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华为崛起读后感

2022-11-01 08:53:03 收藏本文下载本文

“怎么又在流鼻血”通过精心收集，向本站投稿了14篇华为崛起读后感，以下文章小编为您整理后的华为崛起读后感，供大家阅读。

华为崛起读后感

篇1：华为崛起读后感

华为崛起读后感

成功实践

1.错位竞争

市场竞争可以分为同质化竞争和错位竞争。前者是正面进攻竞争对手的价值网，通过更快更好更强来击败对手，它要求极强的综合能力。错位竞争是后来者经常会采用的形式，在对方优势区域之外，用己方优势攻击对方劣势。错位竞争的两种形式分别是低端颠覆式创新和边缘创新，前者是从已知市场的低端寻找机会;后者是从尚未满足的未知边缘市场寻找机会。

华为在对方占据优势的价值网时，是采取猛烈攻势，发动价格战，阻挠其市场进展，逐步挤占对方市场，最后取而代之。

华为在自己占据优势的价值网时，是采取“反错位竞争”：

反边缘创新：主动发现并弥补市场缝隙，防止沉迷于无限地提升现有业务的客户满意度;

反颠覆式创新：利用产品组合优势封杀对手的进攻机会;主动让利降价。

2.增长飞轮

组装BH01用户交换机时，华为以低价加优质服务取胜，形成了其第一个增长飞轮：

低价和优质服务→品牌美誉度上升→资金快速回笼→更大进化定单→低价和优质服务

3.战略杠杆

华为在20世纪90年代确立的战略杠杆：以全球的数字经济发展红利作为杠杆，战略支点为实现更加便宜高效的互联互通，万物互联的智能世界，核心KPI为市场的占有率，战略引擎为技术研发、优质服务、高性价比形成的增长飞轮。驱动华为增长三十年战略杠杆至今未做重大调整。

4.价值网的不断迁移(仅以用户交换机到局用交换机的转换为例)

产品形态

用户交换机时代

局用交换机时代(1993年)

用户价值网

医院学校机关事业单位

各级电信运营商

特点

销售分布广

单次销售数量小

客户数量小销量大

技术规格稳定性要求高

客户集中，竞争激烈

市场环境

逆向歧视政策，对进口产品有税务优惠

贷款难

全球通信市场由模拟转向数字

5.分形创新

1993年华为C&C08 门研发时，郑宝用开始布局万门机方案，李一男也入组。从2000门向万门的扩展，通常主流的技术做法是用内部高速总线将多个2000门模块连在一起;李一男提出了采用准SDH技术来实现内部模块连接。这个想法大胆，任正非认为这可能是未来的发展方向，可以一试。这是典型的“分形创新”的思路：在确保主营业务方向大体明确的前提下，支持对业务环节上的微小创新，并且允许失败、容忍失败。

6.组合创新

1995年3月华为中央研究部成立，在北京和上海的两个研究所相继成立。通信行业产品依靠技术创新为驱动，而技术的快速更新换代意味着需敏捷的研发做支持，中研部和研究所的设立符合技术创新的现实要求。

中研部分为统筹全局的整体部和负责各个产品线的业务部。总体部负责所有产品的技术规划、研发规划、分析，追踪国内外先进技术;各业务部负责产品线具体研发，每个业务部也设总体组，负责本业务部的总体产品和研发规划。总体部和总体组研究、跟进各产品间技术的特点和相互间的关系，使研发力量集中并统筹，减少重复劳动，最终积累品类丰富的技术要素模块并标准化。一旦用户需求明确，即可调用相关模块并高效组装成产品。

这一研发机构和体系、研发机制的建立，使得研发效率提升，是华为以研发制胜的基础。这种组合创新的模式，华为在二十多年前就已确立。

7.第一曲线极限点

第一曲线发展成熟，在接近极限点(失速点)时，会有各种迹象，如组织危机、市场危机、技术危机会相继出现，而由于业务发展的惯性，财务的指标指征通常滞后。财务指标又通常非常显性直观可量化，因而多数人会以此做判定，对极限点的来临后知后觉。华为的主营业务即第一曲线是固话交换机业务，在华为大发展的同时，国外通信巨头们已转场移动通信技术，开辟第二曲线。任正非正是看到了这点，进行深入的回顾与反思，在写下著名的《华为的冬天》，并打算在将华为出售给摩托罗拉。

不成功实践

8.低端颠覆式创新

1992年华为开发出JK1000的模拟局用交换机。当时全球通信市场正在由模拟向数字转换。程控交换机在功能、性能、成本上都优于模拟机，取代模拟机是必然。

华为了解这一信息。当时1990年中国的电话普及率为1.1%，华为预计未来十年国内通信业务将仍以通话为主，非话业务有限。因此华为认为程控交换机对中国市场是性能过剩。

但当时发达国家本国市场的模拟机市场饱和，运营商并不积极技术的升级。巨头花了巨资研发的数字交换设备要变现必需另寻出路，因此转向中国的电信部门，提出通信网建设一步到位的思路并被接受。同时通信市场的高低端用户的需求差别并没有大众消费市场那么大。这样程控交换机性能过剩的情况在当时中国市场上就不成立。华为的低端模拟机没能竞争过外国的程控交换机，华为这次的低端颠覆式创新没能成功。

9.组织心智

华为以交换机起家，面对的都是ToB的企业客户，拼产品功能和质量，通过服务与客户建立和保持长期良好的合作关系。因此从领导到研发团队和销售团队，都围绕大客户的价值网形成了固定的组织心智。对于ToC的服务特点、人员能力模型和市场认知很少。

华为介入终端设备实际很早。在1994年C&C08研发成功后，就设立了终端项目，开发和生产各式电话机。但任正非认为华为不适合自已做手机。原信息产业部给华为颁发了GSM、CDMA手机的生产、研发、销售的牌照，被拒绝。后来华为在推广WCDMA的3G设备时，因为无3G手机无法测试。公司业务负责人连续四年申请手机项目立项，也被否决。时华为与NEC和松下设立合资公司，希望通过市场换技术方式，未成功。国内手机市场大爆发。由于组织心智原因，华为在终端市场上错时机会，也耽误了不少时间。比较厉害的是，华为一旦觉醒，就奋起直追，迅速过关斩将，现在独占鳌头。

02、华为的经营策略和原则

1.农村包围城市

华为在国内业务和全球化过程全部是农村包围城市的实践，书中非常多的例子说明这点。对于后发企业来说，这也是非常现实的打法。

国内业务中，高端市话网络一直被外国公司把持，华为C&C08交换机一直应用于县级以下及少数不发达的地级市网络。

在国际业务中，华为的全球化路径是东南亚-俄罗斯-拉美(巴西)-非洲-中东，最后到欧美。

2.狼性文化

的华为基本法第二十三条中写到：“……在成功关键因素和选定的战略生长点上，……要么不做，要做就极大地集中人力物力和财力，实现重点突破。”发展前期，狼性文化帮助华为攻城掠地、突破销售、打败对手;然而后来华为也遭到狼性文化的反噬。比如在20前后，与中兴的竞争达到了白热化程度，甚至出现了间谍战和情报战。同时也有内部高管的出走。这些都引起了任正非的反思。

3.支部建在连上

中研部建立后，任正非通过思想政治工作对中研部进行指导，并开展企业文化建设，掀起各类主题的大讨论，统一思想，提升认识。而郑宝用则负责一线的具体业务发展和内部组织建设。这是中国共产党的支部建在连上，党指挥枪的机制。

先有使命愿景价值观，之后是企业文化，然后通过组织人才KPI实现研发和销售。有使命即使起点低、道阻路长，也终能成就伟大的企业。

4.奋斗者精神

以奋斗者精神为本，长期坚持艰苦奋斗。书中很多例子，比如床垫文化;比如说在1993年10月义乌邮电局开局，研发人员打地铺住在机房，拼搏精神非常感动人。

5.重视研发

6.对竞争对手毫不留情

书中介绍的华为对竞争对手中兴、思科的操作，可以看到一致的态度与行动：绝不手软毫不留情。包括对李一男的创业公司港湾网络，成立“打港办”，不惜一切代价。

另外，20亚特兰大电信设备展上，华为全系列数据通讯产品首次亮相。从那时起，思科就将华为列为战略级对手，并在公司内成立了“打击华为“的工作组。这样看来，高手对竞争对手的套路都一致。

7.建立利益共同体

与对竞争对手的作法相伴，华为在发展的不同阶段，一直致力于建立广泛的统一战线。打击竞争对手与建立利益共同体，可以认为是华为处理市场中利益相关方的一体两面的策略。

1993年莫贝克公司成立。这是华为与全国各地的邮电系统组建的合资公司，融来的资金用于产品开发。通过这个平台华为与各邮电系统结成了利益共同体，既解决了资金问题，又解决了一部分市场问题。这一形式使华为的销售得到迅猛增长。

1994年，华为和招商银行签署了买方信贷协议，构建了银行、企业、客户的三方合作，银行也进入华为的利益共同体中。

8.反熵增和耗散结构

华为的后期管理哲学。将企业资源更多地耗散在人材和研发上，以保证华为在技术的储备、保持领先地位，同时降低组织熵增，减少组织的僵化和倦怠。

9.利用金融工具为产业发展服务

华为有效地应用金融工具为实体经济和产业发展服务。书中案例，如莫贝克公司的设立和功能;与招行的关于“买方信贷协议“的合作;华为的全员持股策略，都在华为的发展中发挥了巨大的作用。

03、为什么美国封禁华为

书里在解释为什么美国会打压华时，也明晰地讲述了帝国主义的概念。通过建立国际货币体系和国际贸易体系，美国等国家通过科技、先进的生产工艺及通过专利制度形成的知识产权优势，占据食物链顶端，其他国家被压制固定的生态位上，从而利用这一套机制合法地隐形地攫取他国财富，这就是帝国主义。

市场经济中，商品的总售价=工资+利润;而实际上只有工资转化为有效购买力，这相当于总购买力低于总供给;而利润部分往往用于投资，导致总供给能力的放大。假以时日，供需缺口不断增大，最后矛盾激化。

为了解决矛盾，一种方法通过消费信贷增加需求。然而购买力的注水只能实现表面平衡，随着负债的攀升，容易引发经济危机。战争也是弥合购买力不足的一个代价巨大的选项，但之后危机还会出现。在资本主义框架下，有三种理论应对经济危机，古典自由主义经济学的跟随周期，熊皮特的创新驱动，凯恩斯主义的强干预都不能从根本上解决问题。

如果把问题放在全球的经济体系内，通过建立国际货币体系和国际贸易体系，利用制度的安排保证本国持续地处于优势，即帝国主义，可保全本国，把危机和问题引向他国。

美国的全球霸权的三个支柱：金融、军事和舆论操控能力都需要以ICT为基础。5G时代来临，全球ICT综合实力最强的公司是华为;通讯产业的巨大发展，将使全球的社会、经济格局都有巨大变化;美国的ICT的优势不复存在;因此封禁华为是必然行为。

04、启示

1.方舟一号

方舟科技与倪光南合作，于20开发完成嵌入式芯片方舟一号。为规避因特尔的专利布局，做成瘦客户机的“云+端”解决方案。遗憾的是芯片开发完成后在国内找不到公司可基于CPU开发产品原型，即使后来方舟自己开发出产品，也找不到配套的软件。围绕芯片是一个软硬件配套的产业生态圈，只有芯片技术，没有产业链，无法成功。

曾鸣教授关于企业战略格局的“点线面体”理论，提到企业是一个点，产业链上下游连成线，多线协同形成面，面综合起来是体。对于方舟芯片来说，只有一个点，后面线、面、体无从谈起，因此难以成功。

年6月，英特尔、IBM、摩托罗拉、北电和北美的其他一些运营商联合提出了WiMax(wifi的max版本)技术，并在成为第四个3G国际标准。WiMax是基于IT技术的通信标准，而欧洲没有同等量级的IT巨头，所以欧洲反对WiMax。而之前的三个3G标准都是基于高通CDMA技术，如果WiMax成功，高通损失巨大，所以高通决定它的芯片都不支持WiMax。结果是WiMax无芯可用，同时网络设施跟不上，用户和市场规模也不够大，最终产业链发展不起来，以放弃告终。

特斯拉目前开放所有电动车专利，其原因是如果高昂的专利费用把其他厂家都排除在外的话，入场玩家太少，专利失去意义，产业不能发展起来，最终特斯拉自己也无发展。

上述三个例子的底层逻辑一致。

2.第一曲线陷阱

成功的持续前进的企业都是经历不断地跨越非连续性、进入第二曲线的过程。原第一曲线的业务在发展到极限点或无暇顾及时，往往会被企业转移到另一国家/市场，继续挖掘残余价值：同时也可迷惑另一个市场不去关注新兴的第二曲线。当然另一市场的需求和技术能力也是原因之一。

上世纪90年代，国外落后的VCD产能转移到中国，造就了一大批VCD中国企业，之后DVD袭来，使原来的VCD企业快速溃败。

华为在90年代凭借程控交换机和接入网组合，获得了巨大成功。这与华为的实力与拼搏分不开，同时也与当时的巨头忙于第二曲线移动业务有很大关系。

从技术上，先进企业不断穿过非连续区，进入第二线产业，尽享创新红利。而将第一曲线产业留给发展中国家，获取残余价值，同时也能将这些国家及企业困在第一曲线的产业和技术，浪费时间和资金。这既是企业间的博弈也是国家间的博弈。站在高处把握把技术和产业发展的整体脉络与趋势，是科技企业及领导者必做功课之一。

3.关于竞争对手或友商

竞争对手是企业在商场上的敌人，也是企业的老师，还是企业前进的动力之一，同时还是塑造本企业走向伟大的外部力量之一，更是确定本企业市场地位的重要参照物。华为与思科的竞争、美国政府打压华为都验证了这点。

4.工业时代到信息时代的非连续区

本书的内容加上之前的一些学习，我感到当今正处于工业时代向信息时代迁移的过程中，在非连续区的后端，信息时代的第一浪已冲刷了我们。当然工业时代的一些认知仍然有效，不能完全放弃。但新的信息时代已来，如果完全按之前的认知基础和逻辑来做判断，一定会有许多不合适的决策。持续学习，对信息时代和新技术有尽量全面和正确的理解，更新自己的知识框架，从更高处、更远处来看此刻，应该是合理的做法。

篇2：华为工作法读后感

《华为工作法》这本书是中建七局华北公司总经理涂科春为广大员工推荐的阅读书物。通过阅读学习，我认识到华为公司取得瞩目成就的背后，有着自己的一套管理经验和正确的工作方法，这给了我很大的启发。

通过《华为工作法》的学习，我意识到要根据公司和项目部的工作目标，制定自己的小目标，作为行动指南：努力学习，考取职业资格证书。在工作中，要充分利用业余时间进行学习，时刻给自己充电。在提高专业技能的同时，也得在闲暇时间加强学习，我准备今年努力通过一级建造师、消防工程师考试，拿到相关职业资格证书。这是我对自己年度学习提升的要求。

其次，在工作中还要有勇于承担责任的务实能力。对领导安排的每一项工作都要尽心尽力、恪尽职守。今年冬歇后，大同鸿浩嘉园二期项目将进入到二次结构施工。二次结构涉及内容较多，工艺做法复杂多样，这就要求现场负责同志对二标段各楼号、车库的每个部位、各个工序都进行严格检查，把控施工质量，同时将各专项方案从纸面上落实到实处。

想要进一步提升自己，还需要提升自己的协同能力，要有较强的团队精神。今年现场各工序相互穿插较多，需要管理部门、劳务班组在各工序上相互配合，相互协作。某一种工序出现滞缓延后，会直接影响到下一各工序。准备详尽的技术交底方案，成立跟踪小组，责任到人，定期汇报讨论进展情况，及时有效的沟通……这些都是我学习《华为工作法》后总结出的方法。

另外，在认真工作的同时，还需要积极与相关领导和同事进行沟通，提高自身的专业修养和处情能力；更要保持积极乐观心态，跟上公司快速发展的步伐。

我相信，今年是收获的一年，更是成长的一年，更是奋斗的一年，坚信我们公司会再铸辉煌。

篇3：华为工作法读后感

首先，书名是“华为工作法”，作者很对得起这个题目，不但没有跑题，而且紧扣主题。通篇都在讲华为人如何工作，华为人的工作态度，工作原则，甚至，工作细节。有时候你会觉得嗦，毕竟那些道理换汤不换药，多了会腻。但不一样的是，把工作中这些方方面面，点点滴滴归纳的这么细，这么全的，不多。这就属于那种“看起来没什么啊，但自己去归纳总结集结成篇就憋不出来”的书。因为，“看懂”从来都是骗人骗己的。

毕竟没进过华为，也不了解华为，没法客观的评价书中所说。但我绝对不相信华为人真能做到这种程度，但我不相信不代表人家不是这样工作的。世界五百强的名头，绝对是干出来的，是实力的证明和体现，是民营企业的骄傲。

读下来，这本书没讲什么很新颖的观点或方法，只是写的很细，分丝析缕的，大部分都是你知道的东西，有时候会读不下去。不是教科书的口吻，却有教课书的味道，有时候会读得烦。这些方法，态度，放到任何企业都契合，放到任何个人都适用。既能被管理者拿来要求下属，亦能被自己用来规范律己，特别适合“领导驱动型”企业拿来狠抓管理和员工行为规范。

此外，这本书给我的另一个感觉是接地气，没那么些高高在上的理论，尽是简单浅显的论述，却内涵丰富，职场很好的工具书，指导书。

然后再说点在我看来还算不错的细节，三个量化标准，时量，数量，质量。

比如工作时被打扰6次，或者耽误20分钟以上时间，既可断定工作韵律被打断，或者缺乏工作韵律。就是之前白干了，重新进入状态，从头再来。单单想想软件推送，微信消息，就挺可怕的。

工作中小动作破坏工作节奏和状态，影响专注度以及执行效率，也很可能影响到别人。工作量越小，小动作越频繁。

红蓝两方阵营，红军规划，蓝军挑错。

一个人越是过分依赖和看重自己现有的优势，就越容易输掉未来。

轮值CEO。真是让我惊讶，放权，分权的管理关乎公司命运，这种开放，灵活的方式最直接的从内部降低企业风险。

先僵化，后优化，再固化。个人认为这是特别符合中国国情，中国人性格的初级学习方法。如果你有体会，也会为这9个字和我一样激动的。连苹果的外观设计理念都是抄人家而后优化的，何况其他。

胜则举杯相庆，败则拼死相救。

尽心与尽力是两回事。

事业不等同于干大事。

清晰的方向是在混沌中产生的。

什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。否则，再苦再累也不叫奋斗。

篇4：华为工作法读后感

在短短二十年的时间里，华为从一家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备行业的翘楚，华为人的工作方式和工作态度值得我们学习与借鉴。

下面就书中比较重要的几点分享给大家：

一、做事情永远不能“先干起来再说”。

华为公司在培训员工的时候，让每一个员工在工作开始必须弄清楚五个要点：做什么，如何做，做多少，在哪做，为什么做。正像华为总裁任正非所说：“先瞄准目标，再开枪。”如果没有目标和方向，无论员工能力有多强，工作有多么勤奋，始终难以获得成功。

二、不给自己找借口。

《把信送给加西亚》是一部风靡全球的励志书籍，书中的罗文为了完成任务，不给困难找借口，最后克服重重困难，顺利将信件交到了加西亚手中。罗文的成功除了出色的个人能力之外，就是出色的工作态度。在华为公司，很少有员工为自己的工作寻找借口，尽管很多工作的确存在难度过大的问题，与其找借口，还不如尽心尽力寻找办法。所以，要想成为优秀的员工，首先就要抛弃借口，这样才能够有效提升和挖掘自己的能力，并争取到更多发展机会。

三、保持良好的纪律性。

做到“从心所欲而不逾矩”，员工可以保持一定自由，但是一定不要逾越公司规章制度，在工作中要有组织性纪律性，这也是华为“狼性”的表现，因为狼群向来是协同作战，没有一只狼会脱离组织的安排冒险出击。我们在平时的工作中要杜绝做事散漫无章，不遵守规章制度；工作中要懂得团结合作，严格按照上级规定办事。

四、态度决定一切，细节决定成败。

在服务上，应该注重客户的体验，要善于把握客户的消费心理，要在细节上做到位，给客户以最好的体验。把握细节是提升品质的关键，只有细节完美了，工作和服务才能完美，发展也才会更加顺畅。这个我们也可以借鉴，在工作中收好费的同时，耐心为司乘答疑解惑，为司乘指路，为司乘提供饮用水、修车工具等延伸服务，争取司乘最大满意。

写到这里，此外本书讲到艰苦奋斗的品质也值得我们学习。最后，如果将企业比喻成一部运转的机器，那么员工就是这个机器上的小部件，任何部件都不可或缺，哪怕我们是一个螺丝钉，也同样重要，这点我们要向华为人学习，从骨子里透着一股自信和骄傲的尽头，保持良好的精神面貌投入到工作中去。

《华为工作法》，向大家推荐此书，值得一读。

篇5：华为工作法读后感

每个人既是工作者，也是管理者

提到管理，多数人想到的是领导，是地位与层级的区分，是上级对下级的领导，但实际上工作不分岗位高低，大家都是自我岗位的管理者。每个岗位的价值不仅在于自身的工作能力，更在于他对于工作的合理控制与管理。聪明的工作、充分关注并调动身边的资源、做好时间规划、不要忽视自己的决策能力，通过自我工作设计及暗示，我们会发现工作的乐趣。

不要做“差不多先生”

想一想我们身边是不是存在“差不多先生”,缺乏准则和固定标准，遇事只要差不多就行。“差不多”听起来和正常的标准相距不远，但实际上由于缺乏明确的目标和规范标准化得指导，很容易造成工作误差。当一项命令下达后,随着任务的不断传达，误差会越来越大，最终结果出来后，可能与初始目标截然不同。

何为赋能？从心所欲而不逾矩

曾经听一位工作多年的朋友吐槽，没有工作的参与感。工作后，我突然明白了这句话。如果员工只是被动的接受并执行领导的命令，不参与企业的计划和规划，主人翁意识不强，缺乏决策的意识和能力，也就更没有了工作的创造性和主观能动性。

何为赋能，我理解为企业放权，员工自我赋能。企业适当放权固然重要，更关键的是员工的自我定位和自我赋能。不要仅仅按部就班执行命令，要勇敢发声，敢于决策，自身的主观能动性赋予了员工更大的价值。在合规范围内，员工保持一定的自由，改变遇事就上报的习惯、开会时积极建言献策，有意识的锻炼和提升个人决策能力。

篇6：华为工作法读后感

前，华为只有6名员工、0元注册资金；20年后的今天，华为年销售额达到233亿美元，在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。这样的发展速度和骄人业绩，着实令人钦佩！

掩卷沉思，作为公司的一名员工，如何才能做好本职工作，助推企业发展，我将从以下三点开始行动。

1、规划时间，合理利用时间。书中对我影响最大的一条就是，把时间留给少数重要的事。现在每天的工作忙忙碌碌，都没有好好考虑如何优化时间，提高工作效率。能够把忙碌的工作变得不忙碌，才能真正的掌控好时间，并留下时间思考对于公司来说最重要的事情是什么，我又能做点什么。我不只是工作者，还是管理者，更好的思考才能更好的工作。

2、掌握沟通技巧，更加顺畅工作。书中有一章专门讲到了沟通技巧，对我的启发很大。在对外交流时，我不但要注意时刻保持公司的良好形象，更要娴熟运用沟通技巧，使公司的业务开展更加顺畅；同时和团队无缝对接，共同为公司创造更大效益。

3、自我优化，投资自己。华为如此优秀的公司，如此优秀的人才，每天都在进步，我更应该加倍努力。平时要多看书，深化自己。多与人沟通，学习别人经验长处。坚持每天进步一点点，不断提升，能够真正成为公司的资本。

所谓知行合一，首在知，重在行。我在工作中，会不断落实书中的做法，使自己胜任本职工作，并不断努力，能够为公司创造更大效益。

篇7：华为工作法读后感

《华为工作法》这本书是由孙科炎所著，讲述了华为从一个名不经传的小公司成长为一个全球知名大企业。

在书中有一个小章节叫《在老板发现问题之前就解决它》，里面讲道，从工作环境来说，由于员工通常工作在第一线，非常清楚工作的各个方面，因此对于公司以及各个工作项目中存在的问题、漏洞要比领导者更加了解，他们也经常能够比上级更早地发现问题，问题是他们是否愿意指出这些问题并加以解决，或者消极对待，等着公司领导来发现并下达命令。

仔细想想确实是这么回事，如果都理所当然地觉得，解决问题都是领导们的责任，不需要自己操心，没人下命令就不用去动手，仅仅会执行，不能主动解决问题，那工作流程就会变的复杂，工作效率就会下降，不利于各项工作的开展。作为工作的直接负责人，自己做好本职内工作，不扩大问题，不无视问题，不消极对待，第一时间解决问题，才是敬业的表现，才算做好本职工作。

每个人都具有主观能动性，能够第一时间解决问题。管理学家公认为，员工首先是人，然后才是工作，作为人是具有主观能动性，而不是成为“按钮式”的执行者，更不是机器式的只能做重复性的动作，要兼具灵活性。流程需要执行，工作需要合规，还需要有创造性，现在人工智能可以替代许多人的操作，唯独不能替代人的创造性，由此可见，发挥人的主观能动性，创造性的解决问题或创造性的开展工作具有十分重要的意义。

第一时间在现场解决问题会使工作更有效率。最早发现问题的肯定是第一线人员，在现场第一时间解决问题就防止问题的持续存在，防止问题扩大化，避免问题上升高度，增添不必要的流程。试想一下，事事向领导汇报等待领导提出解决方案，按方案执行，耽误的是时间，增加的是工作步骤，损失的是工作效率和最适合一线职工工作的方式，不让工作留隐患，不给领导添麻烦，不让自己漠视问题，才是最好的工作方法。

问题从来都有，多想想，多观察，只要发现问题就尽最大能力解决，问题就会越来越少，工作就会越干越顺手，越干越有成效。但有些无法立即解决或无法自己解决的问题还需要领导协调，自己不可能将所有问题在领导发现之前都能解决，即使解决了还需要和领导商量，有没有存在考虑不周全的地方。

篇8：《华为工作法》读后感

想要进一步提升自己，还需要提升自己的协同能力，要有较强的团队精神。今年现场各工序相互穿插较多，需要管理部门、劳务班组在各工序上相互配合，相互协作。某一种工序出现滞缓延后，会直接影响到下一各工序。准备详尽的技术交底方案，成立跟踪小组，责任到人，定期汇报讨论进展情况，及时有效的沟通……这些都是我学习的方法。

篇9：华为精神读后感

华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜读了《下一个倒下的会是华为吗》这本书，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他的“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。

通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。

华为能够在如此激烈的竞争中生存下来也是由于华为始终坚持狼性文化。华为的狼性文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑。这种文化使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。但华为的“狼文化”，并非强调残忍，而是狼的其他一些品质和秉性，比如敏锐、团结、不屈不挠的精神。华为文化要求的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。华为的历史就是一个不断面对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了；华为文化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。不论遇到什么困难，始终要坚持，始终如一的.完成任务，坚决不退缩。

华为公司以奋斗者为本，在企业发展的道路上，华为公司十分尊重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。我们作为国有企业体制管理框架下的企业，也要以奋斗者为本。一方面要通过多种手段，为员工提供良好的个人发展空间。另一方面要以点带线，以线带面，激励那些为企业发展兢兢业业、辛勤工作的员工，实现企业和员工的共同发展，实现成果共享。对于我们员工来说，要树立危机意识，加倍珍惜工作，尽最大努力完成好本职工作，不断追求进步。当然，这种危机感的树立也需要公司的推动，如推行末位淘汰、绩效管理等。员工处在这样的工作氛围，会自觉地树立危机意识，努力使自己的工作适应企业的需要，并充分运用自己的聪明才智为企业做出创造性的贡献。

篇10：华为精神读后感

首先非常感谢领导推荐的此篇文章。读完此文章后感触很深，读完华为的职场经验学习的材料，材料通过对华为的企业文化，战略目标、管理改革、管理模式等方面进行了分析，让我们了解华为是怎么能够快速成长的，透过华为的成功对我们产生启发。海外战略、管理变革、客户服务、技术研发、管理模式等方方面面的树立和分析，解开了华为的快速成长之谜，透视了华为的过去和未来。在以后的工作中：

第一，在团队中建设良好的竞争和管理体系。分团，分组，公平竞争。取人长，补己短。

第二，团长做为一个团队的领头羊，要起到模范带头左右。在公司规定面前，人人平等，没有什么特权。在对待员工方面要像对待家人一样关怀，站位高考、虑大局为重心。

第三，对个人今后的发展，性格的塑造。今后的首要目标是带好团队，完成公司安排的各项指标数据。个人性格方面多和领导、同事，员工沟通。强大自己的内心，应对压力。

于己

作为公司的一部分，尤其是老员工必须保证持续的学习态度，以变化的眼光审视自己求得进步；多关心、照顾新员工，每个人都是从新员工过来的，多一些宽容，不抛弃、不放弃；多承担，日常的指标、流程工作要求，力所能及的做好之外还要学会分担，多思考、多求解以求得更快的成长；注重谈吐、易容仪表，最起码给人留下好的印象，人都是凭初印象去判断人的，做一个有气质、有内涵的人才是长期交往的前提。

于对员工

对待员工要一视同仁，同距离相处，避免员工有想法；有原则、有底线，该严肃的时候能严肃处事、该亲近的时候亲近为人，张弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能无过，要能包容错误和问题，与此同时也要能做好防微杜渐，避免重复问题重复犯；给员工一个努力的方向，而不是一个框，让员工有自己发挥的空间，只要方向的对的，效果是积极的就是可取的，这样的成绩更有成就感；思员工所思，读懂大家的心情变化，这样才能抓住说话的主动权，也能更好的给员工出谋划策，感情才能升温。

终生学习心态：本身我们的行业就是一个分分秒秒都在不断变化行业。所以我们必须具备学习、理解、接收的能力，只有这样才能适应公司和行业的发展跟上步伐。另外，随着公司的发展后起之秀特别多，作为比新人“老”一点的人员也应该多和新人沟通学习。三人行必有我师，每个人都有自己的独特之处取之精华去其糟粕。不抛弃、不放弃：每个人的能力是不一样的。团队成员的“程度”也是不一样的，但是我们绝对不可以放弃任何一个员工。特别是团队里“后面的人员”；

体面的生活：作为一名女性员工个人比较喜欢漂亮些，整洁些，好的形象可以给人不一样的感觉。作为领导人我要让我的员工我的同事看到，我在这个单位生活的很好，而不是“窘迫”；让他们看到，在这里工作可以改变自己的生活状态。最起码收入还是可以的，不至于非常落魄，不至于让新员工觉得’寒酸”。

考核标准提前公布，并且自己要坚持遵守，尽量公平：任何规定都要自己先遵守，否则没有说服力；任何规定都是“天子与庶民平等”，这样在员工犯错误的时候更有说服力。

给兄弟姐妹们发挥的空间：作为团队领导人应该为公司培养后备人员，为团队成员谋发展。个人希望团队的兄弟姐妹可以得到更好的发展，每个人都应该实现更高的价值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。

帮兄弟们解决问题，不要只骂不给解决方案：当出现问题的时候不要只责备，更多的应该给大家方法让大家知道怎么样努力，怎样去做，怎样才能实现“目标”。

放权管理：学会放手放权给团队成员，这个是锻炼和培养人员的一种方式。同时也能让自己的工作更轻松方便。

篇11：华为精神读后感

一位低调的商业思想家，数十位40岁出头的企业战略家和几千位30多岁的中高层管理者，率领着十多万20到30岁的中高级知识分子为主体的知识型大军，纵横全球五大洲，成就了今天的华为。

过去三十年，华为成功的关键是什么？还能持续多久？年收入三千多亿，华为的赚钱密码是什么？下一步华为会走向哪里？会崩溃或消亡吗？严格来说，这是一本讲述华为发展史的新著。作者以坚韧不拔之志，克服种种困难，采访了数百位“华为人”，访谈整理稿多达400余万字，录音材料200小时以上，对原著进行了超过70%的修订，补充了十几万字新内容，历时五年，写就本书。

此书揭开华为从“土狼”到“狮子”生死蜕变的神秘面纱，站在华为巨人的肩膀上，回顾建准九年创业历程，学习华为创业的宝贵精神。释卷听溪语，感受颇深，受益匪浅。

规避不必要的错误。金融市场就像是一个优胜劣汰的原始社会，我们要想在这个市场存活下去，就必须要努力地让自己不断拼搏进取。只有我们不断地去抢占市场不断地去开拓视野，才会在日新月异发展的发展中让自己以及企业更加强大。机遇，意味着我们找到了通往成功的道路，但这何尝不是一份冒险，一次豪赌呢？

古人最注重尊重对手，对手是你珍贵的老师，因为对手帮助你成长、危机使你强大、困境刺激思维，在一次次的磨砺中，让自己变大变强。在顺境中我们更要如此，在顺境中保持危机意识，才能逆流而上，位于不败之地。

不仅是在公司运营方面，我们个人也应该抛弃不思进取、得过且过的思想。而应该居安思危，把自豪感转化为危机感，奋发进取，才能在发展中不断成长，不断强大，始终立于不败之地。

金无足赤，人无完人，说的并不仅仅是人，其实企业也是如此。我们中国自古所流传的话语无不是要增强团队协作，提高我们整体的竞争力以及个人的战斗能力。这毕竟不是物与物之间的拼接，而是人与人的合作及企业的制度规划，只有人与企业的优势无缝衔接，才能去做商业海洋的弄潮儿。所以在管理企业时，我们首先要做的就是吾日三省吾身，准确定位自己的弱点，抓住企业的短板，去思考改善从而使得企业均衡发展。

华为的企业文化核心就是艰苦奋斗、实事求是。华为之所以能有今天的成就，最大的优势就是能始终保持一个目标、一个方向、一个声音、一个步调，以一个高度稳定集中的团队和统一的战斗士气进行冲锋。这主要得益于任正非的领导素质展现，军队管理模式和西方现代管理模式的高效结合及运用。而这里面最主要的体现就是企业文化的凝聚力。任正非曾说过，资源是会枯竭的，但是文化却是生生不息的！

华为的企业文化虽然简单易懂，但是真正能一直进行操守保持的却少之又少，并且在如今大浪淘沙的社会中，我们只有真正的做好自己、做好口碑才能让群众下属真正的信服你和拥护你，这样的企业才会源源不断地吸引人才。

铸造精神、成就华为鸿鹄之志：

1、吃苦耐劳的精神：几乎每个华为人都备有一张床垫，晚上加班很多人不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫载着华为人共同的梦想，同时也展现出华为人吃苦耐劳精神，构成华为文化一道独特的风景。

2、敬业精神：什么人能做好工作？就是要有强烈的敬业精神，有献身精神的人，中华民族历来有“敬业乐群”、“忠于职守”的传统，敬业是中国人民的传统美德。古往今来，事业上有所成就者，大凡离不开两条：一是有强烈的事业心和责任感，二是锲而不舍的勤奋和努力。这两条的有机结合，即为敬业精神。

3、艰苦奋斗的精神：华为公司提倡工作上艰苦奋斗。提高思想，提高认识，加强学习，思想不断进步，不断超越自己。艰苦创业的精神作为一种积极、艰苦的生活态度，一种思想境界，无论什么时代，都被视为一种精神力量、一种崇高的美德。华为人的艰苦奋斗，使得华为产业如日中天，也向我们说明，只要奋力争取，成功就不再遥不可及。

华为，一个令人尊敬的企业，一个伟大的企业，一个令中国人自豪的企业，他就是我们学习的标杆，学习他们勇于拼搏的创业精神，和他们艰苦奋斗的工作态度。

篇12：华为精神读后感

华为精神读后感

华为公司以奋斗者为本，在企业发展的`道路上，华为公司十分尊重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。我们作为国有企业体制管理框架下的企业，也要以奋斗者为本。一方面要通过多种手段，为员工提供良好的个人发展空间。另一方面要以点带线，以线带面，激励那些为企业发展兢兢业业、辛勤工作的员工，实现企业和员工的共同发展，实现成果共享。对于我们员工来说，要树立危机意识，加倍珍惜工作，尽最大努力完成好本职工作，不断追求进步。当然，这种危机感的树立也需要公司的推动，如推行末位淘汰、绩效管理等。员工处在这样的工作氛围，会自觉地树立危机意识，努力使自己的工作适应企业的需要，并充分运用自己的聪明才智为企业做出创造性的贡献。

篇13：华为研发读后感

《华为研发》读后感

由于工作一向很紧张，近期才将《华为研发》匆匆的略读了一下，总体感觉《华为研发》还算一本好书，作者文笔一般，写的很真实，第一次有人如此深刻的将华为这个图腾一样的中国企业展此刻咱们面前，但是作者完全是以一个崇拜者角度去写的，全书的气氛激昂，感觉还是没有完全客观的去剖析华为，主观色彩比较浓重。《华为研发》有意回避了很多事情，书中大多数都是用心的正面的。

《华为研发》主要对华为公司自主研发、人才方法、管理结构和竞争策略等四个方面的阐述，向咱们详细说了华为从初创、发展、壮大直到走向世界的深层次原因，并归纳华为研发的经验教训。

《华为研发》讲述了华为公司在成长过程中，艰难前行的自主研发故事，为华为一步一个脚印的成长过程做了令人信服的描绘。copyright8。请保留此来源，多谢。

1。华为的第一桶金怎样得来?

2。华为发展历程初期中的几个重要里程碑。

3。华为的几个危机时刻，以及如何转危为安?

4。如何解决自主研发的关键人才和资金问题?

5。华为在创业期与发展期，如何击败竞争对手，脱颖而出?

6。华为的技术优势是如何一步步积累下来的，其内部管理机制是什么?

7。如何构建和完善自主研发的管理体系?

8。作为一向飞速发展的企业，华为的财务与现金流是如何支撑的，发展初期，华为如何融资?

9。华为的用人方法有何特点，如何做到降低内耗，一致对外?

10。谈谈华为的企业文化与企业核心价值观，企业文化是如何沉淀，提炼而出的，对华为的发展起到多大的作用?

围绕上述十个关键点真实地再现了自华为建立以来，华为人如何破解突破并克服了众多中国企业难于逾越的产品规模化带来的人才和资金困境、研发低速度和低效率等弊病，为中国企业的自主研发积累了丰富而宝贵的实战经验。

第一次略读，笔记如下:

1。华为的价值观:不是“爱祖国”“爱人民”的崇高口号，而是“钟爱家庭，为了追求家庭幸福而发奋”这种普通人平实的追求。那里面包含了许多切实的感触，这就是经历了风雨的人的思维方式。

2。华为成功的简单逻辑:

1)在通信这个高科技行业，主要竞争对手来自欧美企业。

2)高科技行业的特点就是人力资本，知识经济。工厂和生产不是创造利润的主战场，主战场在研发、在技术、在知识，最终在人才，在研发人才，在如何组织好研发人力资本，实现增值。

3)中国工程师的价格是欧美企业的三十分之一到十分之一之间，只要咱们的方向正确，把人员管理组织好，咱们的成本就必须要大大低于欧美企业。这样，如果长远来看，其实研发中心在中国的企业就应是必胜的。其余条件中国企业和欧美企业其实都相差不多，都是要应对一样的国际市场，都是要应对一样的技术趋势和市场趋势。最最关键的是，你的研发管理和你的竞争对手一样高效吗?

3。华为不仅仅有研发、技术的创新，其恰当的商务模式也是成功的关键因素。在早期，和其客户--各省市地区的邮电系统建立合资公司。让自我的客户变成自我公司的股东，构成了很好的利益捆绑体，促进了华为销售额每年200%的爆发式成长。

4。华为是没法复制的。华为的所有这些，原动力都来自任正非的个人魅力。唯有任正非这样惜人才重人才的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样深知财聚人散财散人聚的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样有哲学家思考的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样有狼性精神的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样不断学习并带动组织学习的老板才能成就今日之华为。

5。读了《华为研发》，我有一种很强烈感受，企业要打造核心竞争力，做到基业长青，必须要争夺行业内完全的话语权，在任何环节上都不能受制于人。华为研发的过程就是一个争夺通信领域全部话语权的过程，从通信信令最最底层的协议，芯片做起，到上层的软件应用系统，什么都是你自我说了算，便可做到“倚天一出，莫与争锋”。华为的核心价值就是这些通信设备内部的规则与架构建设，数千研发工程师整体倒腾的就是如何实现这些构想，硬件，软件，系统，工程，莫不如是，华为攻克的领域从程控交换机到接入网，智能网，GSM，数据通信，3G，独步江湖的利器就是由内到外，从下而上，全程把握所有环节的全部话语权。而围绕这这个核心思想，尤为称道的是华为的人力资源体系和股权设计制度。聚才和留才，引进合作伙伴，绝非老板的小恩小惠或是嘘寒问暖所能企及，而是要实实在在的真金白银与体制上的捆绑方式，做到相濡以沫，休戚与共。让企业中每个人都有这样的切身体会，大家都在1条船上，谁都要睁大眼睛，预防铁达尼号的杯具重演。任正非的大智慧体现于此!还有就是企业做大后，一套行之有效的研发管理体系是必不可少的，华为但是花了几架波音客机的价格引入了IBM的IPD，ISC，MM，PDM等先进管理经验，让谋定而后动

，全员参与成为华为研发的习惯，让研发成为企业发展的主轴。

6。早期体系架构的三原则:

1)权力下放:谁最清楚的事情，谁就就应有较大的发言权。--这个定义准确

2)分层控制:从上至下分为规划层、管理与控制层、执行层。--相当于人的`大脑、躯干和身体

3)线条清晰:从组织结构上保证不好产生官僚主义。--原来官僚主义很多产生于不合理的组织结构。

以上是我个人读后感，准备再仔细重读一遍，里面值得学习的地方还有很多。