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企业文化打造核心竞争优势

2023-06-10 08:14:52 收藏本文下载本文

“卡罗拉”通过精心收集，向本站投稿了6篇企业文化打造核心竞争优势，以下是小编为大家准备的企业文化打造核心竞争优势，仅供参考，大家一起来看看吧。

企业文化打造核心竞争优势

篇1：企业文化打造核心竞争优势

管理学家彼得·圣吉曾意味深长的指出，“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”，诸多优秀的企业也证实了这一点：经由文化打造上下同欲的组织，经由文化建立与利益相关者(顾客、合作者等等)的良好关系，经由文化培育企业的社会责任意识，企业由此获得了竞争优势的提升，这样的案例比比皆是。

松下公司曾在一次大规模重组后，销量锐减库存增加困境凸显。当时，公司高层井植和武久下决心裁员。然而，松下幸之助先生在平静听完他们裁员建议后，忽地从椅子上坐起来：“不，员工一定都不能裁!”他说，“作为高层，这个时候就应该与全体员工同同舟共济，共渡难关!人心难买，懂吗?”松下指示：①产量可以压缩一半;②员工一个不能裁减，也不可以减少薪水;③减产后，实行半日工作制;④要把工厂面临的实际困难如实地告诉员工，求得他们的理解与配合;⑤但也不能以降价售销的办法来推销，要采取诚心实意的促销办法，尽可能给予客户周到和完善的服务。松下先生的决策深深感动了每一个员工，虽说生产减半员工们只需上半天班，但没有一个员工在在家休息，大家都全力以赴想尽办法推销库存产品，不到两个月时间，仓库里堆积如山的产品销售一空，产品甚至出现了供不应求。松下先生后来总结到：“企业的经营是对人的经营，所以，只有经营是符合人性的企业，才会获得尊重和成功，才会持久。”

同样的案例还有福特公司和杜邦公司。191月12日，福特宣布将工人日薪金提高到五美元。福特公司的决定是这样的：“我们将一次性把工时从九小时下调到八小时，并向每名员工提供利润分成，22岁及22岁以上的员工每一位的最低收入将是五美元。”要知道当时产业工人的日收入还不到两个半美金，这是一个让人疯狂的消息。多年以后，历史学家布林克利(Douglas Brinkley)在总结福特的一生时，发出了这样的感叹：“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能，工业化民主上的这种双重进步，可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。”福特公司通过提高薪资的方式向社会证明，福特是一家伟大的公司，福特就是这样回馈其赖以生存的社会的。也正因为如此，这个组织在此后近一百年的产业进程中，在战乱、骚动、社会变迁中受到持续的尊敬并获得了稳健的发展!

杜邦公司到如今存活已经超过200岁。是什么力量让杜邦公司能够穿越跌宕起伏的历史时空呢?是对员工和社会的责任。18杜邦公司发生了一次爆炸事故，并造成人员伤亡，老杜邦把家搬进厂区，让杜邦家族的人和工人共担风险。如果发生意外，企业主和员工的生命财产都会被波及，充分体现了企业主对安全的重视和对员工的关怀。本着对员工和社会的责任，杜邦公司经历了三次转型，第一次从黑火药转型为化工类企业，上世纪80年代末转型为科技公司。杜邦公司在转型中创新，对于整个社会的发展没有太大帮助的产品，公司会淘汰或者提前缩短它的寿命。1930年代，杜邦对可持续的认识是注重保证员工和生产的安全;到了1970年代变为尊重法律法规;1980年代又提出了比法律法规做的更好的“零标准”;1990年代，提出了温室气体排放减少65%……正是这些，让杜邦实现了基业长青，

让我们产生兴趣的还有西方的很多家族企业，他们的历史几乎可以和美国一样悠久。比如《纽约时报》、《华盛顿邮报》、沃尔玛和宜家等等。他们是如何做到基业长青的呢?加拿大蒙特利尔商学院的教授研究后发现这些企业尽量满足所有利益相关者的利益，以此来保证企业的健康运转—绝不仅仅是高层管理人员的利益，还包括所有员工、客户、合作伙伴、社会和所有者的利益。这种强调长期发展、注重所有利益相关者利益的哲学，诠释了杰出家族企业的全部内涵。

事实上，企业文化发展也随着产业进步而不断进步。作为互联网翘楚的微软，它能够从一个胜利走向另一个胜利，就在于微软的文化有效的迎合了一个平时代的文化管理诉求，其文化管理对于中国的诸多企业同样具有参照意义：①公司人人平等，资深人员也没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大;②公司施行“开门政策”，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人;③自我批评、追求卓越;④虚怀若谷、服务客户。微软在价值观中强调，所有员工都要信守对客户和合作伙伴的承诺，而且在产品研发过程中，不仅要考虑到产品的技术特性，还更要关注客户和合作伙伴最需要的功能。

通过深入研究知名跨国公司，美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神—未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎每个美国的大公司，都在发生着企业文化的变化，旧的企业文化在衰变，新的企业文化在产生。美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值原则之中。

◎ 目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标

◎ 共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力

◎ 卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神

◎ 一体原则，全员参与，强化组织的一体感

◎ 成效原则，成效是激励的基础

◎ 实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话

◎ 亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神

◎ 正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作

正是这样的企业文化—孜孜不倦的追求组织共同的梦想、团队的凝聚以及与合作伙伴的良好关系，成就了今天我们依旧仰视的企业巨头。亨利·福特想要使普通大众能拥有自己的汽车;苹果的创始人则希望借助电脑帮助组织和个人更具力量。正是把这种高远的追求和对人类生命价值与幸福的关注根植于各自企业文化当中，这些企业具备了自己的核心竞争优势。反观中国诸多企业，对员工的盘剥、对顾客的藐视、对社会责任的弃之不顾几至让人绝望，此次三鹿事件更是把所谓的三十年中国企业进步打回原形。

必须指出：企业文化不是强心针，企业文化不能让一个病入膏肓的企业起死回生，但是企业文化能够帮助企业走得更加稳健长久。经历三十年喧嚣浮躁后的中国企业必须迈入山高路远的征程，大量的企业未必能看到未来，经过淘汰而存活下来的坚强企业会迎来朝阳，但是漫漫征途上下求索，是中国企业未来相当长时间内的功课。中国企业要回归到脚踏实地的路径上来，忍受寂寞孤独甚至割肉般的苦痛，然后换来凤凰涅，这是一个从肉体到灵魂的修炼过程。毕竟，企业文化大厦的构建并经受方方面面的挑战远不像吹牛皮那么简单。

篇2：保健品专卖店营销：如何打造核心竞争优势？

医药保健品市场之混乱，品种之繁多，手段之多样，堪称市场营销的一道独特风景线，残酷的恶性竞争、广告宣传失实或泛滥，消费者的信任危机，以及国外直销巨头们的步步紧逼，总之，使众多保健品企业无一不在探求适合自身发展的营销模式。前几年体验营销、会议营销、服务营销、数据库营销，甚至网络营销等全新的营销模式应势而生，并被越来越广泛地应用必定有着它的道理。然而在红红火火一阵后，如今终于步入了寒冷的“冬天”。直销法出台以来，这些游走于法规边缘的营销手段，最终要遭受“游戏规则”的封杀。事实上，象这种疯狂复制手段雷同的营销模式从它诞生之日起就已注定了它们时乖运蹇。中国医药保健品市场呼唤着一种更科学合理，并适合中国市场现状的新营销模式。

如今，一种集形象展示、沟通交流、产品销售、售后服务为一体的专卖店服务营销模式应运而生。我们所讲的专卖店，它是在原来专柜宣传终端的基础上其功能具体的拓展和延伸，不仅表现在内涵上的丰富更具有外延上的张力。保健品步入专卖店营销模式，已是一种不争的事实。对于保健品来讲，不可避免的都存在一个消费者信任危机问题。这种危机来自于个别保健品企业采用欺骗的手法生产、销售保健品，也来自于保健品和药品的效果对比，更来自于中国老百姓的消费认知水平。通过在固定的位置设立专卖店不愧为解决和消费者之间这种不信任的一个好办法。

中国十大杰出营销人、著名营销实战专家于斐先生指出，与其他模式相比，专卖店模式有它独特的优势，其集中体现在以下四个方面：

（一）利润的最大体现。传统的销售方式是通过大渠道大通路走终端供货路线，环节较多，随着市场竞争加剧，终端为了降低自己风险，直接向企业要利润，巧利名目收取各种各样的所谓终端支持费用，从而使得原本就所剩无几的企业利润几乎被压榨干净。作为专卖店销售来讲，直接面向消费者，没有了中间环节，当然可以实现利润的最大化。

（二）竞争的品牌优势。由于产品同质化日趋严重，同样产品不同名称令人眼花缭乱，消费者无从选择。而在专卖店，消费者直面的是同一个品牌下的一系列产品，他们的选择面较窄，甚至可以说无从选择（当然这里指的是对品牌的选择）。因此专卖店的开设避免了与终端同类竞品的竞争。

（三）信任的必然途径。在老百姓的眼中，买东西图个踏实，建立专卖店，这是企业综合实力、产品质量、服务诚信的最有力证明。并且可以向消费者传达这样一个信息：“我们不是做一锤子买卖的企业，有什么事你可以找我们，我们有一个团队在你身后为你服务”。所以专卖店的建设能更好的达成销售。

（四）销售的最佳平台。专卖店的销售迎合了消费者日趋理性的消费心理，在中国特殊的国情下，老百姓的消费讲究心里踏实，由于销售人员向消费者介绍产品，消费者最终都是在店铺实现购买的，

所以“开设店铺”和“没店铺”传达给消费者的信任感是不一样的。从消费者消费习惯角度来讲，中国老百姓的消费意识还处于一种在固定场所消费的习惯（因为这样即使有什么问题也有的找），所以专卖店铺是实现销售的必需场所。

我们从中，不难看出，就保健品来讲，走连锁专卖店营销的模式是企业发展和壮大必然的选择。

无独有偶，蓝哥智洋行销顾问机构成功策划的洪昭光・张永国际养生中心暨永和堂营养保健品连锁加盟的招商操作，对寻求走专卖店营销路线的医药保健品企业起到有益的启示。永和堂保健营养品连锁是洪昭光・张永国际养生中心的全球合作伙伴，专为中老年为主体的消费者量身定做由中国健康教育大师洪昭光教授和美国药理学家张永博士全程监制的养生系列产品。如：改善心脑血管病的银杏滴丸、西洋参滴丸，预防糖尿病的消可康，免疫调节功能的乳清蛋等，其配方和生产技术虽然和国内同类产品比较而言具有一定的竞争力，在当今“好产品不一定是畅销产品”的过剩经济时代，如何实现产品的成功运作？是采用国内大企业常用的大手笔广告大渠道铺货还是选择低成本创新模式的运营呢？为了实现长线经营的战略思想，经多方认证，我们决定先做样板市场，摸索一套真正适合产品特点的可赢利的市场运作模式，经过对样板市场的了解，同时结合产品的品牌优势，经过3个月的摸索尝试，最终确定了“专卖店+会员制”这种可赢利的模式。并且通过各手宣传手段强化专卖店 “立足社区、融入生活” 的服务功能，为老年人提供一个介于社区医疗机构和老年活动中心之间的、俱乐部式的公共空间，长期的亲情化的“俱乐部”形式的专卖店、健康服务中心，同时也为洪昭光・张永国际养生中心营销团队提供了一个直达消费者的安全、稳定、方便的交流场所，所有针对消费者的健康教育、联谊娱乐、产品销售等培育市场的经营活动都可以在这块“根据地”实施。在有效规避相关政策法规的监管、制约的同时还大大降低了市场开发成本。

蓝哥智洋国际行销顾问机构专家指出，因为存在，所以合理。作为未来保健品最主要的销售渠道，专卖店、健康服务中心将成为深刻影响中国健康产业格局的主导因素。同时我们也不难看出，其实专卖店、健康服务中心是营销人员和消费者之间稳固的交流平台、坚强的销售堡垒：有了这个平台，才便于营销人员和消费者建立近距离的有效联系；有了成百上千个这样的堡垒，企业就拥有一张直达消费者的集产品物流、情感交流、信息传播与健康服务为一体的综合渠道网络，就能以极低的运营成本，长期、深入地挖掘客户价值，实现销售与利润的最大化。

篇3：如何打造中国券商的核心竞争优势

如何打造中国券商的核心竞争优势

一、我国券商目前面临的现状与困境

与核心竞争优势和国外证券经营机构相比，我国券商尽管从纵向上发展很快，然而与国外投资银行相比在许多指标上则相差悬殊，不可同日而语。当前我国券商面临的现状与困境主要体现在：

（一）规模实力不足，运作不太规范

我国券商数量虽然众多，但普通规模偏小，资产质量低下，抵御金融风险的能力较差。目前，我国券商资本金规模最大的是银行证券，其注册资本金为人民币45亿元，这在国内券商中已称得上是“航空母舰”，但与国外著名投资银行的几千亿美元注册资本相比，仍是“一叶扁舟”。资本力量对比的悬殊，必将导致国内券商在抗风险能力和对市场的影响程度方面处于劣势。据统计，截止年底，全国证券公司总数达到101家，但其中只有3家公司的注册资本金达到或超过30亿元人民币，规模最大的券商中国银河证券的注册资本金也只有45亿元人民币。20末，华夏证券总资产320亿元人民币，国泰君安证券总资产371亿元人民币，而美林证券年平均总资产为3540亿美元，摩根斯坦利2000年11月末总资产为4267亿美元。另一方面是我国券商的运作欠规范，由于缺乏有效的管理机制以及行业内竞争的无序性，使得很多券商在经营上为求利润不择手段，甚至违规操作，和中有多家券商被查出在股票承销发行过程中造假、挪用客户保证金、向客户非法融资等违规行为，极大地扰乱了证券市场的正常秩序。

（二）经营理念陈旧，盈利模式落后

1.从各券商目前开展的业务情况来看，其业务主要高度集中在经纪、承销和自营这3个领域。由于这些业务的高度趋同性，使得券商们不惜成本、不择手段地争夺市场份额，这种低水平的、无序的恶性竞争，无疑使券商盲目采取佣金折让、片面追加投资、单纯扩大经营规模等措施，加大了券商的经营成本。据统计，近年来券商的经营成本呈逐年上升趋势，不少券商今年的成本较上年同期上升了20%左右。

2.从各券商的利润来源上看，券商们的盈利模式几乎一致。纪纪业务利润占60～70%，自营及其他业务利润占30～40%，这种粗放式经营方式和完全依赖市场的靠天吃饭盈利模式，已将绝大多数券商的生存之路维系在股市的系统风险之上，一旦行情转坏，券商们的整体经营状况立刻面临打击，却没有任何回旋余地。而从国外来看，美林2000年经纪业务收入仅占其总收入的26%，高盛和摩根斯坦利仅为14%（根据3公司2000年年报数据计算），而我国大部分券商这一比例达到60%以上，由此造成我国券商过分依赖外部环境和市场行情，导致抵御风险的能力脆弱。

（三）业务创新不够，制度保障缺乏

1.从前已述及的券商业务种类单一，其主要业务是经纪业务来看，由于国家今年明文规定券商佣金的最高标准而不限下限以后，券商之间激烈的竞争使得降低佣金吸引客户成为主要手段，故佣金收入已大不如前，从目前得到的各种信息来看，今年已有三分之二的券商亏损，这种大面积的亏损对券商的影响和打击是十分巨大的。

2.从券商的投行业务来看，股票承销业务竞争已呈白热化，而收益下降，垫资已成“黑洞”。据不完全统计，一些配股股票的获配率很低甚至只有10～20%，迫使券商在收益下滑的状态下，不得不掏出巨资，“吃”进大量的余股，被迫成为上市公司的大股东，造成巨大的资金压力。以“南方证券”为首的承销团己为此垫付资金达8.5亿元。而承揽了多家发行项目的西南证券，几个月就“套牢”了4亿多元，占其注册资本金的40%。与此同时，投行业务的“贫富不均”现象也在加剧。从去年以来，券商的投行业务日趋集中，市场份额主要集中在几家大券商的手中。据统计，排名在前四位的券商，其投行业务约占全部新股发行承销业务的半壁江山，而同期具有主承销商资格的券商有近三分之一“颗粒无收”，一笔承销业务也未做成。

3.从券商的自营业务来看，由于已处于相对规范阶段，规模控制得当，透明度较高，又因这部分利润仅占国内券商利润的10～20%，相对来说无足轻重。

4.从券商的资产委托业务来看，潜亏将成“明亏”，其账面亏损大多在20%～30%之间。另据悉，目前已有券商的账面处于负债状态，证券公司破产也已经成为现实。由于其他业务发展受限，一些券商均将资产委托管理业务作为业务创新的重点，但由于该项业务是在市场规范欠缺的基础上进行的，在激烈的竞争中，券商不得不承诺保底收益，由此使得资产管理大多成了变相的自营，反而加剧了券商对股市涨跌的依赖。在今年股市行情低迷的市场状况下，非但没有成为盈利的来源，反而造成了一些券商的巨额账面亏损。

（四）经营陷入困境，短期摆脱艰难

由于受市场行情低迷、交投清淡的影响，我国券商今年的利润会有较大幅度的下降，有人预计绝大多数的证券公司将会出现程度不等的亏损。尽管一些券商开始注重修炼“内功”，调整其业务发展方向并开始采取裁员增资等措施，但要在短期内从根本上摆脱困境，一时还难以实现。据中国人民大学金融与证券研究所所长吴晓求预测，加入WTO后5年以内我国将会有三分之二的证券公司关门倒闭。

二、我国券商进行战略性调整和寻求核心竞争优势的基本途径

中国的证券市场尽管只有的发展历史，但是其发展极为迅速，是继日本和香港股市之后的亚洲第三大市场，现有上市公司1200多家，沪深两地投资者开户数达6500万个，市值占GDP的比重达45%左右，从任何一个指标看，我国资本市场的发展都是令人振奋的。但是，我国证券市场仍未摆脱一些新兴市场的特点，尤其是加入WTO以后，我国券商更面临着极为严峻的内外竞争压力。有人认为我国券商的核心竞争优势应包括以下3个方面：一是市场开拓能力；二是风险管理能力；三是业务创新能力。我们认为，只有从根本上转变经营管理体制，从体制上寻求突破，再加上资金和人才等方面的协同配合，并紧跟世界发展的潮流和趋势，一定能打造出更多的具有核心竞争优势的中国券商。

（一）组建中外合资证券公司

目前一些证券公司已经开始为迎接市场转型带来的挑战，利用我国加入WTO后5年的缓冲期调整其战略发展目标，寻求新的核心竞争优势。由于我国证券市场存在的问题较多，高素质的证券专业队伍和高质量的证券公司的运作成本很高，而人才优势和资本优势在目前低水平的证券市场恶性循环中无从体现，在某种程度上一家注册资本金30亿元的券商，与一家资本金10亿元的券商没有明显的差别，券商在考虑转轨的同时，这个市场能给予他们多大的空间值得考虑。为此，我国券商应明确发展战略，积极调整业务方向，尽快组建中外合资证券公司。在加入WTO以后，我们面临的一个非常重要的问题就是如何做到“与狼共舞”，与国外投资银行、证券公司共谋发展，而组建中外合资证券公司就是我国券商积极寻求外援合作，利用对方在经营管理、资本实力、人才技术等方面的.优势而重新进行整合的重要契机，即使外方由于其多方面的考虑在目前不可能把资金调度过来，我们也可以在其他方面进行卓有成效的合作，在合作中学习和提高。207月1日，中国证监会下发并实施《外资参股证券公司设立规则》及《外资参股基金管理公司设立规则》，我们认为，在合作中应当把握一些基本原则：第一，选择合适的合营对

象。从外资券商的国际影响或与我国券商联系的密切程度来看，国内券商选择合作的外资券商大致分为3类，即欧美券商、日本券商和港台券商，国内券商应根据自身情况和业务发展需要，根据优势互补的原则，寻找实力对等和文化相近的合作伙伴。第二，采取适当的合营方式。根据不同的情况可采取新设方式、收购方式及参股方式等。第三，解决好控制权问题。第四，高度重视文化磨合。跨文化管理直接关系到合资企业经营的成败与得失，合资证券公司首先要识别不同国家的文化差异，继而通过文化间的交流培训，建立一套具有广泛适应性的企业文化。

（二）允许券商通过增资扩股来壮大实力，同时创造一个券商相互兼并重组的环境

3月，中国证监会下发《关于进一步加强证券公司监管的若干意见》的通知，规定开始受理证券公司增资扩股申请。5月24日，经证监会批复同意，湘财证券有限责任公司注册资本从1亿元人民币增加到10亿元人民币，成为第一家增资的证券公司。其后，又有多家证券公司被批准增资扩股。20以来，共有10余家证券公司获准增资扩股，其中更名为天同证券的山东证券注册资金由5.08亿元扩充至18亿元，海通证券也由10亿元增至33.6亿元。目前，还有多家证券公司正在申请增资扩股。增资扩股已使一些券商的地位和竞争力得到了极大的提高，一些地方性、经纪类的小券商变成了全国性、综合类券商；行业格局也发生了变化，一些资产质量较好、管理规范的券商在增资扩股中脱颖而出，而另一些因管理不善、负债经营的券商逐步退市；在中国加入WTO和开放国内资本市场的背景下，特别是国内券商的行业垄断地位在不断削弱的情况下，增资扩股、行业并购已成券商的当务之急。最值得称道的是198月8日两大证券公司――国泰证券与君安证券，以合并方式整合组建成为当时国内规模最大的证券公司――国泰君安证券股份有限公司，注册资本金达37亿多元。此后许多证券公司都进行了大手笔的并购重组，如西南证券、广发证券、银河证券、南方证券等，在今后的几年内，券商间的兼并重组和“洋券商”对国内券商的购并将会此起彼伏、愈演愈烈。

（三）加强对从业人员的素质培训，大力开展新兴业务

人才资源是证券公司发展的灵魂和源泉。在华尔街随处可见的是精英中的精英，一个优秀的投资银行家本身就是一笔巨额财富。由于国内券商缺乏投资银行专业人才，这已成为制约其发展的根源。故加强对证券从业人员的培训，造就一批高级专业人才，已成为我国券商长远发展之根本。同时，我国券商还应注重开展兼并收购业务、投资理财业务以及资产管理业务、投资咨询等投资银行业务，改变目前我国券商传统的单一盈利模式。同时，加强对证券市场现有金融产品的研究和业务创新，逐步研究和开发股票期货、组合投资和境外投资、融资，以及金融衍生产品的设计等，使其业务不仅丰富多样，而且实实在在。

（四）走证券控股集团的道路，打造我国自己的投资银行“航母”

1.证券控股集团是国际投资银行提高竞争力的成功经验

美国曾根据《格拉斯――斯蒂格尔法》拆散了一些较大的金融财团，如摩根集团。到了20世纪末，随着商业银行和投资银行市场内部的激烈竞争，以及他们彼此均有跨越警戒线向对方市场渗透的需求，于是美国于年11月4日颁布了《金融服务现代法案》，重新确认混业经营的法律地位，美林、摩根斯坦利等才能组建以证券控股为特色的金融控股集团公司，通过兼并重组，重振雄威。美林、摩根斯坦利等公司的成功运作向我们展示了证券公司做大做强的发展方向――证券控股集团公司。

2.证券控股集团是我国券商发展的内在要求，也是外部环境的形势所迫

我国证券市场的发展，为建立证券控股集团提供了必要条件，历史上也曾因重组而产生过大的券商。如1995年末初，以深圳长城证券公司与海南江通证券公司的合并为开端，上海申银证券公司与上海万国证券公司的合并为标志，拉开了我国证券经营机构在分业经营制度下的撤并、重组的序幕。这些经过重组的证券公司在组织与管理模式上都没有发生质的变化。仍旧是公司制管理模式下的证券公司。在加入WTO之后，人们看到混业经营已是必然趋势，迅速做大做强也是必然要求。我国证券公司在同质化竞争中认识到在资本规模和业务领域不断扩张的同时，原有的公司化管理模式已经落伍，在业务分拆、发行上市、兼并重组、强强联合以及与境外投资银行合作等新的发展机遇下，要尽快构建一种新型的组织与管理模式，即证券控股集团公司，以适应新形势条件下专业化、个性化、大型化和国际化的市场竞争。

【参考文献】

[1] 龚浩成，戴国强.2000年中国金融发展报告[M].上海：上海财经大学出版社，2000,4.

[2] 马庆泉.中国证券市场发展前沿问题研究[M].北京：中国金融出版社，,1.

篇4：如何打造中国券商的核心竞争优势

如何打造中国券商的核心竞争优势

一、我国券商目前面临的现状与困境

（一）规模实力不足，运作不太规范

我国券商数量虽然众多，但普通规模偏小，资产质量低下，抵御金融风险的能力较差。目前，我国券商资本金规模最大的是银行证券，其注册资本金为人民币45亿元，这在国内券商中已称得上是“航空母舰”，但与国外著名投资银行的几千亿美元注册资本相比，仍是“一叶扁舟”。资本力量对比的悬殊，必将导致国内券商在抗风险能力和对市场的影响程度方面处于劣势。据统计，截止2000年年底，全国证券公司总数达到101家，但其中只有3家公司的注册资本金达到或超过30亿元人民币，规模最大的券商中国银河证券的注册资本金也只有45亿元人民币。2000年末，华夏证券总资产320亿元人民币，国泰君安证券总资产371亿元人民币，而美林证券2000年平均总资产为3540亿美元，摩根斯坦利2000年11月末总资产为4267亿美元。另一方面是我国券商的运作欠规范，由于缺乏有效的管理机制以及行业内竞争的无序性，使得很多券商在经营上为求利润不择手段，甚至违规操作，2001年和年中有多家券商被查出在股票承销发行过程中造假、挪用客户保证金、向客户非法融资等违规行为，极大地扰乱了证券市场的正常秩序。

（二）经营理念陈旧，盈利模式落后

（三）业务创新不够，制度保障缺乏

2.从券商的投行业务来看，股票承销业务竞争已呈白热化，而收益下降，垫资已成“黑洞”。据不完全统计，一些配股股票的获配率很低甚至只有10～20%，迫使券商在收益下滑的状态下，不得不掏出巨资，“吃”进大量的`余股，被迫成为上市公司的大股东，造成巨大的资金压力。以“南方证券”为首的承销团己为此垫付资金达8.5亿元。而承揽了多家发行项目的西南证券，几个月就“套牢”了4亿多元，占其注册资本金的40%。与此同时，投行业务的“贫富不均”现象也在加剧。从去年以来，券商的投行业务日趋集中，市场份额主要集中在几家大券商的手中。据统计，排名在前四位的券商，其投行业务约占全部新股发行承销业务的半壁江山，而同期具有主承销商资格的券商有近三分之一“颗粒无收”，一笔承销业务也未做成。

3.从券商的自营业务来看，由于已处于相对规范阶段，规模控制得当，透明度较高，又因这部分利润仅占国内券商利润的10～20%，相对来说无足轻重。

4.从券商的资产委托业务来看，潜亏将成“明亏”，其账面亏损大多在20%～3

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篇5：中小企业如何打造竞争优势？

竞争优势、竞争力被越来越多的企业所关注，所认同，近期联想也要到温州来进行尝试新的销售模式，打造企业的竞争力，5年之后赶超戴尔。企业的竞争优势主要表现在争取用户与争夺市场的能力上，围绕用户与市场形成一个属于企业的独特的营销管理系统。企业的竞争不但表现为国内企业之间的竞争，同时也表现为国际企业之间的竞争，尤其是中国已经进入WTO，就不可避免的与国外企业进行竞争，同时中国企业也进行国际化，与国际接轨也就注定要具有强势的市场竞争优势。

通过近几年对众多中小企业的研究发现：中小型企业普遍处于缺乏资源，没有足够的整合能力等特性，具体可以从以下几个方面得到印证。

第一、一个产品天下。我们常常可以看到一个企业就一个产品，在市场持续不断的进行运作了好多年。这固然有利于企业获得长期的顾客群和品牌建设，但是对于企业的长期发展却是不利的，至少说在市场上是存在很大的风险性，一旦有同行更有实力的企业推出更具竞争力的产品，对企业来说可能是一个致命的打击，有些企业可能因此会一蹶不振，甚至会破产，在沿海的经济发达城市这样的例子已经屡见不鲜。

第二、没有完整的全国营销团队。一个企业可能就往往是几个人或者一二十人管理全国的市场，这对于不是从事原料买卖的企业来说是实在太少了点，

即使全国的营销队伍，但是在机构设置与人员安排上也不尽合理，或者是在某些营销管理上都有所缺乏，常常是领导人的意志为主，很少是根据市场的特征和企业的资源作出的规划性建设。这样的企业一般都会已经销或代理的方式在全国市场上进行运作，这对于以大众产品的营销为主的企业来说是相当危险的。

第三、以区域市场开发为主。一个产品从区域的开发然后上升到全国的推广是众多企业进行市场运作的基本路线。但是也不忽略少数的企业就是要在区域市场上有所作为，在医药保健品行业表现最突出。其它如服装、鞋类、连锁性中小企业等也很多。形成区域性的强势品牌固然没有错，但是如果忽略全国市场的运作，也会在行业的竞争中失去优势。

第四、没有形成规模成本优势。正是因为企业的小，所以规模很难在一段时间内形成规模的成本优势。由于成本不能够降低企业的利润就少，企业的利润少，企业的发展资金必然不足，这样就会陷入恶性循环当中。因此企业一定要在营销上实现销售规模化的优势来降低营销成本，增强企业的竞争力。

中小企业如何在自己的领地里打造企业在行业里的竞争优势呢？我认为可以从以下几个方面来进行：

一、竞争优势的基础是企业经营管理模式

经营模式对于中小型企业来说是企业发展的基础，一个适合与本企业的销售模式，不但可以给企业带来良好的现金流，同时还能够奠定企业在市场上的基础，如当初联想起家的时候采取的是贸工技的经营模式，所联想才能够走到今天。试想当初联想只是靠技术起家也许今天就不能够吞进IBM这头大象。有什么样经营模式就会有什么样的人财物配置，有什么样的管理模式，是垂直管理、横向管理、还是距阵管理，不同的企业有不同的管理模式。前提是只有企业练好内功才能赢得竞争优势。