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供应商如何获得卖场数据？

2022-06-14 08:19:16 收藏本文下载本文

“逍遥李子”通过精心收集，向本站投稿了6篇供应商如何获得卖场数据？，下面是小编为大家整理后的供应商如何获得卖场数据？，供大家参考借鉴，希望可以帮助您。

供应商如何获得卖场数据？

篇1：供应商如何获得卖场数据？

对于供应商来说，与采购谈判遇到的一个很大障碍便是信息的不对称，由于受自身实力所限，在信息的获取方面，供应商自然不具备多少优势，也不及大卖场“专业”。（卖场采购身后有一个庞大的信息平台支撑着的）卖场出于竞争和自我保护的需要，往往会对供应商进行信息封锁。这种信息上的“不对称”，不光会影响双方在谈判中的地位，甚至还会对供应商的决策造成误导。

所以，供应商在与采购谈判前，必须做好各项准备工作。在进行谈判准备工作当中，尤以那些对供应商有利的销售数据的收集最为重要。虽说供应商大都有自己的销售数据分析系统，但这些数据由于也只局限于品牌自身，缺乏在同类商品中的横向比较。比如，自己在同类商品中的市场份额占比，以及其他品牌在卖场内部的销售排名等。导致供应商在与卖场采购谈判时，往往显得底气不足。因此，供应商要想争取在谈判中的主动权，就得想方设法通过各种渠道获取卖场数据。

卖场数据，对于供应商意味着什么？

从根本上讲，任何组织间的交往和合作都不可能是绝对平等的。其中一方，总会想方设法争取自己在合作中的优势地位。经济组织之间的合作更是如此。而要想确保自己在合作中的优势地位，首先就得让自己掌握在信息上的优先权，让自己具备掌控全局的能力。对于供应商来说，如果能够在谈判前获取到卖场的内部数据，不光能够帮自己能制定出有针对性的谈判策略，还能把握自己在谈判中的主动权。

※更了解情况,心里更有底

对于大多数处于弱势地位的供应商来说，要想在谈判中做出正确的判断，就得提前了解

自己在卖场里的真实情况，对手的实际表现，采购对自己的谈判预期和谈判底限，

只有做到心中有数，才可能遇事不惊。

※提高方案的贴合度

对于供应商来说，所谓最佳的谈判条款，并不是指与自己利益预期相一致的合作条款，

而是与采购对自己谈判预期贴合度高的合作条款。而要想知道自己的谈判条款是否与采购预期相贴合，首先就得先了解采购对自己的谈判预期。

※给得适度,避免不必要的损失

形象地说，谈判是一个“讨价还价”的过程。供应商要想在与采购的“讨价还价”避免

不必要的利益损失，就得掌握情报打探底限。只有掌握了对方的谈判底限，自己才能够把握好让步的“尺度”。

※体现自己的专业

供应商在谈判前准备得越充分，采购越不敢“忽悠”你，你在采购心目也才越专业。对

于采购来说，他们对那些训练有素、专业的供应商是心有敬意的，不学无术的“草包”怎么能得到对手的重视呢。

关于作者：

黄静：黄静，卖场后台系统设计专家，零供关系课题研究者。十余年的专业采购工作经历，从国有大型零售企业到外资大卖场，先后担任采购课长、采购经理、采购总监、培训总监等职务，在现代零售行业拥有较为完整的从业经历。在零供关系方面有深入的研究，尤其对供应商关心的采购问题、谈判问题、费用问题、合同问题、各类冲突解决问题有较系统的研究。查看黄静详细介绍浏览黄静所有文章进入黄静的博客

篇2：小供应商如何玩转大卖场

笔者从事快销品行业多年，接触过不同类型的经销商，发现很多小经销商很害怕与卖场打交道，有的干脆就惹不起躲的去，不去趟那个混水。他们共同的特诊是：整体实力不强，所代理的品牌没有知名度，产品线不成系统，没有支撑销量的拳头产品，销售团队水平低。

现实让这些经销商更加没有自信，而不去寻求大卖场的突破又很难把事业做大，也无法招揽来一些较大的品牌。那么有没有办法去应付大卖场呢？实际上，任何经销商都是由小到大的，只要我们合理分析，终归是有一些办法的。

一、服务攻心

和卖场打交道很繁琐，有诸多的手续和工作要去做，对人的耐心是个极大的考验。特别是成长型的经销商，产品没有影响力，只能靠其他方面去弥补。俗话说笨鸟先飞，早起的鸟有食吃，和大卖场打交道要和形形色色的人过招，如果我们能多付出一些，多吃点亏，跑点路，态度温和谦卑，让人觉得和你在一起特别舒服，自然对你产生一些同情和好感，在原则允许下，自然会给开一些方便之门。

二、专业为先

供应商有很多方法和卖场处理好关系，有的是和采购保持某种利益关系，从而达到想要的目标，而较高层次就是成为某个行业或细分领域的专家，帮助采购提升个人能力和水准，在更深层次取得认同和信任。零售商的管理中对采购的考核也是很严格的，他们也不敢随便进一些品种，也不能仅凭品牌效应去采购，而是要综合考虑各种因素，所以采购对于那些能够提出详细促销计划，能够给出品类发展计划的经销商是有兴趣的，如果在某细分领域，经销商能够有足够的数据、策略、计划给大采购，他们是十分欢迎的，往往优秀的专业素养能让采购折服，他们觉得和这样的人及这样的产品打交道是踏实，在此基础上再辅以客情的维护，定能水道渠成，

三、联合出击

如果我们个人的力量实在有限的时候，也不妨把眼光放在四周，出去走一走，把那些遇到同样问题的同伴整合起来，合并成专业的公司与卖场去谈判，以此提升自己的话语权，尤其是几个经销商在代理同类产品，但都做不大的时候可以考虑这样的合作。

四、局部突破

在第二点中提到要成为某个行业或细分领域的专家，就是说我们未必要寻求综合实力的胜出，在没有足够实力的时候，还不如专注做某些分类，在这个分类里战胜竞争对手，这样一样是有生存空间，以后大凡同类产品想在你的地盘走大卖场渠道，首先一定到府上去拜访。

总之，弱势不等于失败，终端一定要去做，只要我们有信心，有勇气，讲究方法与策略，同样有很多成长的机会，小供应商同样玩转大卖场。

陶海翔，原威露士全国培训经理，多年知名企业销售管理，培训管理经验。现为某日化品牌操盘手，欢迎互动。电子邮件: taohaixiang100@163.com

篇3：供应商，你会给卖场“上课”吗？

案例：

顾飞是某企业驻昆明分公司的一名业务主管，经他手上分管的大卖场不光销售排名位于分公司前十位，就连客情关系的处理也是公司内最好的，在年底业务经验交流大会上，顾飞向大家公布了一个“秘密”。原来，顾飞手上分管的门店之所以能取得好的业绩和客情关系，与其一直以来给采购当“参谋”是分不开的。顾飞是正经的科班营销人员出身，具备良好的营销专业素质。在接手大卖场业务后，顾飞发现自己身边的几个采购，都是一些年近40的非科班出身的大龄采购。这些大龄采购多半是凭借着自己多年的卖场从业经验才熬到目前采购这个位子上的。因此，在很多策划观念上都较为保守和落后。随着卖场内部岗位竞争的日益激烈，这些采购本身也面临着职业危机。然而，由于工作繁重，大多数采购根本没时间进行个人“充电”。

顾飞在看到这一现状后，便迅速做出了一个决定。凭借着自己在采购心目中良好的专业形象，便毛遂自荐当起了采购的义务“讲师”。他根据不同采购的不同现状，给他们制定了不同的“补课”内容。比如，A卖场的老吴是一名近40岁的大姐，从来不会使用电脑。顾飞利一有空便教吴大姐如何进行电脑操作，以及基本的汉字输入法。很快，吴采购便学会使用电脑，其业务水平也在卖场内的业务考核中全部通过。吴大姐十分感谢顾飞对自己的帮助，不但会将一些卖场内的资源信息于第一时间告诉顾飞，还会在制定年节促销方案时，虚心向顾飞征求意见。就这样，顾飞不但轻易地获取了采购对自己的信任，自己的业务也在该卖场取得了不错的销售业绩。

其实，供应商与卖场的“交情”，并不仅仅局限于业务范畴之内。许多时候，一些看似与业务无关的内容，反而会极大地促进供应商与卖场之间的关系。“功夫自在功夫外”说得就是这个道理。供应商要想与卖场采购搞好关系，如果仅采用一些表面的“利益”手段，往往容易把供应商与采购的交往简单化。而要想与采购建立起良好的“私交”，还得要供应商多花些心思，从一些其他方面入手。给卖场采购当“老师”，便是案例中顾飞所想到的一种。

谁都不可能成为“十项全能”，根本不可能在业务上做到“面面俱到”。在这个重视个人职业发展的时代，个人良好的职业上升通道，不光需要个体具备良好的职业素质，更需要具备学习的能力和意识，

而良好的专业素养，除了来自于卖场内部的专业培训外，还来自于向自己周围的供应商学习。毕竟，单从行业的角度讲，采购肯定是不如供应商专业的。正是采购这一职业的缺陷，让供应商拥有了一次给采购当老师的机会。此外，从供应商角度讲，给卖场采购“当老师”至少有以下二方面的好处：其一，向采购证明自己的“专业”；其二，做为“拉拢”采购的一种手段。如果采购认为你你专业，他就更愿意听你的。否则，如果显得不那么“专业”，你就得听采购的了。所以，供应商应抓住一切可以展示自己“专业”的机会。给卖场“上课”便是一个很好的方式和手段。

供应商如何给卖场上课？

对于供应商来说，在给卖场上课前，首先要知道自己具备哪些方面的特长。也就是说，自己将扮演哪方面的专家？自己上课的对象是谁？他们都有着什么样的需求？自己如何才能更好地满足这些人的需求？只有弄清楚了以上几点，才可能真正地扮演好“老师”这个角色。

给哪些人上课？

对于供应商来说，给哪一类人上课，完全取决于供应商希望与卖场的哪类人建立关系。如果你想与门店建立良好的关系，就划经把上课的对象放在门店经理一类的人身上；如果你希望与采购建立起关系，就得把上课的对象放在采购身上。

关于作者：

篇4：供应商如何做好卖场间的平衡？

案例：

A企业于11月中旬在XX卖场上了海报，以处理当年8、9月积压的高库存早餐派，为了尽快消化库存，A企业决定11月也在TT系统做该品项的促销，但给TT系统的促销价比XX系统的价格略高一些。在XX系统海报出来后,TT卖场作出的反应是：要求跟价罚款。多方沟通后，企业收回了XX的货品， TT方面还是给出了两个处理方案：1、XX的早餐派下架停售，并接受罚款。2、TT将对该品项锁档，以后不再售卖此产品！

以上这起案例就是一起典型的卖场间促销操作不平衡引发的事故，在供应商的工作中，平衡同类型卖场间的关系是一项非常重要的工作。而这项工作做得好坏，将直接影响到供应商与大卖场合作关系的建立与发展。许多供应商正是因为没有做好同类型卖场之间的利益平衡，带来操作上的很多麻烦，影响了正常生意不说，还影响了客情。

从某种意义上讲，决定供应商市场运作能力的因素，不光是那些销售数据，还包括供应商对卖场间的协调能力。对于供应商来说，如果一味追求销售硬指标，而忽略对经营环境的营造，也会让自己陷入困境。其实，通过平衡卖场间的利益，也就是为自身打造一个良好的经营环境。

对于供应商来说，在终端操作过程中，不应只看到点上，应从全局的高度，来看待具体的终端行为。以上案例中，正是由于供应商忽略了平衡同类型卖场的利益，才引发了这场业务事故。具体说来，供应商在终端操作过程中应注意以下几点：

•摸清不同卖场间的竞争情况

卖场有很多，但卖场只关注那些真正跟自己在等量级上相当的对手，并对他们的举动尤其关注，每个卖场都会有自己的竞争对手选择标准，供应商在进行卖场评估分类时，应尽可能了解各卖场是如何界定自己的竞争对手的。那么，在具体的操作过程中，就要将其归到同一利益标准之中，以防止事故发生。

•在终端操作上注意同类卖场间的利益平衡

在实施终端促销的过程中，供应商应尽可能对同一类卖场给予同等力度的促销支持。但这并不意味着供应商应在同类卖场采取相同的促销方案，而是在促销方案的设计时，在促销的力度上尽可能一致。比如，同样是买赠，在A卖场的赠品和B卖场的赠品在形式上可以有所区别，但是赠品价值上应尽可能保持一致，

这样，既能够保证卖场对促销案专属性的需求，也满足了其相互之相的攀比。

•减少卖场间的产品同质化

其实，从根本上讲，卖场之间之所以要相互比较，是因为其具备可比性。但如果供应商能尽可能减少这种可比性，便能有效地阻止卖场的相互比较。可在品项上进行区隔，例如，产品规格差异化、产品功能差异化、赠品形式差异化等等，东西不一样，自然就没法进行价格上的比较了。如果不能在产品上有差异，那就同时做力度一致，也许卖场执行的时间会有差异，但起码要保证你是同时去谈的，到时候市场上的差异就不是你造成的了。

•跳出价格，用活动进行区隔

产品相同的情况下，价格是最敏感的比较要素，如果供应商能结合卖场、商圈、消费者、产品特点等来为不同卖场量身定做促销方案的话，那是最好的。卖场都希望供应商能更重视自己，不喜欢和别人一样。只要你给卖场的活动比价格战更有效果更有价值，他也不会纠缠在价格上面了，就算是市场上出现了价格上的差异，他对上也可以有解释的理由。

•高库存清理要做完整的案子

对于案例中高库存清理这类活动其实是不难操作的，你可以同时把卖场的库存都抓一遍，并结合仓库的库存情况，作一个整个市场的集体清理。最好选择同类型的卖场一起来做。有库存的就清理现有的库存，没库存的就问他是否愿意进你的清仓货，如果不愿意就给他其他促销产品或其他类型的促销，以封住他的嘴。同时知会，给他们选择权，最后资源做调配，是完全可以做好高库存清理的，记得保留好你的谈判记录，防止卖场翻脸不认帐。

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篇5：小供应商在大卖场怎么生存发展？

大卖场长着一对势利眼，在它的眼里最喜欢的是能与之匹配的供应商，“门当户对”就意味着实力、意味着销量、意味着利润，所以，对门当户对的供应商，大卖场也将绝大多数的资源和支持给了他们，小供应商感觉有点象后妈生的，不受宠没人疼，什么也不敢去争去抢，很多时候只能眼巴巴的看着好的位置好的促销好的资源被大供应商拿走，那种感觉真是难过。难道在大卖场小供应商只能充当受气包，永无出头之日吗？其实也不竟然，毕竟算的上大供应商的只是少数，更多的供应商只能算是中、小供应商，也就是说，小供应商是个群体而非个体，因此，要想在大卖场生存并且发展，小供应商的重点不是想着怎么打败大供应商，而是要在一群小供应商中脱颖而出，力争上游。就象海里的小鱼，它要活下去的方法不是想法儿吃掉大鱼，而是要游曳在大鱼的缝隙之间吃掉身边的小鱼，从而让自己更强大。

大卖场在做供应商组合的时候也并不是非要大供应商才能引进，它也必须根据商品结构、品牌组合、地域特点有策略性的引进小供应商，一方面是为了满足商品需要另一方面也是为了满足供应商管理的需要。我们先来看看大卖场需要的供应商类型都有哪些：

1、成熟的，有实力的综合性供应商。这类供应商大部分都掌握着优厚的资源，其基本特征包括：拥有有知名度的产品、雄厚的资金实力、较长的产品线、专门的服务团队，在各个终端都有重要的影响力。其产品通常能为卖场带来大量业绩和较好的毛利，是大卖场商品组合和业绩的重要来源。这类供应商以跨分类跨品牌的综合性代理经销商为主，约占大卖场供应商结构的15%左右。

2、知名品牌的直供商。以各品类的领导品牌为主，手里掌握的是绝对的品牌影响力，对提升卖场形象影响重大，以洗化类的宝洁、联合利华、食品类的雀巢、卡夫、饮料类的可口可乐、百事可乐、粮油类的金龙鱼、福临门等为主要代表的知名品牌的直供商，是大卖场依赖的另一个重要的供应商类别，这类供应商的主要特征就是掌握一线品牌，引领市场行情，有非常正规专业的团队，当然它也拥有直接同大卖场叫板的能力。这类供应商约占大卖场供应商结构的10%左右，

3、补充性商品的供应商。在大卖场的产品结构中，根据地域和文化的不同，有相应的结构性商品的设置，主要包括：地方性商品和结构性商品。比如，在酷暑炎炎的武汉，有一种饮料是夏天老少必喝的：酸梅膏。世世代代流传下来的习惯，这个商品又只有一个老牌子是武汉人钟爱的，这家工厂就是武汉各大卖场的地方性商品供应商，只有一个夏季的销量，但都不能不卖它。这类供应商的特征是：掌握当地很有影响力的产品，产品线通常很单一，企业规模偏小，没有专门的服务团队。

4、有成长潜力，有意愿与卖场联盟发展的供应商。这类供应商通常都具有较好的观念，对大卖场了解比较深，善于学习，勤于改进，与大卖场的配合意愿很高，与相关的采购、卖场管理人员沟通教为顺畅，产品能力不是很强，但是团队服务观念良好，素质较高，是大卖场乐于培养的供应商。培养它们成为大卖场的新生力量用以对抗大品牌大供应商，因此卖场会有意识的给与其扶持和资源。

5、能够贡献更多费用的供应商。大卖场的利润来自两个部分：销售利润和其他费用的收取。其中其他费用的收取是很重要的一个部分，在一些大卖场甚至费用的比例还高过正常的销售利润。因此，这部分也是大卖场在引进供应商要考虑的。这类供应商的特征是产品没什么知名度，但是企业有很强的发展愿望，舍得在大卖场投费用，用钱开路买资源。这类供应商只有两个结局：砸了费用提升了品牌和销量，成功晋升主流品牌，拥有了一定的发言权，另一个结局是砸了费用没什么效果，无疾而终。对这类供应商大卖场是持观望的态度，看它表演，再来收场。

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篇6：供应商与大卖场谈判的应对策略

如果问供应商在与大卖场到交道的时候，什么是让他们最困惑的问题？很多供应商对此的回答是：谈判！供应商为什么对与大卖场的谈判存有如此的困惑呢？笔者认为主要是不外乎以下几个原因：

谈判内容：大卖场的操作规则通常是严谨的一个体系，涉及到的谈判细节很多，有很多供应商的谈判人员都被搞的晕头转向，不能很好的把握重点，使自己处于劣势，自然就把握不好谈判的质量和火候，

谈判人员素质：大卖场的采购一般都具有相对较高的文化素质和专业度，大都经过严格系统的采购专业训练，所以综合素质比一般的供应商人员要高，他们的谈判技巧也是普通的没受过训练的供应商人员很难比的。

操作流程：大卖场的操作流程相对复杂，特别是外资背景的大卖场比国内的卖场又要复杂很多了，很多供应商人员对此缺乏系统学习和了解，在认知上存在很大的差异，在谈判时，会有很多理解上的不对称，因此才会使得供应商对谈判问题困惑重重。

那么大卖场是如何定位谈判，并制定了怎样的谈判流程和规则呢?而供应商在了解这些规模的基础上该如何制定应对的策略呢？

谈判常规的书面解释是：买卖之间友好商谈或讨论以达成的协议。成功的谈判是一种买卖之间经过研究、计划、分析的过程以达成互相可接受的协议或折中方案。很多供应商对谈判的理解也真的就是这样，事实上呢？卖场认定的谈判本质就是：尽一切可能让对方相信你的话。这里就有几个重点：1、卖场不会对你讲全部真话；2、卖场讲的都是对它自己有利的话；3、根据供应商的接受程度来调节真话和假话的比例；4、卖场假定供应商永远没有拿出底线；5、运用技巧，把假话说的象真话。面对这样的实质情况，供应商还要相信谈判是所谓的“为了达成共同利益而进行的友好协商”吗？那是不是要因此调整自己的谈判策略呢？因此，做为供应商一定要记住：在任何一场谈判中要相信自己的判断，不要轻易被卖场的声音所迷惑，

倾听、交流、判断、斡旋，是所有谈判技巧的核心。

通常卖场的谈判项目主要有以下几方面：

年度合同的谈判（付款条件、年度返利、年节赞助金、服务费等）、促销谈判、端架陈列、货架位置的谈判、正常商品之进售价、销售业绩的追踪与改善、新品引进旧品淘汰、滞销品高库存的追踪及解决、相关违约责任，重点异常事故的追踪及罚金的谈判、买卖双方在实际配合上的常见问题的解决。

供应商在谈判的时候大体也是围绕以上几点来进行，所以说在做谈判计划的时候也是要以此为基础，确定你要谈判的重点是什么，要达到什么目的，要为此准备什么资料，不同的目的需要的资料是不一样的，如果你连谈判的目的都没确定，也没做相应准备，谈判肯定是被动无效的。那供应商要怎样做自己的谈判准备呢？

1、拟定谈判计划

万事开头，计划先行，这个计划包括：谈判的目标、谈判的人员、谈判的时间、谈判的策略等，让谈判在自己的计划之中。

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