章制度办理，保证标准化。
政府的行政监察力量也能有效地督促制药企业GMP 的实施，省、地、市制药监管部门每年对企业自检情况进行抽查，力求将GMP 认证检查、复验换证工作与企业关、停、转相结合。
有关部门应在新产品研发立项和资金配套方面给予企业更多的支持和空间，增加企业自主创新的积极性。
2.3 严格按GMP 要求管理
GMP 的理念和实践告诉我们， 质量管理活动贯穿于药品制造的始终。
从原辅料供应商的审计到成品的最终质量评价;从成品的发运到出现紧急情况时的药品撤回;从生产过程的监控到企业的自检， 质量管理活动无所不在， 质量管理的职责已经融人到参与药品制造的各个部门的所有员工的职责中了。
正因为如此，所以要求制药企业各职能部门必须以制定出来的管理标准规范管理企业的资源。
通过要求各级人员执行“ 标准”， 将保证质量的各种措施落实到与产品质量机关的一系列活动中去， 按“标准” 实施过程管理， 以实现过程受控的目标。
同时， 过程管理遵循动态法则， 把质量控制的重心从以成品检验为手段的质量把关转向工艺过程控制。
2.4 坚持开展QC 活动
QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。
是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。
广泛、深人地开展QC 小组活动， 这是全心全意依靠广大群众办好企业的一项重要的措施、是开发人类资源、发挥劳动者积极性、创造性和聪明才智、实现自身价值的一个良好组织形式、是解决技术质量关键， 提高经济增长的质量和效益、促进生产发展的一个有效途径; 是对职工实行自主管理、增加企业凝聚力、结成企业职工命运共同体的一个强有力的纽带。
3.结束语
总之，制药企业项目管理是现代制药企业的重要组成部分，是最基本的药品质量管理理论。
实施GMP是一个逐步深入的动态过程，其本身也在不断深化中完善，不可能一蹴而就，希望本文的点滴体会能给同行些许帮助和启发，希望我国会涌现出更多、更强的制药企业参与国际市场的竞争，为制药行业发展做出贡献。
参考文献：
[1] 唐蕾蕾;我国医药供应链管理存在的问题和对策[J];太原城市职业技术学院学报;01期.
[2] 王东梅;医药企业竞争力评价研究[D];华中科技大学;20.
篇3：企业项目管理论文
题目：水利施工企业项目管理关键问题
摘要：最近几年，已经有很多的水利施工项目企业在运用项目管理体系，而且有一部分的企业已经取得不错的成绩，然而还有一些基层管理人员对施工项目管理体系的认识以及理解还存在着一定的偏差，很容易在实施项目管理的时候出现问题。因此，本篇文章就会对水利施工企业项目管理的几个关键问题进行的研究和探讨。
关键词：水利；施工企业；项目管理；关键问题
1水利施工项目管理的特征
水利施工企业在水利施工项目管理中占有着主要位置，它主要负责的是管理水利施工项目。然而和其他行业的项目管理相比较的话，水利施工项目管理具有以下几个特征：（1）水利施工一般情况下都是在偏远地区以及经济落后地区，而且由于项目建设时间比较长，一般情况下对渡汛就有一定的要求，因此水利施工项目管理对工期的要求非常的严格；（2）水利施工项目容易反复的出现问题，所以对项目管理就有很高的要求。同时这就造成了只有拥有高素质以及能力强的水利项目企业组建一个管理实力和操作技术强的管理队伍，而且在施工的时候还需要他们对施工方案进行优化，严格控制水利施工项目的成本，同时还要把控水利施工项目的质量以及项目的施工工期，才可以保证完美的完成施工项目；（3）水利施工项目管理对组织工作的协调性要求很高。在水利项目施工的时候，因为其资源种类的需求很大，而且工作人员的变动性也很大，整个施工项目涉及到了很多东西，如经济、法律、行政、人际和技术等等，而且由于施工项目管理中的组织协调工作非常的困难、复杂以及多变，所以就必须加以强化；（4）由于水利施工项目管理的内容会随着施工的阶段的变化而发生变化，而且不同的施工阶段的项目管理的内容差异也很大。因此水利施工项目工作人员应该进行针对性的动态管理，而且要一直进行优化资源，这样才有可能提高水利项目的施工效益以及施工效率。
2水利施工企业项目管理的关键问题
2.1水利施工企业项目管理目标责任书的拟定以及实施的相关问题
项目管理目标责任书的签订应该是有企业的法定代表人或者是其授权人才可以和项目经理进行签字。项目管理目标责任书的内容必须具体，要明确责任，而且每一项的目标都必须拟定的非常详细、全面，同时在拟定的时候尽量使用量化的概念来表达，这样做就可以保证所指明确而且操作性也会增强；每一个施工项目都必须签订项目管理目标责任书，在施工的时候，如果遇见了某些施工项目的指标难以确定，在签订目标责任书的时候，就应该提前保留出该项目指标或者是制定出该项目指标确定的原则，然后等时机成熟的时候再重新明确指标。例如当遇到紧急的工程项目成本目标不明确的时候，就可以先保留该项指标；项目管理目标责任书的每一项目标都应该适中，要避免目标定的太高，而不符合实际情况以及让目标失去意义，同时也要避免目标定得太低，这样也会让目标失去意义，而且还违背了项目管理的初衷；在项目管理目标进行实施的时候，企业管理人员要经常检查目标的完成情况，要善于发现问题并且及时的找到正确的解决办法。同时企业管理人员可以针对于一些目标按照一定的要求进行进一步的细化，对于一些不符合实施的目标要进行调整；水利施工项目结束以后，要完成项目的考评，并且要及时的对项目目标责任书奖惩兑现。
2.2水利施工项目的过程管理以及控制方式
在进行施工项目的过程管理以及控制的时候，水利施工企业应该制定出相应的项目管理计划，并且通过对现场的考察、电话的沟通以及每月报表的数据方面来进行管理和控制，从而实现项目的每一项任务。
2.3水利施工项目的成本管理以及控制
在水利项目施工的时候，项目企业管理人员应该把项目工程的各个部门的责任成本全部都细化，然后在细化成可以管理的项目单元，在通过对这些单元费用的控制，从而达到对整个项目成本的'控制。然而有一些企业为了能够在激烈的市场中得到工程就会降低利润，以较低的价格拿到工程，有的企业甚至会答应业主很多无理的要求，这些企业的只是一味的把工程揽到自己手上，根本没有进行仔细的核算，同时也没有预测实际的成本。不仅如此，有一些企业的项目管理者没有很好的成本意识，同时企业在成本管理方面没有给予一定的重视，而且也没有制定相关的规定。这一现象在水利施工工程中是非常常见的，这在一定的程度上增加了企业的风险，同时也损害了企业的经济效益。
2.4水利施工项目进度的管理问题
确保两大进度的要求是水利施工项目进度管理的关键。其一是工程总工期；其二是建设单位要求的阶段进度目标。为了能够实现双控的目标，一般情况下是按照双控的目标使用网络以及横道的计划，然后在关上门，倒排工期，拟定主要的工程形象进度的阶段目标，同时将计划根据工程项目分解为月、日，从而确保阶段目标保总工期。不仅如此，还要利用已经具备的施工条件，努力让各个项目都能够交叉式的进行着，这样做就可以确保整体的施工进度的快速推进。
2.5水利施工项目安全管理
工程项目管理中最重要的组成部分就是安全管理，企业要让每一个部门都成立一个安全生产小组，并且要让他们持证上岗，同时每一个部门的管理人就是安全生产的总负责人。因此，部门管理者应该按照项目施工安全目标的要求配置必要的资源，同时还要拟定出安全保证的计划，同时为了能够很好的应对在施工的时候出现的各种问题，部门管理者必须对可能发生的问题制定出应急的救援计划，确保事故发生的时候能够做到临危不乱，并且降低人员的伤害。
3结束语
为了能够做好单个项目管理就必须要确保企业项目管理的良好运行机制，然而针对水利施工项目管理的特征，企业项目管理者就更应该把思考为重点放在水利工程的施工上，同时企业要想在激烈的市场竞争中得到发展的话就必须优先提高水利施工企业项目管理的能力。
参考文献：
[1]史明贤.试论水利施工企业项目管理关键问题[J].建筑工程技术与设计,(8):1722.
篇4：企业项目管理论文
一、建筑装饰工程施工特点
施工周期短、质量要求高、需要多工种施工是建筑装饰工程的主要特点，施工目的是对竣工后的土建结构或旧房进行改造装修。其施工面可以是每一层的楼间，也可以是不同楼层间，并不受楼层的限制。无论建筑装饰工程的大小，一般都会有水工、泥工、油漆工、木工、电工、电焊工、杂工[1]。在施工的过程中会用到大量的材料，不同的材料有着不同的运用。尽管施工使用的机械数量种类多，但大多都易于搬动和转移，不过新技术的运用是当前建筑装饰工程施工面对的新的难题。在施工的过程中，还会涉及到其它专业，包括智能报警、空调、网络、消防、自动化、监控，以满足使用功能的要求，并在结构施工时做好预留预埋工作，减少返工量。
二、建筑装饰工程项目管理
（一）设立项目经理部。设立项目经理部是进行建筑装饰工程施工的前提，主要由以下人员组成：项目经理、施工员、质检远、材料员、技术负责人、专业工长、综合员、安全员等，其中项目经理是企业法人代表在项目上的委托代理人，具有实际的管辖权。人员并不是固定不变的，可以根据装饰内容和工程规模进行适当的调整。设立项目经理部既是项目承包人的义务之一，也是进行施工项目管理的实际需要，具有其它组织和机构无法替代的作用[2]。通过设立项目经理部可以建立明确的责任机制，确立施工的总指挥和总负责人。作为项目经理部专业负责人，项目经理是施工项目的责任主体。设立项目经理部目标是：保证建筑装饰工程的质量，达到最佳的经济效益。并根据项目管理目标责任书，对项目从施工开工到竣工的全过程进行管理和控制。
（二）控制项目质量和进程。控制项目质量是进行项目管理的目标之一，需要一个完备的质量控制计划来支撑，明确项目所要到达的质量规格，结合成本目标、利润目标，做好安全交底、施工技术交底和施工组织设计。描述质量控制计划时，使用定量化的语言，细分任务、责任、目标到每一个部门和人员。并建立严格考核体系，对部门和人员进行分开检查、考核。控制项目进程主要是为了保证在施工合同约定的竣工日期之前完成项目施工，主要包括编制施工进程计划和分解项目进程目标，计划的制定和目标的分解确定要结合实际情况，保证合理科学，操作性强，具体流程如下：确定各专业工种计划→确定材料计划→分解总目标，其中，材料计划要契合施工顺序，符合分项目对材料的需求；分解总目标要在合同约定工期的框架内进行。分解总目标方法包括：按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标；按单位工程分解为交工分目标；按年、季、月、周计划分解为时间目标。施工进程计划的编制要满足控制程序，要具有可操作性，方便进行检查和落实。
（三）管理项目成本。管理项目成本是进行项目管理的另一个目标，项目成本包括直接成本和间接成本，是施工过程中全部生产费用的总和，比如：构配件、施工机械费、工人的工资奖金、消耗的主辅材、周转材料、设备租赁费等。管理项目成本的主要任务是对主辅材成本的控制，其占项目工程总造价的60~70％，对材料采购环节的管理关系到管理项目成本的效果，并关系到施工项目的质量。项目计划员结合工程进度制定材料采购计划；为了保证材料的规格符合施工规定，施工技术人员对材料下达等级要求；项目计划员结合材料的等级指标对材料计划进行调整，然后按照采购程序进行招标；综合各方面的信息，选择最合理的投标方案，然后项目经理下达材料采购令；最后材料部门对材料进行采购。这样就完成了采购的整个流程。为了保证所采购的材料符合国家有关标准，在材料进场，质检员要对材料进行抽检，如果是特殊材料还要经过权威部门的检查。建立签证制度，杜绝冒支冒领的，减少不必要的材料消耗[3]。在符合设计规格和质量标准的前提下，通过各种手段尽量减少材料的使用，节约材料成本支出。值得注意是，降低返工率能很大程度地降低材料的浪费，可以通过控制施工质量、计量管理、定额管理来实现。此外，还应做好施工预算工作，在项目施工前，企业应全面了解和合同内容，根据施工图纸，认真研究施工现场状况，编制合理的施工组织计划，确定施工方案。同时，结合施工方案，制定成本预算，建立月度财务计划制度，有效控制费用支出。
（四）管理施工现场。管理施工现场是项目管理的最基础的工作。项目有关的各方通过对施工现场的观察和感受形成对施工单位的第一印象。应做好以下几方面管理工作：1、对建筑装饰项目施工现场实施全封闭作业。这里所说的封闭作业包含两层含义：其一，是将整个施工现场筑围起来，主要起到施工保护的作用；其二，是指在规定的时间内将施工作业区封闭起来。在施工现场封闭期间只留有必要的出入口，其他通道则采用临时设施进行封闭处理，在施工现场的出入口设置有保安人员，以防止非施工人员进入施工场地。由于现场施工人员较多，为了方便保安人员的查核，同时也为节约大家的时间，可以对施工人员配置统一的服装或是发放施工工作卡。若是要求相关工作配合作业时，保安人要对这类施工人员进入现场做出详细的记录。这样封闭式的作业管理，使施工现场进行有序管理，同时还有效防止施工现场材料的浪费、遗失和破坏现象的产生。2、合理的规划和管理现场施工材料。在每一个建筑装饰项目中都会使用到大量的，且品种多样的施工材料。而在装饰项目施工中首先是要对施工材料进行合理的计划，材料的合理规划是保证施工项目顺利进行的保证。因此，对于施工现场使用的材料要进行合理的规划，要做到如此首先要要求项目管理人员针对施工项目作出合理的使用计划；其次，由施工人员根据施工计划对要使用的施工才来作出估算，施工单位的材料人员根据材料使用估算来采购；最后，是材料管理人员要对购置材料进行验收，并将合格的材料进行合理的保管，在材料的后期使用中要按照相关规定进行严格控制，避免材料浪费[4]。3、划分施工材料的加工区。对于一些城市大型建筑，在进行装饰时会使用到多种多样的材料。当购置的材料运到施工现场后，施工人员还要根据施工需要对材料进行具体的加工，在对材料进行加工时会产生很多的废料和一些噪音、灰尘影响，这些因素很容易造成施工现场的混乱，进而导致安全事故的发生。因此，在对施工现场进行管理时最好是在施工场地划分出材料加工区，以提高施工现场的工作效率，避免安全施工的发生。4、合理安排使用工序。在做建筑装饰项目时，对于一些较大的项目工程，会使用到很多的工种，由很多还存在交叉作业现象。若是没有一定的施工顺序，施工工种全部进入现场作业，这样会给阻碍现场施工进度，同时还会造成、人力、物资的浪费，严重时还会造成安全事故的发生。在施工现场要避免这种现象就要对现场的施工工序进行合理的安排。在对施工工序进行安排时要根据实际的工程需求严格按照施工计划和施工进度进行。在施工过程中还需要现场管理人员和工程质检人员对工程的每个工序进行严格的把控，以确保施工工序的合理性有序进行。5、装饰项目施工现场的文明施工。创建一个文明的施工现场是保证项目安全施工的基础，同时也为企业树立了良好的基本行为。实践证明文明施工是进行安全施工的保证。目前已经由众多的施工企业认识到文明施工的重要性，在施工现场应把文明施工作为其管理工作的`基础。文明施工即是一项较强的管理性工作，还是一项较高技术性的工作。要构建施工现场的文明施工，最根本也是最重要的工作就是提高施工现场人员的文明素质[5]。此外，还要加强对施现场安装设施的检查，现场使用也要配合监督，若发现问题要及时反映和解决，以保证施工现场和施工人员的生命安全。6、对施工现场的质量验收标准进行严格要求。在施工现场进行施工时，每个施工工序都必须严格按照其施工标准进行施工，施工完成后还要进行自检，并对其施工情况和自检状况进行记录，并在此记录上签下相关施工人员的名字，这样在施工过程中严格按照施工工序标准进行操作，同时还要采取一定的措施来控制施工质量，进而保证整个工程的质量。
三、结束语
总而言之，进行项目管理是为了达到建筑装饰工程项目目标，其活动内容包括控制、组织、策划、协调、监督，使整个施工处在项目管理的框架下，并运用科学高效的管理手段和方法。根据具体项目的实际情况，制定适宜的管理计划，设立项目经理部，控制施工质量进程，加强装饰工程的成本、施工现场等管理等。此外，还应加强建筑装饰工程的安全管理，采用先进施工工艺，从而保证建筑装饰工程施工质量和经济效益。
作者：王庆丰 单位：四川工美环境艺术设计工程有限公司
篇5：企业项目管理论文
摘要：营销对于企业的发展起到了决定性的作用，电力企业在市场营销的过程中，如果能够更新自己的营销观念，把项目管理的手段应用到自己的市场营销之中，就能够使电力企业的市场营销水平得到有效地提高。主要就电力企业营销中项目管理的应用进行了一定的探究，以期能够促进我国电力企业的进一步发展。
关键词：电力企业;市场营销;项目管理
当前人们在工作和生活都离不开电能的使用，而且随着我国经济的发展，电力企业在经济发展中也发挥着越来越重要的作用，但是在电力企业发展的过程之中，电力营销始终都是电力企业发展的一个核心，电力营销无论是对于电力企业的经济效益还是社会效益都有非常重要的影响。但是当前我国电力企业电力营销项目的管理模式仍然较为单一，而如果将项目管理和电力营销有效地结合在一起，将使电力营销的现状有所改观，所以对于电力企业营销中项目管理的应用进行研究有非常重要的意义。
1电力企业营销中项目管理的重要意义
随着市场的不断变化，电力企业如果想要取得更好的发展，就必须要提高自身的综合竞争力，而提高电力企业竞争力的一个根本所在就是加强营销中的项目管理，而电力企业营销中项目管理的重要意义主要体现在几个方面：①通过有效地项目管理能够使项目管理的模式得以完善，从而使电力企业的综合管理水平得到有效地提高，使电力企业能够快速发展。因为在电力企业发展的过程之中，如果能够制定合理的项目管理模式，能够为其拓宽市场奠定良好的基础。②有效地进行项目管理还能够使电力企业的竞争力得以提高，因为电力企业无论是对人们的工作和生活还是对社会经济的发展，都有着非常重要的意义，所以说电力企业承担着较多的社会责任，只有通过有效的项目管理来进一步提升竞争力，为人们提供更加优质的服务。③通过有效的项目管理还能够使资源的利用效率得到有效地提高，因为在电力企业进行市场营销的过程之中，市场发生变化，其营销模式也会相应发生变化，所以必须要灵活地对各种资源进行配置，才能够避免造成资源的浪费，而有效地项目管理能够使资源的利用率得到有效地提高，促进电力企业的发展。
2电力企业营销中项目管理所存在的问题
2．1管理策略不够完整
当前许多电力企业在进行市场营销项目管理的过程中，往往缺少较为完整的管理策略，而管理策略对于项目管理有至关重要的意义，完整的管理策略可以使营销团队更好地进行合作，并且形成正确的营销观。许多电力企业的营销管理人员在对项目管理策略和方案进行制定时，往往并没有根据自身的实际情况，而是为了应付检查直接照抄照搬其他企业的管理策略，这种管理策略脱离了实际，无法有效地指导营销活动的开展。而且如果缺乏完善的管理策略，在出现问题之后，往往无法明确相关的责任人，使营销活动陷入混乱。所以说管理策略不够完善是电力企业营销中项目管理所存在的一个重要问题。
2．2管理方法不够规范
管理方法对于电力企业营销中的项目管理有非常重要的意义，所以如果管理的方法不够规范，将影响电力企业市场营销的效果。但是当前许多电力企业并没有对项目管理方法引起足够的重视，仍然是按照传统的营销观念来进行市场营销，这样使得项目管理的难度大大增加，不利于电力企业的市场营销。而且管理方法对于员工的思想观念也有非常重要的影响，如果管理方法不够规范，员工的工作积极性将大大地降低，进而使电力企业市场营销的正常开展受到影响。所以在电力企业进行市场营销项目管理的过程中，管理方法不够规范也是一个非常重要的问题。
2．3电力营销工作质量较低
在电力企业进行市场营销的过程中，营销工作的质量往往直接决定着电力企业的发展和竞争力，所以如果电力企业营销的工作质量不佳，将给营销活动的开展造成严重的阻碍。但是当前许多电力企业在进行电力营销的过程中，由于受到多方面条件的限制，使电力营销工作的质量一直处在较低的水平，由于缺乏科学的项目管理策略和方法，电力企业在进行市场营销的过程之中，无法对于营销活动进行有效地管理，而缺乏有效地管理必然会使营销工作的质量降低。所以说电力营销工作质量低也是电力企业营销项目中管理的一个重要问题。
3电力企业营销项目管理中的重要策略
3．1转变电力企业项目管理理念
要想更好地在电力企业营销中进行项目管理，首先必须转变电力企业项目管理理念，这样才能使电力营销取得更好的效果，同时才能使电力企业取得更好的发展。而转变电力企业项目管理理念，就需要相关的工作人员对于企业和用户之间的关系加以明确，提升服务质量;其次，必须要打破传统思想的束缚，对于电力市场进行深入的研究，以市场为依据来制定科学的营销方案;最后，电力企业必须要明确市场营销的重要性，对电力营销项目管理引起足够的重视，从而有效地开展电力企业营销项目管理工作。才能使电力企业的项目管理理念得到有效的转变。
3．2重视人才的培训
要想电力企业营销项目管理工作更加有效的得以开展，必须要重视人才的培养，因为项目管理工作的有效开展需要依赖于相应的人才，只有电力企业对于相关的管理人员有效地进行培训，提高其综合素质，才能够为客户提供更加优质的服务。同时还应该进一步对工作人员的责任意识以及风险意思进行培养，只有员工都能够明确自身的责任，懂得如何规避营销过程中的风险，才能够更好地进行项目管理。除此之外，相关的管理人员还必须及时地掌握一些新的管理理念和方法，这样才能使电力企业营销项目管理工作更加有效地得以开展。
3．3加强风险管理
在电力企业进行市场营销的过程中，由于市场中有许多不确定因素，所以风险往往是不可避免，而风险管理是项目管理的一个重要内容，要想电力企业取得更好的发展，必须学会如何规避和管理风险，只有加强风险管理，才能够使电力企业营销取得更好的效果。而要有效地管理风险，就需要对工作进行必要的分解，在对工作进行分解之后再对市场营销信息进行收集，在此基础上对可能出现的风险进行预测，采取有效的措施加以管理。
3．4加强质量管理
当前电力企业面临非常激烈的市场竞争，所以电力企业要想使自身的竞争力得到有效的提高，必须要注重质量管理，提高服务质量，使自己得到更好的发展。而且质量管理也是项目管理的一个重要内容，所以在电力企业进行市场营销的过程中，必须要建立完整的质量管理制度，形成一个较为完整的质量管理系统，来有效地开展项目质量管理工作。
4结语
由于市场营销对于电力企业的发展有非常重要的影响，所以电力企业必须要对营销项目管理引起足够的重视，采取有效的措施解决当前电力营销项目管理中所存在的问题，进一步提升自身的市场竞争力，这样才能使电力企业取得更好的发展。
作者：李志华 单位：深圳供电局有限公司
参考文献：
［1］严昭，唐艳．电力营销项目管理闭环风险控制［J］．贵州电力技术，，17(8)：91－92．
篇6：企业项目管理论文
企业项目管理论文模板
摘要：面对当前竞争如此激烈的市场环境，ERP、CRM、电子商务等都已经成为企业信息化管理过程中不可或缺的应用系统。其中，ERP正在向高度集成、高度自动化的全程信息化管理时代迈进。因此，改善ERP实施过程中的有效管理对提高企业的核心竞争力具有重要作用。
关键词：ERP实施；项目管理
一、ERP实施及项目管理
ERP实施是在有限的时间范围内，运用有限的资源、技术、工具等设计开发出能够充分满足项目干系人需求的ERP产品。ERP产品应该具有如下几个特点：能够与公司的经营业务高度匹配；能够充分满足用户的使用习惯；能够完全保证企业信息的安全性；能够满足企业决策者的分析需求。
二、项目管理在ERP项目中实施的重要性
ERP项目管理是ERP实施中的重要组成部分，明确项目管理中各个环节的重要性，是ERP实施成功的关键。实效、合理的ERP实施不仅要保证ERP项目的如期上线，还要避免ERP实施过程中的资源浪费，有效保证ERP产品的质量，提高企业的经济效益，从而提升企业的核心竞争力。
三、项目管理在ERP实施过程中的有效应用
ERP项目的实施必然会涉及企业组织架构中的各个职能部门。如果项目实施不当，不但会造成系统实施失败，而且企业的经营也会因此而承受“致命经济损失”。因此，针对ERP系统的实施，必须进行严格的项目管理。
1.控制进度风险
企业ERP的运行对企业的流程优化以及企业正常运营有很大影响。如果企业ERP不能如期上线，就会对公司的经营、决策产生重大影响。因此，需要严格制定项目的总体计划，明确项目各阶段完成的任务和任务持续时间。其次，在进度控制方面一定要考虑应对突发事件所造成的影响，及时调整进度计划以便能如期完成ERP项目的实施。
2.加强沟通管理
项目干系人之间良好的沟通是ERP实施成功的保障。加强沟通管理不仅有益于减少项目干系人之间的沟通障碍，方便项目实施者能够充分了解项目干系人的需求。在此基础上对合理的需求变更予以满足，消除产品与项目干系人期望之间的差距，使ERP产品能够完全满足企业的实际应用。
3.项目范围管理
范围管理是项目管理的基础，也是项目管理过程中的重点。对项目范围的管理也就是对项目整体工作要求的管理。项目范围管理包括2个方面：项目需求管理和项目过程管理。不同的是，项目需求管理确定的是需要做什么，而项目过程管理确定该如何实施。合理的项目范围管理就是确定项目范围及有效的控制变更范围。首先，应编制周密的项目范围计划；其次，对项目工作予以分解，并针对各项任务与项目干系人做良好的沟通、分配最适合的人力资源予以实施，最终得到满足项目干系人需求的ERP产品。
4.加强成本控制
成本是价格的基础，而利润的实现取决于成本。虽然ERP能够为企业带来巨大的收益，但这并不代表企业可以在ERP实施过程中可以无限投资。所以加强成本控制，不但能够保证ERP的顺利实施，而且能够挖掘企业ERP所带来的经济收益，使企业利益最大化。那么，如何保证实际预算、费用不超出预算成本？资源计划必不可少，并在此基础上进行有效的成本估算和成本预算。与此同时，项目管理者需要对项目的.费用进行实时控制。加强项目管理过程中的成本控制，不仅是传统观念的改变，更是对项目成本核算管理体制的建立与完善。
5.合理配置人员
ERP实施人员对企业业务流程的了解程度、ERP实施人员的技能以及实施人员的职业道德等在一定程度上是ERP实施的关键与核心，也是ERP实施过程中的重要任务。如何保障这些高素质、高技术人员的稳定性是项目管理者值得思考的问题。项目组成员的流动性将会对项目造成影响，甚至直接导致项目的失败。一般项目管理者会根据项目的规模来配备最适合的项目组成员。在甄选项目组成员的过程中，应该尽可能协调好项目经理与项目组成员间的关系，对集权和分权做出最良性的控制，如此才能保证ERP项目在实施过程中的灵活性、统一性。其次，在ERP项目实施人员配置过程中，要尽可能避免人力资源结构不合理而导致的效率低下。
6.进行风险评估
在项目管理过程中即使做好了所有的准备工作，在ERP项目实施的过程中也未必没有风险，合理控制风险并有效减少或规避风险是项目实施需要关注的问题。合理的控制风险既是对投资主体的负责，也是对ERP系统的负责。传统意义上进行风险管理的方式有：规避风险；接受风险；风险转移。
规避风险与接收风险同样都是较为消极的风险管理方式。项目管理者通过规避风险有意完全避开风险并放弃该部分收益的选择。此类风险控制方式一般仅发生在无法接受风险和风险转移的过程中。不同的是，接受风险是在减少损失的同时，也接受了风险的存在。利用传统方法往往无法使许多风险从根本上得到控制。风险发生的根本是由于缺乏有效的风险管理体制造成的。换句话说，有效的风险控制不是减少风险，而是减少风险发生的可能性。
要做到减少风险发生，可以从以下几点入手：首先，应尽力完善企业管理制度。完善企业管理制度、提高企业执行力是风险控制的基础；其次，在项目实施期间，建立有效的风险监督机制，对项目的客户风险、产品风险等潜在风险进行分析和监控；最后，明确风险责任主体，使不同的项目组成员正确认识风险对项目实施成败的影响；并且引导项目成员在风险分析和认识过程中尽可能保持中立。大多数情况下，项目管理者通过以上措施，能够将重大风险控制在萌芽状态，从而保证ERP项目的实施不会受到重大风险的影响，最终在保证产品质量的情况下如期上线。
四、总结
综上所述，项目管理在ERP实施过程中具有重要意义。在ERP项目实施过程中，要结合企业自身实际情况予以有效管理，并且在项目管理过程中要不断控制，以促进ERP实施过程的顺利进行，从而促进企业信息化的发展。
参考文献
[1]彭俊毅.ERP在建筑工程项目管理中的应用[J].消费电子，，（10）：199.
[2]高瑞港.项目管理在R公司ERP项目实施中的应用研究[D].浙江工业大学，.
篇7：制药企业精细化生产的管理论文
制药企业精细化生产的管理论文
1精细化生产管理内容
由于制药企业所生产的产品直接对人们的生命健康安全造成影响，因而必须对其生产管理模式进行监管，提高其科学性、合理性，对生产进行严格监督。另外要最大限度利用企业资源，降低成本，制药企业要利用精细化生产管理最大程度扩大企业的经济、社会效益，从而将运行作为生产方式的重要指标之一。另外，依照市场的实际需要制定精细化管理思想，通过客户需求的转变拉动生产循环体系，继而对价值链进行影响，精细化的具体任务是消除浪费，这也体现了价值流分析理论。在生产中精细化生产管理会受到库存、生产以及多余动作等影响，因此制药企业在生产中必须予以重视。最后，介绍精细化生产的优势，新产品的开发周期能够得到极大的缩减，对制药工厂库存的占用比例极大减少，产成药的库存量减少为原来的1/4，最重要的是药品的生产质量得到极大的提升。
2精细化生产管理特点
2.1拉动式准时生产
生产需求控制方式主要由下游提出，即用户才是生产的最终起点，生产的控制主要以用户需求为主。这种生产方式主要以物流平衡作为主要的控制目标，以此降低库存。在生产环节中生产节奏可以认为控制干预，从而平衡物流。生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
2.2提高货款回收率
库存过剩是降低药品企业经济效益社会效益又一大影响因素，传统的生产管理模式不以客户需求市场需求为基础，因而很多制药企业库存过量。另一方面大量的货款不能及时回收也进一步加重了制药企业的负担。通过精细化生产管理，降低制药企业库存量的同时，加速货款的回收，以此令企业的物质资源、资金链进入一个良性循环中，提高企业生产经营效率，为企业创造更大的效益发展空间。
2.3提高质量管理
在制药企业生产流程中，生产模式是管理生产的重要内容，而精细化生产管理的实现需要全面管理。全面管理主要针对产品质量进行管理，实际的生产中为了确保药品质量能够符合国家药品质量规范，就需要从生产人员着手，不但要提高员工的技术水平，还要提高员工的工作责任心，及时发现生产中的质量问题，正确处理质量问题。必要时可以提产整治，对精细化生产管理过程中可能发生问题的工具进行检查，从而保证后期生产的顺利。针对此类问题可以将组织、技术人员结合起来，通过二者的配合保证生产质量的提高。另外在精细化管理过程中，所有的工作人员应当团结一致，保证服从上级规定，积极的完成工作任务。深刻认识个人利益是同集体利益紧密相连的。最后可以以内部评审团的形式对企业的内部工作进行协调，以此平衡企业内部矛盾，监督生产质量。
3管理过程分析
3.1培养专员
我国的制药企业要继续培养一批专业的精细化生产推销人员，只有这样才能够通过精细化工具来达到节约生产、提高收益的目的，可以通过对生产技术人员进行系统的培训来提高他们的实践技能和心理承受能力。一方面，理论培训课程的施行能够将精细化生产管理思想通过实际的案例呈现在员工面前，让推行小组的成员能够真正意义上的接受精细化管理思想。另一方面，通过定期的'现场培训向推行小组介绍药品生产企业的运行模式，再通过对现场调查数据的收集分析，总结出药品生产的精细化完善举措，尤其是药品的规格、质量、包衣、吸收状况以及是否产生副作用等。
3.2建立样板生产线
制药企业需要建立起适合自身情况的样品生产线，这是由于精细化生产管理的工具和方法需要不断的完善与推广，在这一过程中需要管理人员和技术人员共同努力，运用现代化的科学管理办法来实现制药企业的精细化管理。实际上，我国制药企业实行精细化生产管理还处于起步阶段，需要充分借鉴西方发达国家的成功经验，同时，不断总结生产过程中遇到的问题，通过组建样板生产线不仅能够规范生产管理和药品质量，还能够极大提升制药企业的生产效率，尤其是在药品的推行过程中，要从根本上转变传统的推行模式，还可以在精细化生产专家的帮助下完成样板生产线的制定，从而形成一套科学、合理、适用性强的精细化生产管理体制。同时，要有组织有计划地协调控制生产，尤其是生产工艺的调试与药品质量监督，最好委派专业技能熟练的人员进行操作，从而避免制药企业在实行精细化生产管理时遭遇瓶颈。
4结束语
中国企业的生产管理模式逐渐的受到市场经济的影响而向着精细化方向发展，而精细化管理的推广对于中国企业的发展有着巨大的影响。通过精细化管理能够实现企业根本性的转拜年。企业的生产最终面向的是顾客要求，因而产品价值以及产量的确定都是以顾客作为出发点，而市场经济发展的基础动力也是客户需要，精细化生产管理恰恰同这以理论契合。此外通过精细化生产管理，企业能够一改粗放型管理模式，降低生产中的资源浪费，提高了企业资源利用率，从侧面增加了企业的经济效益。而企业的运行模式改革也受到精细化生产管理的影响，一些浪费、开发周期过长以及生产效率低下、产品库存过剩、货物积压、资金周转困难等问题都会迎刃而解。企业在精细化生产管理模式下，资源能够充分被调动，提高了企业的生产效率。最后，企业实施精细化管理方式后，企业内部各个环节都会紧密的联系到一起，使得每一环节之间的协作性更强、关系更加紧密，企业生产过程中就不会发生生产脱节现象。不但提高了资源的利用率，还会降低企业库存，提高资金的周转效率。文章主要阐释了精细化生产管理在制药企业中的应用，并针对管理内容以及相关特点展开了探讨，结合目前我国制药企业的实际生产经营状况提出了相关措施。以推进精细化生产管理在我国制药企业中的应用。通过精细化管理特点制定符合我国制药企业生产经营状况的管理模式。最后提出，随着现代化进程的加快，我国制药企业的生产管理必须加快精细化管理体系的建立，从而推进我国药品生产业的发展。
篇8：企业项目管理实施与探讨论文项目管理论文
企业项目管理实施与探讨论文项目管理论文
传统项目管理的着力点在于控制项目的实施周期、加强成本控制，对员工的要求更为严格、具体。信息化时代的到来，现代企业的项目管理工作带来了巨大改变。第一、信息化时代尊重知识、尊重技术、尊重人才，企业的项目管理的实施形式更为多样化，鼓励各式各样的人才参与到管理进程之中，群策群力，避免了单凭依靠管
项目管理是企业管理中一种比较特殊的形式，是针对企业经营中的特殊事务进行的管理。从表面上看，项目管理是企业经营管理的一部分，实际上，项目管理过程中包含了企业经营管理的很多内容，可以说是针对某一项目团队进行的微型的“企业管理”。随着企业管理信息化的推进，项目管理也在信息化过程中展现出了各种优势，但同时也引发了一些问题，值得我们思考和探索。
1.信息化背景下的企业项目管理现状
1.1项目管理的方法发生改变
信息化技术的开展使得企业项目管理更多地运用到了现代化技术，信息在传递过程中不仅效率高，而且节约时间成本以及人员利用成本；而且网络技术的发展能够使得企业有效资源得以共享，更省去了信息资源的印刷成本；信息化技术将企业所有人员紧密地联系在一起形成了完善的信息系统，更能实现对人力资源的有效管理，进而提高了企业的办事效率。
1.2项目管理的作用扩大
项目管理的主要作用是企业经营过程中的某一项目内容得到完善的管理并保证项目运行。但是，信息化管理模式的推行使企业对单一项目管理工作的结果能够被其他项目组所接收到，基于大数据云储存的管理信息，为企业管理工作模式分析提供了基础。因此产生了这样一种模式，即企业管理根据项目管理工作的分析结果，能够验证企业管理整体改革的效力；企业项目管理工作反过来也能为企业整体改革提供依据。从这个角度来看，信息化背景下的企业项目管理实际上是企业管理整体改革发展的一个缩影，项目管理的作用从对单一项目的指导和引领，扩大到对整个企业组织结构、管理思路和管理模式的影响方面。
1.3项目管理工作重点转移
借助于现代高新信息科技，项目管理的根本目标不再局限于项目工期与成本的减少，而是以实现企业社会效益与经济效益为重点，借助信息化技术加强部门与部门的沟通与交流，提高项目管理理念的科学化与完善化。具体来说，就是将企业项目管理根据一定的标准分解为不同的工作内容，分别派给相应部门，既有效减少项目管理决策时间，同时提高项目管理的工作效率与工作质量。
2.基于信息化的企业项目管理模式的实际应用
2.1信息化下的项目成本管理
对企业经营过程中的单一项目进行成本管理，是信息化的企业项目管理中最重要的内容。成本管理是对项目实施过程中用到的企业资源进行的整体统计，项目成本管理的主要作用是为了约束项目进程中的资源利用，是资源优化，进而使企业利益达到最大化。信息化下的项目成本管理通常表现为以下两个特征：第一，传统项目管理过程中并未被计入到项目成本的内容，介由信息化管理的“大数据”理念，被广泛注意到，其中包括参与项目活动的组织成员自身所代表的人力资源成本等；第二，信息化管理模式下的成本管理规则发生了改变，从传统的计划模式转变为灵活模式，例如，企业对项目的投资额度以及在项目各个环节中的资源应用力度，能够通过对项目进程的详细分析进行及时修改。较之以往的计划型成本应用，信息管理能够使成本管理的效力进一步提升。但是，信息化管理模式下的项目成本管理要想发挥其最项目盈利的根本作用，其基础在于参与项目的组织成员都能够将项目进程中的各种有关于成本应用的信息都及时归档并进行系统处理。但是，大多数企业项目管理者或项目组成员都缺乏收集和整理信息的能力，这使得项目成本管理的效力减弱。
2.2信息化下的项目人力资源管理
人力资源管理是项目管理中的主要环节，人力资源管理关系到参与项目的组织成员的工作责任分配以及工作效率管理，其中成员间的配合度和工作目标的一致性，对项目的发展具有十分重要的影响。在信息化背景下，人力资源管理从简单的工作安排、绩效考核和薪酬制定以及项目参与员工的.激励行为，扩大到能够根据项目进程而对人力资源管理行为进行合理化调整的程度。很多企业的单一项目经营都涉及市场调研、项目跟踪以及客户管理等多项事务，因此，项目组成员的日常工作也容易受到外界条件限制。信息化下的项目人力资源管理使管理者能够对员工的工作行为进行远程跟踪，例如用手机定位来确定员工是否在岗、通过客服记录和客户回访确认员工的工作结果等，这些都是信息技术和网络人际甲流工具的发展为人力资源管理提供的新方法。然而，信息化下的项目人力资源管理方法的实施需要以一系列动态式的人力资源管理制度为依据，其中包括了对员工个人主动工作行为的尊重、对员工的组织凝聚力的培养等，很多企业只重视信息化对人力资源管理效率的促进作用，却忽视了人力资源管理制度的创新。
2.3信息化下的项目风险管理
企业项目经营面临着各种各样的风险，这与企业所处的市场环境、企业对项目活动的整体安排以及企业的发展规划都有关系。进行风险管理已经成为项目管理中必不可少的内容，传统的风险管理倾向于对项目期间的企业内外环境进行分析，得出项目经营的优势和劣势并采取一系列的防御措施，但是，由于企业项目实施的时间长短不一样，项目所处的环境也在不断变化之中，这使得风险管理并不能像预期的那样发挥作用。在信息化背景下，项目风险管理的机动性得到明显提升，一方面，项目管理负责人可以从网络中迅速获取有关信息并进行分析，使项目组成员能够迅速应对环境变化，采取一系列的风险应对策略，例如，转换与客户沟通的模式，或者临时进行市场范围调整等；另一方面，基于信息数据库的大量资料项目管理者能够分析出某一类项目常见的风险，并采取相关的防护措施。值得注意的是，在信息化管理模式下进行项目风险管理，其前提是项目经营相关的各个细节都在项目管理系统中被如实记录，即要求参与项目的员工保证数据资料在时间上和质量上的统一性，做不到这一点，信息化管理模式下的项目风险管理效力就难以提升。
3.对信息化下的企业项目管理模式发展的建议
3.1提高项目组员工的信息化工作能力
在信息化管理模式下进行项目成本管理的基础，是项目组成员对信息化成本管理数据的提交，因此，企业有必要提高项目组员工的信息化工作能力，即使成本概念深入到项目组成员的工作理念中，使员工能够在工作过程中高效地筛选那些能为成本管理提供帮助的信息，统一归入管理数据库。建议企业进行以下两种培训活动：第一，对项目组成员进行信息化管理培训，通过信息提取讲座、信息化工作与传统工作的效率对比讨论等方式，使项目组成员自动自觉地使用信息化工作方法，例如，利用微信、微博等交往工具与客户建立紧密联系，而不是通过打电话、登门拜访等行为进行产品推销，以此大量节省项目运营成本；第二，给员工建立一个成本记录模型，使员工明确哪些工作内容涉及项目成本的应用和变动，并要求员工将这些活动及时记录到成本信息数据库中，例如，在项目组成员的手机里安装“随手记”APP，使他们随时记录资源使用情况，然后上传至分享平台再进行汇总。
3.2根据信息化特征调整人力资源管理策略
为了从根本上推进企业项目管理与信息化、网络化、数字化技术的有机融合，要注重企业项目人力资源管理体制的改革，只有这样才能为信息化项目管理模式的建立提供坚实的制度与体制保障。建议企业加强民主制度的建设，鼓励项目员工参与管理工作，给予项目人员发言权，调动基层项目员工参与项目管理的积极性与主动性；另外，要构建项目工作人员晋升制度，根据企业行政职位设置相应的项目管理职位，一方面有效解决技术项目开发人员晋升难的问题，另一方面能够稳定企业技术开发工作团队，减少高层次、高质量、高水平的专业技术人才流失。
3.3加强企业项目信息集成化建设
信息化管理模式下的项目风险管理之基础在于企业项目信息的全面收集，要做到这一点，就必须加强企业项目信息集成化建设。目前，大多数企业在项目管理中进行信息搜集的方法是将一系列管理ERP的数据进行汇总分析，但是，企业在管理ERP应用上并未做到全面和完善。在人力资源管理方面应用ERP的情况最为广泛，而与项目进程细节相关的内容，如产品的宣传、新产品的创新过程等，却很少有ERP的参与。因此，建议企业根据项目管理的需要拓展管理ERP的使用范围，在项目管理的各个方面都建立信息化管理程序，将项目进程中每个时间点产生的行为进行如实记录，这样的信息集成化建设，最终能够为项目风险管理提供帮助。
结语
综上所述，项目管理模式越先进，对企业经营项目的促进作用越突出，越能展现企业管理的实际效果。在信息化管理模式下的项目管理，需要以项目组成员对信息技术的主动应用为基础，以人力资源管理制度的创新和管理ERP的集成性应用为主要途径，使信息化管理的优势凸现出来。
篇9：机械制造企业项目管理研究论文
伴随着改革的不断深化，伴随着市场经济在我国的快速发展，以及我国加入全球经济一体化和双边关系壁垒减小的发展模式下，我国的制造行业设备的大量投产规模和技术一直的改进，这给了我国工业领域的机械制造业带来了发展性的机遇。虽然，在我国的工业领域机械制造企业工程项目企业管理水平相对会较落后，但是，随着我国的机械制造企业为提高企业自身的市场竞争力和核心竞争力，就不能仅仅的依靠先进设备和科学的技术核心生产力，必须提高国内的机械制造企业的先进管理水平。所以，我们必须要求以优秀的项目管理办法来组建项目化运作的先进管理体系，才能推动整个行业企业的向前良性发展，从而使得国内企业不断的适应纷繁复杂多变的市场经济环境挑战。
1机械制造实施现代项目化管理的意义
企业想要持久地占领国内的市场份额，就应该必须不断的去适应因市场的变化而变化的需要，不断的推陈出新的适应变化市场经济的需求从而来处于不败之地。因此，我国的机械行业企业需要结合其自身的特殊市场经济环境和大背景下，尝试着走出一条适合企业本身实际情况的有中国特色的现代化产品开发项目化管理的道路已经成为必需要的选择，企业的决策者必须采取正确的产品开发战略目标和路线。我国国内的制造型企业在推出项目管理的过程中，一般可以分几个阶段进行。一，是进行一般意义上的项目管理，可做到更明确的企业工作完成度、去定义项目目标及范围，在这个现阶段下应该确保对机械制造企业项目管理方法和项目方法实施及结构有着很清楚的理解，并且能够确切的掌握适当的项目管理方法。在一个阶段完成后，国内的机械制造企业和企业员工对项目管理有了了解和适应，再进行企业项目化的管理层次的交流。伴随着近些年来国内的企业在非常重要的产品开发项目中，一直都使用现代化的机械项目管理方法已经慢慢的成为一种比较现实状态下的趋势，并且一直被绝大多数的企业所能够去接受。并且为了保证制造企业新产品的开发出高效和顺利，越来越多的机械企业和公司都尝试着让具有高学历的管理人员或由高层管理人员来担任企业施工项目经理一职，以求利用良好的协调能力来带动产品开发的运行。在国内，机械制造业是一种传统、发展多年的产业，积累了很多理论及实际经验。伴随国内经济的不断发展，人们生活水平有了显著提升，在各个方面，对于个性需求要求也不断增加。且已深入到各行业的基础工业机械制造中，但同时也面临着很多挑战。先进的制造技术已提出可成为机械制造业发展指明了一条未来发展的方向。
篇10：机械制造企业项目管理研究论文
3.1机械项目的先进模式
在国内现代的经济全球化和市场竞争国际化的背景下，伴随着客户要求的转向多个性化定制发展状态，企业的一些运营慢慢的向客户导向去转变，营销的合作模式也从功在转变。一个项目的管理体系不仅仅可以将企业的各种工作任务的方式进行要求，在覆盖的全过程中。一般可以促进机械企业的各个环节和企业合作伙伴跨平台和跨位置的去沟通。
3.2建立文件化体系
国内机械制造性的企业一般是通过对实施项目管理的经营模式的改变，充分利用把握住项目管理的一个优缺点，来建立了一个企业的文件化管理体系。
4结束语
一个国家的机械制造企业一般是通过将企业施工项目的管理的模式应用到企业管理中来，从而来使机械制造企业能够去改变传统经营方法，在现代化的经营管理模式中，从而来提高企业的综合管理水平。所以，机械制造性企业在应用现代化的经营管理模式下，才能不断的改善企业的经营各种管理上的状况，建立健全企业的良好的管理体系，使企业的管理水平得到一个明显的提升，并且能够有效的去提高国内机械制造企业的全面性质的实力，增强国内的机械制造企业的市场核心竞争力，来提高机械制造企业的健康的经济效益。
参考文献:
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篇11：机械制造企业项目管理研究论文
我国国内，机械制造、自动化技术一直在机械制造中，都处在前沿行业领域。但同时，制造企业可提升企业生产率、以此来获取在市场经济中的地位。机械制造从20世纪以来，一共发展了几个阶段。其中，综合机械自动化、计算机技术以及计算技术集成等，对这些概念对比，其控制制造技术、现代技术的信息完整度。当前目的在于全方位提升机械制造企业劳动生产效率和对市场的反映的速度。
2.1我国国内机械制造的集约化
我国国内计算制造是被认为是新的世纪，制造企业最先进、最重要的生产方式。计算机制造是相互的构成，可看成如下几个方面：计算机技术信息系统：包括计算机辅助分析和计算机工艺过程设计和数控编制，还包括一些计算机辅助设计等形成；计算机系统的制造化分系统：一般包括各种自动化设备和各种系统；计算机的管理系统：一是包括生产管理人员和人事管理人员和财务管理人员和物料管理人员和经营管理人员等；计算机的信息分部系统，并且包括计算机检测、质量控制、测试等；计算机网络数据分析，一般情况下是一个支持性的系统，分别用于将上述几个子系统进行关联起来，从而来实现各子系统的集成和综合。
2.2机械制造行业的智能化
我们国家机械制造系统，可看成由专家、智能制造组成的整体系统，其在机械制造、生产中可以进行智能的活动。在机械的系统当中，智能是在于机械系统有极良好的适应性。在机械智能设计、制造中，常常运用分解法让其具有一定的灵活性。对于人工制造所要强调的是案例性。对于环境则要求要做到节约、干净、最大化利用、回收；对于社会化环境来说则要强调竞争及合作的统一性。
2.3机械制造的敏捷化
常常情况下，为可达到快速反应能力，企业构建是极为关键的技术，其核心在于通过先进制造技术，即是敏捷的制造，以无形态化性制造技术作为核心。敏捷性指的是制造现代市场经济集成系统制造，由信息收集-开发-发展的一条道路，现有社会发展水平代表了集成制造的发展高低水平，但同时也一个是代表集成制造系统的良性发展导向。一个机械的敏捷性质的制造是企业以核心的竞争力和企业的`良好信誉度为原则的。
2.4机械制造的虚拟化
20世纪90年代就已提出了虚拟制造的概念。其以机械系统建模、计算机的机械仿真技术作为计算基础，是一项由多个学科知识形成的综合式系统的技术。虚拟制造所利用的是信息、仿真计算机技术，以此实现制造活动当中的人物信息的传达，包括制造过程的全的仿真、模拟，以及发现在制造当中可能存在的问题，在产品实际生产前，就已开展取预防性的措施，以此让产品可一次性制造完成并成功。这样可达到降低成本、缩短产品开周期的目的，并以此来增加产品的竞争能力。
篇12：建筑企业项目管理信息化论文
建筑企业项目管理信息化论文
摘要：近年来国家经济持续高速发展，建筑业的规模和数量也随之急剧增长，投资额度和复杂程度越来越大，导致工程管理的难度剧增。然而，企业工程项目管理的开发与应用水平却没有“与时俱进”。认真分析了实现项目管理信息化的重要意义，提出了加快其发展的合理方法。
关键词：信息技术；项目管理；方法
0引言
以不同工程项目作为管理的基本单元，是建筑施工企业的基本特点。对于一个工程项目而言，信息扮演着提供其过程中规划、控制、协调和决策的依据的重要角色。
1建筑工程项目管理信息化的重要意义项目管理信息化是提高企业市场竞争力的重要手段。建筑施工企业面对日趋白热化的市场竞争环境，如果仍然使用传统的工程项目管理模式，部门之间不能协调统一，就会处于十分不利的环境之中。因此，寻求一种与新时期相适应的项目管理模式，突破旧机制的束缚，已成为一种共识和必然。面对项目管理的优化问题，人们提出建筑工程项目管理信息化。首先，以信息网络作为项目信息交流的载体，使项目管理信息反馈速度发生了质的变化，在信息化速度加快的同时，减轻了相关人员的工作负担，极大提高了工作效率。其次，随着建筑业各项机制与方法的不断完善，信息量急剧增长，项目管理信息化建设可以对各管理环节进行及时便利的督促与检查，实行规范化管理。第三，建筑工程项目投资大，周期长，不确定因素多，是高风险行业。风险管理需要大量和十分复杂的信息处理过程，信息化建设可以有效对风险进行预测、分析、防范和控制。第四，信息资源规划是项目管理信息化建设的核心。通过建立企业信息标准和信息系统模型，衡量现有的信息系统及各种应用，从而使信息化建设更稳步、积极的.发展。
2对项目管理信息化的问题分析
2.1建筑工程项目管理的体制和范围存在局限性
当前大多工程项目的管理工作特别重视对成本与进度的控制，软件的开发与应用也偏重于此，这就使项目管理信息化不能达到预期的效果，对项目的策划、质量、风险等预测不足。另外企业的各个参与部门没有协调统一，数据独立分散，常出现缺失与重复现象，给项目管理软件制造了障碍，不利于项目信息化管理的实现。由于对项目管理信息化的认识不足，所以它的应用范围也极大受到了限制。许多建筑企业不注重工程项目整体管理，把责任重点仅放到项目的某个阶段或某项工作，如企业很重视施工的前期阶段，造价预算、招投标、施工设计等，一旦进入施工阶段，企业似乎就放下重担，全凭项目施工管理人员经验和处理能力维持施工的正常状况。这很大程度上限制了信息化的应用范围，使项目管理的施工阶段没有合适的信息系统模型，难以进行科学的风险预测和分析，有巨大的潜在风险。
2.2高管层的信息化意识薄弱，部分人仍抵触其推广
许多建筑企业的高管层年龄结构较大，计算机的使用水平普遍较低，这就造成他们对计算机停留在认知阶段，对计算机应用在项目管理上的潜在利益认识较为模糊，所以在选择与否时，常抱有疑虑。这一特点尤其表现在中小型企业，一贯的有限投资和微薄的收益，都成为科技发展和应用的障碍。项目管理的信息化，有意无意地打破了企业内部工作小组以及个人的平衡领地，一定程度上限制或削弱了一部分人的权利，还加大了一部分人的工作量，出于个人利益的考虑，这两部分人违背实事求是的原则对其进行消极的评论。项目的数据是一个智能又带有一定色彩的资源，是企业许多部门和机构享受自己的权利和地位的保证，所以抵触信息化的推广也无可厚非。
3推进信息化建设速度的方法
3.1消除抵触情绪，革新观念，推广信息化
企业中的一部分带有抵触情绪的人，应当立足于科学的发展观，清楚地认识恶意的评价只会阻碍信息化技术在建筑行业上应用的步伐，但不会改变任何结果，项目管理信息化是建筑企业发展的必然结果。因此，应当认清形势，不是让企业适应你，而是你积极的适应企业的发展要求。信息化技术是提供准确实时的信息，辅助合理决策的最理想方法。要想提高建筑项目管理水平，就必须认识到信息化建设的重要性，切实改进工作思路，抓好信息化建设工作。一个先进的管理方式，首先应从观念上革新，必须深刻地认识到建筑企业的信息化实施过程只是一个业务流程的变更过程，在这个过程当中计算机将发挥不可取代的作用。
3.2重视信息资源规划建设
信息资源规划是项目工程信息化的基础。实行信息资源规划的建设，可用如下方法：第一，数据流分析和信息需求分析应当具体情况具体对待，这样可以为信息资源规划的开发打好基础，规范决策层、管理层和业务层信息需求。第二，数据环境必须有一个统一的标准，建立包括信息分类编码、数据元素、用户视图等标准，然后将这些标准贯穿于整个环境的开发之中。第三，建立工程网络、信息系统框架的目的，是使工程的投资方、承建方、监管方、信息中心负责人和信息系统开发人员在工程建设的总体规划方面达成共识，并制定统一的发展目标和实施策略，从而有效推进工程项目管理的信息化建设。建筑企业各部门应主动参与信息资源规划，在应用中找出各个环节中存在的问题并予以解决。
3.3明确信息化管理目标，尽快建设相关政策
确定合理的建设目标才能明确工作的方向和重点。因此要想提高工程项目的管理水平，实现其跨越式发展，就必须运用信息技术全面提升建设工程项目信息化、管理水平和核心竞争能力。加强相关人员培训是树立建设目标的重要方法。另外，国家应当尽快出台相关的政策。当前我国有关项目管理信息化建设的政策还比较少，这对其发展是很不利的。因此，企业在消除各种障碍，努力实现项目管理信息化的同时，政府应当给予强有力的政策支撑，出台加强建筑工程项目管理信息化建设的相关政策。
4结语
建筑企业面对日益激烈的市场竞争，只有建立一套“与时俱进”的管理系统，才能提高管理水平，从容应对竞争挑战。21世纪是信息发达的时代，对信息的处理方式体现了一个企业的竞争能力。管理信息化可以为企业管理决策提供支持，也是提高项目管理水平的一个有效的管理手段。
参考文献：
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篇13：建筑企业项目会计管理探讨论文
建筑企业项目会计管理探讨论文
建筑企业施工项目具有流动性、施工生产周期长、涉及面广等特点，而这些特点正决定了建筑施工企业会计有着显著的行业特点，即针对单一的工程项目进行核算，报送项目各类报表，办理工程款项的收付，项目周期一般较长，通常要跨年。对于正在承包的项目，企业会把生产经营自主权给予项目部经理，从而对其财务开支进行会计管理。建筑业企业的主营业务就是工程项目施工，而这也是建筑企业经济收益的主要源头，因而项目财务管理是其中重要的管理环节之一。规范项目部财务的合理开支，做到报表真实可靠，提高会计管理信息的有效性都是财务管理中必不可少的步骤。项目会计作为项目财务管理的具体操作人员，对报表者做出有效的经营策略具有指导作用，可靠的会计管理会给建筑企业项目争取最小的损失，带去最大的利益，因此对项目会计的管理是施工企业的重要工作之一。
一、当前项目会计的现状
1、项目会计工作不受重视。会计作为目前较为热门的专业，已经有越来越多的人挤进这道门槛，并且普遍水平相近，导致了各种工作乱象的出现。加上会计工作内容本身具有的业务重复性、周期性等特点，导致项目会计工作被企业普遍认为只是简单的记账和付款工作，仅仅强调了会计的核算功能，忽略了财务的监督、分析和参与决策的功能。除此之外，财务部门被列入二线部门，并且排名最后，这一现象更是直接反映了项目会计不受重视的现状，所谓“企业管理以财务管理为中心”沦为口号。
2、项目会计晋升通道狭窄。一方面，会计工作不同于其他工作岗位，技术职称方面只能通过国家统一考试才能评职称，受限的晋升通道给项目会计工作者带来了巨大的阻力，这也直接体现在会计工作者于繁琐的工作中往往没有时间去学习、考试，这让会计考试的难度大大增加，通过率大大降低；另一方面，项目会计编制在于项目，其重要性本不言而喻，然而项目却不设置财务部，剩下的项目会计只能作为一般员工，没有什么晋升空间，连主任岗位都排不上。
3、项目会计没有发挥监督和参与决策的功能。项目会计作为公司一个独立经济体的存在，实际是公司的内部会计，其财务报告只对项目有关人员及公司管理层披露，是不对外公布发表的。因此项目会计具有监督和参与决策的权利，然而现实是，项目会计的费用由项目报销，奖金由项目分配，导致项目会计的自身利益被项目所掌握，失去了自主性，使得项目会计无法独立于项目之外，只能发挥其监督作用，无法担任重要职责，对项目的一些违规做法没有决定权，即使是有观察注意到一些不寻常的交易往来，也只能听之任之，保持视而不见的态度，这也间接导致公司的一些内控制度如同虚设。项目会计自身的不作为及公司对项目会计的不重视，都使得项目涉及财务部分的一些重大决策如招投标、合同评审等都不需要项目会计参与。
4、项目会计工作量较大，与其收入不配比。随着经济的快速发展，相关的建筑企业规模也在逐渐扩大，这也导致了项目个数在逐年增加，获取的工作量比以往高出了许多倍，然而与之匹配的项目会计数量却依旧没有气色，增加的比例跟不上项目所增加的比例，平均每个项目会计也就只有2个以上的.在建项目，另外还有1-2个完工项目。近年来，伴随着企业制度改革的深入进行，建筑企业提出了信息化、标准化的管理，并且推出了新的建筑系统，以此来长期并行，导致项目会计每个项目都要做两套帐，这使得会计的工作量白白增加了一倍，然而项目会计的待遇却很一般。即使工作多年，基本的工资待遇也依然仅仅维持在4000-5000元人民币左右，奖金在项目兑现奖中的分配，累计平均收入在8万-10万左右，在建筑企业中收入属于低等收入群体。项目会计大的工作量与之收入是不匹配的。
5、项目会计的服务有待提升。多年来，对于项目会计的服务态度和水平有待提高等话题居高不下，普遍较低的素质水平饱受诟病，这与其人力资源不足有很大关系。目前项目会计的业务水平参差不齐、素质较低，主要原因即是在于人手不足，即使是参加工作才一两年的新人，也会被比较随意地安排担任项目会计，然而由于其工作经验不足以及自身能力的有限，常常导致相关工作无法高效率地、独立地完成，并经常伴随着失误发生。目前项目会计的服务也仅局限于项目的费用报销以及工程款项的收付。项目商务策划，成本分析，这些都是以商务数据为主，以财务数据为辅，相关报表的数据也分财务数据和商务数据填报，在这其中，而将商务数据视同真实数据。
二、对目前状况的建议
1、提高项目会计人员自身业务能力和素质，做好自身工作，以业绩说话。一方面，企业鼓励并组织项目会计人员参加职称考试，并将职称作为工资及晋升的条件，从而达到相关人员素质提高以及业务能力提高的目的。另一方面，企业应该针对具体的业务来对项目会计员工开展有针对性的培训，做到有的放矢，会计、员工受训于企业本身，又将会服务于企业，这实则上是公司内部的一种利益的循环链。除此之外，建筑企业在项目会计之间也要经常举行横向评比，不仅要对员工的业务凭证、资金策划进行检查，还要对各类报表的数据进行评分，奖优罚略，公平公正地进行评比，以此让员工信服且更有奋斗的毅力，正所谓一举两得。
2、做到项目会计奖金在项目兑现奖中按固定的比例分配，由公司发放，项目承担。摒弃以前的腐朽制度，抵制由项目部掌控全部资金的做法。在具体实施过程中，项目部对项目会计的奖金发放可以提出建议，但不得从中参与主导，所有的奖金应该由公司财务部根据奖金总额和项目会计的考评来决定。只有这样，项目会计的利益才能既和项目挂钩，又不受项目制约，既可以用心为项目创效服务，又可以独立地发挥起监督职能的作用。
3、项目部应设置财务部，对于合同金额2亿以下的项目应设置财务主任岗位，对于2亿以上的项目应设置财务经理或者财务总监岗位，并按岗位对其进行调整薪酬。对于重新设立的企业规矩，应该把重点项目的会计人员招入班子成员，给予项目会计平等的权利和福利，保持公司内部的和谐，最大化地实现企业的利益，这样不仅可以解决项目会计晋升的问题，同时也可提高相关员工的工资待遇，营造出一种团结、和谐、积极的企业形象，为企业的隐形形象打响品牌。
4、企业应鼓励多劳多得。针对目前建筑企业项目会计人员不足的现状，企业应采取多种措施来对兼职项目会计予以奖励，不仅在二次分配上的比例要提高，一些因兼职产生的交通费、通讯费也应该相应地给予补偿和提高。除此之外，建筑企业更应考虑到的是项目会计兼职的工资及其奖金，提倡多劳多得，以此来提高项目会计的工作积极性。如果兼职员工劳动多少都是一样待遇的话，那所有的员工肯定都是愿意只做单个项目，如此一来，公司企业的利益并没有最大化，反而可能造成经济亏损。
5、提高服务水平，创新服务概念。一方面，项目会计不能仅仅只进行成本核算的账务处理，做个帐房先生，还应该积极主动的参与项目施工的全部过程。这其中便包括项目前期的策划，过程中的监督，事后的分析等等，这些工作都要求把会计的基本职能全部发挥出来。另一方面，项目会计要具有创新服务意识，争取采取更好的方式方法来服务于项目，比如在针对营改增下项目的税务策划中，项目会计应该针对项目自身的特点，仔细分析税务的风险，提出策划创效的有效方案，为项目创效贡献自己一份力量。项目会计要想摆脱有的不公平现状，只有改变并加强自身的业务水平，提高自身素质，做出成绩来才会得到应有的尊重和重视。一个合规的项目会计，既要会基本的成本核算，也要会资金策划，税务策划，对外沟通能力要强。面对竞争日趋激烈的市场，项目会计需要适时地从原先的单一会计核算人员变成复合型的管理人员，才能适应未来市场的变化、发展和竞争。
篇14：项目管理理论企业应用论文
与大型建筑施工企业相比，中小建筑施工企业无论是在技术上、经济实力上还是管理上都处于弱势地位，但其在经济发展中所具有的重要地位是不可否认的，且其管理水平较之以往也有了大幅的提升。
为提升自身综合竞争力，维持自身健康长远发展，越来越多的中小建筑施工企业开始引入项目管理理论。
由此可见，项目管理理论对中小建筑施工企业的重要性。
作者：范云生
一、项目管理理论
项目管理，是指以项目经理为主体，以有效资源为载体，对工程项目整个施工过程中的施工活动进行管理与组织，促进项目管理作用充分发挥的一种管理理论。
实现项目施工管理的系统化是项目管理的主要目标，它贯穿于整个工程生命周期之中，对提高建筑施工企业管理具有重要作用。
项目管理工作涉及内容广泛，管理对象复杂繁琐，对管理人员要求较高，如具备多种学科专业知识，具备较强的管理能力与创新能力等。
对于中小建筑施工企业而言，应用项目管理理论应侧重于施工环节的管理，以以企业发展战略为核心，以增加企业经济效益为目标，从项目经理、人才和科学技术等几方面入手不断强化施工管理，提高项目管理水平。
二、中小建筑施工企业应用项目管理的对策
(一)加强对科学技术的运用
建筑施工本身即为一项技术性工作，因而其施工管理也需要有科学技术作支撑，这样才能提高施工管理技术水平。
依据中小建筑施工企业信息化建设要求与建设成果，可以利用科学技术构建一套适合本企业自身的项目管理信息系统，从全局角度出发运用该信息系统对施工活动进行管理，实现施工管理的一体化、信息化。
科学技术所具有的优势与作用远非如此，中小建筑施工企业除了应构建项目管理信息系统之外，还应建立数据共享机制与网络管理平台，通过数据共享机制实现政府、建设单位、其他相关利益方与自身之间的数据共享，为自身施工管理提供大量的信息支持。
网络管理平台的建设与应用可以为建筑项目相关各方之间的协调沟通提供一个便捷的平台，同时便于施工企业对施工项目进行全面详细的规划部署，做好施工及施工管理准备。
(二)重视人才培养
施工项目管理是一项长期性工作，且管理内容多，离不开人力资源的投入，而人员作为施工项目管理活动的中心，其水平、经验、业务能力、素养等很多方面都直接或间接的影响着项目管理效率与管理成果。
为促进人才在施工项目管理工作中效用的充分发挥，提高员工工作积极性，中小建筑施工企业就必须重视起对人才的'培养工作。
在正式开展施工以前，中小建筑施工企业应积极组织对全体施工人员进行一次系统的技术培训与安全教育，让员工对即将施工的项目所需技术、工艺等各方面有所了解和掌握，提高施工人员技术水平与综合素质。
同时，通过安全教育提高全体施工人员的安全生产意识与安全责任意识，为建筑项目施工提供安全的工作环境，避免安全事故发生，为施工项目管理营造良好环境。
在人才培养方面，需要中小建筑施工企业有个正确的认识，即人才培养不是一次工作，而是长期性工程，也就是说企业需要定期开展人才培养活动，这样人才所掌握的技术、知识才是最新的，才能成为项目管理强大的队伍支撑。
(三)提升项目经理综合能力
从项目管理理论内容分析中我们可以发现，项目经理在这一管理活动中扮演着十分重要的角色，与项目管理有着十分紧密的联系，项目经理的能力与素质直接影响着项目管理的效率、质量与管理工作成果。
只有项目经理具备较强的综合能力，项目管理工作才能取得实质性的成果，所以提升项目经理综合能力非常重要。
首先，在人才准入制度上中小建筑施工企业应适当提高对管理层人才的选拔标准，提高人才招聘门槛，以吸纳管理能力强、专业知识扎实的人才，作为项目经理候选人。
其次，从人才培养中选拔出优秀的、能力较强的人才进行进一步培养，通过强化培养努力将这些人才打造成高水平、高能力的管理人才，以便为项目经理提供充足的后备资源，从而达到提升项目经理综合能力目的，进而为中小建筑施工企业对项目管理理论的应用提供强大人力资源。
三、结语
综上，中小建筑施工企业在我国建筑行业拥有广阔的发展前景与市场潜力，其非常有必要应用项目管理理论来对自身施工项目进行管理，项目管理理论的应用有利于改善和提升中小建筑施工企业的管理水平。
随着我国中小建筑施工企业数量与规模的不断上升，其对项目管理理论的应用也应扩大范围和力度。
篇15：全面预算管理在制药企业的应用论文
一、制药企业实施全面预算管理的重要意义
现阶段，随着我国市场经济体制日趋完善，对于制药企业的发展也带来了深远的影响。制药企业想要在市场经济体制中提高自身的核心竞争力，必须扩大企业的生产规模以及提高产品的质量以促进企业的良好发展。在这样的前提下，随着制药企业的规模日益扩大，如何实现企业资源的优化配置，以实现整体利益最大化的目标是值得管理者深思的一个重要问题。全面预算管理的实施在这方面具有独特而又鲜明的优势和作用。总体而言，制药企业实施全面预算管理具有以下几方面的重大意义：第一，促进制药企业战略目标的实现。现阶段，随着国外制药企业涌入我国市场，势必会对我国的制药企业带来很大的冲击。通过实施全面预算管理，有助于企业明确自身的发展目标以及发展方向，有效避免扩张的盲目性，同时，对于市场风险可以起到一定的防范作用；第二，有效的提升制药企业的管理水平。全面预算管理本质上是一项系统的、科学的、庞大的以及复杂的管理方式，它对于制药企业经营活动中的各个环节实施科学合理的管理。企业在实施全面预算管理的过程中，其管理水平可以得到相应的提升。
二、全面预算管理在制药企业应用过程中存在的问题分析
（一）制药企业的全面预算管理工作制度基础较为薄弱
首先，制药企业具有一定的特殊性质。但是，从目前的情况来看，我国尚未出台相关的全面预算管理规章制度或者政策文件以规范制药企业的全面预算管理工作，同时，对于内部控制起指导性作用的文件也较为空洞。在这种情形下，导致制药企业在实施全面预算管理工作的过程中，其制定的相关措施和制度严重缺乏可操作性和针对性。同时，相关的审计部门以及工商管理部门等对于制药企业实施全面预算管理的工作缺乏一定的重视程度，从而导致其未能够充分的履行监督职责，相关监督政策落实不够到位。其次，在制药企业实施全面预算管理的过程中，预算组织管理体系被认为是基础和前提。但是，从目前制药企业的实际情况来看，大部分制药企业普遍存在着预算组织管理体系缺乏完善性和科学性。例如，企业内部缺少专门的预算管理组织机构或者执行机构，这就导致企业在编制相关预算标准或者执行某项具体活动的过程中严重缺乏有效性和针对性，无法达到企业资源优化配置的根本目标。最后，制药企业内部无论是管理层或者普通员工，普遍存在着对于全面预算管理工作的认识不够充分的现象，从而造成缺乏足够的重视程度。大部分员工片面的认为全面预算管理仅仅只是一项简单的财务管理工作而已，并不会对企业的生存以及未来发展带来影响。因此，这就造成企业员工在实际的全面预算管理工作中缺乏主动性和积极性，配合程度远远不够，将会对制药企业全面预算管理的顺利开展带来严重的阻碍。
（二）制药企业缺乏科学完善的全面预算管理工作制度
首先，在制药企业内部普遍存在着各个部门之间缺乏有效的沟通和交流的状况，导致相关联的部门之间缺乏有效的默契度，从而导致所编制的全面预算管理制度缺乏全面性，准确度也有待提高。同时，由于尚未充分考虑企业的实际情况，从而导致所制定的全面预算管理工作制度缺乏针对性和有效性，这将会对企业的生存以及发展带来严重的不利影响。其次，大部分制药企业在制定全面预算管理工作制度的过程中，尚未结合企业发展的战略目标以及企业的特色等，尚未随着企业所处发展的阶段对全面预算管理制度进行及时的修订，导致全面预算管理制度仅仅是一纸空文，与企业的战略发展目标相背离，未能够充分发挥它的作用和优势。最后，所制定的管理制度缺乏相应的考核制度，未能够根据员工的实际表现情况给予科学合理的考核，使得企业的全面预算管理缺乏完善性。
（三）制药企业内部缺乏有效的全面预算管理监督机制
从目前的实际情况来看，大部分制药企业尚未建立完善的、有效的全面预算管理监督机制。由于缺乏专门的预算管理监督机构及人员，导致对企业内部的财务信息、采购以及药材使用等环节未能够进行有效的监督，从而导致制药企业内部普遍存在着资源浪费、资源利用率低下等问题。同时，全面预算管理的工作实施缺乏透明度和公开度。
三、完善制药企业全面预算管理工作的有效策略
（一）加强制药企业全面预算管理基础制度的建设
首先，为了保障制药企业全面预算管理工作的顺利实施，国家应该专门出台相关的法律法规以规范制药企业这类特殊企业的全面预算管理。同时，财政管理部门以及工商管理部门应该根据相关的文件精神出台指导制药企业全面预算管理规章制度的制定，从而对制药企业全面预算的实施提供科学合理的指引，帮助制药企业奠定坚实的基础。同时，审计部门等应该加大对制药企业全面预算管理工作的监督力度，充分履行自身的`监督职责。其次，对于制药企业而言，应该完善其预算管理组织体系，保证预算管理决策机构和执行结构的相对独立性，做到分工明确，明确各自的职责；最后，对于制药企业的员工而言，无论是管理层或者基层员工，均应该加大对全面预算管理的重视程度，应该及时学习国家出台的、有关全面预算的相关政策性文件，强化自身的思想意识。作为领导人，在企业实施全面预算管理的过程中应该充分发挥自身的统领和组织作用。作为普通员工，应该提高自身参与全面预算管理的积极性和主动性，提高参与度和配合度，以全面增强制药企业全面预算管理的建设基础。
（二）制药企业应制定科学合理的全面预算管理制度
首先，制药企业内部各部门之间应该加强沟通和联系，保持合作的协调性，为全面预算编制基础信息的真实性和可靠性提供最根本的保障，从而增强制药企业全面预算管理制度的操作性和专业性。其次，企业所制定的全面预算管理制度应该以企业的实际发展情况以及自身的特点为根本前提，充分考虑企业未来的发展战略目标，从而采取科学合理的编制程序和方法进行编制，更好的促进企业的发展目标与全面预算管理制度的融合。第三，针对全面预算管理执行过程中的问题，要进行仔细的分析并采取有效的措施加以改进和完善，可以设置有效的风险防范机制以有效降低企业的财务风险。同时，企业应该编制科学合理的考核机制，从而加强对全面预算管理工作人员的考核，充分的发挥全面预算管理的激励作用。
（三）建立公开透明的全面预算管理监督机制
制药企业内部应该设置专门的全面预算管理监督机构，并且指定专门的人员负责监督管理工作，提高预算管理审计工作的独立性。通过构建事前、事中以及事后等形式和内容丰富多变的监督方式以强化全面预算管理的各个环节。同时，保证全面预算监督机制的公开性和透明度。
四、结语
综上所述，我国制药企业在实施全面预算管理的过程中，仍然存在着很多问题和不足之处，这将会对制药企业的健康发展带来不利的影响。因此，紧密结合制药企业的发展战略目标，改善全面预算管理机制等方式促进制药企业全面预算管理水平，为企业的可持续发展提供最根本的保障。
参考文献：
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