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战略的名词解释

2023-04-13 08:40:55 收藏本文下载本文

“yuan22”通过精心收集，向本站投稿了4篇战略的名词解释，今天小编在这给大家整理后的战略的名词解释，我们一起来阅读吧!

战略的名词解释

篇1：战略的名词解释

战略的意思

战略(strategy)一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。指导战争全局的方略。通常指军事战略，即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、策略和方法。

战略(strategy)一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。公元579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

1.作战的谋略。

唐高适《自淇涉黄河途中作》诗之十一：“当时无战略，此地即边戍。” 清叶名沣《桥西杂记·杨忠武公训子语》：“公一生战略，具载国史。”

2.指导战争全局的计划和策略。对战术而言。

洪深《戏剧导演的初步知识》上篇五：“兵书上说得好：战略与战术乃二个全异之行动。战术是关于战斗诸种行动之指导法，战略乃连系配合各种战斗之谓。战略为作战之根源，即创意定计;战术乃实行战略所要求之手段。” 郭沫若《洪波曲》第七章一：“敌人最初的计划，据传是将采取大迂回的包围战略。”

3.比喻在一定历史时期指导全局的方略。

毛泽东《在省市自治区党委书记会议上的讲话》：“调动一切积极力量，为了建设社会主义。这是一个战略方针。” 邓小平《高级干部要带头发扬党的优良传统》：“我们一定要认识到，认真选好接班人，这是一个战略问题。”

战略造句欣赏

1, 李老师出色的战略布署，使我们班在学校篮球赛中反败为胜。

2, 我国和俄罗斯缔结了战略协作伙伴关系条约。

3, 在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人!毛泽东

4, 毛泽东具有高瞻远瞩的战略目光。

5, 我们在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人。

6, 消灭敌人有生力量，是我军的战略意图。

7, 两国签订了限制战略武器条约。

8, 诸葛亮筹谋的每个战略，都是瞻前顾后，十分周密，甚至连退路都设想好了，真不愧为一代军师。

9, 因为战略错误，使前线军队陷入四面楚歌的困境。

10, 敌军兵临城下,为保存有生力量,我们做了战略转移。

11, 这座边城处于战略要地,是我国的北门锁钥。

12, 我国经济建设分为三步走的战略部署是英明正确的。

13, 无法在战略框架内步调一致地，协调发展。

14, 印度对中国的战略上的不信任根深蒂固。

15, 经过三天三夜的战略转移,部队终于从敌人的包围中摆脱出来。

16, 那里地势险要，是块战略要地。

17, 如果你的同事都面面相觑，说明你的增长战略是不完整的。

18, 他是一个伟大的战略家,绝非赳赳武夫可比拟。

19, 实施科教兴国的战略,必须要有与时俱进的人才管理机制,领导者一定要做到唯才是举,知人善任。

20, 打仗,一定要讲究战略战术,有勇无谋,赤膊上阵,是难以打胜仗的。

21, 我们的越南战略已经支离破碎。

22, 在战争中,应采用灵活机动的战略战术,避实就虚才能克敌制胜。

23, 我们的战略是以一当十,我们的战术是以十当一,这是我们战胜敌人的根本法则之一。

24, 他是一个伟大的战略家，绝非赳赳武夫可以比的。

25, 为实施教育部的教材多样化战略做出力所能及的贡献。

26, 抗战时，请君入瓮是我军常用的一种战略战术。

27, 避实击虚是我军开展游击战争的一条重要战略方针。

28, 为了有力的打击敌人，常常采取以退为进、灵活多变的战略方针。

战略造句精选

1. 我们利用了敌军的错误战略部署把他们打得抱头鼠窜。

2. 当年拿破崙率军远征俄国，因为俄国采取坚壁清野的战略而一败涂地。

3. 它使用声东击西的战略轻而易举地战胜了敌人。

4. 战国后期,秦国采取各个击破的战略,消灭了六国,统一了天下。

6. 大家没有料到，层出不穷的新问题、新矛盾，反复无常的阶级较量会不断干扰“毛主席的伟大战略部署”的实现。

7. 为了取得胜利，司令部的将领们目不交睫，彻夜研究战略。

8. 在战争中,应采用灵活机动的战略战术,避实击虚才能克敌制胜。

9. 我军的战略转移和迂回作战,打乱了敌人整个部署。

10. 这儿虽然只是一块弹丸之地，却是兵家必争的战略据点。

11. 这次球赛，我队战略出奇制胜，终于赢得冠军。

12. 我们的战略和战术是以一当十,这是我们战胜敌人的根本法则之一。

13. 依战略形势来看，这两国有唇亡齿寒的利害关系。

14. 敌人数倍于我,且已兵临城下,咱们应该尽快实施战略转移,不然就会全军覆没。

15. 营长坚决执行上级命令,率部队撤退到新的战略区域。

16. 美元贬值间接导致各国对人民币更加青睐，加速了人民币成为世界货币的进程，这是金融危机带来的世界金融新格局，对于中美两国的全球金融战略来讲，可谓两全其美。

篇2：浅谈战略

战略的思想自古就有，我国春秋战国时期《孙子兵法》一书很多都运用了战略的思想，而对于战略思想的体现，可能最为著名的莫过于三国时期诸葛亮的隆中对，淋漓尽致展示了实现“汉室匡扶大业”的三步曲：先取荆州，再取益州，最后逐鹿中原的战略构想。

1957年菲利浦・塞兹尼克编著的《经营中的领导能力》和1962年由阿尔弗雷德・D・钱德勒编著的《战略与结构》这两本书把战略思想引入了企业管理范畴，企业战略管理很快成为工商界非常关注的问题。经过几十年的发展，形成了许多不同的理论学派，加拿大麦吉尔大学的明茨伯格教授沿着战略管理理论发展的历史脉络，将其归结为十大学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。

目前企业界运用较广泛和有影响力的主要是设计、计划和定位学派。因此先简要介绍这三种学派的主要观点。设计学派：其主要的战略管理思想是“在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”（引自明茨伯格教授的《战略历程――纵览战略管理学派》一书）；简单的说，设计学派就是设计战略制定的模型，以寻求内部和外部的匹配，著名的SWOT分析即是设计学派的经典模型。计划学派是与设计学派同期出现的战略理论学派，以安索夫1965年出版的《公司战略》一书为标志。计划学派与设计学派有很多共同之处，不同的是：它把战略制定看作一个规范化的计划过程，将企业的战略意图进行全面的、系统的分解，使其成为一个完整的、庞大的计划体系，例如会从层次上将战略分解为企业战略、经营战略和职能战略三个层次，每个层次的战略在目标和进程上也相应进行分解。定位学派以迈克尔・波特为代表，与前面学派不同的是：只有少数几种战略，在相同的情景下，战略应该是相同的，比较注重对产业结构的分析，并通过这种分析来确定企业的产业定位；著名的五力模型、产业结构分析等就是这一学派的重要理论成果。

了解清楚这三类学派核心观点，有助于我们理解企业战略制定或管理的思路和逻辑。笔者结合某软件公司战略项目的实际案例，谈谈战略制定的整个脉络和各环节的内在关系。

首先企业必须清楚：制定或调整战略是要解决什么问题，按照计划学派的概念，可以归为以下三类：

（1）业务领域问题，即总体战略，通俗归纳为：“做什么，不做什么；哪些是做的重点，哪些是次重点”；

（2）业务竞争力问题，即业务战略，主要解决“什么时候做什么产品，产品针对什么客户，以及通过什么竞争优势与对手竞争”的问题；

（3）战略实施问题，即职能战略，主要解决“如何支撑战略实施”的问题。

对于第二、三类问题，企业不会面临业务选择（即多元化进入）的问题，因此对于外部环境的分析，重点会放在行业发展趋势、市场竞争结构以及标杆研究三个方面，而不是过多关注行业的吸引力。行业发展趋势分析主要是解决产品开发和规划的问题。鉴于某些行业的定义很广，如软件、硬件行业，为提高分析的效率，可将行业按某种维度（例如功能、型号等）进行细分，然后在每个细分领域寻找新的机会，以保证产品投入市场满足客户需求的连贯性和持续性，最终实现业务的发展壮大，

市场竞争结构以及标杆研究主要是解决企业选择何种竞争优势并打造形成竞争优势，获得持续竞争力的问题，按照定位学派的观点可以分为总成本领先和差异化优势两大类。对于市场竞争结构的分析：

（1）通过五力模型，重点对现有竞争者、客户的分析；

（2）对同一战略集群内的企业进行分析；

标杆研究更具针对性，可选择未来希望成为的目标企业以及从某些集中市场选择主要竞争对手，按以下几个方面展开：

（1）标杆企业发展历程中的重大战略转型；

（2）基于对市场的判断和预测进行转型后，业务的变化情况，包括新业务的进入或原有业务的关停并转，转型后采取的重大竞争策略以及在市场的表现情况；

（3）具体分析其业务的客户群、竞争优势和具体竞争举措等。

如果外部环境的分析通过上述的结构完成，应该能为企业制定业务战略奠定很好的基础，各业务的负责人基本可以回答“规划期内该业务的发展方向是什么？产品整个梯队是怎样的规划，各个阶段的重点是什么，需要投入哪些重要的资源，培养哪些核心的能力，打造什么样的竞争优势”。如果能够回答这些问题，那么企业的业务战略制定是清晰的。对于第三类问题，也可以迎刃而解，从明晰的业务战略目标和重要举措中进行分解，如果分解后到的目标，是某职能部门的核心职责，则由该职能部门制定针对性的措施进行支撑，例如财务、研发、人力资源、信息化等工作；如果目标需要跨部门，甚至是需要整个公司范围的工作才能支撑，则从体制、机制等变革来实现，例如管控、组织架构调整、流程制度、企业文化等工作。

而对于第一类问题，企业首先需要进行战略假设，然后针对假设，通过外部环境的分析，逐步去验证。这种做法借鉴了企业家学派的核心观点：企业的战略更多的是依靠企业家的直觉和判断。另外，这种做法从分析一开始就将考虑了企业内部的实际情况，将范围大致界定在了企业力所能及的界限内，好处就是分析的针对性更强，效率更高。当然，会出现这样的情况：如果经过分析，发现论证得出的结果推翻了最初的假设，那么需要返回去修改假设，然后再继续往后分析。由于第一类问题需要考虑进入新行业的问题，因此对外部环境的分析重点与第二、三类有所不同。关注重点是对行业的吸引力以及门槛的分析，吸引力主要从市场规模、增长趋势、市场集中度、利润率等方面；门槛有两个层次，第一是进入门槛，如资金、场地、规模、技术等要求，第二是具有在位优势的竞争者设置的竞争门槛，如区域市场垄断、价格、专利等。对行业的分析解决了企业做或是不做的问题，但对于做的重点、次重点没有提供决策依据。因此，还需要进行行业之间的对比分析，然后结合内部的情况，做出总体战略的决策。总体战略明确后，各业务战略以及支撑战略实施的职能战略都可以按照上一段分析的思路和内容来制定。

最后，简要介绍整个分析和制定过程中笔者常用的分析模型和工具。外部环境分析，主要是PEST分析、五力模型、战略集群、外部关键因素矩阵（EFE矩阵）等。内部环境分析，主要是价值链模型、杜邦分析、内部关键因素矩阵（IFE矩阵）等。战略匹配与选择工具：SWOT、大战略矩阵、波士顿矩阵、内部-外部矩阵（I-E矩阵）、定量化战略矩阵分析（QSPM）等。每个战略分析工具都有各自的优缺点，对它们的选择需要结合分析行业以及企业的特点，例如波士顿矩阵的坐标都为单一指标，对某些行业的分析可能不全面，不适合。

作者系正略钧策管理咨询顾问，如需，请联系正略钧策市场部，010-59082979/2981

篇3：战略就是吗？

王国维用三句古词来形容治学的三个境界：“独上高楼，望尽天涯路”，“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”，“蓦然回首，伊人却在，灯火阑珊处”，这也同样可以用来形容一个公司的战略修炼过程，开始于一个独特的定位，然后要经历痛苦的取舍、持续的坚持，终于在若干年之后，才有果实累累的收获。

但对于决策者来说，最困惑的还不在于修炼过程中的艰辛和等待，而是不知道这种坚持是否会真的有结果，或者是否能守到“云开见日月”的时候。所以有学者说“大赌才能大赢”，战略成为了一个让企业爱恨交加的事情，套用一句常用的格式就是“有战略找死，没有战略等死”。

所谓制定战略的“赌性”主要还是由于不确定性的风险带来的，而基于未来所做的任何决策理论上说都是不确定的，从这一点上说，战略确实是一种。

一个事实是世界财富五百强的位次每年都处在变化之中，有的企业起来了，上升了，有的企业衰落了，下降了，甚至永远走上了破产的道路而销声匿迹。这其中既有战略决策失误而失败的，也有因为不做战略选择而被淘汰的。看来，如果要说赌的话，做还是不做，这本身就是一个赌博。张瑞敏在回答外界对海尔国际化的置疑的时候反问：“如果海尔不做国际化，是不是风险就没有了?”，今天，TCL利用收购开始国际化扩张，也遇到了同样的问题，而的决策理由和张瑞敏如出一辙，

那么我们首先来看战略决策中有那些不确定性因素

首先是对环境判断的不确定性，因为环境是战略决策的先决条件，环境没有按照主观分析的趋势发展，战略实施中赖以存在的基础就发生了动摇，结果就可能导致战略的失败。对环境判断的不确定性又可分为信息的不完备带来的不确定性、主观能力欠缺带来的不确定性和环境突变带来的不确定性。

第二是对自身发展控制的不确定性，这实际上就是企业的执行能力，一方面由于企业的资源积累并不是完全有一一对应的投入产出，所以企业对自身的控制也无法做到“所想即所得”，另一方面，企业的发展是在和环境持续的互动中进行，很多因素是自身所无法掌控的。

第三是竞争博弈带来的不确定性，就是说在战略定位上和对手发生了撞车，而孰优孰劣、胜败之数就变的不可知。

具体的企业在做战略决策的时候，并不一定会同时遇到三类不确定性，常听到一些企业说“企业最大的对手就是自己”，其实是不存在博弈带来的不确定性的，关键是看企业对环境特别环境变化的趋势的判断是否准确，以及企业是否正确认识和把握了自己的能力。比如IBM最新的大战略就是“电子商务随需应变”，主要的变数并不在是否被对手战胜，而是自身是否能够引领产业的发展。