华为VS海尔：技术优势和营销优势的比拼
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篇1：华为VS海尔：技术优势和营销优势的比拼
5月8日，华为技术有限公司(以下简称华为)正式宣布更换企业标识，业界的解读是：第一，华为的国际化战略将进一步提速；第二，不排除华为借推广新标识之际实施品牌转型，逐步将“廉价的华为”升级为“技术与品质的华为”。在此之前的3月16日，华为与全球最大的移动通讯运营商沃达丰集团签订了捷克WCDMA网络商用合同，从而在与国际重量级竞争对手的较量中再下一城。现在，越来越多的人相信，华为正在由“国内企业”蜕变为“国际企业”。
华为和海尔的本质区别
在相当一部分人的眼里，海尔和华为都是优秀企业，他们甚至用“双雄”来表达对这两个企业的好感。然而，绝大多数人看到的只是表象，他们很难切入到企业的“骨子”里进行理性分析。
事实上，两个企业在国际市场上表现大不相同，虽然两个企业都在大力推进国际化战略，甚至海尔的国际化为许多人所称道。但是，由于品牌号召力及产品竞争力不足，海尔的国际市场开发始终给人步履艰难的感觉，争夺的仍然是边缘化市场，产品难以跻身国际主流品牌行列。而华为则不同，海外市场连续几年保持高速增长，市场重点逐步由发展中国家转向发达国家，开始分割思科、西门子、爱立信、诺基亚、北电等全球通信巨头固有的利益领地。
在国际企业界人士看来，华为比海尔可怕的还不在于它开始蚕食国际巨头的市场领地，而是它终于摆脱了中国企业“营销主导型企业”的印记，走出低技术、低投入、低盈利、低品牌的困局，走向高投入、高产出、高效益、高品牌的道路。而这恰恰是国际企业的发展路径，体现的是“技术、产品主导型企业”的战略思维。
越来越多的迹象表明，海尔和华为是两个不同类型的企业，不是因为它们分属消费电子和通信设备行业，而是因为它们的发展战略及企业文化存在本质差别，代表了完全不同的两种模式。
研究海尔的成长史可以发现，在其发展过程中，营销成为最主要的力量，属于典型的“营销主导型企业”，虽然海尔坚称“不打价格战”。
通过比较我们会发现，海尔的企业特征明显倾向于一般本土企业，而华为的企业属性则带有强烈的国际企业色彩。这实际上意味着华为的成长性要远远好于海尔。以目前华为的增长率来看，到，在“销售额”这项指标上华为有可能超越海尔。
另外，产业属性的不同也会对两个企业未来的发展产生深刻影响。海尔属于传统电器产业，这是一个持续发展空间不大的产业，一些发达国家如美国已经选择退出，即使是日本、韩国这样全球家电领导品牌的国家，也在实施产品由低端向高端的转型。而通信设备市场完全不同，其市场走势和传统家电大不一样。
华为的核心竞争力
国际企业一个很大的特点是：高投入、高产出、高盈利，
这一点在华为身上表现得也比较突出。
长期以来中国企业走的基本上是一条低投入、低产出、低效益的路子。
为什么中国企业始终难以制造出具有世界竞争力的产品？这个问题值得所有中国企业家思考。
值得庆幸的是，并不是所有的中国企业都走了这样一条道路。
比如华为，华为是中国企业多年来研发投入比例最高的企业。以为例，当年的研发投入超过60亿元，占销售额的13%，比一般国际大企业的8%～12%还要高。在华为的35000名员工中，48%是研发人员。三星电子是研发人员比例比较高的国际企业，其比例为42%。
事实上，一个企业的研发竞争力是由研发投入比、研发投入绝对值、研发人员占企业员工比例、研发人员待遇水平、高级研发人员占研发人员比例、获得和拥有专利数量、研发机构数量和布局等多项指标决定的。目前，华为已累计申请专利超过11000件，连续多年成为中国申请专利最多的企业；在印度、美国、瑞典、俄罗斯设立了研究所，在北京、上海、南京、深圳设有研究所。华为与国际成功大企业的研发水平基本相当。
在华为看来，市场竞争有一个大前提不可忘记：产品要足以支持市场，其他竞争力都是产品竞争力的衍生品。
其中的道理很简单，消费者买企业的产品，实际上买的是企业产品带给他们的功能和服务，而功能和服务的最大化需要技术和产品性能作保证。因此，企业竞争归根到底是产品的竞争、技术的竞争，而不是广告及渠道的竞争。
海尔国际化的短板
海尔进入国际市场至今已经整整8年，但国际市场对海尔的贡献率仍然只有21%。这说明一个问题：海尔的国际化仍然在路上，远没有到达目的地。
为什么在国内赫赫有名的海尔在国际市场上却始终难以获得大的突破？
原因其实很简单，海尔固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求。
关于作者：
刘步尘：现任甲春秋传媒机构策略总监。历任夸父企业管理咨询机构首席顾问，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，TCL集团彩电新闻发言人。著名家电产业观察家，企业新闻传播专家，中国作家协会会员。南方日报、南方都市报专栏作家/特约评论员；新浪网、中国营销传播网、销售与市场、人民网、博锐管理在线等媒体专栏作家查看刘步尘详细介绍 浏览刘步尘所有文章 进入刘步尘的博客
篇2：联想国际化VS海尔国际化
12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不含X系列生产线）；以及位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心，由此，标志着联想集团国际化战略迈出实质的第一步。而在联想集团之前的，中国家电行业的第一品牌――海尔集团也开始了其全面国际化战略的实施步骤。本文将就联想和海尔两大集团实施国际化战略的背景、模式和国际化的风险进行比较研究，为我国企业实施国际化战略进行有益的探索。
国际化背景：联想的多元化失败VS海尔的市场突围
联想从1984年11月起，由11个完全不懂经营管理的科技人员，依靠中科院计算机所20万元的投资起家。经过的发展，如今的联想已占据了中国电脑市场的霸主地位，并且产品连续多年在亚洲市场的占有率稳居第一，主流产品曾一度在国内市场上达到35%的市场占有率。
但是随着市场竞争的白热化和国内市场容量的限制，前几年联想集团的市场增长率一直不太理想。尤其是自4月，杨元庆从柳传志手中接过联想大旗后，杨元庆所描述的“服务的联想、技术的联想和国际化的联想”并未如期展现在人们面前，而且从20到20的3年时间里，联想的市场业绩并没有按照杨元庆接手之初的设想发展，
联想的一位员工在经历了今年3月中旬的联想裁员后曾撰文写道：“我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。……。联想四面出击，却伤痕累累。”可见联想集团从年开始实施的多元化战略以失败收关。面对员工的困惑、股东和投资者的质疑以及各种各样的问责，杨元庆不得不放下不服输的个性，承认3年来的联想多元化战略失误。这才有了年初的联想宣布全面收缩战线，重新回归PC业务之举。
没有了多元化的联想，要想使投资者满意，让股东们释然，就必须拿出实实在在的业绩给他们一个“交代”。然而国内PC市场蛋糕再大也有局限，联想的成长出现了“天花板”现象。因此，只有走国际化的道路，才是联想未来的方向。
20年前，海尔的前身――青岛电冰箱总厂还是一个亏损147万元，濒临倒闭的集体小厂，只有一个型号电冰箱产品。然而在张瑞敏带领职工用铁锤将不合格冰箱砸烂后，经过20年的发展，如今的海尔在国内是无人不知、无人不晓，发展成为一个包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的家电企业集团。
然而家电行业作为中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，近年来出现了诸多问题，最为典型的就是价格战。在国内家电市场上，“自杀性”的价格战从年初打到年尾，洋货国货，降声一片。这主要是因为国内家电行业产能过剩，大部分国内企业往往只能通过简单的价格战来争夺有限的国内市场份额。而一些有远见的企业家则已将目光瞄向了国际市场，开始实施跨国经营的国际化战略。尤其是在我国加入WTO后，随着对我国各行业保护期的结束和各项承诺的落实，现在已基本呈现出“国内市场国际化，国际市场国内化”的局面。因此对中国企业来讲，国际化是一个必然的选择。海尔集团就是在这样一种背景下，毅然挑起了国际化的大旗，在家电企业中率先向国际市场进军。
篇3：格兰仕VS海尔：“内需时代”的营销取向
仅仅一年前，一些学者就意识到中国经济对外依存度过高，他们提出要通过提升国内消费和投资水平，来摆脱中国经济对外依存度过高所带来的风险，为中国经济增长提供更为强大、稳定的原动力，中国必须进入一个全新的内需时代，
然而，谁也未曾料到，全球性的金融危机竟然来得如此迅猛，很快便席卷全球，快速发展的中国经济受到了很大的影响，不得不加大力度，刺激内需，拉动内需，以最大限度地保护中国经济，使之稳定增长。
在严峻的市场形势面前，一些中国企业惊呼“最冷”的一个“冬天”来了。有的企业开源节流，有的企业停工冬眠，希望经济寒流尽快过去，世界经济早日复苏。
而格兰仕与海尔，中国两大世界级家电巨头，却适时而动，以不同的方式应对“内需时代”的生存挑战，生动地勾画出一幅“内需时代”中国企业的生态图。格兰仕“价值提升”VS 海尔“微笑曲线”
激活市场、拉动消费，是企业“御寒过冬”的关键之一。
而在“寒冬下的内需时代”这一大背景下，格兰仕与海尔行动迅速，及时调整经营战略，分别找到了适合自己的“御寒过冬”之路。
日前，格兰仕对媒体表示，将把内外销比例由先前的37逐渐调整为55，把更多的精力、资源投入到国内市场上，特别是投入到农村市场的开拓上。
格兰仕副总裁俞尧昌在接受记者采访时明确表示：“格兰仕不打价格战，格兰仕要打而且正在打价值战―不是偷换概念的价值战，而是建立在产品高性价比和服务到位基础上实实在在的价值战。”
事实上，格兰仕在此时提出“扩大内销+价值战”战略，是顺应市场的明智之举。
首先，在全球经济低迷、消费下滑的大形势下，专注国内市场，充分挖潜国内市场的购买潜力，进行战略调整，开辟更大的市场，在国内占据更多的市场份额，可以稳固自己的根据地。
其次，格兰仕借助千万级的行业“第一”生产规模与对核心技术的掌握，逆势而上，大打性价比牌，针对经济不景气下消费者更加注重产品性价比的心理，采用独特的营销战术，强化品牌诉求，刺激消费者的购买欲望，可以拉动市场份额。
最后，在消费紧缩的市场形势下，提升产品性价比，给予消费者更多的实惠，格兰仕品牌可以占领消费者的心智，赢得消费者忠诚。
“专注国内市场，逆势而上大打性价比牌，占领消费者的心智”，格兰仕顺应市场的营销战略调整，颇有些“不战而屈人之兵”的味道。
在格兰仕进行营销战略调整之际，海尔也高调提出要向服务型企业转变。
日前，海尔CEO张瑞敏对媒体宣布了海尔基于“微笑曲线”理论的战略发展新方向，也就是说，海尔未来将位于曲线上翘的两端―强化设计与营销，而离开曲线下凹的部分―生产制造，将其外包。
在海尔看来，由于生产制造的利润空间越来越小，自己只有掌握、控制设计与营销两个关键环节，才能确保自己拥有足够大的利润空间。而无论是“御寒过冬”还是“基业常青”，利润都是企业追求的第一目标。
另一方面，海尔向服务型企业转变，也是市场的要求。因为从本质上讲，消费者购买产品只是一种手段，用产品满足不断提升的生活品质需求，才是消费者购买产品的真实目的，而要帮助消费者达到这一目的，仅仅在制造环节下工夫是不够的，只有通过个性化、体验式的服务，才能长久地吸引消费者，这是海尔向服务型企业转变的目的之一。格兰仕“内外兼修”VS海尔“多层面创新”
有了正确的战略方向，还需要恰当的战术支持，在这一方面，格兰仕与海尔都做得相当到位，互为表里，相辅相成。
在格兰仕看来，“过冬”既需要苦练内功，提高“抗寒”能力，又要积极外出“觅食”，为过冬储备充足的“食物”。
金融危机爆发不久，格兰仕便在全球范围内招兵买马，以几十万、上百万元的高薪大规模招揽营销、研发精英，甚至将整个精英团队招至麾下。
同时，在成本控制、质量管控、物流管理、信息化管理、产品管理方面，格兰仕也加大了力度，充分利用“寒冬”时节，提升自己的综合实力，
而在外出“觅食”方面，格兰仕更是动作频频。
在渠道上，格兰仕与淘宝网合作，在淘宝商城开设了“格兰仕官方旗舰店”。
在服务上，格兰仕在业界率先提出，面向全国推出小家电上门服务。
在市场开拓上，“家电下乡”尚未正式启动之前，格兰仕便推出了自己的“大篷车下乡”活动，致力于开拓农村市场，构建了渠道网络，设立了3500个网点，辐射到农村乡镇市场。，格兰仕又推出了“感恩中国行”等主题活动，在城乡市场上精耕细作，扎扎实实地将内外销比调整为55的战略目标分解到具体的市场推广活动中。
如果用“善抓时机、兵贵神速”概括格兰仕的营销战术，那么，海尔的营销战术则可以用“打破传统、因势利导”来形容。
张瑞敏认为，海尔“过冬”靠创新。
海尔的创新可以分为三个层面：产品创新、商业模式创新和管理机制创新。
对于产品创新来说，关键是准确把握市场需求。以海尔的“老外”（海外）市场和“老乡”（农村）市场为例，海尔的产品设计始终以差异化为目标：在美国市场上，海尔设计了大容积冰箱，其中一个抽屉就能放下一只完整的火鸡，以方便美国消费者在感恩节时使用；在中国农村市场上，海尔精心设计，在家电产品里安装防鼠板，推出了具有抗冻防晒外壳的洗衣机和防雷击的电视机等产品。
在商业模式上，海尔颠覆了传统的“先生产、后销售”模式，提出“零库存”概念，根据市场需求，进行大规模定制化生产，最大限度地减少库存，盘活资金。
在管理机制上，海尔打破了传统的组织结构部门与层级之间的界限，根据市场需要，从不同的部门抽调人员，组成“自主经营体”，鼓励员工根据客户需求，主动核算投入产出比，大胆创新，分享自己创造的价值。
在产品创新、商业模式创新和管理机制创新的驱动下，，海尔的利润同比增长了20.6%，利润增幅为销售收入增幅的两倍。而格兰仕通过深耕市场，其微波炉销售逆势增长了56%，稳居市场第一，生活电器的销售增长更是高达300%。“隐性需求”驱动格兰仕与海尔深耕市场
尽管格兰仕与海尔有着不同的文化与背景，战略、战术也不尽相同，但不难看出二者的共同点，即它们始终围绕着需求与利润做文章。
利润是企业生存与发展的生命线，尤其在经济不景气的大背景下，拥有稳定的利润来源，企业才能从容地面对市场竞争，为未来的发展储备能量。
然而，由于社会消费能力下降，企业要想获得足够的利润，一方面要“节流”，提高管理能力，强化成本控制，另一方面更要“开源”，把握市场需求，推出适销对路的产品。
如果说利润是企业的生命线，那么市场需求无疑是社会经济的生命线，没有市场需求，企业也就失去了存在的必要性。事实上，市场需求是永远存在的，问题的关键是：企业如何才能发现市场需求并通过自己的产品满足市场需求？
格兰仕和海尔给出的答案是寻找市场上的“隐性需求”。
何谓“隐性需求”？通俗的表述是：“消费者自己尚不清楚、尚未发现但又确实存在的需求。”发掘“隐性需求”，是企业开拓新市场的有效途径，因为满足消费者的“隐性需求”，就可以“培养消费者的忠诚度”。
格兰仕与海尔之所以把触角延伸到农村市场，进行精耕细作，就是因为它们发现了农村市场的“隐性需求”，并针对农村市场的“隐形需求”对自己的产品进行差异化设计，而且以此为基础为农民提供周到而又实用的差异化服务。
例如，针对农村市场，格兰仕不断研发适合农村市场使用的新产品，先后推出了具有宽电压、防老鼠咬、炒瓜子、烘烤中药等“乡土”功能的等家电产品，以满足农村市场需求。同时，格兰仕承诺为农民提供“100%售后服务”，包括小家电在内的所有格兰仕产品，均可享受统一标准的保修服务，走到了家电行业的前面，以实际行动打消农民消费者的顾虑，维护农民消费者的利益。
由此可见，在进行战略和战术调整之后，在把握了市场需求特别是“隐性需求”之后，对于企业来说，营销就是水到渠成的事，企业不但不必“畏寒”，甚至可以逆势而上，在竞争对手缩减营销费用、减少市场投入的情况下，扩大自己的市场份额。对此，格兰仕与海尔给出了自己的答案。
篇4：海尔营销策划书
最新海尔营销策划书范例
一、公司简介
海尔创立于1984年，经过28年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行
业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
基本信息
市场行业分析
海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是20北京奥运会全球唯一白电赞助商。按品牌统计，海尔已连续五年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际 Euromonitor）。按制造商排名，海尔大型家用电器零售量占全球11.6%的份额，首次跃居全球第一。 全球管理咨询公司波士顿公布的“全球最具创新力企业50强”榜单中，海尔排名第八位，与苹果、谷歌等一起进入十强，是唯一进入前十名的中国企业。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止，累计申报13952项技术专利，获授权专利8987项；海尔共组 织研究、提报了84项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。
海尔管理模式的进程
海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。
管理模式的观念
1、从“从生产观念”到“推销观念”在到“市场营销观念”
2、“三分天下，两分在外”
海尔企业分析（SWOT）
西门子家电在中国的目标是：成为中国家电业最具竞争力的品牌这个目标的内涵是：
① 以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象 和价位优势，尽可能满足消费者的需要。
② 以“质量第一，数量第二”的'方针平衡规模与效益的关系，以坚持规范有序的市场秩序，保障品牌对于客户的利润优势，建立客户对品牌的绝对忠诚，使客户为我们的合作而感到愉快。 以信息技术为核心的新经济时代给每个传统企业提出了新的挑战
1.产品优势：
技术创新是西门子家电的核心能力。
西门子致力于以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽可能地满足消费者的需要。通过全球统一技术标准(Worldwide Technical Standardization)西门子已经建立起了全球研发网络，中国的研发机构与全球研发网络实现了联网和资源共享。
2.服务优势：西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流机制。即，更多的是在销售现场通过促销员与消费者进行直接的沟通，从而能够有的放矢的满足消费者的需求。
3.渠道优势：西门子的渠道体系相对其他品牌是比较独特的，西门子是“两条腿走路”——分销和直销并行。西门子之所以“两条腿走路”，是因为在中国仍然有很大的市场空间还等待去拓展、开发。相对于以前，用户是对产品的需求但是现在，用户更加关注的是服务的需求。这种需求随着自动化市场的发展而不断长征。
篇5：华为营销策划书
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持
股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
市场分析
（一）企业的目标与任务
1.总体的销售目标
在华为分析师大会上，华为终端CMO邵洋透露，华为终端预计今年所有手机的出货量将超过1亿部，其中包括6000万部智能手机。而在2011年华为手机的出货量为5500万部，智能手机则为万部。
2.市场占有率目标
在智能手机的硬件方面做到全球第一。
华为终端在其未来三年的目标是，成为全球三大手机品牌之一。
3销售成本目标
华为的销售华为本目标是减少百分之三销售指出
4利润目标
华为利润目标是增加百分之五的利润
（二）当前的市场与战略
1.当前市场情况
华为手机目前的市场占有率仍很低，有很大的市场发展潜力。通过调查显示，三星、苹果、诺基亚仍然是大众消费者最熟悉的品牌，也是消费者最信赖的品牌。而对于本土推出的化为手机，消费者的了解度并不如三星、诺基亚、苹果等国际大厂。调查结果显示：有90％的被访者知道华为手机，但是对华为手机并不是很了解，说明华为手机在消费者心中还没形
成较为高端品牌形象。
从上述表格中可以看出，华为手机的出货量和市场占有率在这两年是稳步提升的，但和其他手机巨头品牌相比，还有一定的差距，同时在调查中，我们还了解到人们购买手机主要考虑的方面。 从上述表格中，我们可以发现，在购买手机时，男生和女生所考虑的地方有较大的不同，但都有考虑的重点，男生考虑的比较多的是质量，而女生考虑的表较多的.则是外观，因此可以以质量和外观为突破点，以其他几项为辅助点使我们的手机能够得到大众的喜爱以提高市场占有率。
2.战略描述
由调查可知，华为手机的价格，它覆盖了整个高中低端消费群体，华为手机评分也是属于中等偏上水平，说明产品质量和功能体验还是比较好的，展现出了世界500强企业的基础。
增加产品的广告宣传也是华为手机获得消费者认同的有效途径。从此次调查中不难看出，听说过华为手机的被访者很多，但比较了解以及购买的就少了，如果增加广告宣传，增加消费者对华为手机的了解度，使华为手机在消费者心中成熟起来。手机宣传渠道可以着重考虑杂志、电视广告，以及专卖店促销。
（三）主要竞争者和他们的优势、劣势
1.主要竞争者：三星、vivo、oppo、苹果等
2.SWOT分析：
a)优势 （1）规模优势
华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，也是全球第六大手机厂商，有87000名员工中，华为累计申请专利42,543。
（2）低成本优势
在，华为的全球20个重点国家的客户满意度调查结果，有一项指标超过爱立信，那就是客户化定制能力。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。
（3）先发优势
华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，科技力量雄厚，在全球是领先地位。
（4）国际优势
国际市场份额大，价格低。华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
篇6：浅谈海尔品牌营销战略
浅谈海尔品牌营销战略
提要：品牌战略是企业总体营销战略的重要组成部分，企业想要提高自身的竞争力，就必须实施品牌战略。海尔公司本着“成为互联网时代下全球家电行业引领者”的战略方向，实施品牌延伸战略，使公司有效把握用户需求结构差异化，不断发掘新的市场增长点，其生产的“品质过硬、设计时尚个性”的中高端家电日益受到消费者青睐。本文围绕实施品牌战略来提高企业竞争能力这一主要理由，阐述品牌战略的概念和特征，对海尔公司的成长历程及其在品牌战略实施过程中值得借鉴的方面做出论述。
关键词：品牌营销;海尔;品牌延伸
一、引言
曾朝辉说过：“有了产品，有了市场，并不意味着有了强势品牌。产品可以很快就被竞争对手仿效、超越，而品牌是独一无二的。真正持久的竞争优势往往来自于强势品牌，可以说，谁掌握了品牌，谁就掌握了未来市场的主动权”。海尔集团的发展就对此充分印证，从一个资产亏空濒临倒闭的厂家，到现在旗下的产品包括27个门类，7，000余个规格品种，成为中国家电的第一品牌，塑造了我国家电行业的神话。总结海尔公司一路走来的发展历程，探寻其品牌营销运作的策略与理念，对为我国中小企业在理论与实际操作方面提供参考和启发有着重要作用。
二、文献综述
菲利普·科特勒给出品牌的定义是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的组合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。不同时期对于品牌所给出的定义有所不同。但总的来说，品牌的主要作用就是为了与其他竞争者相区分，使消费者可以做出明确的选择。而品牌营销的主要目的更是如此，通过对市场、产品及竞争对手的分析研究，针对消费人群的偏好做出一系列的营销方案与目标，使消费者热衷于购买自己的产品，并对品牌产生忠诚度，加强品牌的美誉度，塑造良好的品牌形象，从而打响品牌的知名度。品牌营销战略首先要进行品牌定位，包括价值定位、属性定位及利益定位等，精准的品牌定位是企业找准目标市场，开发潜在用户的前提，使企业明确其自身文化和生产目标。为企业生产出高质量受欢迎的产品打下基础。进而企业有了一定的知名度以后要适当地进行品牌延伸。合理的品牌延伸使企业的产品类别更加丰富，为消费者提供更多的选择。从而加快企业的成长速度，提升企业的整体实力。最后想要使企业经久不衰，就必须对品牌进行维护，做好售后的完善工作，使消费者更加信任产品质量，巩固品牌美誉度。
三、海尔企业简介
海尔企业带给消费者的品牌形象一直是正面的，积极的。海尔作为民族企业的杰出代表一直在国际上为中国企业树立了良好的形象。回顾海尔30年来的发展历程：“1984年青岛电冰箱厂和德国利勃海尔签约引进第一条四星级冰箱生产线;1985年海尔集团总裁张瑞敏带头让责任人将76台理由冰箱亲自砸毁，使海尔成为了注重质量的代名词。3年后，1988年海尔冰箱在全国冰箱评比中获得了中国冰箱史上第一枚金牌，从此奠定了海尔在冰箱领域的领导地位。1993年，海尔冰箱股票在上海证交所上市;1997年海尔进军黑色家电、信息家电生产领域;1999年，海尔在美国建厂成功;2001年，海尔并购意大利迈尼盖蒂公司所属冰箱厂，成功入驻欧洲市场。2005年《金融时报》评选海尔为中国十大世界名牌之首，全球白电制造商中，海尔位列第四。”一步步走来看似传奇，但其中凝结了海尔人无数的心血和智慧。现在公司取得的惊人成绩与科学的管理运作是不可分割的。截至2013年，公司实现收入864.88亿元，同比增长8.30%;归属于母公司股东的净利润41.68亿元，经营活动产生的现金流量净额达到65.10亿元，同比增长17.97%，持续保持良好的盈利质量。2013年获中国上市公司资本品牌价值百强奖;入选《投资者报》“2013年中国上市公司年报奖300进100名单”;荣获《每日经济新闻》举办的2013年度中国上市公司口碑榜——最具竞争优势上市公司等荣誉。
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2.营销体会和思考
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