海尔的战略历程范文
“孤独的美食家”通过精心收集，向本站投稿了16篇海尔的战略历程范文，以下是小编整理后的海尔的战略历程范文，希望你喜欢，也可以帮助到您，欢迎分享！
篇1：海尔：战略转型迫在眉睫
，曾经有媒体发出这样的疑问：中国企业到底应该高调如海尔，还是低调如华为？遗憾的是，当时并没有给出令人信服的结论，
时光流转，今天我们是不是已经找到了答案？
底召开的“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”透露，预测20海尔实现总营收为1039亿元，较20增长30亿元（作者按：此前，海尔在各种媒体上宣布年实现营收1016亿元；如果这个数据是正确的，那么，年的营收增长应该是23亿元，而不是30亿元。）。据悉，这30亿元的增长由两部分构：一是海外营收增长约64亿元，二是国内营收负增长34亿元。
这里须注意两个事实：第一，海尔2005年营收增长率不足0.3%；第二，国内市场首次出现负增长。
我们再来看看华为的情况。据报道，华为2005年预计实现总销售收入85亿美元，同比增长45%；其中海外销售额达到50亿美元，占总营收的59%，同比增长120%。目前，华为产品已经销往90多个国家，在美国、瑞典、印度、俄罗斯建立了自己的研发中心。
需要说明的是，上述引用华为数据，为2005年上半年公开数据，也许全年实际数据和上述数据有所出入。
2004年底，海尔一度宣称进入世界500强已成定局，最终却以微弱差距失之交臂。在许多人看来，海尔只要稍加努力，就不难晋身其中，然而，海尔给我们的却是另外一份答卷。
显然，海尔已经走到了瓶颈期，从昔日的高速增长到今天的增长停滞，海尔正在遭遇市场与品牌的双重制约。
坚持发展自主品牌为人称道
放在中国企业群里面，海尔无疑是一个受人尊重的企业。这种尊重归功于它长期以来坚持的自主品牌战略、服务战略，以及极少介入恶性价格战，当然，还有它对自主创新的重视。应该说，海尔初步具备了一个国际企业的大气象。
起自的海尔国际化之旅，至今已经走过十个年头。当我们以国际企业的标准审视海尔的时候，我们发现海尔的差距是明显的。2004年，海尔海外营收20亿美元，占当年总营收的15%；2005年这一比例提升到21.5%。但是，这个比例和华为的59%相比差距是相当大的，甚至和TCL、联想都有一定的差距。和那些真正的国际企业相比，海尔甚至不具有可比性。
一个问题是：什么让坚持自主品牌道路的海尔国际化脚步如此沉重而迟缓？
事实上，海尔的问题不单单是国际化的问题，国内市场增长停滞的问题也已经开始显现，
国内市场触及天花板，海外突破成当务之急
海尔无疑是“中国家电第一品牌”，无论品牌价值还是企业总营业收入。目前，海尔冰箱、洗衣机、空调、热水器均为三强品牌，彩电、整体厨房表现也不错。因为有一批而不是有一个产品表现优秀，所以，海尔的总营收比别的企业高很多。
从50分到80分易，从80分到90分难。现在，海尔国内市场的最大问题就是难以实现持续性突破,基本上只能以维持现状为主。以彩电为例，虽然海尔整体品牌形象十分强大，但是，海尔彩电却始终难以跻身第一军团行列，原因在哪里呢？一方面因为市场竞争太激烈，没有给海尔留下太多的机会；另一方面，海尔彩电优势不明显。
在国际市场上，海尔也在进步，但是速度慢了点。目前，海尔国际市场的成绩，基本上是由增加销售网点带来的，而不是得益于竞争力的提升和品牌形象的提高。
在海尔主导产业国内市场增长空间不大、甚至已经触及到天花板的情况下，适时地把市场主体由国内调整为国际，成为不可回避的选择。
另外，在竞争力构成上，我们发现海尔过度依赖服务这张牌，这在中国市场是有效的，在国际市场未必有效。国际市场更看重的是技术和产品因素，恰恰在这两个最关键的因素上，海尔无法和国际级竞争对手形成抗衡。
显然，海尔要想实现企业持续快速成长，必须实施多头突破，其中最重要的就是市场空间突破，尽快加大国际市场对企业的贡献率，完成由国内型企业向国际化企业的转型。
关于作者：
刘步尘：现任甲春秋传媒机构策略总监。历任夸父企业管理咨询机构首席顾问，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，TCL集团彩电新闻发言人。著名家电产业观察家，企业新闻传播专家，中国作家协会会员。南方日报、南方都市报专栏作家/特约评论员；新浪网、中国营销传播网、销售与市场、人民网、博锐管理在线等媒体专栏作家查看刘步尘详细介绍 浏览刘步尘所有文章 进入刘步尘的博客
篇2：浅谈海尔品牌营销战略
浅谈海尔品牌营销战略
提要：品牌战略是企业总体营销战略的重要组成部分，企业想要提高自身的竞争力，就必须实施品牌战略。海尔公司本着“成为互联网时代下全球家电行业引领者”的战略方向，实施品牌延伸战略，使公司有效把握用户需求结构差异化，不断发掘新的市场增长点，其生产的“品质过硬、设计时尚个性”的中高端家电日益受到消费者青睐。本文围绕实施品牌战略来提高企业竞争能力这一主要理由，阐述品牌战略的概念和特征，对海尔公司的成长历程及其在品牌战略实施过程中值得借鉴的方面做出论述。
关键词：品牌营销;海尔;品牌延伸
一、引言
曾朝辉说过：“有了产品，有了市场，并不意味着有了强势品牌。产品可以很快就被竞争对手仿效、超越，而品牌是独一无二的。真正持久的竞争优势往往来自于强势品牌，可以说，谁掌握了品牌，谁就掌握了未来市场的主动权”。海尔集团的发展就对此充分印证，从一个资产亏空濒临倒闭的厂家，到现在旗下的产品包括27个门类，7，000余个规格品种，成为中国家电的第一品牌，塑造了我国家电行业的神话。总结海尔公司一路走来的发展历程，探寻其品牌营销运作的策略与理念，对为我国中小企业在理论与实际操作方面提供参考和启发有着重要作用。
二、文献综述
菲利普·科特勒给出品牌的定义是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的组合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。不同时期对于品牌所给出的定义有所不同。但总的来说，品牌的主要作用就是为了与其他竞争者相区分，使消费者可以做出明确的选择。而品牌营销的主要目的更是如此，通过对市场、产品及竞争对手的分析研究，针对消费人群的偏好做出一系列的营销方案与目标，使消费者热衷于购买自己的产品，并对品牌产生忠诚度，加强品牌的美誉度，塑造良好的品牌形象，从而打响品牌的知名度。品牌营销战略首先要进行品牌定位，包括价值定位、属性定位及利益定位等，精准的品牌定位是企业找准目标市场，开发潜在用户的前提，使企业明确其自身文化和生产目标。为企业生产出高质量受欢迎的产品打下基础。进而企业有了一定的知名度以后要适当地进行品牌延伸。合理的品牌延伸使企业的产品类别更加丰富，为消费者提供更多的选择。从而加快企业的成长速度，提升企业的整体实力。最后想要使企业经久不衰，就必须对品牌进行维护，做好售后的完善工作，使消费者更加信任产品质量，巩固品牌美誉度。
三、海尔企业简介
海尔企业带给消费者的品牌形象一直是正面的，积极的。海尔作为民族企业的杰出代表一直在国际上为中国企业树立了良好的形象。回顾海尔30年来的发展历程：“1984年青岛电冰箱厂和德国利勃海尔签约引进第一条四星级冰箱生产线;1985年海尔集团总裁张瑞敏带头让责任人将76台理由冰箱亲自砸毁，使海尔成为了注重质量的代名词。3年后，1988年海尔冰箱在全国冰箱评比中获得了中国冰箱史上第一枚金牌，从此奠定了海尔在冰箱领域的领导地位。1993年，海尔冰箱股票在上海证交所上市;海尔进军黑色家电、信息家电生产领域;，海尔在美国建厂成功;，海尔并购意大利迈尼盖蒂公司所属冰箱厂，成功入驻欧洲市场。2005年《金融时报》评选海尔为中国十大世界名牌之首，全球白电制造商中，海尔位列第四。”一步步走来看似传奇，但其中凝结了海尔人无数的心血和智慧。现在公司取得的惊人成绩与科学的管理运作是不可分割的。截至，公司实现收入864.88亿元，同比增长8.30%;归属于母公司股东的净利润41.68亿元，经营活动产生的现金流量净额达到65.10亿元，同比增长17.97%，持续保持良好的盈利质量。20获中国上市公司资本品牌价值百强奖;入选《投资者报》“年中国上市公司年报奖300进100名单”;荣获《每日经济新闻》举办的中国上市公司口碑榜——最具竞争优势上市公司等荣誉。
篇3：海尔品牌营销战略论文
海尔品牌营销战略论文
[提要]品牌战略是企业总体营销战略的重要组成部分，企业想要提高自身的竞争力，就必须实施品牌战略。
海尔公司本着“成为互联网时代下全球家电行业引领者”的战略方向，实施品牌延伸战略，使公司有效把握用户需求结构差异化，不断发掘新的市场增长点，其生产的“品质过硬、设计时尚个性”的中高端家电日益受到消费者青睐。
本文围绕实施品牌战略来提高企业竞争能力这一主要理由，阐述品牌战略的概念和特征，对海尔公司的成长历程及其在品牌战略实施过程中值得借鉴的方面做出论述。
关键词：品牌营销;海尔;品牌延伸
：A
一、引言
曾朝辉说过：“有了产品，有了市场，并不意味着有了强势品牌。
产品可以很快就被竞争对手仿效、超越，而品牌是独一无二的。
真正持久的竞争优势往往来自于强势品牌，可以说，谁掌握了品牌，谁就掌握了未来市场的主动权”。
海尔集团的发展就对此充分印证，从一个资产亏空濒临倒闭的厂家，到现在旗下的产品包括27个门类，7，000余个规格品种，成为中国家电的第一品牌，塑造了我国家电行业的神话。
总结海尔公司一路走来的发展历程，探寻其品牌营销运作的策略与理念，对为我国中小企业在理论与实际操作方面提供参考和启发有着重要作用。
二、文献综述
菲利普·科特勒给出品牌的定义是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是他们的组合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。
不同时期对于品牌所给出的定义有所不同。
但总的来说，品牌的主要作用就是为了与其他竞争者相区分，使消费者可以做出明确的选择。
而品牌营销的主要目的更是如此，通过对市场、产品及竞争对手的分析研究，针对消费人群的偏好做出一系列的营销方案与目标，使消费者热衷于购买自己的产品，并对品牌产生忠诚度，加强品牌的美誉度，塑造良好的品牌形象，从而打响品牌的知名度。
品牌营销战略首先要进行品牌定位，包括价值定位、属性定位及利益定位等，精准的品牌定位是企业找准目标市场，开发潜在用户的前提，使企业明确其自身文化和生产目标。
为企业生产出高质量受欢迎的产品打下基础。
进而企业有了一定的知名度以后要适当地进行品牌延伸。
合理的品牌延伸使企业的产品类别更加丰富，为消费者提供更多的选择。
从而加快企业的成长速度，提升企业的整体实力。
最后想要使企业经久不衰，就必须对品牌进行维护，做好售后的完善工作，使消费者更加信任产品质量，巩固品牌美誉度。
三、海尔企业简介
海尔企业带给消费者的品牌形象一直是正面的，积极的。
海尔作为民族企业的杰出代表一直在国际上为中国企业树立了良好的形象。
回顾海尔30年来的发展历程：“1984年青岛电冰箱厂和德国利勃海尔签约引进第一条四星级冰箱生产线;1985年海尔集团总裁张瑞敏带头让责任人将76台理由冰箱亲自砸毁，使海尔成为了注重质量的代名词。
3年后，1988年海尔冰箱在全国冰箱评比中获得了中国冰箱史上第一枚金牌，从此奠定了海尔在冰箱领域的领导地位。
1993年，海尔冰箱股票在上海证交所上市;19海尔进军黑色家电、信息家电生产领域;19，海尔在美国建厂成功;20，海尔并购意大利迈尼盖蒂公司所属冰箱厂，成功入驻欧洲市场。
《金融时报》评选海尔为中国十大世界名牌之首，全球白电制造商中，海尔位列第四。
”一步步走来看似传奇，但其中凝结了海尔人无数的心血和智慧。
现在公司取得的惊人成绩与科学的管理运作是不可分割的。
截至2013年，公司实现收入864.88亿元，同比增长8.30%;归属于母公司股东的净利润41.68亿元，经营活动产生的现金流量净额达到65.10亿元，同比增长17.97%，持续保持良好的盈利质量。
2013年获中国上市公司资本品牌价值百强奖;入选《投资者报》“2013年中国上市公司年报奖300进100名单”;荣获《每日经济新闻》举办的20中国上市公司口碑榜——最具竞争优势上市公司等荣誉。
四、对海尔品牌形象塑造的分析
(一)海尔品牌塑造的过程
1、准确的品牌定位。
海尔集团在创业之初便找准了自己的立足点，海尔砍掉洗衣机、电风扇等产品生产线，专注生产研究冰箱领域，针对当时国内家电生产企业众多，产品质量参差不齐，与国外品牌毫无竞争优势的状况，海尔明确提出创造名牌家电的口号，生产高质量的冰箱产品。
在品牌属性定位上，海尔定位于高质量的家电产品;在品牌利益的定位上，海尔强调保证顾客可以以较低的价格购买到超高品质的国产冰箱。
在与顾客沟通交流过程中始终强调海尔的品牌和优质的产品，力图使消费者把海尔与“优质、名牌”相关联起来。
通过其科学的管理和严格的质量监督使海尔成为国内家电第一品牌。
2、投资并购国际品牌。
由于消费者对中国企业的认知度不足及中国企业在国际上美誉度低等理由，中国企业想要进入国际市场十分困难。
海尔集团通过重组并购国际品牌顺利解决了这一理由。
海尔集团坐落在美国纽约的北美办公总部是原格林威治银行大厦，买下这座标志性的建筑意味着海尔的国际之路正式打响。
接着海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂公司的一家冰箱厂，成为了第一家跨国并购的白电企业;随后在，海尔投资新西兰费舍尔&派克公司，获得该公司20%的股份;海尔收购了三洋电机部分业务，获得三洋品牌在日本和东南亚地区的生产与销售权。
海尔集团通过这一系列的投资并购，向全世界的消费者展现了中国企业的实力，增强了海尔品牌在全球范围的认知度。
使“海尔”成功晋级世界一流家电品牌。
3、传递的品牌精神文化。
“海尔，中国造”从海尔的广告语中可以看出海尔所要传达的爱国精神，国产家用电器一向被认为质低价廉，即使是出口也很少打出中国制造的牌子。
而海尔在其广告标语上公然打上中国造三个字;不仅毫不避讳的告诉消费者其产品是中国制造，反而以中国制造为荣。
不仅让中国的消费者加深了对于海尔作为民族品牌的认同感，也让全世界的消费者被海尔深深地民族荣誉感所打动。
海尔谨记企业打造民族品牌的定位，在谋求发展的同时，一直致力于公益事业回报国家和社会。
不仅在企业的“故乡”青岛市投资建设多所希望小学，在北京奥运会期间企业更是提出了“一块金牌，一所希望小学”的计划。
随着奥运会的顺利完成，中国在本届奥运会共取得了51块金牌，海尔也实现了其许下的诺言，在全国25个省市建立了51所希望小学，帮助更多的孩子实现了上学的梦想。
在汶川、玉树等地发生地震与其他灾难时，海尔也积极地站出来提供救援物资与食品，并积极帮助灾区同胞重建家园。
类似的事业还有很多，海尔人通过每一次的真心回报使海尔企业积极、负责、敬业报国的精神深植于消费者心中，使消费者更加支持与热爱海尔。
(二)海尔品牌延伸战略。
品牌延伸成功的要素有很多，但其中最主要的三条就是品牌延伸要以一定的品牌优势作为基础;延伸出来的产品要与原来产品在技术、销售、产品类别等方面具有较大的相关性;延伸产品必须是符合市场需求的，具有良好的市场前景。
海尔公司旗下的产品虽然品种繁广，但据数据统计公司的产品只有30%是通过推新出来的，其余则都是通过品牌延伸战略。
海尔依据其在冰箱领域的品牌基础和良好的品牌形象，将生产领域扩充到与其相关性较大的其他家电产品，如电冰柜、洗衣机、热水器等，几乎覆盖了所有白色家电产品。
而后又利用销售网络资源的相关性成功进入以电子技术为核心的黑色家电领域，并通过合资合作等方式涉足整体厨房、家居设备等行业。
海尔还推进企业多品牌运作，推出“卡萨帝”、“统帅”两个子品牌。
通过产品、营销、服务的全方位布局树立Casarte高端家电第一品牌形象，推动Casarte品牌家电销售额实现了快速增长。
目前，卡萨帝系列产品覆盖9大类产品系列，厨电产品扩充至烤箱、咖啡机等产品，为用户提供厨房厨电一体化的解决方案。
继海尔品牌通过“卡萨帝”向高端延展之后，公司又推出了“统帅”子品牌。
统帅(Leader)是公司继海尔、卡萨帝之后最新推出的第三品牌，统帅品牌家电提倡家电“实用主义”，倡导实实在在的生活方式，更加符合大多数用户的需求。
海尔通过一系列的品牌延伸活动不仅使公司的产品种类更加丰富，同时也强化了海尔的品牌价值，使海尔成为中国最有价值的品牌。
(三)海尔的品牌本土化战略。
在中国加入WTO以后，经济环境有了很大的'变化。
在经济形势的驱动下，企业想要做强做大就必须要走出国门，适应国际化的竞争。
海尔认为，一个企业是否在真正作用上实现国际化，不是简单地看是否将产品销售到国外，而是要了解国外的理念、融入到当地的文化中去。
海尔提出首先要走出去，通过产品出口，打开国际市场大门;然后要走进去，实现产品、渠道、管理的当地化;最后还要走上去，要融入当地的文化、成为当地人心中真正的世界品牌。
海尔通过了解当地居民的需求，设计生产了与当地的文化、气候、宗教等相符合的产品，在当地广受好评，为海尔的本土化战略走出了完美的第一步。
同时，海尔还注重使产品达到国外环保标准并积极参与当地社会公益活动，积极融入到当地的文化中，使海尔品牌在国外受到认可，成为人们心中无愧的世界品牌。
(四)海尔的品牌维护战略。
海尔提出“以顾客为是，以自己为非”的口号，始终把顾客的利益放在第一位，不仅为顾客开发出能洗地瓜的“大地瓜”洗衣机和针对小物件清洗的“小小神童”洗衣机。
而且在产品的售后服务上注重顾客利益，公司继续加强服务网络建设，目前三四级市场服务商数量已达15，879家。
不仅如此，公司已经初步建立了社会化品牌的服务体系，海尔电子商城已覆盖全国2，558个区县，其中超过1，000个区县实现24小时限时送达，按约送达、送装一体服务形成差异化能力。
凭借着优质的服务，海尔售后服务连续八年获得由中国标准化研究院发布的 “中国顾客满意度测评”第一名，并被中国商业联合会评为第一批获得“五星级售后”服务的认证企业。
五、海尔企业所面对的理由
(一)品牌营销内部各自为政，部门架构扁平化。
12月26号，海尔集团正式推行网络化战略，全面推动互联网变革。
对于“海尔”这个庞大的传统企业来说，面对的挑战是前所未有的。
在互联网思维下，为了获取与客户直接交互的价值，就必须将权力下放。
所造成结果就是部门架构扁平化：海尔的微博账号混乱，其中包括海尔官微、海尔冰箱、海尔洗衣机、海尔北京、青岛海尔等数百个账号;再如海尔内部架构“小微化”营销策划、费用、招标等交给每个小项目中，单元营销项目招标、项目发声等各自为政等等理由。
(二)企业品牌形象过于传统，在“90后”、“00后”消费者中认知度低。
海尔企业在消费者心中的形象最鲜明的标识其实就是“海尔兄弟”。
《海尔兄弟》动画片在公映，自公映以来就受到了极大的关注，并获得“金鹰奖”和“金童奖”两项大奖。
篇4：战略管理理论历程及发展趋势
战略管理理论历程及发展趋势
从战略管理理论动态演变的'视角出发,把战略管理的发展过程分为3个阶段:经典的战略管理理论、现代战略管理理论和战略管理的最新进展,并详细介绍了各阶段的主要流派.根据其发展规律,展望了21世纪战略管理的发展趋势.
作 者：孙峰 雷如桥 作者单位：孙峰(湖北汽车工业学院,信息管理系,湖北,十堰,44)雷如桥(上海交通大学,管理学院,上海,30)
刊 名：湖北汽车工业学院学报 英文刊名：JOURNAL OF HUBEI AUTOMOTIVE INDUSTRIES INSTITUTE 年，卷(期)： 18(3) 分类号：F270 关键词：战略管理流派 竞争战略 竞争优势篇5：英特尔、海尔展开激烈战略对抗
“由内而外还是由外而内？”这不是中医推出了什么新理论，而是今年SINOCES所透显的互联时代未来战略路线之争， 每一个展会都是针对产业发生的，是对产业的一种推进。在今年的SINOCES“互联无边界”的主题下，全球主要消费电子巨头展开了一场互联时代霸主选秀的“预演”。在这场精彩的表演中，Intel、HP、苹果、海尔、索尼、长虹都展示了已经渗透到生活每个角落的跨界互联技术。
在这场争夺消费电子未来的战争中，我们不难发现，有两股力量已经成为对抗的中坚。一种是以intel和微软为代表的美国大鳄，一种是以E家佳、闪联为代表的中国力量。而这正是消费电子跨界互联两种方式的体现.“互联无边界”不仅指产品之间的互相融合，也将包括上游产业、系统支持等数字内容加入到彼此互相的对话系统中来。在这一过程中就产生了两种融合方式，一种是从数字内容向数字产品的融合，例如wintel的数字家庭；另一种就是以海尔u－home为代表的从数字产品向数字内容的融合，
这两种路线均存在硬伤。wintel的数字家庭基于芯片和操作系统，核心技术优势得天独厚，但是由于缺少实体产品，想进入家庭就无从下手，落不了地。海尔u－home的初期产品已经快速市场化，但是在核心技术层面还不得不受内容的控制，够不着天。实际上，这两大阵营正在努力补齐自己的短板。微软的X－box和苹果Itv的出现就是美国人撬开家庭大门的楔子，而今年4月成为国际标准的u－home标准也让国际消费电子巨头很难像过去一样在互联时代制定垄断性标准，轻易地卡住中国企业的脖子。
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关于作者：
罗清启：现为帕勒咨询资深董事，并兼任多家跨国家电企业的中国营销顾问。联系电话：0532-85897296，电子邮件：luoqingqi@126.com查看罗清启详细介绍 浏览罗清启所有文章 进入罗清启的博客
篇6：海尔的新物流管理战略
海尔的新物流管理战略
如何在E时代保持企业的竞争优势,打造企业新的核心能力,是海尔面临的一大战略问题.思科的CEO约翰・钱伯斯说:“在越来越网络化的经济中,不是大的`吃掉小的,而是快的吃掉慢的”.海尔如何才能变得更快呢?
作 者：白玫 作者单位：南开大学经济学博士;河南财经学院副教授 刊 名：企业活力 PKU英文刊名：ENTERPRISE VITALITY 年，卷(期)： “”(7) 分类号： 关键词：篇7：战略失误裹足不前 海尔空调难保老三？
空调冷年结束后，各项数据显示以往三强并立的局面已经被打破，有资料显示，格力、美的在国内市场的销售量分别超过700万台和600万台，占市场比例分别为27.47%和22.09%。而海尔的国内市场销量不足300万台，占市场比例仅为10.8%，远远被格力、美的抛在后面。三足鼎立的局面或已经改写为两强并立的格局。
近日有消息传出，张瑞敏表有意推出“海尔集团彻底从制造型企业转型为营销型企业的战略”。这种战略转型是否可以把海尔及海尔空调从发展的迷途中拯救出来，很多人对次表示出极大的关切。
退守第三位
其实，海尔空调行在前后，一直与格力、美的处于三强领跑的格局。尤其是在20之前，海尔在空调行业的地位从某种意义上要比其他两个品牌更强，海尔并没有输在起跑线上。海尔被格力、美的拉开距离，是在以后。这一时期行业已经从高速发展前期进入到高速发展的后期，空调市场环境发生了根本性的变化。一是品牌集中度大大提升。从过去超过百家品牌同台竞争，变为活跃品牌仅剩不足30余家。行业前三家品牌的市场份额超过50%，专业空调品牌的优势逐渐显现出来。
二是渠道结构发生了巨大的变化。由于家电大连锁卖场的崛起，并占据了一级市场主流，迫使专业经销商退守二三四级市场。虽说家电连锁卖场在一级市场占据了绝对地位，但在总体市场上还是仅占不足30%的市场份额，专业经销商依然是市场的主力。
三是技术成熟规模成为行业门槛。经过十多年的引进消化吸收，技术已经不是国内空调产业最大障碍，而规模效应成为行业企业比拼的焦点，甚至一定的规模成为企业的生死线。
利润在走低
早期空调行业是一个暴利行业，随着技术引进的消化、市场竞争的加剧，产品价格逐步走低，企业盈利能力相应下降。曾经风靡空调行业的“价格战”，在行业高速发展的后期有被“价值战”所替代的趋势。
对于这种市场环境的变化，海尔似乎准备不足，或者说判断有误，
因而，在空调的发展战略上明显与市场脱节，表现出患得患失或摇摆不定市场策略。
首先，只注意到品牌的优势而忽视了空调的专业特性。海尔是一个家电综合性品牌，在市场上品牌的拉力非常大，在不成熟的任何一个家电产品市场上，只要海尔介入肯定会有比其他品牌更强的优势，容易使消费者认可接受。但在市场成熟后，如果不在专业性上有所突破，就会被更专业的品牌所超越。这也是海尔被格力、美的超越的重要原因。
其次，轻易的放弃专业经销商网络。海尔在家电连锁崛起后，特别青睐与这一新兴渠道模式的合作。特别是家电连锁的大单采购让海尔尝到了甜头，不仅可以一次性的获取大的订单，还比较容易实现按订单生产。而且，家电连锁的优势在以中心城市为主的一级市场，似乎与海尔面向白领阶层消费群体高品质定位相符合。但是海尔在与家电连锁密切合作的同时，却把专业经销商渠道似乎放弃了。其实，就在家电连锁卖场进入鼎盛时期，也就是一级市场渐趋饱和时期。真正的潜力市场是在一乡镇为代表的三四级市场，虽说家电连锁也在逐渐往三四级渗透，但是三四级市场的特性决定了专业经销商仍然是这一市场的主力军。
渠道不专业
在海尔进入空调行业初期，在品牌号召力的吸引下，众多专业经销商聚集在海尔的旗帜下，形成了海尔辐射一二三级市场的渠道网络。虽说海尔与家电大连锁结盟后，并没有表示要主动抛弃专业经销商，但是在实际操作的策略上却是把专业经销商驱赶到竞争对手的阵营。其中有两个方面的问题最为突出，一是使经销商经营海尔空调难以获利。海尔在产品价格策略设计上，留给经销商的盈利空间相对竞争对手少很多。一位不愿透露姓名的经销商感慨的说，“海尔的产品虽然好卖，却忙活一年挣不到钱，甚至还要贴上老本。主要是海尔留给我们的利润空间太小”。很多经销商就是不得已，转换门庭投到竞争对手的门下。
二是渠道管理混乱。串货是空调行业经销商的“兵家大忌”，一旦有串货进入某一经销商的区域，不仅会出现同品牌的不同价格攀比，甚至因此出现相互诋毁的恶性竞争。串货者一次性的行为，打一枪换一个地方。可是对于当地经销商来说，恶意竞争势必在消费者中倒了牌子，要想恢复就不是一件简单的事情。现在，到三四级市场调查发现，以往的“海尔空调专卖店”多数已经换成格力或者美的“专卖店”。这一进一出、此消彼长，就造成了海尔迅速在销售量上与格力、美的拉大差距。
篇8：市场回眸：海尔餐饮的战略迷局
今天的海尔，国际化的影子无处不在，无论号称年销售突破1000亿，还是分支遍布世界各地，还有就是数不清的国际国内品牌排行和叫人看不懂的荣誉，海尔是国内最会做秀的公司之一，但是青岛人都知道，前的海尔绝对不是这个样子，海尔走到今天也真不容易。
四川大学营销工程研究所中国企业营销安全研究课题组，通过对1000余名企业家的调查发现：目前中国企业经营最为成功的企业是海尔；目前中国管理水平最高的企业是海尔；目前中国最为国际化的企业是海尔；目前中国最具亲和力的企业也是海尔；而目前中国最为杰出的企业家则是海尔CEO张瑞敏。海尔以近乎完美的形象，已成为中国成功企业的代表，海尔CEO张瑞敏，则已成为中国成功企业家的典范。各种赞誉海尔的文章、研究海尔成功经验的文章，可谓数不胜数。（来自《企业管理》）张瑞敏是我敬佩的企业家之一，在我为海尔服务的时间（几个产品的整体策划）里，已经是董事局主席的他还是事必躬亲，叫人钦佩，但是海尔同样也走过太多的弯路。
可能很多人都不知道海尔曾经有一个巨大的餐饮体系――“海尔大嫂子面馆”。在海尔效益最好的90年代中末期，海尔在青岛初步试点成功以后，准备在山东省开设200家以上的分店，原因有以下两个方面：
首先是解决一部分职工的分流。随着企业的做大，更需要知识型、年轻型的干部队伍，只要进行人员的调整，海尔才能产生“海尔速度”。这样海尔的老职工就面临下岗问题，“海尔大嫂子”的出现正好解决这个问题；
其二是海尔的多元化战略。海尔在95年前后开始涉足多元化，药业是其中的一个项目，餐饮是内部食堂管理的拷贝，事实证明这两个项目都是失败的，即使药业未来能成功，也是依靠主业和资金支撑，等待中国医药市场的规范，而这是个遥遥无期的时间，甚至海尔药业的投资本来就是一个短期行为，可惜企业过于的爱惜品牌，一定要把药业变成长期行为，这证明了“海尔”对品牌的崇拜是多么愚昧――随着更多跨国药业集团以各种形式退出保健品行业，海尔药业应该清醒了吧？
海尔大嫂子于前后在青岛布局，前后在市内开店达到40多家，统一的VI，优质的服务和干净卫生的环境，“看上去很美”，最初的效益也不错，原因就是青岛独特的啤酒文化和山东人豪爽的性格，对餐饮要求的大众化和一时的餐饮热，加上海尔的文化号召力，使“大嫂子”具备了网络和品牌优势，但是短板也是显而易见的，那就是“海尔”到底要做什么？海尔的布局是什么？按照海尔在青岛市的影响力，即使开中介公司也能实现赢利，那海尔为什么不开设中介公司？这就是海尔当年的战局迷失问题。
我们今天看“海尔大嫂子”的品牌定位：面向大众，提供廉价卫生的餐饮和服务，通过“大嫂子面馆”的建设同时宣传海尔的服务文化，带动电器类产品的销售，同时兼顾集团的全方面发展，
但是实际这个定位是存在大问题的――
海尔的产品因为涉及服务费用，价格相对高于同类产品，属于标准的“高端”品牌，海尔的国际化也是基于这个战略，赋予产品更多的附加值和超出期望的服务，这些和“大嫂子”的大众定位是相悖的，也会损害“海尔”的“高端”形象。这证明当时的海尔对战略实际是不清晰的，最起码不知道品牌的一致性和完整性，这点同城的“海信”就处理的非常到位，在青岛市，有座代表着青岛最时尚最前沿的文化广场，集合购物、办公、休闲于一体，她的名字叫“海信广场”，青岛最昂贵的奢侈品、最潮流的人体秀都是在这里登陆青岛的，这就是对品牌的掌控力。
第二，关于海尔的服务文化问题。随着主题消费者的年轻化，消费观念也发生着翻天覆地的变化――注重质量和生活方式已经成为第一选择。海尔历经了的风雨，所锻造的如果只是“服务文化”的领先，那海尔绝对是失败的。综观世界成功的家电企业，都是技术型为主导，这是必然的唯一的出路。海尔把“服务”当作企业的大概念，本身没有错，但是只是一个过度阶段，因为“服务”概念的过度炒作对于家电企业是个标准的陷阱。
为什么这样说呢？
因为服务是全程营销的一个组成部分，是企业对消费者最简单的承诺，但是在实际操作中绝对不能无限制放大――放大的结果就是给消费者和社会产生误解，对企业的服务产生苛求心理。我们看真正的服务型企业麦当劳、肯德基甚至星巴克，他们也说自己的服务好，但是绝对不会把服务放在至高无上的地位，他们更注重“产品和环境”，但是一旦顾客真正需要企业提供超值服务，这些企业会把超值服务当作公关来炒作甚至做秀，给顾客的感觉是企业的负责和优秀的文化传承。服务的“事先承诺”已经使国内的一批家电企业身受其害，过多的服务成本实际是让顾客承受不该承受的负担――首当其冲是产品的价格上涨。而且顾客对企业产生的苛求心理，实际上对企业属于无形伤害。
海尔一直注重产品力的建设――无论是冰箱、洗衣机、彩电、空调还是手机，所有的概念都是全国一流，有自己独特的技术，但是这几年单纯的概念屡屡被市场所忌，“真诚到永远”的说法更需要现实强化，看来海尔对于产品质量的攻关和探索还需要加强再加强，德国式的严谨和日本式的管控不只是管理人，更需要管理好企业文化和企业道德，具备了各方面资源的海尔一定会成功。
海尔是海，不仅是容纳更要融合，这是企业的责任和主要命题。
齐渊博（KYLIN），准确赢销创始人，产品推广专家.几十家大专院校和顾问公司的顾问、高级咨询师，前后给国际国内数百家企业做过咨询和智业支持。具有十多年实战营销经历的产品推广专家，擅长帮助企业实现销量倍增，以及企业资源的整理和整合，其研究理论被国内近百家企业使用。被业界誉为“最有办法的营销人”以及“最适合长期合作的营销伙伴”。联系方式：13693272415。 yingxiaozhuanjia@hotmail.com
篇9：再见海尔
再见海尔
这两天又注意到了海尔的大量报道，是关于海尔流程再造阶段性成功和总结，读来恍如隔世;基于山东人的荣耀感，前些年很乐意买海尔的产品;谁知电视机很快屏幕不亮，遥控器用起来也不舒服，于是扔在一边，慢慢忘掉了;接着是去青岛给海尔的一个供应商做咨询，诉苦说供货款海尔36个月没付，若要一次付清就得打七折，再后来听说海尔也搞了房地产、保险、生物医药、IT等等多元化业务，于是逐渐忘掉了海尔到底是做什么的，什么产品还有名气。
读完最近的报道，才知道为什么海尔这10年没动静，原来一直在苦练内功;海尔推出了“人单合一双赢”的商业模式，让流程而不是领导来管理企业。借用《环球企业家》文章中的一段话来解释“这里的“人”指的是自主创新的员工，“单”不是狭义的订单，而是有第一竞争力的市场目标。意即每个人都要有自己的市场目标，在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现”。据说海尔的多个产品销量因此都是全球第一。但正如讨论中国GDP超日本一样，中国跟日本比是大而不强，因为我们的人口是人家的十倍，所以人均GDP就是人家的十分之一。薄熙来说过中国出口8亿件衬衫才能买一架A380空客飞机。所以对比数量排名意义不大。
站在消费者的角度再跟海尔说句着急的话：内功练得再好，消费者感觉不到，值得吗?
从研究并教授企业战略课以来，就一直推崇张瑞敏的理性高度和对于制造业的前瞻性。“海尔的核心竞争力就是通过创新来抢夺客户资源”，精辟点出了家电制造业的营销竞争本质，以及必须技术创新来进入新阶段营销竞争的发展性。现在是的提法是“企业所需的是核心竞争力，即企业可以获取用户资源的能力，如果我有了这个能力，我就可以获取核心技术和核心产品”。如果没了核心技术和产品，那企业又凭什么获取客户资源呢?营销竞争，还是迎合客户需求?苹果公司手机产品的出现将手机行业推入下一个竞争和繁荣阶段，那么我们有理由相信，家电的竞争也绝不是简单的营销竞争;只有创造/引导新需求的技术和应用创新才会带领家电行业进入新的繁荣期，而只有定位制造环节的才会更关注效率的提升，而不是创新，
张首席还说正在打造的这种商业模式，要让“企业变成一种自组织，能够自运转、自创新。”听起来就像是某项事情要彻底放手前，希望给其安上个自动挡，毕竟房地产、生物、IT、金融、物流等等这些多元化业务的行业吸引力要大于家电制造业;或者是面对只有六个面的骰子，却始终无法找出第七个面而产生绝望心理的时候，像秦始皇一样又去开始寻找长生不老药;或者是背负的光环太久成了负担，以至于非要为其赋予或挖掘出与众不同的特征，即便这些特征消费者竟然感觉不到，“人单合一双赢”模式，海尔人真的很累;你指望制造业从业者愿意动用多少脑细胞来搞明白这些弯弯绕?外面的专家都看不明白。
百年老店本来就是个错误概念：全球只有一个GE;我们去学习这样极端的榜样，寄希望于小概率事件的发生，只能说心态急躁，乱了手脚。
但是却仍然佩服张首席的“居危思进”的正确战略环境观。机会太多，追逐机会无可厚非，但不要像UT斯达康，偶然的成功后面竟然失去了方向。
再见，海尔
不要把手段当成目标。与其在效率方面拼死搏杀，搞流程，或着眼于满足消费者的眼前需求，何不学学苹果公司，靠技术创新引导需求，创造新需求;否则市场很快会说：再见，海尔;
海尔品牌其实可以没有家电。资源是拿来匹配机会的，正如转入房地产、金融等行业;突围不了，就是该考虑放弃的时候;不要将既往的业务一直背负在身上，GE百年来的业务不知换了多少种，VCD的生命期也只有短短的几年。正如一个老和尚对因为自己背妇女过桥而半天念念不忘的小徒弟说的“我早已经放下了，你还放不下”;光环、资源放不下就会被压垮，市场会说：再见，海尔;
若海尔认为自己的优势在抢夺客户(营销竞争)抑或满足客户现有需求，何不学富士康，或者方正科技的做法，彻底转向代工，甚至品牌租赁。做不了西门子，就给他们配套，做自己擅长的。富士康规模如此大不也在坚守代工吗?
对资源实在舍弃不了的话就主动出击做并购。过度拥挤的行业往往需要通过并购整合，减少竞争者数量，降低竞争的激烈程度，家电行业尤其需要如此。海尔不这样做，未来也会有同行，甚至投机资本这样去做;与其被鱼肉，不如鱼肉别人。
再见，海尔;回来一个新海尔。
篇10：海尔格言
海尔用工制度——三工并存，动态转换(三工：优秀员工，合格员工，试用员工，三者之比为 4/5/1);
海尔市场观念——“市场唯一不变的法则，就是永运在变” ;“只有淡季的.思想，没有淡季的市场” ;“卖信誉，而不是卖产品”“否定自我，创造市场”;
海尔名牌战略——要么不干，要干，就要争第一;国门之内无名牌;
海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的;
海尔国际战略——先难后易;
海尔资本运营——东方亮了，再亮西方;
海尔理念——海尔只有创业，没有守业;
海尔精神——敬业报国，追求卓越;
海尔作风——迅速反应，马上行动;
海尔管理模式——日事日毕，日清日高;
海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马;
海尔售后服务——用户永远是对的;
海尔发展方向——创中国的世界名牌;
(所有这些格言和口号，表达了海尔的核心价值观，它们代表了海尔的基本信仰和准则，为所有员工指明了共同的方向，为他们的日常行为提供了指导方针，
它们无休止地在海尔传播和扩散，不断积累起来，最终深入人心，形成了其强烈而又独具特色的企业文化。);
篇11：海尔观后感
海尔观后感
海尔，是一个已经渗透到我们生活中多个角落的家电名牌。张瑞敏的名字，也曾经被身边很多人提及。只是从来没有真正细想过，在这个著名的品牌后面，在这个很多人都耳熟能详的名人背后，有着怎样的经历，他到底是怎样的一个人，海尔是怎样被他做得家喻户晓，而他和我的生活又有什么样的联系。
曾经认为，类似张瑞敏一群人，离我们的生活都很遥远，他们那样的成功是我们遥不可及的。我们根本就是两个世界的人。但是随着自己的成长，也有自己的梦想，也许最后自己不会会像他一样辉煌，但是可以肯定的是，自己一定会收获一份属于自己的成就。
整个电影没有耀眼的明星、华丽的衣服、震撼的音效及超高的特技，但它是一部真实的影片，他讲述了一个几近破产的一个企业起死回生的辛酸路程。是海尔的创业史、奋斗史、发展史。
以前在看类似的电影时，我都会很不屑，因为觉得这些都是在电视、电影里面的人和事，肯定有这样的人存在，但是离我的生活都太远了，所以一般都不会去看。可是这次，我却是一直都带者一种激动、崇拜、热血沸腾的感觉看完这部片子。因为张瑞敏虽我不认识，可是海尔距离我的生活的确是太近了。别人能够，为什么我们不能？那本书名《为什么幸运的人总是幸运，为什么幸运的人总是不幸》，最近一直在我的心里，随时影响我的点点滴滴。在看《首席执行官》时，带给我的冲击更大。看到张瑞敏的创业过程，好象每一次决策都是那么完美，他对市场的敏锐洞察力，让我在心里不由得发出一次又一次的感叹和敬意。看完这部片子后我也明白，为什么凌敏会总是那么幸运。
回想整部影片，到底是什么促使海尔的成功呢？仁者见仁，智者见智，这个答案在每个人的心里应该都有一个不同的标准吧。我想从一些词上面写下我的收获。
1、质量
当海尔人通过自己的真诚千辛万苦，打动了德国通用公司，引进了设备之后，生产出了第一批自己的冰箱，在检测的时候却发现有76台冰箱存在这样或那样的小毛病。全厂职工大会上，把76台冰箱摆在会场，在会上，以张瑞敏为原型的海尔厂长凌敏痛心疾首道出“这些冰箱谁是负责人谁负责砸！”大家三年的工资都买不来一台冰箱，而且76台冰箱将近20万元，这还是在厂里负债累累的情况下，在场的员工都流下了心疼的泪水，用凌敏的话说就
是“砸得心里流血才能长记性，今天不砸冰箱，明天人家砸工厂！”如果凌敏不这样做就唤不醒员工们的质量意识。大锤砸向劣质产品的勇气与决心又有几人所有？愿意花大力气、花大价钱、小事当作大事，给与血的教训和记忆，以正是这种做事态度和方法奠定了他的成功地位。铁锤一个个垂下去，大火烧掉了所有的产品，就这样第一批产品被永远的封存。放纵眼前，无异于放弃未来！做事的真诚、严谨、一丝不苟，打动的不紧是员工们的心，更是那些合作伙伴和用户的心。试想在童童童，园长经常会把一些小事情反复强调，不断地强化，扩大其危害和影响力，不也就应证了凌敏的那句“今天不砸冰箱，明天人家砸工厂”一样的道理吗？正所谓我们经常会说到的那句成语：“千里之堤，溃于蚁穴”。在我们看来上课时候一些很小的问题，被园长拿出来反复念叨，曾经还会觉得疲劳，真是不应该。而且电影中的那句——我们百分之一的失误会导致客户百分之百的灾难。往往大错的铸就皆源自于我们的一个“没注意”、“不小心”、“我以为”......听说过这样的一段话：“如果让一个日本员工每天擦6遍桌子，他们一定会一丝不苟地每天擦6遍，而我们中国的员工第一天会擦6遍，第二天也会擦6遍，可是第三天就会擦5遍，第四天可能之擦4遍……”细想我们在工作中是否做到精益求精？是不是总给自己的不足找诸多的借口？自己在敬业精神、责任心等方面与别人存在多大的差距？这段话非常形象的.指出我们在工作中常常会遇到的问题，一件事情重复做就会失去激情和耐性，导致工作不出色，渐渐麻木。回想一下，刚刚加入公司的激情和冲劲，现在还保存多少？对课程的重视度，课程的质量，相比刚来到童童童时又有了怎样的变化，甚是惭愧。
2、管理
影片中为找一颗螺丝，整个车间员工推迟三个多小时下班，拆箱800多件，精细管理可见一斑。另外，“日事日毕，日清日高”指明了每个人每天要做什么事，要担负什么样的责任，要完成什么样的目标，做到今事今日毕，而且还要比昨天做得更好。这个案例也是在我的记忆中尤为深刻。想想童童童的员工，我们今天会因为课程中出现了丢失一个小小的教具，而自发的留下加班三小时以至到找到教具为止吗？答案是否定的。为什么？大家的管理意识不够、主人翁的意识也不够。说到这一点，作为院长助理的我更觉得自己有负于这个职位，身为管理阶层，却在意识上都做得不好，更不要谈管理。所以在这一点上，给以了我非常大的刺激。
3、学习、危机意识
危机并不可怕，可怕的是没有正视危机的勇气和挣脱危机的智慧！看到海尔在逐步走向国际的时候，我的心里为他们感到了一阵欣喜，同时也有了一阵放松的心情，但是凌敏和他的伙伴走在异乡的时候，看到别人悠闲喝着咖啡的时候说的话，我们还没有资格坐下来，我们还要以更快的步伐往前迈。看到那么多的海尔人，我甚至都不敢给自己停下来去欣赏曾经留下的那些脚印的时间。顿时，觉得自己又在思想上犯错误了。人，总是会这样，一旦有了一点点的收获就会停滞不前。创业是一个艰难的过程，是一种人生的历练，有多少人都想有所作为，想创造出自已的一片天地，而正是因为不能坚持，没有危机感，成功的，几人而已。凌敏，从带着翻译出国谈生意，一直到自己用英文在国际化的大舞台上演讲，更懂得如何在充满激烈竞争的商场上与AE进行谈判，斗智斗勇，当张瑞敏的朋友参观他的书柜时，当看到零点钟声敲响时，他才回到家吃饭，让我更清晰的知道，没有不能，只有不去做，不去学！我们发展自己才能更好的保护自己，只有成为狼，才真的可以与狼共舞。否则将变成羊，将会被狼所吃掉。也许在今天，我们还可算是优秀，还可算是有一点点资历，但是，看着不断新进入的学妹们，她们的表现让我真的有了一些危机意识，不学习，现在都还不算是狼的我，总有一天会被成长起来的狼吃掉。逆水行舟，不进则退。童童童不学习，也早晚会被同行中的其他的狼吃掉。年轻的我们，还在成长中的我们，没有休息的资格。
4、果断、自信
在兴建工业园的初期，只有凌敏一人大胆决策，副总提出许多质疑，提出开会讨论，他的一席话让我对其果断的，敏锐的判断决定肃然起敬，他生活投资固然有风险，但机会与风险同存。可以开会看大家的意见，一个公司的确需要集体智慧，但是更重要的是要果断决策，我不能等大家都想通了再决定。这样自信的回答让我如今回想气他的话还记忆犹新。加入到童童童，我觉得自己很幸运，一个公司的发展，更多的取决于领导者的主导，而童童童的管理者在这一方面具备了很好的素质，以前我们总认为院长的是自负，但是现在看来很多却是我们认识的浅薄。但是在果断的决策，敏锐的洞察力方面，是童童童整体都很缺乏的能力。关注社会，关注更多先进知识，是我们需要持续的学习的内容。提升自身的能力是增强每一位员工自信能力的根本解决方法。
5、高效率
影片中法国一著名连锁店的总裁需要海尔提供六种款式的样机，开发一种新产品，欧洲要两年左右，韩国、日本要一年左右，海尔只需三个月的时间，三个月的时间,海尔给了他一个意外的惊喜,为他提供了25款风格各异的样机。还有他提出要定一个酒柜，海尔人按照要求，连夜为他制作出来。当他看到这个酒柜时的那种感动，也带动了我的情绪，不仅是那位客户，我也已经深深地被他们的高效率所感动。真觉得看这部片子的同时就是自己在不断的做自我检讨的过程。今天我们在工作的时候，一点小小的任务也拖拖拉拉，不到最后一刻不出结果，就是那句话，不改掉这样的坏习惯，永远不要谈成功。而且在教育过程中，如果能够给与家长以外的惊喜，那我们所达到的效果将远远超过现实。迅速反应，马上行动。
6、梦想：
进入童童童，改变了我的很多思想和对人生的态度。海尔中，凌敏的翻译为自己没有选择海尔感到后悔时，张瑞敏也把公司的大门再一次向他敞开，翻译这样说：“我现是为钱而工作，但我找不到那种家的感觉以及自己内心一种创业激情和成就感。凌敏说：“只要找到路，就不怕路远。”梦想是人的翅膀，带着你飞向想去的地方。现在童童童给了我一条路，给了我一个可以有机会实现自己梦想的舞台，我可以自由演义我人生的剧本。每天看似忙碌的工作，虽然也发现自己有很多的问题存在，却使我感到充实与自我价值的体现，我相信有梦才有未来。
7、企业文化
海尔之所以成为海尔，重要的还是归功于张瑞敏带给海尔人先进的文化理念、企业精神，这使得海尔人在共同的文化理念下才尽其用，充分发挥个人与团队的作用，能做大做强自然也就是必然的了。那位年轻的海尔小女孩说的那首鱼和水的诗，让我想起了童童童的企业文化“海纳百川，有容乃大”。千百年来，无论如何地干旱，大海都不曾因之而枯竭过。因为，大海有着博大的胸怀，不断地纳含百川！我们不会因为团队成员一时的过失而放弃，我们有足够的耐心和信心来检视过去、展望未来。因为，我们还年轻。然而，无论如何，年轻却不能是一再降低对自己要求的资本。时不待我，我必争时，这才是面对竞争应有的态度！海在为成为汪洋而成长，每一滴水为成为美丽的浪花而成长。
篇12：海尔笔试
海尔笔试
1 奥组委会总部设在（ ）
A法国巴黎 B美国纽约 C意大利罗马 D瑞士洛桑
2 产生温室效应最主要是（ ）
A二氧化碳 B氟利昂 C臭氧 D氧化氮
3 基尼系数越大是指（ ）
A贫富差距大 B社会闲散资金多 C贫富差距小 D社会闲散资金少
4 有76件衣服出售，有33位顾客购买，如果买一件按原价，买两件打折10%，买三件打折20%，现在知道这批衣服刚好卖完，平均为 原价的85%，问买三件的顾客有（ ）人，
A14 B15 C25 D10
5 在太空中行走的'宇航员，没有脱离飞船飘走是因为（ ）
A有一根绳子系在他腰上
B因为惯性，他和飞船有相同的速度
C装备有火箭飞行助推器
D根本不可能有这回事
6 找出下列不符合项（ ）
A家具：灯具 B猴子：树
C鲸鱼：鲨鱼 D西瓜：南瓜
由于本人记忆力有限，还有不少题记了个大概，少许题目或者选项记不住了，为保证不破坏原题就不再猜测，
篇13：从战略角度剖析海尔与GE的差距
到目前为止，还没有哪一个企业和企业家能够像GE和韦尔奇一样，受到中国企业家们上下一致的恭维；到目前为止，也没有哪一个企业和企业家能够像海尔和张瑞敏一样受到中国消费者的喜爱。恭维和喜爱是一致的，但恭维和喜爱的出发点却各不相同。我很恭维GE和韦尔奇，也很喜爱海尔与张瑞敏，但我的出发点与目前流行的大不一样，特别是我在对比海尔与GE差距的时候。
在我看来，GE这个榜样是中国企业家最容易“误解或误读”的典型之一，海尔是不是真的读懂了GE？张瑞敏好像是读懂了，当有人问他，如果见到韦尔奇的时候想问的问题是什么？他的回答是：“想知道公司做大之后如何保持小公司的活力？”这个回答很见功力，但海尔最近几年的发展历程却恰好是误读GE的最大典型，比如企业文化与企业家精神，比如多元化，比如业务安排策略与竞争战略，比如核心竞争力。
用什么凝聚人心？海尔与GE的文化理念
●绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化，海尔文化并没有真正摆脱这种 “权谋”的影子。
●海尔的成功是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，这是一个误会。
●韦尔奇留给GE的企业文化思想是，将企业文化作为企业成长与应变的哲学观而不是他个人的思想，并将企业文化与竞争战略分开，没有这种区别，就会错将暂时当成永恒。
海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神（敬业报国，追求卓越），海尔理念（海尔只有创业没有守业），都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有著名的“文化激活休克鱼”的经典案例。在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”的“名企”中，海尔以管理上的日清日高 “斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国企业的一面旗帜。张瑞敏本人对中国传统文化深刻的理解，以及对人情世故高超的处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作用。
从商业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到“中国造”的位置，而事实上，其企业运作却明显地依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。张本人这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。我甚至听到过有人称张瑞敏是海尔的“精神领袖”。
绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化。海尔文化有什么突破？在我看来，在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的“效率优先”原则，并且将其与“服务支撑品牌”的竞争力构造结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上里程碑，只不过在我细细研究海尔文化最近几年的发展动向时，我觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性的“权谋”影子。首先，海尔的“真诚”是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则并不真正体现“双赢”，海尔利用自己的市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻；其次，即使是在海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。在中国人的日常生活中出现不满是正常的，但关键是要有“体现面子的理念”——五星级服务。
海尔这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。在现代质量体系中质量体系与服务体系是相互独立的两个体系好的质量是消费者对产品品质的消费要求而服务则是消费者对产品附加价值的再消费，比如GE推行的“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四而不是通过服务来替代“质量”。所以，我对海尔研究的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功（将产品功能竞争转化为服务竞争），同时也是有环境意义的企业成长战略的成功，或者更直接地说，是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地位，这是中国职业化环境营造过程中的一个误会。
张瑞敏很尊敬GE的韦尔奇，他也许应当借鉴韦尔奇留给GE企业文化建设的思想，即将企业文化作为企业成长与应变环境所需的哲学观而不是他个人的思想，并将适应市场变化的企业文化与维持当前良好经营状况的竞争战略分开。比如韦尔奇倡导的“无边界”，显然是对GE运营管理系统中的战略规划而言的，在这一个阶段，所有的人都可以针对GE的未来发展“狂想”。而在80年代GE为自己设定的远景中，非常清楚地表明了文化与商业目标之间的关系：“在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”，在这里，变革文化显然是GE适应环境变革的哲学观，同时这种哲学观与GE的经营战略是在不同的层面上，在GE的运营系统中，GE的核心价值观（“坚持诚信 注重业绩 渴望变革”）显然是作为GE“四大战略（全球化，服务，六西格码，电子商务）”背后的动力来使用的。
我不知道海尔是否意识到了“张瑞敏精神”的时代局限性，从而有意识地在否定与创新的基础上塑造海尔适应“国际化”、“多元化”的企业文化，否则，我担心一些只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝”，一些只具有暂时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。
“多元化背后的陷阱与支撑力量”
●海尔显然是在走GE之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？
●GE多元化成功的背后是韦尔奇和GE精心构造的业务管理制度系统以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化对不对的问题，所以大部分成功的企业选择的是诺基亚道路而不是GE道路。
按照海尔CEO张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从19迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
但是如果我们认真去看一下海尔的产品结构，就会发现用“国际化”来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在以多元化战略来谋求企业增长。
这是一个真正充满陷阱的增长之路，因为在多元化期间的业务模式，从未来看只有三种出路：第一，是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样；第二，是像GE一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤退；第三，是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。
海尔显然是在走GE之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？也许海尔说，GE不就成功了吗？不错，GE是成功了，但你知道GE成功的背后是韦尔奇和GE精心构造的业务管理制度系统，以及卓越的文化安排。众所周知，GE是以所谓的行业第一或第二原则选择决定进入或退出，如何实现第一或第二？GE的做法有三点：
第一， GE于70年代制定业务筛选模型，用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势／竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略，通过这一模型，GE将自己定义为只做高科技、服务与核心业务。
第二，GE精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”。这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。
第三， GE在80年代提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务。到，GE的全球化战略已经在GE业务运营系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10％上升到40％以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使GE 70％的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50％。
所以，GE模式是非常清晰的，这种模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚可不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，GE的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，在这里你可以看到，六西格码和电子商务事实上是一种提升业务能力的战略——管理战略和信息化战略。
我们不知道海尔是否正在做这方面的努力，我们的注意力放在另一个更为基本的问题上，那就是它的多元化需要核心竞争能力与业务管理系统的支撑。
海尔和GE的核心竞争力与多元化扩张的真相
●现有白色家电的核心能力支撑不了海尔的多元化。任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。
●GE的核心竞争能力是GE的制度设计能力与强有力的战略实施能力，也正是这种能力，GE才能将六西格码管理体系短时间就能发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。
海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争转化为“服务”之争通过“免费服务”模式获得先入优势，形成良好的品牌形象，进而获得“高价”回报，从而使对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我将海尔的核心竞争能力，总结为它通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。由此，我们发现尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。
如果海尔就此打住，家电业的霸主地位非它莫属。在服务支撑品牌这一核心竞争能力的支撑下，海尔几乎可以做到向各种家电产品线的扩张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，海尔的内在能力受到了业内外人士的交口称赞。但现在的问题是，海尔将这一扩张线延伸到了手机、计算机、金融、生物制药等等。海尔对此也毫不隐讳，在海尔的网站上，海尔将自己的远景目标清楚地定义为：“以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司”。
以现有白色家电的核心能力，也就是我为海尔总结的“服务支撑品牌的那些能力”，能够支撑海尔的持续增长吗？答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔进入产业的扩张要求相一致？很显然，从计算机业戴尔在全球的成功，从诺基亚在手机业的成功模式来看，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验，恐怕都难以在计算机、手机上有什么大的作为，也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系，“真诚到永远”恐怕对老外并不一定有多大的作用。当海尔在第一层面的增长衰落之时，也许海尔增长的极限就到来了。
事实上，任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。我始终认为GE的成功是“天才性的必然”——GE有一个良好的制度体系作为行动的基础，GE有一个伟大的CEO韦尔奇创造性地塑造了GE独特的文化，结果是GE的核心竞争能力几乎可以定义为GE的制度设计能力与强有力的战略实施能力，这是一种包容而强大的能力，也正是这种能力，才会有像六西格码那样艰难的管理体系，能够在GE短时间就获得发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。 没有这种精心设计的制度构造，没有GE创造性的文化理念，GE的多元化道路恐怕难以走通。
一句话，“多元化”成功经验，至少从GE看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。
海尔离500强还有多远？
●海尔大可不必太在意外界的评说，一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。
●海尔发展的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开来。像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，对海尔的持续发展并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，海尔真正需要的是GE那种制度性的对付危机的能力。
●海尔想成为世界一流公司，想成为500强，可以从GE“超一流水平”中学到很多东西，海尔的多元化真正缺乏的是GE运营系统这种类似的制度加速器，而不是类似韦尔奇的伟大思想。
海尔能不能成为中国的GE？美国《商业周刊》最近就对海尔的未来提出怀疑：正当海尔大步迈进的时候，白色家电的分析师和竞争对手认为海尔正在经历成长的阵痛。举个例子，海尔的一些海外投资并不明智，得不偿失，并且因为公司广泛进入如金融、个人电脑等产业而分散了主业注意力。此外，据说海尔因为大肆扩张而负债累累。但由于其董事会守口如瓶，从不谈及债务问题，所以具体负债情况如何，不得而知。那么赢利情况如何呢？公司说所有的部门（分公司）都是赢利的，但没有透露细节，《商业周刊》最后借一个专家的口提出他们的怀疑：“海尔是个谜。”
其实海尔大可不必太在意外界的评说，事实上，《商业周刊》同样也刊登过对海尔的赞誉，并将海尔战略与当年的日本索尼和韩国现代等公司进入美国市场的策略相比。一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。比如目前通用电气的金融服务集团因为过多兼并活动使得该公司的短期商业票据发行过多，这就使它在今年不得不依靠新的信用贷款或者发行长期债券以维持经营，快速膨胀的金融部门显然对GE的增长提出了巨大的挑战。
GE如何迎接这种挑战？我们可以发现的是GE最近的三项重大举动：第一，发展另一个具有巨大市场潜力的医疗系统集团。在全球，医药行业的市场规模高达0亿美元，而通用电气的医疗部门只占了其中90亿的市场份额，发展的潜力非常诱人；第二，在6月24日宣布将通用电气全球交换服务部门（也称GXS）出售给了一家名为“弗朗西斯科伙伴”的技术投资基金，价格为8亿美元。该部门的主要业务为出售软件和服务，帮助公司客户从其它公司的网站上购买货物和服务。据通用电气称，目前约有10万家公司正在使用GXS的服务，每年的交易额达到10亿美元之多；第三，猛砍公司的行政与支持部门——现在这部分的员工占到了总数的40％，计划要裁掉的高达7000人。
所以，是非评说并不是海尔是否能持续发展的关键，这里的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开，像张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，现在看来无疑都是海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，因为这些经验的时代局限性太强了，海尔真正需要的是GE那种制度性的对付危机的能力。
我一直有一个观点，我觉得国内GE或韦尔奇热存在着某种“浮躁”，因为大家都乐于去关心“思维”，而对GE真正成功的管理操作或制度构造层面，却表现出了一种完全不应该有的冷漠和忽视。
如果你对这一点有怀疑的话，你不妨听听曾经做过GE中国区总经理的王建民的见解，他认为通用电气成功的真正原因，一是管理，二是体制。GE之所以能创造奇迹，是因为有一套结合了这两者的伟大系统——GE业务运营系统（GE Operating System），不懂得这套系统的具体运行原理和过程，就不可能真正理解韦尔奇思想。
什么是业务运营管理系统？简单地说，就是把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。在GE 的年报中，GE业务管理系统被称为公司业务运行软件operating software of the Company，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。
通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。
海尔可以从GE这种“超一流水平”中学到很多东西，因为你想成为世界一流公司，想成为500强。如果说GE的业务管理系统是GE多元化的加速器，我给海尔的建议是，你的多元化真正缺乏的恐怕就是这种类似的制度加速器，这反过来可以提醒张瑞敏，GE的韦尔奇所倡导的“群策群力”之类的伟大言辞只不过是GE制度系统的辅助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如GE总公司的高层职责，在它的运营系统中就清楚地定位于三点：一、分配财务资源，二、分配人力资源，三、总结推广优秀经验。这种职责通过运营管理系统在管理上就可以实现“民主集中制”，总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过C会议（GE的人力资源考核系统）的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。
从这里我相信海尔可以悟出很多道理。听说最近海尔正在花大力气做流程再造，具体的内容我们不得而知，但我建议海尔不要仅仅将流程再造定义在“业务层次”上，而应当像GE一样定义在制度化的战略实施层面上，同样能像GE一样自豪地宣称，我的战略在业务运营系统上一个月就能见效，一年就能实现既定的财务目标。我也建议海尔要从家电业的核心竞争能力误区中走出来，“白色家电核心能力”是不可能支撑海尔目前的多元化格局的，因此如何构筑海尔新的核心竞争力去支撑新业务，或者像诺基亚一样将家电卖掉（如果决定进军手机或计算机的话）。
海尔是中国企业的一面旗帜，同时也代表着中国走向世界的一个梦，也许是我们赋予海尔的责任太重大了，海尔显得有些力不从心，我的建议是，在你压力最大的时候，同时也是升华的时候，这种时候，任何回避都无济于事，惟一的道路是重新回到商业底线，从制度与文化入手再造海尔。往往我们面临最复杂局面的时候，可能是因为我们将最简单的道理忘记了，如果无边的苦海找不到方向，也许回头就是希望。
来源：HRoot社区
篇14：战略管理的发展历程:一个动态演变的观点
战略管理的发展历程:一个动态演变的观点
本文从战略管理动态演变的视角出发,把战略管理的发展过程分为3个阶段:经典的`战略管理理论、现代战略管理理论和战略管理的最新进展;并详细介绍了各阶段的主要流派.最后,根据其演进规律,展望了21世纪的战略管理的发展趋势.
作 者：雷如桥 陈继祥 作者单位：上海交通大学管理学院,上海,200030 刊 名：价值工程 ISTIC英文刊名：VALUE ENGINEERING 年，卷(期)： 23(1) 分类号：F120.4 关键词：战略管理 战略管理流派 竞争战略 竞争优势篇15：海尔兄弟观后感
海尔兄弟观后感
盼呀，等呀，寒假终于到了，听妈妈说，她已经给我下载了许多动画片儿，其中，还有我喜欢的《海尔兄弟》呢！
这天，我刚写完作业，忽然听见妈妈大喊：“超超，快来。”
我急忙循声走去，一看，啊，这不是我喜欢看的动画片《海尔兄弟》吗？我便立即坐下来观看。
“啊，危险，不要过去。”妈妈这个“动画迷”大喊起来。我的双眼紧盯着屏幕，原来海尔兄弟一家人看到曾经被詹妮救过的美洲豹正在和巨蟒恶战呢！眼看美洲豹就要被巨蟒捆死了，爷爷一个箭步上前用匕首对准巨蟒的咽喉刺去，不料，巨蟒非但没有被刺死，反而放开了被捆的美洲豹，向爷爷他们扑来了。爷爷大叫：“孩子们快跑。”而巨蟒尽管受了伤，却也游动得飞快。糟了，克罗得被树枝绊倒了，海尔兄弟立即拉起他飞跑。这时，聪明的海尔哥想起了一个好办法，他们将巨蟒引诱到了石英树的面前（这是一种外表闪烁着无数的`小星星，并有无数枝条下垂的树，大树就是靠这些枝条来“自卫”的，只要有东西碰到它，这些枝条便自动勒紧，最终将“敌人”勒死。）然后他们迅速躲到树后，巨蟒便钻进了石英树的树枝里，最终被勒死、融化。
美洲豹得救了，它对着爷爷他们的方向大吼着，像是对爷爷他们的感谢，又像在与爷爷他们告别。
看了这扣人心弦的一幕，我不禁感慨万千：这世上没有绝对厉害的东西，万物都是相生相克的，这就是大自然的奥秘。我们真应该善待自然，保护环境！
篇16：海尔首席执行官观后感
《首席执行官》让我们认识了一个成功者的优秀与努力，他就是“张瑞敏”。影片介绍了他的创业历程，展示了他脚踏实地，一步一步走出来的成功之路!
让我们一起跟随人们的感悟来领略一下这位首席执行官的成功魅力吧!
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