IBM如何打造领导力？
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篇1：IBM如何打造领导力？
时间：-01-31 来源：中外管理
IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”，
现实当中，很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。从十佳公司的领导力培养特点中我们可以显而易见地发现：只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。
在翰威特的调研方法中，对所有符合条件的公司，都要按照财务绩效的标准进一步挑选。翰威特认为：一个再好的领导力培养计划，如果不能带来财务上的良好表现，也不能被列入最佳雇主中。
“长板凳”接班计划
接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench(长板凳)计划”。“Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。IBM的“Bench计划”由此得名。
“接班人”决定未来
IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。
IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。
“长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定就会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。
发掘新星“DNA”
IBM有一个成长管道，可以通过一个“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式，让新人逐次成长。在这个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。
开始时，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”。IBM的做法是：为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外，IBM还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了 20%，其他的80%也会慢慢动起来。
IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外――有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划，则可以使接班人的视野更高、更宽一些。
如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。这还不包括公司内部“良师益友”的付出。
IBM领导能力模式
研究表明，世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持。
领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，然后其它三个大要素，围绕这个环心运转。
环心：对事业的热情
IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。
对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。
1环：致力于成功
IBM 以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为已任。
突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。
渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标，
2环：动员执行
一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。
直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境；言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。
协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。
判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机。
3环：持续动力
判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。
发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求；建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源，以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。
指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。
个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。
“蓝色品位”：培养外围领导力
领导力的培养不仅仅在于公司内部领导人才的发展，而且也在于对公司价值链条中的外围战略伙伴的培养。
“蓝色品位”是IBM系统部CEO商学院的领导力发展项目。它是IBM系统部对IBM合作伙伴从长期战略支持角度出发的重要尝试，面对的是IBM 业务合作伙伴的资深经理层的跨度为一个月的短期培训项目。在6天的封闭式教室里，IBM帮助自己的业务伙伴中的资深经理们理解领导力的核心精神，体验和发挥团队动能，提升项目管理的系统性，建立客户导向的企业文化。从而使自己的链条每一环节都具有强有力的战斗力。在对外围领导力的培训中，IBM把很多精力放在经理人对团队力量的建设上。
风眼力量――高质量的团队决策力
IBM认为许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，而决策技能在这一点上表现得尤其突出。“风眼力量”正是IBM对团队决策的真实写照。飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自于杰出的领导者以及团队其他成员的决策。
一个团队经常要开一些决策性的会议，但是结果你会发现，会上有许多截然不同的结论和判断。渐渐地，会议会演变为各小组为自己的喜好而游说，最后甚至出现了人身攻击，他们在其中感受到破坏力。IBM将帮助它的业务伙伴们学习制定团队决策的五种方式，根据面临的挑战选择合适的决策方式，也就是团队开会前，就要确定决策的方式是个人决策、少数决策、多数决策、共识决策还是一致决策。IBM会告知这些经理人：在什么情况下，应该采取什么决策方式。否则，团队决策的效力就会减弱，甚至带来的是破坏力。
243根琴弦――解决团队中的冲突
在一架音乐会用的大钢琴中，243根琴弦在铁制琴架上施加了40000磅的拉力，这证明了巨大的拉力可以产生美妙的“和声”。IBM认为：冲突会创造和谐，僵局可以提高决策的质量，争执和误解使团队更加团结。
在团队发展的过程中，不可避免地会遇到冲突。遗憾的是，有些团队选择不去解决它，相反，他们只关心“任务”，而轻描淡写地绕过了“关系”方面的问题，这样的队员被称为“任务狂”。最终，任务可能完成了，但是团队的发展受到了阻碍，创造力和奉献精神受到伤害。简单地说，环境会变得很沉闷，这只会使大家都感到厌倦和灰心丧气。
而另一些团队，可能会对冲突做出完全不同的反应，他们只关心“关系”，这些人被称为“和事老”，他会把任务丢在一边，集中精力防止冲突危害到队员之间的关系。这样的团队可能会达到相互依存的境界，对团队的忠诚度也会很高，但坏消息是，他们也不会取得什么成绩。
而好的领导者是把冲突用做培养关系和促进任务的工具。充满支持、信任和成功是我们都向往的团队环境，但是在你知道怎样做一个好的领导者之前，有时会…… 砰！我们开始滑向竞争和猜疑的恶性循环中。要想恢复到原状，停止正在做的事情，领导者必须和队员们一起来思考：如果我们解决了这种冲突，团队或公司会从中获得什么益处？
鸣叫、振翅和换位――分享领导力
我们一定看到过排成“V”形的雁群从头上飞过，留下渐渐远去的鸣叫声，那正是我们所看到的卓越的领导模式。大雁的这种行为蕴含着科学道理：V形构成挡风墙，减少雁群总体花费的力气。领头雁正面迎风，而飞在它后面的雁受到的气流冲击将减弱，因此飞行起来毫不费力。
但是，领头雁也不能长时间处在风口的位置上，这就是为什么飞在后面的大雁频繁而有秩序地换位的原因。最终，每只雁都有机会成为领头者。
而雁群用鸣叫声来鼓励头雁：“我们仍然在你后面，继续飞翔吧！”事实上，研究人员已得出结论：雁群的声音越持久洪亮，头雁就能够顶着迎面吹来的风越耐久地飞行――直到别的大雁来接替它的位置。IBM以雁群飞行模式来培训经理人分享领导力，领导应该是自由流动的。
(来源：中外管理 作者：王峻松)
篇2：IBM领导力：从本土化到多元化
06月15日 来源：Fortune China作者：李全伟
本土人才领导力走向成熟
“外资企业进入中国已近30 年，本土化人才的领导力发展大致经历三个阶段，目前，本土化人才越来越成熟，已经担当重要职务。”IBM公司大中华区人力资源部总监凌震文自己就是大学毕业进入一家外企的本土人士，15 年后到IBM公司担任现在的职务。
IBM公司大中华区人力资源部总监凌震文
改革开放后，IBM是最早进入中国的跨国公司之一。它在中国的发展经历了四个阶段，这也基本代表了其他早期进入中国的外资企业的发展历程。IBM大中华区董事长周伟j说，第一个阶段是 1979~1990 年，属于“试水”阶段─那时候外资企业还不能直接开办分公司，只能成立办事处。第二阶段是 1990~ 年，是跨国公司全面投资中国市场的阶段。第三阶段是 2000~2008 年，像IBM这样的跨国公司已经开始考虑怎样将中国部署在全球公司一盘棋里，而不再孤立地看待。第四个阶段是 2008 年到现在，由于世界经济增长放慢，中国、印度成了带动全球经济增长的排头兵，中国市场越来越成为全球最重要的市场之一，几乎每家跨国公司都特别重视在中国的投资和发展。
与此相对应，外企人才本土化也经过了阶段性变化。凌震文说，最初，外企对本土员工的要求一般是具有一定的语言优势、计算机能力，可以胜任一些低端和入门级的职务，而初、中级领导职务基本上由中国港台及新加坡华人占据，最高层往往由西方人士担当。当时外企很难找到成熟的本地人才，因为中国吸引外资的时间不长，本地领导人才还没有成长起来。这是外企在中国吸纳人才的初始阶段。
到上世纪 90 年代中期，外企在中国业务发展速度较快，本土人员慢慢成熟，已具备一定的国际经验和领导水平。此时，一些西方人回国了，他们的职务由港台人士担任，本土人才开始胜任一些初、中级领导职务。这个阶段是本土人士领导力逐渐成熟的阶段，已呈一种蓄势待发状态。
到了本世纪初，中国变成令世人瞩目的经济焦点，发展速度惊人，本土人士已经开始在外企担当中、高级职务。这个阶段是本土人才蓬勃发展的时期，他们已真正在外企发挥领导作用。
目前，外企人才本土化正处于第四个阶段。随着本土人士能力的不断提高和不断被派到海外轮岗、学习，他们将在外企占据更重要的地位。现在的 IBM中国公司，总裁以下的许多重要职务都已经本土化了。公司拥有超过 1.4 万名员工，经理级别以上的人员约有 1,500 人，其中本土员工占到 90%。
培养人才的领导力需要一定的时间，欲速则不达。凌震文说，在国外，培养一个高级管理人才，比如公司的高级行政领导，至少需要 15 年以上。在培养领导力方面，有些人认为管理能力即领导力，其实二者并不是一回事。凌震文说，领导力需要个人魅力、远瞻力、影响力、鼓动力等，以带领整个团队工作；而管理更多的是依据系统和工具来督促员工执行并完成工作。领导力是艺术，管理力是科学。
领导力在知识结构、市场洞察力、对人和团队文化的理解等方面的培养，都需要一个成熟过程，不是“速成林”。中国的情况比较特殊，中间有过断代，近30 年的经济发展速度又比较快，如果按部就班地培养本土人才，是赶不上公司发展需要的。在循序渐进的基础上，公司可以采取一些相对速效的办法。凌震文提到内部轮岗，包括派驻海外工作，这些办法都可以加速一个人才的成熟。在IBM工作了 40 年的周伟j 1995 年担任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁之前，轮岗就很频繁，差不多两三年就换一个岗位；现在的IBM大中华区首席执行总裁钱大群，也是先在中国负责硬件业务，并担任过IBM东南亚 / 南亚区总经理，后来才调回大中华区做总裁，
领导力虽然是艺术，但也是可以培养的。凌震文说，培养领导力包括五个方面，其中最重要的是远瞻力。远瞻力不仅体现在领导者短期内能够带领团队完成任务，更要看长远，具有很强的分析判断能力，能够预见到两三年甚至更远的时期里应把业务团队引领到什么方向。而以往本土人才多以操作性为主，执行能力比较强，预测判断能力不足。远瞻力的培养，需要上级放手，不要什么事情都给下级定方向，还要有意锻炼下级的分析判断能力。领导力第二个体现是积极主动性。一个人想具有领导力，必需有较强的热情和愿望，勇于接手新任务，敢于承担责任，这是培养领导力的基础。三是自信。自信力的培养也需要上级鼓励受培养者多发言，多提建议。四是判断力。在一个相对模糊的市场环境下，在没有清晰计划的条件下，领导者需要有判断和决策能力。五是团队精神。凌震文说，本土人士除了远瞻力外，自信心和团队合作也是特别需要培养的方面。
周伟j在担任IBM大中华区最高领导的 15 年里，一直把培养本土经理人才当成最重要的工作之一。IBM中国公司在人才储备和培养上投入了大量时间和资源，以前各种媒体报道非常多。凌震文特别提到针对中高级人才的 G100 计划─大中华区内部每年由部门老总选拔 100 多个管理岗位的精英，组织他们参加一系列的模块化培训，学习领导技能、市场动向分析能力、前瞻性判断能力；他们之间也会相互学习和分享。公司每年都有“新百人”计划，一年一届的毕业生就是一个大校友会，称之为“G100+”，是公司的后备领导人才。
不管公司的培训多么丰富，个人的主观努力是关键。一直从事人力资源工作的凌震文觉得，在培养员工领导力方面，上级的作用很重要。他说，“高层领导对中层领导的辅导最见效，要比上课更有用。我自己感觉，职场遇到好的导师，比参加多少培训都更重要。导师既可以是直接上级，也可以是跨部门的领导。一个公司如果形成这种文化，员工领导力的发展会很快。”在IBM中国公司，员工刚到公司，就会有一位导师；发展到更高的位置，还会有不同的导师。在公司内部，经理人不仅把自己的业务做好，更重要的任务是培养员工的领导力。不同级别的经理都明白，只有把员工培养起来，他才可以升任更重要的岗位。
IBM中国公司注意到，把中国本土人才派到国外轮岗对培养领导力很有效，这将是公司今后力的方面。凌震文说，希望有更多的本土员工拥有到过海外学习和工作的经验，这批人回来后将成为中坚力量，因为他们既了解本土文化、商业环境、市场动态，又接受了其他国家和地区的文化熏陶，更加具备全球思维和意识，成了全球化人才。这种人才是企业迫切需要的。
一家外企彻底做到本土化是很难的，也没有必要。越来越多的港台人士，还有一些西方人，到内地工作生活数十年，从语言能力到对当地文化、环境、政策的理解和认知都跟当地人没有什么区别，许多人还在内地定居。所以，对“本土化”的理解要广义一些，不是土生土长的才是本土化。凌震文说，未来中国的发展应像美国，多元文化融合，吸收各地的优秀人才融入进来，不分本土还是非本土，全部为我所用。IBM中国公司目前开始追求人才多元化，吸收了全球公司里许多经验丰富的外籍主管。比如，现在负责中国公司服务业务领域工作的最高经理，一位是来自公司总部负责全球战略服务的美国人，另一位是曾在IBM加拿大公司服务部门任职的加拿大人，他们带来很多新的经验和看法，对整个业务的开拓帮助很大。
随中国经济持续快速成长和本土化人才的不断成熟，在未来全球化经营的企业舞台上，中国经理人的身影会越来越多地出现在其他国家和地区的企业里，并占有更重要的地位。尤其是在领导力方面，会有更多的理论和实践来源于中国企业。
篇3：团队管理者如何打造卓越领导力
经济学中有一个著名的二八原则，对于团队管理和成为优秀的团队管理者同样适用，一个团队优秀的结果，来源于团队的领袖――占20%的人决定一个企业占80%的结果，而被领导的80%的人去完成这20%的人所规定的任务，按方向去落实它的结果。在团队命运里面，起决定性作用的是这20%，而这20%作为团队不同层面的领袖，可能有不同的构成，最高领导或其他层面的领导，他们构成的群体决定了企业的命运，因此就非常有必要去研究一个优秀企业团队的领袖如何打造卓越领导力的问题。
一、优秀团队领袖的胜任力
对于团队领袖的能力素质要求，主要包括基本能力和超常能力。
1、基本能力
关于基本能力方面的要求对于团队的领袖和其他层次领导来说基本类似。至少包括12个方面内容：第一，批判性思维；第二，创新能力；第三，口头表达能力；第四，写作表达能力；第五，第二环境的表达能力；第六，第二环境的文字表达能力；第七，表现出来的人际关系处理当中的可信赖的程度；第八，打算变化和另一个人的关系时的动作能力；第九，组织能力；第十，服务导向能力；第十一，安排时间的能力；第十二，信息传递能力。
而作为一个团队领袖与其他层面的管理人员相比，还应进一步将这12个基本能力表现为三个结果：
（1） 横向和纵向的全过程控制
横向控制是指作为企业的团队领袖，要通过十二个方面基本能力的运用，最终表现出对企业整个商业环节的全过程穿透和因果关系的全部洞察把握。在企业内部从原材料采购、产品设计到销售的全过程都要熟悉。纵向控制是指作为企业的团队领袖，对商业环节的某个细节要能比其他人更加深入和了解。譬如在商务谈判这个环节比其他人都更加专业。如果这个能力没有，就一定要是一个什么都懂的杂家，杂到可以明察秋毫并清楚所有的因果关系和接口，这样就可以在企业里立足了。因此，关于横向和纵向的控制至少应掌握其中一种。
（2） 信息的正确处理
有关对纵向和横向控制表现的变化信息的处理能力称之为综合的处理能力。由于洞察各个环节之间的因果关系，所以在事务安排上就不会处理失当，在战略上就更能够掌握主动权。第一个结果（全过程控制）是第二个结果（信息的正确处理）的基础，要在事务的处理过程中正确判定和区分轻重缓急，从信息的收集、整理、分析、加工、备案等方面设置相应的机制和规则，并在处理之后进行正确总结评价，使决策效果持续改进和提高。
（3） 形成明确的个人风格
在对企业运营的全过程控制和正确的信息处理基础上，最后要出现个人风格，这就是团队领袖的人格魅力。风格不是一夜之间突然就可以获得的，是具备一定的思想观念、性格基础和为人态度，然后变为行为，若干个动作之后逐渐形成习惯和定式，最终才能形成风格。就象大学毕业生刚到单位上班时，第一个月天天早上提前到办公室提开水，如果在第二个月的某一天他不想上班了，躺在家里睡懒觉，同事会认为他家里可能出事了。而如果一个人刚到单位第一个月就要迟到四、五次，在第二个月的某一天如果他真的家里出事了，恐怕也没人相信，大家都会猜测他肯定在睡懒觉呢。风格是一种投资，它会在一生影响人的产出。作为一个普通人，或许风格并未显得那么重要，但对于团队领袖而言，塑造风格则很重要。比如有些人的风格是一贯果断和强硬，似乎缺少人情味，但他做事从来一是一、二是二，坚持原则，不徇私情也从不冤枉人，这是优秀的；而有些人的风格是温文尔雅，把所有事情考虑得很仔细，都要打破沙锅问到底，从来不漏掉每个细节，那么大家在依赖他这种个人风格的时候，就会去找他，因为知道他具有这样一种个人风格。这种个人风格底线是处理不能失当，而高线则是风格成为个人魅力。所谓风格也同样有好坏之分，我们当然要努力树立几条好风格。个人风格的设计，要跟自己的性格相符，而且要不断表现。
因此，如果能够有效运用十二个方面的基本能力并最终将其表现为横向和纵向的全过程控制、信息的正确处理以及形成个人风格这三个结果，那么就具备了团队领袖的基本素质和能力。
2、超常能力
关于超常能力，也可称为综合能力。作为优秀的团队领袖，要具备对新事务的掌握能力，而这种能力表现为对三个陌生感的克服：
（1） 克服知识陌生感
如果企业要投资到IT业，而对IT业又从未接触过，那怎么能比其他曾经接触IT业的人掌握得更快呢？中国教育体系培养出来的学生，最大的一个能力弱点或能力缺陷就是不具有克服这种新成长因素的陌生感。我们的教育模式是前苏联模式沿袭下来的，专业划分很严重，所以我们高中时就分科，让一部分人去学习科学技术，一部分人去学人文，甚至进入大学后专门去学语言。总之，我们并未将受教育者看做是一个全面文化的承接者，这种情况在一定程度上是由于资源的短缺带来的。资源短缺就一定要争夺，而争夺就要占到一个起码的理由，这个起码的理由就是要用全部的精力去学一个单方面的内容。我们中国的很多孩子学习小提琴是为了谋生，而德国三个人里面就有一个会吹小号的，而这是为了全面接受人类文化。中国流行的一句话叫“隔行如隔山”，果真如此吗？我们可以举一个例子，我们认为一个外科医生所要具备的知识成长能力和一个汽车工程师大致是相似的。一个汽车工程师最大的优点是掌握汽车这部机器里的所有机械零件的功能和它的逻辑关系位置，而且知道这个功能可改变度和它的全部机理，这其实和一个外科医生所需要的能力完全是一样的。外科医生同样是一层一层来分析问题的，这要有非常好的逻辑思维能力，否则就不可能做到在手术中层层深入找到病灶并进行还原和缝合。因此，无论是看一个人或是一部汽车其实都有着相似的逻辑关系。比如汽车需要的能源是汽油，汽油来自于石油，石油则是树叶落下去后经过几千万年的光合作用而形成的，而人类吃的食物也是通过光合作用形成。其实这两者本质都是一样的，只不过一边是树叶一边是麦子而已。人的心脏跳动的过程和发动机的燃烧是一样的道理，发动机泵油的过程就是心脏泵血的过程，由人制造的东西始终围绕着人类自己。汽车前灯就象是眼睛，车轮就象是腿，只是这个医生不知道在这里叫心脏，而在那里叫引擎，当然它们的具体功能是有差异的。所以，如果具备这个能力的医生加上这个穿透能力和对这个事物的掌握能力，无须太久就可以做一个优秀的机械工程师。因此我们重点强调要克服知识陌生感，使团队领袖具备更强的穿透能力。
（2） 克服规则陌生感
中国是个农业国家，农业的特点是不社会化，而不社会化就意味着人们往往习惯于从自我出发考虑和处理问题。其实作为农民的后代，我们本质上无视规则。中国和西方最大的差距是在于对规则的理解和把握上。如果这个社会发展得越进步，那么作为个人出发的多元化程度就会越重，而多元化程度要保持稳定就会出现相互的规则。如果在这一点上做得比周围人好，就表示具有克服规则陌生感的能力。所谓的谈判专家实际上就是规则掌握得比别人好的人，只有克服了规则陌生感，才可以重新修订规则，才会出现制度创新。试想，如果骨子里都不承认规则，怎么能创新规则呢？所以要成为一个具有超常能力的团队领袖，必须重视规则。当然，这需要整个社会共同营造重视规则的环境和氛围，并积极推动这一结果的形成，因此这还不仅仅是由于个人素质的原因，
（3） 克服环境陌生感
一个新的资源平台构成的状态称为新的环境。而怎么和新的状态发生联系？这是超常能力的第三部分。即使我们能够掌握规则，也具有相关知识，可是到了一个新的因素构成的环境里，怎么能与这个环境对接并深刻理解和超越它？比如到了一个新单位，怎么建立和保持良好的公众人际关系？有的人营销能力很强，所谓营销能力强就是这个人同周围的人相比，环境陌生感克服的能力较强。比如有的人跟一个陌生人在一起5小时后还是陌生人，而另一个人5分钟后就能够和对方谈得非常投机和融洽，说明环境很快就被他认识了，如果这种认识再加上掌握的规则和知识，自然就可以改造环境，而作为社会化程度不高的中国人在这方面的能力是相对比较弱的，但一个团队领袖就要努力克服这种缺陷。
所以作为一个团队领袖，要掌握自己的一个底线和一个高线。12个方面的基本能力要表现为三个结果：横向和纵向的全过程控制能力、正确的事务处理能力、最终形成个人风格。超常能力要表现为对知识、规则和环境三个陌生感的克服，这三个陌生感克服的同时也会加速个人风格的形成。如果在一个比较低的进步层面和比较高的超常层面都具有思考和动作能力，那么就具备了一个优秀团队领袖的胜任能力。
二、基于人格的领导魅力
然而一个优秀的团队领袖在坚持自己的行为准则及具体实施过程当中还存在一个基于人格的自我形象塑造问题。当团队领袖具备了基本能力和超常能力之后，最后要形成一个自我的威信、形象、召唤力，这种召唤力的形成有八个基本要求：
1、智商、情商、财商加权平均高于被领导对象
三商加权平均数要高于被管理对象的平均数，这样就至少是一个高于平均能力水平以上的人。智商是衡量一个人的反应能力；情商是指人与人沟通的能力，就是对另外一个个体心理理解和心理尊重的能力，环境陌生感的克服取决于对构成环境的人的理解，它包含的主要是这个个体――人，以及对他的心理理解能力，要从心理学角度去理解另一个人，并从这个人产生、学历到他个体形成的全部思想，还要跨越他的小学、中学去深入了解他。比如，这个人如果插过队，一定有插过队的经历及由此而带来的问题和优点，而对于他成长经历的全部理解，称为对一个个体的心理理解，然后包括你和这个个体理解间的关系――尊重，并达到相当的高度，这种能力称为情商。财商是指对虚拟的符号规则里面的符号的理解和处理能力，也可称为对财力的处理能力。所谓钱是物化交换符号规则系统里面的一个符号，对钱的处理能力是智商和情商所不能替代的。团队领袖基于人格的8个要求的第一项，是这三商加权平均要高于所领导的对象。如果其中有一项超常，另一项也可以有缺陷，但加起来一定要高于平均水平，如果不是这样，其实已经不能胜任这个岗位。
2、具有战略眼光
能够脱离事物本身，看到事物的本质，并具有战略性判断所有组成个体之间的利益关系的能力，就是具有战略的眼光。所谓种瓜得瓜，种豆得豆，是要知道种下的豆经过若干表象处理之后而得到的豆一定是跟它有关系的。战略能力的核心包括把团队的方向确定和战略性地处置局部的战术关系，要具有战略观和全局观，懂得牺牲局部利益保全整体利益，即“识大体”。如果没有战略能力，所领导的团队就不会有方向，所以企业最高团队领袖一个核心能力就是战略能力。
3、具有对利益逻辑关系的准确判断力
在所有逻辑关系当中要首推利益逻辑关系。要具有对利益的判断能力，能从他人角度思考利益，形成对团队内部利益关系的清晰认识，即“知轻重”。比如在开会时，要知道当这句话讲过之后，会有哪些人反对？哪些人赞成？不管这个人表面说什么话，你要非常清楚他的内心到底是怎么反映的，这就是具有利益判断的能力。要做到这一点的确非常困难，尤其是把“识大体”和“知轻重”结合起来更难。如果在工作当中有了战略判断能力但对其中的因果关系不能分析，不能“知轻重”，那这个战略判断能力是没有用的。所以对利益关系的判断力就是对正确方向的行动能力，因此要做到既“识大体”又“知轻重”。
4、明确各阶段的组织目标
如果“识大体”和“知轻重”这两个能力具备，所领导的这个组织或团队要用什么样的战略和战术的事情构成这两个判断能力的被落实？各个阶段具体要达到的目标和所采用的方法要非常清楚，也就是要知道做什么事。一个人能否成功，首先是做正确的事，如果战略方向是对的而且能够摆平各方利益，就能做正确的事。“识大体”和“知轻重”决定了做的事对不对，而如果在做正确的事的过程当中还能把事情做得正确，那就更有利于成功了。
5、具有相对坚定的毅力
把正确的事落实到底，就要比被领导的人更具有坚定的毅力。在受到外部环境或因素干扰的时候，作为团队领袖要比任何人更具有坚持不懈的毅力。所谓坚持与创新，表示创新是对坚持的否定，但是坚持则是首先的。创新的关键在于创新的方向跟第一个所坚持的是一致的，若是这样，这一生就都是正确的；而如果创新的方向是180度的完全倒转过来，那前面的一切就都不存在了。
6、具有明显的优点
在个人风格形成过程当中，要有几条明显的优点，以使下属敬仰并紧紧跟随。比如，这个人非常大气，非常具有战略性；或者非常细节化，非常能正确地做事；或者朋友多，每次都主动去买单。总之要有几条明显的优点来立足，否则很难有表现的机会，也就不足以服众和得到推崇。如果一个人没有什么明显的优点，那就不大可能成为优秀的团队领袖。
7、没有明显的缺点
如果要持续成功，就不能有明显的缺点。所谓明显的缺点包括财关、闲关、色关，这三关过不去就是有明显的缺点。财关是指关于利益分割的关系，即争夺利益的能力。这方面能力不能明显弱，但如果争夺的利欲心过强，以至不能建立局部信任也同样不行。比如一个人很财，从来吃饭都不买单，很可能就是因为这个原因而影响他的事业，因为大家都不信赖他，任何人都认为如果跟他在一起合作，他一定会占有更多的利益。闲关是指懒惰，如果比周围的人要超常的懒，就是明显的缺点，那么不论三商怎么弥补，或者再怎么有战略性，都是不会成功的。就象若干木板组成一个桶，如果里面有一块短板，那怎么也不会蓄得住水。色关是指欲望，如果在这方面有超常的需求，从而导致自身出现明显的弱点，那也是很难获得成功的，有许多人就失败在这上面。财关、闲关、色关，哪一关过不了都会是个短板，所以作为一个优秀的团队领袖不能有明显的缺点。
8、基本遵从信用原则
推进事业发展过程当中要基本采用信用的方法。信用就是商业社会中或是社会游戏规则下的可以持续买单的个人财产。中国经济转型期中，最大的特点就是没有信用基础，原有计划经济或精神追求、宗教导致的信用基础已经开始漂移，新的信用基础还没有建立，而这样一个社会的特点是成员之间没有信用基础。我们说金融是物化到虚拟规则的建立，是将物化世界反映到虚拟世界，虚拟世界建立逻辑关系的原因就是建立它们之间的信用关系。有一个公式：S=V*T，当这个公式被大家认可后，速度乘以时间就一定等于路程，而这是个逻辑关系的背后是信用。中国金融领域面临的困难，就是由于信用基础较差，因此难以建立规范的金融秩序，所以当信用一旦消失，就会出现危机并重新洗牌，那么原来的逻辑关系要推倒重来。然而在商业社会中不可能全有信用，越是在机会期信用越少，因为资源毕竟是有限的，但是如果做事情大致是采用信用的方法，那么就会逐渐积累更多的财富，而这个财富会带来更大的收益。譬如有些人做事到处显得吃亏，于是大家都觉得跟他合作最划算，所以都愿意跟他做生意，这样使他的业务不断增加。尽管在合作中的确显得他有些吃亏，让对方占了便宜，但毕竟还是成交了业务，而最终结果是业务发展得越来越大。在中国当前信用资源奇缺的情况下，如果拥有信用资源，那应该是最快乐、路最宽的人。
中国呼唤优秀的团队领袖，但是这些优秀的人不会从天上掉下来，这需要社会、组织和个人共同努力才可以获得，打造卓越的领导力是一个漫长而艰辛的过程，然而就象蛹蜕变成蝴蝶一样，历练过后换来的是自由飞舞，那将是人生中新的境界。在经济全球化的今天，优秀的企业团队领袖将成为这个时代的英雄，他们用自己的智慧和勇气引领着大家去开创美好的明天。（陈方）
来源：慧聪网
篇4：打造创新持久的跨行业领导力
中国经济实力的增强和国际地位的提高得益于中国这30年的高速发展。与此同时，中国也涌现了一批令人称道的企业领军者。这些企业在崛起后，通过企业国际化和企业转型，希望在全球市场上有更长远的发展。我们在为之骄傲的同时，也看到了企业领导者的一些盲点。
在如今这样一个日渐复杂化、多元化和充满了不定性的世界里，过去在各自企业中曾成功带领员工走过创业期的管理者，在企业步入成长期时，会突然发现自己正面临着领导力提升的新挑战——过去行之有效的领导作风如今让企业停滞不前，甚或使企业走了下坡路。假设企业同时面临内部文化、流程、执行力不健全等弊病，这时的企业管理者将如何推动已成型的组织机构继续前进?
经济转型、行业转型和企业转型的大环境，不断对企业领导者的领导力提出新的标准和要求。IBM的建议是，从创业期走向成长期的中国企业家，现阶段亟须提升自己创新、持久的跨行业领导力，才能在多变复杂的商业环境中成为行业的领导者，具备与国际化企业竞争的实力。
打造创新持久的跨行业领导力主要通过以下4个方面：
1.打造企业内部的领导力。
2.打造企业创新的领导力。
3.打造企业持久的领导力。
4.打造企业跨行业的领导力。
接下来，我将对这4项领导力一一进行阐述。
知行合一——打造企业内部领导力
企业内部领导力主要体现在企业文化、内部流程以及执行力上。在企业的实际运营中，诸多因素限制了内部领导力的发挥。
其一，政令不通。在某些情况下，当CEO在谈论企业发展策略时，公司的其他高层有可能对一些表述概念不清，这样将直接导致每个部门对战略的理解以及对战略关键词的使用不一致。如果公司内部没有对策略形成统一的理解和使用统一的语言，那公司策略如何贯彻执行?在IBM内部，任何一个部门谈到PV (项目价值)、Forecast (预测)、Commitment (承诺)，大家的理解一致、行动一致，公司的战略才可以执行下去。
其二，部门孤岛。任何一家企业都不可能只是一个单独的组织。例如，IBM是按照部门、区域和分公司这三个维度划分的矩阵式结构，内部异常复杂。在这样复杂的组织内部，公司策略的推动从来不是某一个部门可以独立完成的，它需要跨部门的讨论和协商。在所有部门达成共识后，策略才得以推动和落实下去。这也就是为什么IBM对领导力的10项定义中，“跨组织的协作能力”和“横向思维”成为企业内部领导力发展最重要的两点。
其三，缺乏认同。目前，国内很多领军企业都希望通过全球化的举措，来提升自身的研发生产能力，进而帮助业务获得快速持续地增长。然而，如果企业在制定战略目标后，业务部门并没有进行具体落实，企业所设定的目标，最终也只是一句空话。只有企业的领导层都能够统一思想，认同企业的长期发展战略，并指导各部门有效执行，同时公司全体员工都能够在具体工作中为其努力奋斗时，企业的发展目标才有可能最终得以实现。
为了达到公司内部领导力的“知行合一”，IBM在多年以前就总结出了一个方法论，这个方法论的模型使公司历任CEO可以逻辑性地考虑每一个战略、策略及执行计划的可行性。
放宽眼界——打造企业创新领导力
创新是领导力的核心体现，创新能力影响领导者的决策水平。经常有某些公司老板问我这样一个问题：“你们在这个行业做了哪些案例?”在如今的移动互联网时代，这个问题显得尤其陈旧。为什么?如果公司的领导者只关注同行业的经验，并为此而购买IBM服务的话，他们所得到的实际只是拷贝。具有更高眼界的 CEO会更关注苹果、谷歌、亚马逊这样的创新型公司。这些领导者经常问我的问题是：“这些公司为什么发展这么快?”“它们是如何抓住客户的?”
让我来简单阐释一下这些公司的创新模式。根据IBM商业价值研究院的研究发现，创新模式包括“产业模式创新”、“企业模式创新”及“盈利模式创新”3大类：
一、产业模式创新。它指的是改变产业链利润区，甚至创新产业价值的创新模式。最典型的案例就是苹果公司，它通过建立创新的软件商店，开放软件开发分成模式，通过和运营商的绑定，带动设备销售，以全新的模式做大了传统电子产品的市场。
二、企业模式创新。它指的是创新企业的运营体系、高度集成企业价值链、抑或抓住运营体系中的关键环节，又或者是整合社会资源来进行“开放式创新”。例如服装企业的Zara利用超速的市场反应的核心能力，掌控了从设计到零售到制造的全价值链体系。
三、盈利模式创新。它指的是通过重新定位客户价值来扩大收入，或取得超越竞争对手的获利能力。比如吉利的剃须刀，其利润来自刀片;再比如佳能并没有通过销售打印机获利，而是通过墨盒等耗材盈利;又比如亚马逊、kindle终端并不赚钱，它是通过付费的电子书下载实现盈利等等。
苹果、Zara、吉利、亚马逊这些业界的龙头企业，他们用创新带动了一个公司，甚至带动了一个行业从而完成了革命性的转变。中国也越来越需要这样的尝试，只有对创新怀有远大抱负、放眼世界、拥有大局观的CEO，未来才有可能带领企业成为真正的行业领导者。
企业文化——打造企业持久领导力
企业文化是一家企业战无不胜的动力之源，也是打造企业持久领导力的重要条件。对任何公司来说，保持持久的领导力知易行难。公司需要建立完善的鼓励员工创新及尝试新鲜事务的内部文化和激励机制。IBM的企业文化强调员工应该具有相同的信念和价值观，公司推行民主、平等、友善的员工相处模式。IBM是美国公认的具有丰富企业文化内涵的典范。IBM能够历经兴衰仍然持续成功，这与几代传承的企业文化密切相关。
另外，如果企业领导没有崇高的使命感，也谈不上拥有持久的领导力。过去30年，中国经济的高速腾飞造就了一大批具有国际竞争力的企业。然而新的经济形势为企业的持续前进提出了更高的要求：首先，随着经济环境的进一步成熟，企业不但需要依靠有机的模式增长，还要面临国际型企业的竞争。在这种背景下，追求短期效应的企业很难在竞争中取胜，企业是否具有崇高的使命感，变得尤为重要;其次，随着人才流动的加剧，具有崇高使命感的企业，在留住人才方面更具有竞争力;第三，只有带着崇高使命感的企业，才能长久不衰，成为百年企业。
IBM的恒久信念是“引领进步”。早在20世纪30年代，IBM的第一代领导人老托马斯·沃森就指出，“只要人们认真思考，世界上所有的难题都能迎刃而解。”正是秉承着这一信念，IBM才能培养和塑造世界一流的员工团队，才能产生强大的凝聚力，才能创造并且保持健康的企业文化。而这些，是IBM在 1里不断转型发展、不断成功的根本。
借鉴和延展——打造企业跨行业领导力
跨行业领导力有两个实现途径，一是从自身行业入手，产业链向上下延展、向左右延伸，或在行业交叉中寻找机遇，成为行业的驱动引擎;二是突破本行业界限，借鉴他山之石，利用新技术、新市场、新产业带来的机遇与挑战。
比如中国医疗行业的整合是由政府出面引导完成的，其解决途径是用电子病历完成行业的整合，以实现医院间的资源的充分利用和共享，缓解群众就医与医院资源稀缺的矛盾。而国外一些国家医院间的整合以及医疗改革，则是由保险公司来推动完成的。对保险公司而言，他们更在乎利润，他们进行的资源整合是为了减少客户重复就医产生无用保费，于是创造了一个独具特色的跨行业整合的成功案例。
中国很多具有宏伟战略目标、具备清晰执行策略的企业，正积极、主动地与不同的行业、企业洽谈创新的合作模式。国内一家著名的零售企业的领导人，在其约谈的客户名单中，最希望约见的居然是某移动设备生产企业及某银行的领导人。我们不禁会问，看似风马牛不相及的公司间有建立合作关系的可能性吗?其实，从跨行业协作的角度来看，“混搭”可能会给企业带来新的发展契机。
结语
中国的企业领导人并不逊色于其他任何国家及地区跨国企业的高层管理者。对真正渴望提升自己领导力的企业领导人而言，上述提及的4个方面，都可以通过学习和有效的实践获得。
篇5：修齐健康：打造健康组织，构建健康领导力
从工业社会到知识经济飞速发展的今天，企业管理经历了粗放式管理到精细化管理，再到现在的人性化管理，如何打造健康组织，构建健康领导力？
在近日举办的“HRoot中国人力资源服务展”上，上海修齐健康管理咨询有限公司资深顾问、著名EAP专家李旭博士与企业管理者和HR人士分享了“如何构建组织健康领导力”。
展台人流络驿不绝
上世纪90年代以前认为“组织健康”即财务健康，本世纪之后则从多维角度阐述这一概念，包括充分沟通、鼓励参与、高度信任和承诺、友好氛围、声誉良好、积极伦理、成就感、目标清晰可实现、高效领导力、员工发展、资源正确使用。李旭博士认为“组织健康”指企业在有效运营的同时，组织与个人能够同时得到持续成长与和谐发展，它包括“健康组织管理”“健康领导力”“员工健康”，最终目标是提高组织绩效。
李旭博士精彩演讲
组织、管理者、员工是一个息息相关的整体。员工处于组织的系统中，在提供“员工健康促进”服务的时发现，如果组织或者管理者的领导力处于非健康的状态，对员工的帮助可能付诸东流。李旭博士认为企业的目标和使命与企业创始人有很大关系，创始人的内在冲突，往往会成为企业未来发展的瓶颈。
健康领导力是健康的组织与健康的员工之间重要的衔接。领导者需要有一致性的内在，只有内在一致才能发展出一致性的价值观、连续性的行为和影响力。“如果我们想重塑自己，我们必须看看我们内心在发生什么，探索我们的内心剧场。”
在下午的圆桌讨论上，李旭博士、修齐健康创始人邓焕城先生与谈话嘉宾共同分享了“EAP在国企、外企、民企的应用实践”，
在谈到企业为什么考虑使用EAP（员工援助计划）时，来自通用汽车人力资源部的于兴先生指出员工的个人困扰HR不方便、也没有精力照顾到；员工与主管的冲突，HR的介入又往往收效甚微……这些情况都需要第三方的专业支持。曾任职海底捞人力资源总监的王奋女士认为象海底捞一样处于快速变革期的企业，员工压力都比较大，EAP可以给到组织和员工很好的支持。嘉宾们一致认为EAP服务必须要和企业文化相匹配，并将服务融入到日常管理中。交通银行上海分行培训中心主任史兴祥先生介绍了交行的做法，全新的晨会模式、员工心情看板、改善工作环境等日常管理措施都引入了EAP的理念，提高了员工幸福感、改善了客户体验、提升了绩效，真正做到了员工满意、顾客满意、领导满意。
圆桌讨论： EAP在国企、外企、民企中的实践应用
现场听众非常关心EAP的投资回报率。强生中国区员工健康经理李瑞艳女士指出，从美国的研究数据来看，每投入1美元，回报是2-3美元，这还仅仅是财务数据，有些员工出勤，但是不在工作状态，通过EAP服务可以改善这种情况，这种无形的回报也是很重要的。
研讨会现场气氛热烈
修齐健康总经理邓焕城先生指出今后EAP的发展将更加关注组织的需求，更加关注管理者及高绩效人群；互联网等现代科技将解决EAP的覆盖问题，比如用E-learning来解决培训覆盖问题；用微信传播心理学知识和职场正能量话题；用手机APP倡导积极健康的成长理念，营造“健康生活，快乐工作”的氛围。在实践应用上，修齐健康的微信微刊和职场心理杂志APP深受企业欢迎。今后EAP的发展趋势应该是更简单、方便，而且有效。
修齐健康创始人邓焕城先生分享EAP的发展趋势
在会后媒体采访中，李旭博士和邓焕城先生就EAP的应用实践与记者进一步交流，李旭博士强调EAP服务于社会功能健全的职场人群，并非传统观念所理解的疾病取向的心理咨询。如何来衡量EAP服务机构的能力？邓焕城先生认为EAP机构至少须具备7x24小时的电话呼叫中心，具有危机干预的能力，更需要良好的资源整合能力，为企业解决实际问题，提升组织绩效。
篇6：如何打造创新持久的跨行业领导力
知行合一——打造企业内部领导力
企业内部领导力主要体现在企业文化、内部流程以及执行力上。在企业的实际运营中，诸多因素限制了内部领导力的发挥。
其一，政令不通。在某些情况下，当CEO在谈论企业发展策略时，公司的其他高层有可能对一些表述概念不清，这样将直接导致每个部门对战略的理解以及对战略关键词的使用不一致。如果公司内部没有对策略形成统一的理解和使用统一的语言，那公司策略如何贯彻执行?在IBM内部，任何一个部门谈到PV (项目价值)、Forecast (预测)、Commitment (承诺)，大家的理解一致、行动一致，公司的战略才可以执行下去。
其二，部门孤岛。任何一家企业都不可能只是一个单独的组织。例如，IBM是按照部门、区域和分公司这三个维度划分的矩阵式结构，内部异常复杂。在这样复杂的组织内部，公司策略的推动从来不是某一个部门可以独立完成的，它需要跨部门的讨论和协商。在所有部门达成共识后，策略才得以推动和落实下去。这也就是为什么2004年IBM对领导力的10项定义中，“跨组织的协作能力”和“横向思维”成为企业内部领导力发展最重要的两点。
其三，缺乏认同。目前，国内很多领军企业都希望通过全球化的举措，来提升自身的研发生产能力，进而帮助业务获得快速持续地增长。然而，如果企业在制定战略目标后，业务部门并没有进行具体落实，企业所设定的目标，最终也只是一句空话。只有企业的领导层都能够统一思想，认同企业的长期发展战略，并指导各部门有效执行，同时公司全体员工都能够在具体工作中为其努力奋斗时，企业的发展目标才有可能最终得以实现。
为了达到公司内部领导力的“知行合一”，IBM在多年以前就总结出了一个方法论，这个方法论的模型使公司历任CEO可以逻辑性地考虑每一个战略、策略及执行计划的可行性。
放宽眼界——打造企业创新领导力
创新是领导力的核心体现，创新能力影响领导者的决策水平。经常有某些公司老板问我这样一个问题：“你们在这个行业做了哪些案例?”在如今的移动互联网时代，这个问题显得尤其陈旧。为什么?如果公司的领导者只关注同行业的经验，并为此而购买IBM服务的话，他们所得到的实际只是拷贝。具有更高眼界的 CEO会更关注苹果、谷歌、亚马逊这样的创新型公司。这些领导者经常问我的问题是：“这些公司为什么发展这么快?”“它们是如何抓住客户的?”
让我来简单阐释一下这些公司的创新模式。根据IBM商业价值研究院的研究发现，创新模式包括“产业模式创新”、“企业模式创新”及“盈利模式创新”3大类：
一、产业模式创新。它指的是改变产业链利润区，甚至创新产业价值的创新模式。最典型的案例就是苹果公司，它通过建立创新的软件商店，开放软件开发分成模式，通过和运营商的绑定，带动设备销售，以全新的模式做大了传统电子产品的市场。
二、企业模式创新。它指的是创新企业的运营体系、高度集成企业价值链、抑或抓住运营体系中的关键环节，又或者是整合社会资源来进行“开放式创新”。例如服装企业的Zara利用超速的市场反应的核心能力，掌控了从设计到零售到制造的全价值链体系。
三、盈利模式创新。它指的是通过重新定位客户价值来扩大收入，或取得超越竞争对手的获利能力。比如吉利的剃须刀，其利润来自刀片;再比如佳能并没有通过销售打印机获利，而是通过墨盒等耗材盈利;又比如亚马逊、kindle终端并不赚钱，它是通过付费的电子书下载实现盈利等等。
苹果、Zara、吉利、亚马逊这些业界的龙头企业，他们用创新带动了一个公司，甚至带动了一个行业从而完成了革命性的转变。中国也越来越需要这样的尝试，只有对创新怀有远大抱负、放眼世界、拥有大局观的CEO，未来才有可能带领企业成为真正的行业领导者。
企业文化——打造企业持久领导力
企业文化是一家企业战无不胜的动力之源，也是打造企业持久领导力的重要条件。对任何公司来说，保持持久的领导力知易行难。公司需要建立完善的鼓励员工创新及尝试新鲜事务的内部文化和激励机制。IBM的企业文化强调员工应该具有相同的信念和价值观，公司推行民主、平等、友善的员工相处模式。IBM是美国公认的具有丰富企业文化的典范。IBM能够历经兴衰仍然持续成功，这与几代传承的企业文化密切相关。
另外，如果企业领导没有崇高的使命感，也谈不上拥有持久的领导力。过去30年，中国经济的高速腾飞造就了一大批具有国际竞争力的企业。然而新的经济形势为企业的持续前进提出了更高的要求：首先，随着经济环境的进一步成熟，企业不但需要依靠有机的模式增长，还要面临国际型企业的竞争。在这种背景下，追求短期效应的企业很难在竞争中取胜，企业是否具有崇高的使命感，变得尤为重要;其次，随着人才流动的加剧，具有崇高使命感的企业，在留住人才方面更具有竞争力;第三，只有带着崇高使命感的企业，才能长久不衰，成为百年企业。
IBM的恒久信念是“引领进步”。早在20世纪30年代，IBM的第一代领导人老托马斯·沃森就指出，“只要人们认真思考，世界上所有的难题都能迎刃而解。”正是秉承着这一信念，IBM才能培养和塑造世界一流的员工团队，才能产生强大的凝聚力，才能创造并且保持健康的企业文化。而这些，是IBM在 100年里不断转型发展、不断成功的根本。
借鉴和延展——打造企业跨行业领导力
跨行业领导力有两个实现途径，一是从自身行业入手，产业链向上下延展、向左右延伸，或在行业交叉中寻找机遇，成为行业的驱动引擎;二是突破本行业界限，借鉴他山之石，利用新技术、新市场、新产业带来的机遇与挑战。
比如中国医疗行业的整合是由政府出面引导完成的，其解决途径是用电子病历完成行业的整合，以实现医院间的资源的充分利用和共享，缓解群众就医与医院资源稀缺的矛盾。而国外一些国家医院间的整合以及医疗改革，则是由保险公司来推动完成的。对保险公司而言，他们更在乎利润，他们进行的资源整合是为了减少客户重复就医产生无用保费，于是创造了一个独具特色的跨行业整合的成功案例。
中国很多具有宏伟战略目标、具备清晰执行策略的企业，正积极、主动地与不同的行业、企业洽谈创新的合作模式。国内一家著名的零售企业的领导人，在其约谈的客户名单中，最希望约见的居然是某移动设备生产企业及某银行的领导人。我们不禁会问，看似风马牛不相及的公司间有建立合作关系的可能性吗?其实，从跨行业协作的角度来看，“混搭”可能会给企业带来新的发展契机。
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