营销咨询的六个价值
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篇1：营销咨询的六个价值
5月15日下午，联纵智达的何总，召开了一个营销人士座谈会，从全国各地汇聚上海的营销英才们，各抒己见，叠彩纷呈。叶敦明深切地感受到：每个营销人，背后都有一段精彩的故事。在国内，营销咨询的成色掺杂了较多的人文色彩，特别是在早期，艺术性冲动远高于理性的决策分析。这也为营销咨询的价值，带了不少误解。
在初入道者看来，营销咨询充满了神秘，一个人的智慧，居然可以撬动一个企业的发展杠杆。在资深人士的眼中，营销咨询充满了太多的不确定性，兴奋总是被无奈纠缠着。而学习力特强的企业家，很快就会看透了普通的营销咨询师，态度也从尊重到平视，甚至是鄙视。哇，营销咨询，不过如此嘛。
叶敦明清楚地记得，8年前，咨询师们还津津乐道于资本与智本的融合。而今，在资本过于疯狂的年代，智本开始失语了。营销咨询界，也开始反思自己的价值。最起码，早期的点子咨询、新知识传播、理论体系贩卖，基本上没有什么市场了。而且，故作大师的欺名盗世者，也大多被戳穿了皇帝的新装。
价值一：听懂客户说的话
这一点，很多营销咨询资浅者，都不以为然。开玩笑，我满腹经纶的，客户的那点东西岂在话下。实则大谬。客户因为没有受过专业训练，在表述自己的问题时，总是显得拖拖踏踏、言不及意。然而，这些都是表象，若是你对客户行业有一定的认知，就会很快“串起”客户的只言片语。保不齐，你还能发现客户的闪光点。
一个有逻辑的人，总是喜欢别人说有逻辑的话。而咨询高手，则紧盯着客户说话的内质，不在乎表面的一语一词，
特别是工业品营销界，若是没有一些技术、行业的基础，说不定客户说了半个多小时，你还在云里雾里的。听懂客户的话，最简单的办法就是看你的会谈纪要，且最好由客户做出评判。
价值二：解读客户企业经营状况
听懂了，只是说明你不是门外汉。解读客户企业的经营思路，考验一个营销咨询师的基本功。首先，你要把客户的前言后语，按照一个企业经营的基本逻辑链，对客户状况形成一个概要的描述。其次，你还要搞清楚客户企业的位置，明白竞争大环境，搞清楚行业整体的机会和问题，有一个清晰的大方向感。然后，中肯而一针见血地找到客户的症结所在。
解读，就需要你的思路高于客户。营销咨询师的咨询技巧，就在这里。叶敦明从事的工业品营销咨询，更要破除信息不对称的被动局面。你想，客户老板在一个行业干了，你却要在1-2天之内，对他近几年的经营彻底梳理一下，没有一个快速学习、平常积累的短长结合，恐怕难以应对自如。
价值三：梳理客户企业经营思路
从解读到梳理，是一个质的飞跃。之前，你还是一个局外人，从自己的经验、能力角度，看待客户经营的得与实。梳理，去伪存真，一个细活，一门迈进客户经营的天与地。没有精深的咨询功底、专精的实战心得，在厉害的客户面前，是会闹笑话的。
叶敦明认为，梳理之前，就必须形成一个“总图”，对行业趋势、竞争格局、客户需求、企业经营，做到胸有成竹、拿捏自如。纯学院派咨询师，此时就会暴露“不接地气”的毛病，他们总是从专业理论的角度论证现实，而不是从活生生的现实中找到应有的方向。
篇2：重新认识中国营销咨询策划的价值
所有企业都会面临着“营销”的话题，但市场上营销成功的企业总是少数。对经验和路径的依赖使得不少中国企业，特别是中小企业，总是在踏着成功企业的足迹，体会着失败的命运。对营销共性和规律的认识不足可以说成了营销决策的通病。而正是对“奇迹”的渴望，使得企业对营销咨询的需求变成了对“策划或咨询大师”的依赖。
一家公司曾找我培训，说要找有过工业品销售经验的。我告诉他，我没有直接从事过销售。人家便很奇怪了，没有做过销售怎么可能做咨询呢？对某某行业经验的要求，也使得真正优秀的咨询师与企业失之交臂。可以这样说，这些年，在没做过某个行业之前，我们都是不了解行业的。比如一次在长城葡萄酒的营销培训上，人家介绍我说是对葡萄酒业非常了解的专家，我赶快否认说道：我只是了解才几个月而已。因为真正做咨询的人才知道，行业经验固然重要，但更重要的是科学的分析思维和方法。
作为一个真正懂得营销规律的咨询师，要扮演行业的专家只需要很短的时间。现在好多了，至少在客户面前可以说我做过汽车、家电、酒业、建材、电信等等行业。这也多少给自己增加了不少的信心。但我心理还是觉得难过的是，难道我们的企业就只能停留在这种最原始的经验的认识上吗。我曾对一个企业说过，如果你们想找了解行业内的人，最好找个行业内干了20年的人来讲，何必舍近求远呢？
我不得不思考一个问题，咨询到底给企业带来什么价值呢？如果在思维层面没有提升，我们怎么可能在战术层面取得成功呢？
善于数学的人，很显然不是题做得越多的人。善于营销管理的人，也未必就一定要对某个行业呆上十年八年。当然，越有经验，作为知识的积累是有助于成功的。但这种把经验转化成思维的人实在是不多。所以试图使每个企业都成功的策略与方法永远不可能存在，你只能帮助想要成功，而且有逻辑思维能力的人成功。
东汉时有一少年名叫陈蕃，一心只想干大事业，
一天，其友薛勤来访，见他独居的院内龌龊不堪，便对他说：“孺子何不洒扫以待宾客？”他答道“大丈夫处世，当扫天下，安事一屋？”薛勤当即反问道：“一屋不扫，何以扫天下？”
这个典故多半被人拿来教育那些不务实的空想家。但历史的事实是：这个陈蕃最后官至太傅，也算扫了天下。倒是那个薛勤反而是借陈蕃之名才在历史上落下了这么一句话。所以，对于现实中的企业而言，不能体会营销中的真谛，而被通常的所谓“管理哲理”所迷惑，使得大部分企业只能平平庸庸。
其实说出一个简单的事实是不难的，难的是人们在习惯了不真实的思维后，反而把简单的事实给遗忘了。一个最简单的事实就是：几乎所有的成功者都是在一遍反对声中而成长、成功的。但当企业进行营销决策时，既害怕反对之声，又想成功，天下哪有那样的好事呢？
经验思维与个性的思维其实成了我们企业管理提升的阻碍性思维方式。而咨询的价值恰恰在于能够让企业从这种思维中解脱出来，认识到理性和共性的营销和管理规律才是成功的基础。我一个体会就是，咨询是以客户需求为标准的商业行为，所以咨询师无须为企业的管理思维负责，但问题是，没有战略和理性思维的咨询将本身毫无价值。
因此，营销咨询的价值首先应该是体现在对营销的理性思考上。比如，为什么电饭煲可以快速洗牌，而箱包却不能。为什么PC利润率低，而科技含量小的油烟机反而利润率高。诸如此类问题，其实是从事营销的人员必须去思考的。
作为学习方向，我还是主张就战略，而不是就细节；就高，而不是就低；就共性，就不是就个性。事实上，一个企业是否拥有战略和系统思维能力的管理者才是决定其未来的关键因素。太多的细枝末节，事实上是挡住了现在企业营销人才的视野。有的听听还可以，但万不可认真。而咨询的价值就是在企业日常的繁锁之中，寻找出前进的道路与方向。
所以营销咨询也有几个层面，一个是当企业的老师，一个是当朋友，一个是当雇员。所谓当老师者，理当给企业传道授业解惑，提升思维，指明方向。所谓当朋友的，就是帮助其出谋划策，以渡难关，带来增长。当雇员就是帮助其实现管理的方法，甚至直接在市场上操刀。
当“老师”是最难的，但也是最有价值的，但能胜任者寥寥。大多为了哄哄企业，冠个“大师、专家”之类的名头。当“朋友”的居中，出些鬼点子，企业也是喜欢的。但当“雇员”的就实在是有些偏离了咨询的方向，也实现不了咨询的价值。当然，咨询公司也是公司。为了生存发展，还得以“雇员”的身份做事，但那实在不咨询人真实所愿看到的。真正的咨询师，是教会企业如何找方法，如何做策略，而不是代替。
篇3：实战咨询：企业营销价值的开采师
实战咨询，不同于理论咨询、静态咨询、论道咨询，而是来之能战，战之能胜，胜之能恒久，帮助企业实质性提升营销和经营管理，更大化、更优化地实现产出，弥补缺漏，不仅仅是企业的营销教练和顾问，更是企业营销价值的开采师和打造者。
现代营销、现代管理都是越分越精细，所以需要高度专业化、高度精深。
在某种程度上职业经理人和咨询公司是相互替代的角色，在另一角度上又会相互互补。其实完全取决于两者各自的经验程度和对于企业决策的影响力。职业经理人在经验和授权到位的情况下已经可以独当一面，和咨询公司可以只是局部的合作。当其经验有缺陷或者授权、授信不够充分时就会两者共存或者以咨询公司为主导来进行。
中小企业如何解惑
以往只有规模大一些的企业才用得起咨询公司，用得上咨询公司。企业在市场上立稳脚跟了，开始筹划下一步发展时，才会逐步考虑做这方面的投入。这就是人们说的首先是锦上添花的合作，其次才是跨越式发展的合作，
企业还在冲冲杀杀的开创阶段暂时还想不到，或者无法相信咨询公司能为企业带来实效，也确实有很多咨询公司并不具备实施力，并不完全了解市场的全局，并不清楚大营销过程中每个环节的细致把握，并不熟悉每一个行业，并不懂得营销实战，成了锦拳绣腿和嘴上功夫。
只能说这是普遍现象和企业发展的选择规律，不代表对错与否。
但是中小企业怎样解决营销中的困惑和瓶颈？是否需要排斥在咨询公司的视线之外？当然大可不必。只是需要做两件挑战的事，第一，培养企业的消费习惯和消费诚信，第二，提高咨询公司的实战功效。如果咨询公司说我只负责做最好的方案，其他要看你们自己的实施能力，那么企业选择和买单的概率都会微乎其微。
不要误会，我们所说的中小企业并不都是小企业，底价几个亿的都叫中小企业，很多都是硬件条件不错的企业，不是没有流程，不是没有办公软件，不是不知道这些营销名词、管理名词。用十几年前的医药行业数据参照，那时最大的西安杨森折合成底价，而不按商业价格计算，不过三四个亿，现在随便抓个新兴企业都能达到这个规模。企业的发展速度大大快于以往，但营销的功力我们不敢恭维。因为相当多的企业还在做着原始销售、自然销售，即使有推广，有管理，都很草草了了，不精确、不系统、不完善，营销和管理的漏洞比比皆是，销量的损失惊天动地。营销必须是完善的营销、精准的营销，不能做成到处是缺漏的鱼网。
篇4：病毒性营销六个模式
我们使用过的工具同样也是可以促进网站和病毒式营销，网站推广的突破为我们个人站点起到了相当大的作用，而病毒式营销的力量暂居很大的权威，怎么样想到这里，到底什么是病毒式营销?
这里我们通常说通过病毒营销我们区分就是一个具有病毒形式传播销售信息的方式目标称为病毒式营销，站长大家庭都知道分布的音频是使用网络名称。从而宣传开来，成为一种流行的形式，站长运作的方式，减轻了不少负担，也带了不少的价值。
而另一方面：有病毒性营销的六个模式：
1、发布用户比较有趣的文章或图片在线免费运行的软件，经常会看到很多笑话或故事带有不少的链接形式，还有大量一些幽默的图片，享受自己在其中的快乐，当用户看到信息，打扰用户的兴趣激发有效力量，采取一个链接的形式也就起到了点击作用。如果有兴趣或者是有价值，可能会被分享。
2、给用户提供下载免费电子书其中文章中包含了许多有价值的内容或剪贴画促进互联网用户访问。促销产品业务信息的电子书下载
3、发送电子贺卡，免费电子贺卡伴随着一条消息，从照片，最好是伴随着声音，结合广告信息，得到消息贺卡的人查看经验，祝福中看到卡上的广告信息的过程也是一种营销形式
4、地图更好地作出转向，他能把个人的问题，用于转发给你的朋友，从而公司成功推出病毒式营销，访问期间，每天带数以百计的 IP 也是很正常的，
5、Flash 动画，免费下载，广告信息将添加到幽默和滑稽或视频的效果，免费的在线沟通，有一些消息无疑得到爱的互联网用户和享受与对方沟通。你可知道，肯德基会发出普通纸张优惠券
6、发送免费的电子优惠券，比如说肯德基实际上是他们的 Web 站点还提供了互联网用户，到肯德基的网站日志的电子优惠券打印电子优惠券，你可以作为使用优惠券，获取折扣以上电子优惠券发送比传统纸券来的更容易。
总结中国最大的搜索引擎百度，但是有多少人知道如何使用利用，但百度使用病毒式营销，巧妙的利用当然在视频病毒营销就能打败搜索引擎的流量。也是可能的，在这里，看到病毒式营销的力量。
市场营销的病毒营销必须侧重于三个点：
1、广告 主要使用人或物理的行动的开始，放到网上，所以我们必须积极传播广告 。
2、关键字 广告信息，通过广告信息的发布，我们应包含关键字 促进关键词的作用。
3、我们促进实现的目标一般来说就是定向的人群了。
病毒式营销，不仅能更好的促进用户心理，抓住用户所需，解决用户所求，能够合理的销售产品，也是视为正常的营销形式，不管是seo营销，博客营销，病毒式营销等等，总之有流量也就有营销的存在，网络人会不断的发展出更多有价值的营销信息，而如今互联网的资源可以说是公开的，但实践可以说不适合每个人的以上是病毒式营销的形式只是个人观点，如有错误观点请指出。
作者：古宏涛
篇5：关于营销咨询的几个思考
企业聘请咨询公司、咨询顾问为企业的营销服务，这已经是很普通的事情了，双方合作结果怎样，没有人统计过；粗略观察，占主导地位的应该是“略有所得、不尽如人意”；“大呼上当”与“喜出望外” 都是少数。
更多的企业，则依然对咨询公司望而却步，不信任，自以为“我已经很英明神武”，“我肯定比他们更了解我的行业、我的企业”；“我的行业、我的区域有很强的特殊性，咨询公司不可能理解的”；“我在企业几十年，你们几个刚出校门的书生，怎么可能指导我”；“我资产过亿；你们资产远远不如我，证明你们的方法肯定不如我”――-
企业不肯聘请咨询公司的原因很多，聘请了咨询公司、咨询效果是否达到期望，影响的因素也很多； 如，咨询界本身的鱼龙混杂；企业核心能力与企业目标的不匹配；等等。
其中，部分咨询师、咨询顾问，部分聘请咨询公司的企业，不了解营销咨询的特点，是重要原因。
例如：
一些管理顾问公司、广告公司，自以为自己可以担任营销咨询的角色；结果力不从心、咨询公司与客户企业双输；
一些客户企业，拜错山门，走了弯路；如，宁夏红、杞浓上市之初急需解决的是顾客定位问题，必须聘请有财务、战略等背景的咨询公司合作，却都去请广告公司背景的策划公司，失败当然难免。
有鉴于此，我们把营销咨询上升到一个“学科”的高度，鸟瞰它的价值、它的基本范围、基本工作方式等，希望以此提高咨询公司与企业客户合作的成功率。
一、“营销咨询”有没有价值？
无可否认，企业内外，可能多数人是不了解营销咨询的价值的；
江湖上流传的一个《关于麦肯锡的笑话》，表面看是企业人讥笑了咨询的无用；深处看，也反映了企业人、特别是企业内部营销人的对营销咨询的无知。
故事情节大体是这样的：
“有一个老头，正在草地上放羊，忽然走来一个年轻人，年经人走到老头面前说：老先生，我可以为您服务，我将告诉您您的这群羊有几头，作为酬劳您需要给我一头羊。
“老头还未作答，年青人就开始了工作，年轻人用notebook电脑无线上网，链接上NASA的内部网，调动低轨道卫星，把卫星遥感成像的图片再通过软件分析，数十分钟后，年轻人再次走到老头面前：老先生，您的羊群共有763头。说完后他抱起一只羊就要走。
“老头这时叫住了年青人：年青人，如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还给我？可以，年轻人答。你是麦肯锡公司的，老头说。年轻人很惊讶，您怎么知道？
“老头笑了：因为你具有该公司咨询人员的所有特点啊，第一，你不请自来。第二，你告诉我的分析结果是我本就知道的。第三，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。”
这个故事，有以下问题值得探讨：
1、企业人已经知道的事情，是否不是真相的全部，是否“外人”能够补充新的信息。
老板、经理人了解自己企业，优势是信息量，劣势是心态与角度等。
偏见：就是俗话说的“关心则乱”。对自己的偏爱、对自己的不满，会影响对自己结论的客观性；医生重病在身时，可以委托医术不如自己的同行给自己看病，是因为知道自己有偏见；爱人、爱子需要动较大的手术，许多医生都请别人代劳、而不敢亲自动手；一个嫌自己皮肤不够白、因此自卑的女孩，很可能是可以成为明星的――-
角度：企业人是从自己岗位的角度看企业的，企业的优劣势，样样关乎自己的利益，当然有些会被忽视、有些会被夸大； ――-
既然有如此多的劣势，企业人，怎敢说你就一定能客观全面地观察自己、不劳外人？
以我们接触的企业来看，企业人几乎没有人真正“知道”自己的企业：如你真实的核心能力，你真正的“力所能及”――-
所以，让咨询公司帮你数数羊，完全有必要；一点也不可笑！
2、企业人已经知道真相的全部，是否请外人来说，对企业更有利？
即使你真的知道你有多少只羊，有时候也不能低估咨询师重数一遍的作用。
也许，羊的数据关乎某些高管的面子、积极性，或者关乎某些员工的升迁奖惩，或者，羊的数据关乎老板的威望、凝聚力、影响力――-
这时候，老板装作不知道、而邀请咨询公司来数、来公布，对企业会更有利。
3、企业的“特殊性”，究竟在经营中有多重要
咨询师完全可以不如企业人熟悉企业的“专业”。
我是文科出身，却成功地咨询了医药、保健品、机械、农药、烟草等行业；当然，食品行业客户多一些，
我不懂你的产品；对你行业的理解也可能不如你；
但是，这一切，真的很重要吗？
产品知识，行业背景，我们可以和客户“互补”；不理解这些，并不影响我们的专业水平。
4、营销是否有专业门槛？
许多企业做决策，技术决策时营销人不敢发言，营销决策时，则所有人都敢发言；从生产厂长、到普通业务员，都敢“代表消费者、代表客户”来出谋划策。
其实，越是表面上没有门槛的学科，里面的水反而深。
营销学的秘密是：实践出偏见！厂长自己是消费者，但不能代表全部消费者；消费者需求分析，产品定位，企业战略定位，这些都不是厂长所能知道的！
业务员了解客户，但不能代表全体客户、不能代表客户以后的想法！客户合作模式可以创新，创新可以改变客户的想法――-这些都不是业务员所能知道的！
但是，确实很多人不肯承认营销是专业。你做到宝洁那个份上，仍然有许许多多的人指手画脚，说他们比你更懂营销；无数业务员在告诉人们，营销没有学问，很简单；实践就能出真知，几年销售工作就胜读几年书。
还有人说自己虽然学历低，但赚钱了，所以懂营销――――-其实，不懂营销也可以很赚钱的（例如诈骗、权钱交易、等），所以赚钱不能证明懂得营销。
营销的门槛非常高；例如，我们抽查了《中国营销传播网》的几十万篇文章与帖子，发现，把营销与销售弄混淆的占80%；
还有多少人敢自吹懂得营销？
二、营销咨询的价值
营销咨询相对于具体企业的营销，有三个方面的价值：
1、知识面宽、信息量足
营销咨询立足于无数企业的营销案例、而非孤立企业；
咨询公司开发了大量工具，再在长期咨询实践中积累，使咨询公司的信息搜集能力、储藏能力，超过一般企业；
专业训练的咨询师，通常在“记忆”能力、学习能力方面超过企业人。
所以，咨询师更能提炼出一般性规律，指导具体企业；
2、见识广、工具专业、分析能力强
分析技术、利害关系，都影响企业人的分析能力。
例如，“时间链”与“因果链”的混淆，就是企业人经常饭的错误。
如，某企业的某客户绝交；业务人员那天刚好迟到；表面上两者是因果链、实际只是时间顺序而已；真正的因果链是老板不能善待客户、财务苛责客户。
不能准确地连接因果链，就会奖惩适当、越改革越需要改革。
营销咨询师与企业没有利害关系，角度客观；掌握纯理性、纯逻辑的分析工具；在分析上，就占据了优势。
3、专业的表达能力
企业人“实在”，往往不刻意追求表达能力。
咨询公司则不同；在产品名称、战略规划案、宣传品等具体的工具上，都有一定的修饰能力。
4、完整的工作菜单，没有缺项
咨询公司不去企业实战，只是搜集资料，学习理论。这样做的结果，是比企业人更全面掌握企业经营的全部菜单。
基于间接经验、基于逻辑模型，才能使工作没有缺项，才使选择有客观性。
正如俾斯麦说：“蠢人常说他们是从自己的经验中进行学习。我却认为利用别人的经验更加好些”――――-
我们见过太多的“兴奋于细节、不顾整个菜单”的老板；例如，在没有核心能力时投资招商广告、企图让经销商糊里糊涂地打款，在自己的平台、薪酬不可能吸引到合适人才时拼命招聘；等。
我想故意矫枉过正地说一句，企业领导知识的专精与企业业绩成反比：越是某些方面优秀，越容易在另外方面“一着不慎、满盘皆输”。
因此我反对老板去读MBA！因为，忙里偷闲的学习结合自身实战的感悟，等于“博采众家之短”，真的不如“把专业的事情交给专业的人”！
5、横跨多个行业，有利于借助其他行业的经验、创新本行业
咨询师都是“没有专业”的；一切所谓的“专注于酒类行业” “专注于农药行业”等，都是江湖术士之词。
横跨多个专业，使咨询师触类旁通。
美的空调当年从终端攻击春兰、科龙，舒蕾从终端拦截宝洁。都是把红桃K的技术用过来；
我们做山东中烟工业公司顾问时，大量借鉴了服装业的终端技术
做海南正业中农公司农药，又大量借用了白酒行业的技术――
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篇6：金融危机下的咨询价值
从去年美国开始的金融危机演变成全球的经济危机，对于中国企业来讲，由于缺乏相应的应对经济危机的经历，所以对许多企业来讲，面对突如其来的金融危机和经济危机，往往会惊慌失措，难以采取正确的战略和策略，作为为企业提供智业支持的管理咨询公司，就有责任和义务帮助企业在快速变化中的经营环境中找到危机的应对之道。
那么在金融危机下，管理咨询公司该如何更好的为企业服务呢？
帮助企业建立正确的战略
之金融危机以来，围绕企业始终有两种声音，一种是机会论，认为在金融危机的情况下，大家都在等待观望的时候，这时大规模扩张会受到的抵制相对要少一些；另一种就是收缩论，认为金融危机造成市场疲软和市场销量的下降，企业应该收缩战线，确保现金流安全，保命要紧，等经济形势好的时候再进行扩张。两种论调各说各有理，但是在两种声音的争议中，许多企业陷入了迷茫之中，是进还是退一时拿不定主意，但是这种迷茫状态对企业伤害又是非常大的，由于企业没有清晰的方向，就会造成人心涣散，员工和企业的合作伙伴（含供应商、经销商）也会茫然不知所措，企业的经营就会陷入混乱。这就像一个在高速上快速行驶的车，这时前面突然出现了迷雾，司机一时不知往那个方向走，也不知是往回退还是往前行，这时势必会引起道路上一片混乱，后面的车也不知怎么办或采取自主行动，这样追尾、撞车等一系列的事故就会发生。其实反应到企业中，那个第一辆车的司机就是企业领导人，后面车上的司机就是员工和企业的合作伙伴。
其实关于上述的两个声音，严格上来讲没有绝对的对或错，因为这些论调都在建立在不同企业的样本基础上的。但是具体到一个企业来讲，选择却只能有一个，骑墙战略的选择结果和没有任何选择给企业带来的后果基本会是一样的。所以在金融危机下企业到底该采取什么样的战略，需要企业结合自己的实际情况来定。
尽管很多道理讲起来非常容易，但是在具体的选择上企业往往会面临艰难的选择，甚至企业内部都会产生两种论调，
那么此时咨询公司就要发挥第三者的优势，站在宏观经济环境和企业微观环境的角度，从企业的实际角度出发，帮助企业作出正确的战略选择。
在金融危机发生一来，我们就针对企业的不同情况帮助企业作出了正确的战略选择，其中一个企业资金链比较紧张，市场过于分散，所以我们就帮助企业选择了整体收缩，企业不做市场扩张、不再开发新的市场、放弃对企业意义不大的市场，而把企业资源集中在自己的根据地市场的战略；而另一家企业资金流充足，它准备扩张的市场的主要竞争企业选择了战略收缩，对这家企业我们就帮助它选择了有选择性扩张的战略。
进行企业内部自检、提升企业自身质量
在经济形势好时，企业在内部所存在的问题会被掩盖，而危机一发生，这些问题就相应的暴露了出来，这些问题也开始促使企业对自己进行反思。所以此时咨询机构就要针对这些问题进行针对性的诊断，帮助企业提升竞争能力。
我们在为一家企业服务时，在危机发生以前，这家企业各项指标运行良好，但是危机发生后，企业以前掩盖的问题却相续出现，严重影响到企业的正常运转，针对这些情况，我们展开了以下措施，帮助企业扭转了局面。
重新梳理产品线。在诊断中，我们发现这家企业的产品线过于混乱、品种过多，在形势好时，企业感觉不到产品线所存在的问题对企业所产生的严重影响，但是危机以来，企业的现金流出现了困难，采购、生产、销售等环节矛盾重重。针对这种情况，我们对企业的产品线进行了重新梳理并作出以下决定：主导产品，企业进行资源倾斜；可培养产品，产品保留，加大运作力度；销量小且处于生命末期的产品，坚决淘汰，成品和存在原材料配套生产后以企业不亏损为原则一次性处理给经销商，原材料一律不得再进行采购。经过这次产品线梳理，企业的现金流顺畅了起来，企业对公司现有产品的定位有了更清晰的认识，主导产品的销量得到了快速提升。
加强内部管理。针对企业危机发生后，各部门之间所在的推诿扯皮、工作混乱的局面，对企业的部门、岗位职责和流程以及制度进行了梳理和理顺，使企业的管理工作顺畅了起来。
调整企业预算并加强预算管理。在危机发生之前，企业中所存在的浪费以及费用使用的目的性不强等现象不至于给企业带来太大的压力，但是危机后，这些现象的存在却使企业感到到处流血。对此我们针对企业的情况，在品牌建设、人力编制、费用管控等方面进行严格管理，使费用使用的针对性和目的性更强，避免企业在管理运作中费用控制力差、浪费严重的情况发生。
篇7：管理咨询的价值分析
美国有一家钻具制造公司，在一次公司年度会议上，公司董事长问了一个问题：“如果客户不需要我们制造的钻具，那么客户需要我们提供什么？”公司的其他领导都不知道如何回答，董事长的答案是：“客户需要的是符合其要求的洞”，这个问题的实质是什么呢？实质是企业是否理解客户的价值需求，而不仅仅是产品和服务本身，只有从价值的角度思考，企业才能在竞争中不断提升。
管理咨询业属于智力服务业，服务的对象是作为组织的企业而不是个人，因此相对产品而言，价值管理就更加复杂。西方的管理咨询行业比较发达，整体的市场环境比较规范，知名的管理咨询公司都已经建立了自己的价值创造体系。由于中国企业的性质、企业所处市场和政治经济环境、社会文化背景等和欧美发达国家的企业存在较大的差异，发源于欧美发达资本主义国家的管理咨询业的理念、模式和方法并不完全适应中国的实际情况。
国内管理咨询行业发展历史不长，行业发展还处于初级阶段，因此许多国内的管理咨询公司还没有形成自己的价值管理体系，不仅仅许多企业领导，而且包括理许多咨询从业人员，对于管理咨询的价值的认识还比较模糊。
分析管理咨询的价值的起点是分析咨询需求。根据企业性质不同、企业需求种类不同，国内管理咨询需求主要有下面几种：
1 、企业发展遇到凭借自身的能力无法解决的问题。这种需求的产生在民营企业中尤其明显。民营企业在发展的过程中由于种种原因，会遇到各种不同的问题。企业在遇到这些问题时，往往首先尝试自己解决，但是经过一段时间后发现自己无能为力，所以借助于管理咨询公司；
2 、企业面临重大决策，需要独立的第三方进行辅助决策。企业面临战略方向选择、重大投资决策等决定公司生死存亡的重大决策时，企业领导往往需要通过借助管理咨询公司提供分析论证；提供决策水平，降低决策风险；
3 、借助管理咨询公司独立的第三方的身份，加强内部沟通，发现企业深层次的问题，推动企业变革。
从价值的高度进行分析，结合中国企业特点和综合的经济、文化环境，国内管理咨询能够创造的价值比较复杂，要多于企业的需求。管理咨询需要从下面四个方面为企业提供价值：
1 、为企业家更新观念、丰富和补充管理知识、提升理念。
中国的许多企业领导者，无论是国有企业还是民营企业，都存在一定的管理理念落后、缺乏现代管理理论知识的问题。民营企业往往凭借自身过人的能力成就了一番事业，但是由于企业成长于中国转型期间的特定的社会、经济环境，企业的成功主要归功于企业家的个人能力，而企业家个人往往在个人素质、修养、管理思路、管理知识存在明显的缺陷，这些缺陷严重的制约了企业的顺利发展。国有企业领导由于企业发展的历史原因，受到体制和企业制度的影响，许多人尽管素质和能力很强，但是同样有管理理念和管理理论知识的局限。
咨询公司在为企业提供一整套咨询方案的同时，同时也提供了发现问题、分析问题、解决问题的一般方法论。管理咨询顾问需要和企业领导保持比较紧密的接触，在与企业家沟通的过程中，咨询顾问不断向企业家传导解决问题的路径与方法，促进企业家系统思考能力的提高，并且把为不同行业、不同类型、不同规模客户进行咨询服务所积累的经验、先进的管理理念和管理知识和客户沟通，对企业领导有所启发，实现企业领导人的提升，为咨询项目的顺利实施和企业今后的发展打好基础。
2 、为企业提供决策论证、满足企业的需求。
企业确定战略方向、进行重大投资等战略性决策，对于企业的发展具有至关重要的意义，决定企业未来的兴衰成败。进行系统、科学的论证辅助企业进行重大决策是许多企业产生管理咨询需求的直接原因。企业的重大决策往往依托企业领导对行业的深刻理解、对企业运作的熟悉、对市场趋势的把握和对企业能力和制约因素的认识，这种决策往往是来自于直觉的商业判断，有时还具有很大的随意性，
这种决策由于其主观性、非系统性，存在很大的风险。因此企业需要通过管理咨询的客观、系统的逻辑分析进行验证和补充，一方面通过深入、全面的论证降低决策风险，另一方面在论证过程中促进企业的内部沟通，有利于决策的顺利执行。
3 、解决企业面临的实际问题，促进企业变革。
企业为了解决存在的管理问题、经营问题，往往需要进行战略调整、组织调整、人力资源管理改进、企业文化等各种变革。企业由于自身的局限性，往往很难找到解决企业问题的最佳方法，这时就需要借助咨询公司，充分发挥咨询公司跨行业、跨领域的咨询经验和管理知识的价值，为企业找到有针对性的、最佳的的改进方案。咨询公司可以在方案实施的过程中，依托自身的知识、经验和第三方的身份，促进企业内部的沟通，必要的时候充当企业领导的代言人，并且有效的协助企业实施变革，避免企业在变革过程中发生过大的波动，尽量减少企业变革产生的负面影响，保证企业平稳过渡，降低企业变革的风险。
简单来说，咨询公司作为独立的第三方，可以作为企业领导的眼睛，发现最好的解决方案；可以作为领导的嘴和耳朵，加强和企业各级人员之间的沟通；可以作为领导的手，推动企业改革方案的实施。
4 、通过进行知识转移和观念更新，提升企业管理水平。
咨询顾问在进行咨询方案设计的同时，需要加强和企业员工的沟通，应该尽量避免闭门造车，以仅仅提供咨询报告和咨询方案为目的。在方案确定后需要和客户方必要的人员进行沟通，为客户进行系统、深入的研讨和培训，确保方案的顺利实施，把咨询顾问的知识、经验转移给企业，提升企业员工的能力，提高企业的管理能力和水平。
对于企业内部的观念更新，仅仅进行培训很难实现预期的效果，通过研讨和深入沟通可以取得最佳的效果，实现最大的价值。培训可以保证企业员工认识和了解咨询方案，促进方案的顺利实施，而研讨和深入沟通可以实现双向的信息互动，形成员工对方案的深入理解，触动员工固有的观念、思路，实现企业内部的有效沟通，即为企业变革创造良好的舆论和氛围，也可以深入、全面的宣传企业改革方案。
上述分析实现价值最大化的前提是客户（企业管理者）和咨询公司（咨询提供者）都是足够理性，明确本个管理咨询项目对于企业的价值构成，而且需要致力于价值最大化。实际上每个人都是有一定的局限性的，有自己的偏好、自己的价值观念、自己的知识体系，因此存在和“价值”概念对应的“感知价值”，简单的说，“感知价值”就是企业管理者（咨询项目的客户）感受到的咨询的价值，这种“感知价值”往往和咨询创造的 “价值”有一定的差异。
咨询公司为企业提供管理咨询是一种商业行为，咨询公司顺利完成项目是具体的咨询项目的直接目标，而实现这一目标的关键之一是客户的认可和满意，因此事实上许多国内咨询公司在具体的某一个项目上的目标往往是实现客户的“感知价值”的最大化，实现客户满意度的最高。
作为提供咨询独立的第三方，和客户相比往往具有管理知识、经验方面的优势，还具备职业化、客观、独立的特点，这些也是咨询需求不断增加的原因之一。而客户往往由于自身的局限，比较容易认可和采纳咨询公司的方案和建议，因此一般而言，咨询公司追求客户的 “感知价值”最大化的难度要低于追求所创造价值的最大化，咨询公司或者咨询项目团队会可能为了降低成本、规避风险，把追求客户的“感知价值”最大化作进行咨询的指导思想，而这样事实上就降低了咨询的价值，导致咨询方案和建议的科学性、有效性的下降，而且极有可能由于方案的适用性和可操作性差而为客户造成重大的损失。
尽管客户的价值和感知价值存在一定的差异，但是可以肯定，只要实现了客户价值的最大化，肯定会实现最终客户的感知价值的最大化；但是实现了客户感知价值的最大化往往不能实现价值的最大化。因此，咨询公司提供咨询的宗旨应该是为客户创造价值，实现客户价值的最大化，同时兼顾客户的“感知价值”以保证项目的顺利进行。咨询公司只有从客户的利益出发，实现客户的价值最大化，才能取得客户的最终的高满意度，提高客户的忠诚度；才能树立专业的公司形象，不断提升公司品牌，促进咨询公司的健康发展。只有实现客户的价值最大化，才能实现咨询顾问个人价值最大化，体现个人对于社会的价值，达到个人发展的最高层次：自我实现。
篇8：管理咨询顾问的价值
有一个故事是这样的：
一个风和日丽的早晨，羊群正在草原上吃草，一位西装革履的人来到牧羊人面前，和他攀谈起来：
“我知道你一共放养多少只羊。”
牧羊人不信。来访者就拿出他的手提电脑，移动电话，全球定位仪和一切他能随身带的最先进的设备。结果出来后，他告诉牧羊人：
“你一共有720只羊。”
牧羊人点头称是。来访者得意地说：
“我算出你的羊群数，你是否应该送我一只羊作为奖赏?”
牧羊人认为有道理，就让他抱了一只，可是又不甘心，就对来访者说：
“如果我说对了你是哪个公司的，你能不能把那只羊还给我?”
来访者认为合理，点头应允。牧羊人说：
“你是麦肯锡公司的。”
来访者吃惊地问：
“你怎么知道?”
牧羊人讲道：
“首先，没人请你，是你自己找上门的;其次，你告诉了一件我自己早就知道的事，还要向我收费;最后，看一眼便知道你不懂行：你抱的根本就不是羊，而是我的牧羊犬!”
这个故事大家都不会陌生：一般人把这个故事解读为业界对麦肯锡咨询公司的调侃，在我看来其实不止麦肯锡，这也是业界对整体管理咨询的一种怀疑态度，有人甚至对咨询顾问的存在有无必要产生怀疑。有为数不少的人认为企业文化项目就是高层人员的一种意志体现，企业战略不过是对高管战略构想的细化和论证，在他们看来这些工作是没有意义的。而对于很多管理咨询顾问本身来说，他们也并不完全坚信自己的价值，比如我曾经很多次听到做顾问提到自己所从事咨询领域工作的无效。所以一段时间以来，我一直在思考一个问题：作为一个企业管理咨询顾问，他的价值主要体现在哪里呢?因为这正是他能够获得别人认可和尊重的首要前提。
对这个问题的回答可能有很多种答案，我近来在研读德鲁克的过程中有些想法，在这里和大家交流一下：
首先，管理咨询顾问充当职业素养的标杆。一般来说，咨询顾问都具有自己的职业生涯规划，他们深明“以此为生，精于此道”的要义。因此他们在平时的工作中往往认真负责兢兢业业。这种良好的职业操守对咨询客户会产生较好的师范效应。当然为了强化这种影响力，咨询顾问还会通过种种行之有效的手段，推动组织的变革，实现企业员工工作效能的提高。
国内的很多咨询公司也把目光定位在这种层面上。他们认为惟有通过加班加点废寝忘食的工作才能够感动客户，因此咨询师的夜间工作似乎成为了司空见惯的事情，甚至有些项目明明不需要加班，为了给客户一个勤奋的印象，咨询公司的总监会领着大家一起磨洋工。因为工作中很大部分时间的无效和对咨询管理顾问身心健康的损害，咨询行业成为了企业忠诚度最低的领域：我不反对感动客户，但是我认为感动也要遵循价值导向，如果没有价值，一天工作工作二十四小时是没有效果的。可以说通过严苛要求管理咨询顾问而获取客户感动是一柄双刃剑。德鲁克能把五六十年的时间献给企业管理咨询工作，如果我们不能保护管理咨询顾问的健康，那么他们可能没有机会为咨询事业干满五十年。
其次，管理咨询顾问要砥砺思想，施加自己的思想魅力于咨询方。一个管理咨询顾问的价值并不是做了一个报告或者提出了一些诊断工具，我觉得他更多的价值应该体现在思想观念的领悟和传播上，
企业管理就是人的管理和对人的管理，而在这个管理过程中思想渗透又是非常关键的。如果能够经由企业咨询，改变或者影响了老板和员工的思想，那么这样的咨询往往是价值得以大化的。
比如我曾经带领过一个企业文化的项目，现在回头看这个项目的PPT制作和理念提炼都没有特殊的出彩地方。但是有一点值得自豪的所在是通过和老板深入交谈，对形成他的价值观念起到了很好的作用。这个老板是一个大型企业的负责人，企业的利润每年可以达到三到五亿。可是年轻的老板居然在一夜醒来后忽然不知道人生的意义在哪里?在那个项目过程中，我们多次围绕这个好玩的话题展开讨论，我和他就民营经济发展的趋势，中国政治民主未来走向，当代企业家的使命和价值等方面对话，后来我们成为了朋友，甚至现在还保持联系。正是通过那个项目，我实现了一个顾问的价值，而这种价值也给我带来了成就感。
当然基于这样的一种价值定位，我认为一个顾问首先应该是一个有思想的人。有思想的人是有魅力的，有思想魅力的人是有价值的。而且这种价值不会贬值。在我看来，一个头脑空空的人可以做一个咨询师但是绝对不是好的咨询师。
再次，管理咨询顾问要有专业和权威性。很多人都认为这是勿庸置疑的，但是这一点在实际工作中却往往不能得到很好体现。
以战略咨询项目为例，如果老板坚持自己一种直觉，认为自己的战略构想是必然能够实现的。那么这个时候，作为咨询顾问就要结合诸多的工具来审视来判断老板的想法，而不能一味的迎合老板。实际上，在现实咨询过程中为了咨询成果的通过，很多战略项目成为了对老板思路的细化。很多咨询顾问不能也没有机会坚持自己的观点，一旦出现自身的访谈和观察结果与公司老板看法不一致，大家往往选择了放弃。我认为这种放弃本身就是不专业不敬业的表现，也是不负责的表现。
麦肯锡等很多咨询企业之所以值得尊重，就是因为他们更多的是持有一种公正客观的立场，丝毫不会去取迎客户。哪怕成果不能通过，哪怕不能如数收到项目回收款，他们对问题的见解和判断依旧不能更改。这才是真正的以价值为导向。
基于以上表述，我认为咨询师的价值在于：职业素养的影响力，思想观念的影响力以及 “大胆假设小心求证”基础上对成果的坚守。管理咨询顾问未必都是对的，管理顾问提出的方案也未必完全有效，但是他一定要提供一种独特的视角，要达到开阔企业负责人视野的目的进而使得他们的思考不局限于一隅，我认为这样的咨询也是成功的也是有效的。
说到德鲁克本人，其既是职业精神的代表，也是一个最合格的管理顾问。下面的几个花絮或许可以说明问题，一次南京大学商学院院长赵曙明问德鲁克先生怎样度过闲闲时光，德鲁克惊讶的回答什么是休闲;德鲁克一直认为“完美一直躲着我，我必须追求完美”，所以面对记者问他最满意哪本著作的时候，他的答案是下一本;在通用考察结束后，斯隆先生根本不能认同他对公司运作等方面的理解，但是他依旧没有去讨好这个伟大公司的伟大总裁，而是静静等待时间的证明，他的价值在后来的岁月得以不断证实……。至于德鲁克作为管理思想大师在一个多世纪以来创造的价值就不需要我们再夸夸其谈了，微软总裁盖茨认为德鲁克的书对他的影响最深也绝对不是托词。
所以，我觉得管理咨询顾问的一个重要标杆就是德鲁克先生。德鲁克是不可复制的，但是我们可以沿着他的路走的更远。
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