当前位置：首页 > 范文大全 > 实用文>作业成本管理要素与实施

作业成本管理要素与实施

2024-10-14 07:43:28 收藏本文下载本文

“wagju2”通过精心收集，向本站投稿了4篇作业成本管理要素与实施，以下是小编为大家准备了作业成本管理要素与实施，欢迎参阅。

作业成本管理要素与实施

篇1：作业成本管理要素与实施

作业成本管理(ABCM)是基于作业成本法(ABC)的新型集中化管理方法，它通过作业成本计量，开展成本链分析，指导企业有效执行作业，降低成本，提高效率。

一、作业成本管理(ABCM)：精简作业、提高效能

作业成本管理(ABCM)是基于作业成本法(ABC)的新型集中化管理方法。它通过作业成本计量，开展成本链分析，指导企业有效执行作业，降低成本，提高效率。

作业成本法是个性化的成本核算方法。在推行科学和流程管理的企业，一定要以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理，即开展作业成本管理。

作业成本管理(Activity-Based Costing Management，ABCM)是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息;指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。

许多国际性的大型制造和IT企业如惠普公司都已实施了作业成本管理，中国的一些领先型制造企业如许继电气集团等也在尝试开展作业成本管理，作业精简和效能提高的作用十分明显。

实施作业成本管理的基础是建立作业成本核算模型。而作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素，本期讲座就重点介绍作业成本管理中的核算要素及实施的主要方法。

二、ABCM的核算要素体系

作业成本管理涉及的四大核算要素是：资源、作业、成本对象、成本动因(见图1)，

其中前三个要素是成本的承担者，成本动因则是导致生产中成本发生变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因。

资源

作业成本管理中的资源，实质上是指为了产出作业或产品而进行的费用支出，换言之，资源就是指各项费用总体。作为分配对象的资源就是消耗的费用，或可以理解为每一笔费用。资源如果直接面向作业和成本对象分配，就是传统成本法的直接材料。

作业

作业是指在一个组织内为了某一目的而进行的耗费资源的工作。它是作业成本管理的核心要素。根据企业业务的层次和范围，可将作业分为以下四类：单位作业、批别作业、产品作业和支持作业：

(1) 单位作业：使单位产品或服务受益的作业，它对资源的消耗量往往与产品的产量或销量成正比。常见的作业如加工零件、每件产品进行的检验等;

(2) 批别作业：使一批产品受益的作业，作业的成本与产品的批次数量成正比。常见的如设备调试、生产准备等;

(3) 产品作业：使某种产品的每个单位都受益的作业。例如零件数控代码编制、产品工艺设计作业等;

(4) 支持作业：为维持企业正常生产，而使所有产品都受益的作业，作业的成本与产品数量无相关关系。例如厂房维修、管理作业等。通常认为前三个类别以外的所有作业均是支持作业。

成本对象

成本对象是企业需要计量成本的对象。根据企业的需要，可以把每一个生产批次作为成本对象，也可以把一个品种作为成本对象。在顾客组合管理等新的管理工具中，需要计算出每个顾客的利润，以此确定目标顾客群体，这里的每个顾客就是成本对象。

成本对象可以分为市场类成本对象和生产类成本对象。市场类成本对象的确定主要是按照不同的市场渠道不同的顾客确定的成本对象，它主要衡量不同渠道和顾客带来的实际收益，核算结果主要用于市场决策，并支持企业的产品决策。生产类成本对象是在企业内部的成本对象，包括各种产品和半成品，用于计量企业内部的生产成果。

篇2：石油钻井工程作业成本管理问题与对策

石油钻井工程作业成本管理问题与对策

石油钻井作业成本一般分为直接费和间接费两大类。直接费包含石油钻井作业过程中直接发生的人工作业成本，施工作业所需钻头、柴油等一些常用材料。间接费用包含应交相关税费、风险费和所得利润以及所属单位管理费等相关成本费用。

一、石油钻井工程作业的现状

石油钻井作业工作内容较为复杂，需要有地质基础知识，需要掌握钻头，钻柱等钻井常用工具操作方法，需要掌握直井防斜及喷射钻井、定向钻井等一系列钻井技术，还需要掌握一定钻井工程事故处理与预防的施工方法，作业技术要求较高，所需知识面较广。在改革浪潮的推动下，特别是在我们国家加入世贸组织后，为了和国际接轨，使我国的经济发展进行的更快。一些企业不得不进行体制改革，以适应市场开始走向资本化的经营体制。石油开采和原油加工企业开始改制重新组合。

改制后，一些石油钻井企业的经营方式和管理模式也开始发生转变，自主经营、自负盈亏改变了石油钻井企业的经济效益。市场经济的改革开放，使石油钻井企业也步入市场竞争行列。为了生存、为了竞争、为了占取市场上更多的份额，为了让石油钻井企业取得最好的经济效益，获得最大的利润空间。减少投资、降低成本、降低石油钻井作业人工费用，减少材料的损耗等，是每个企业都在都在考虑研究的首要工作。一些企业开始实行资金预算控制管理的方式控制成本，开始实施降低成本费用管理的方式，开始采用作业成本法进行石油钻井投资管理控制，大多取得了一定的控制效果但仍存在不足之处。

二、成本控制管理的不足

（一）机械设备更新较慢

由于每打一口井需要耗资几百万甚至上千万，所以每个石油钻井企业都想节约成本、减少开支。以至于一些企业对使用了很多年、生产年龄较大的机器作业设备不愿意及时更新，或者说有钱的时候就购置一台新的，机械设备更新速度较慢。诸不知石油钻井设备老化就会造成经常性地机械故障发生，需要经常维修、更换零部件，使正常作业的石油钻井工作无法正常开展，机器坏了就只能停工、停产等待修理。

这样断断续续的作业生产，既耽误了作业生产时间，也增加了钻井生产作业成本，无法在有效的时间里进行有效的石油钻井工程施工作业。而是间接的增加了投资费用，增加了运营成本，降低了生产效益，减少了生产利润。

（二）成本控制管理不精细

随着企业的进一步改革，一些部门或项目开始实行承包制，石油钻井施工企业也不例外，根据工作性质的不同，制定了一系列承包施工方式和总承包的施工方式。

虽说每个生产企业和承包单位均按规定制定有相关的管理办法和规章制度。但由于石油钻井施工作业牵涉的技术工种多、人员涉及面广。加上个别工作管理人员素质较低，没有树立正确的现代化管理思想，依然存在传统的思想观念，对施工过程的检查、控制力度不强，对石油钻井作业成本控制管理不精细。使石油钻井作业施工钻前探区、钻前准备工程项目，钻进过程中的固井、测井工程项目以及完成钻井工程后的试油工程项目等工程成本费用增加，施工管理费也相应增加。甚至一些施工过程中需要外购的常用材料套管、钻头以及常用燃料柴油，借或租赁的机械设备以及设备维修费等无法实施具体控制。

（三）设计生产技术水平跟不上

勘探设计是石油钻井作业的前期工作，没有勘探设计就无法进行石油钻井作业。虽说目前我国工程项目勘探设计、生产施工、后期管理均实行招标、投标、中标制度。但尚未实现技术经济一体化管理。还没有实行勘探设计工程项目同时招标两个设计单位，一个进行设计，一个进行审核设计的监督管理机制。以至于设计成果出来后，仅进行由参建各方参加的图纸会审，来进行设计把关过程。难免出现井位设计偏差、井深设计误差等问题。

再加上我国生产技术目前还没有达到信息化、产业化，石油钻井技术水平尚未走进世界先进行列，电控、智能化钻井技术还未完全掌握，故而石油钻井工程作业施工周期长，遇到结构情况较为复杂的钻井需要停工讨论作业方案或井口位移。加之一些企业钻井作业安全保障设施还不够完善，施工、设计、生产技术水平的落后，极大地增加了石油钻井作业成本和投资，使企业的生产经济效益受到一定的影响。

三、石油钻井作业成本控制管理的建议

（一）增大机械设备投入，提高生产效率

企业管理人员应更新观念改变思想认识，不要考虑暂时的节约、临时的减少开支，要有长远的眼光和目标。因为钻井速度是钻井作业工程的重中之重，要算时间成本，钻井时间延长一天，钻井作业工程就要多消耗一天人工、材料和生产经费。多一分发生事故的危险。

只有及时更新使用了很多年、生产年龄较大、有很严重老化的机器设备，才可以正常开展石油钻井工作，才可以提高机械设备的生产效率，才可以提高石油钻井工程施工作业速度，减少因机械设备老化问题引发的'事故次数，减少机械设备维修次数，减少更换机械设备零部件费用，加快整体施工作业进度，缩短钻井工程作业周期，在有效的时间进行有效的石油钻井工程施工作业，才可以降低石油钻井工程作业成本，创造较好的生产利润。

（二）精细管理作业工序，严格控制成本

石油钻井企业应根据作业承包方式，建立健全相关的规章制度和管理办法，加强管理人员的业务学习，熟知各种管理办法和制度，提高工作管理人员自身素质，树立正确的现代化管理思想，改变传统的思想观念，加强对施工过程的检查、控制力度。使石油钻井作业施工成本从源头开始进行控制，从人员的配备、材料的采购、机械设备的租赁等等，以及设备维修费、经营管理费均应实施严格预算监管和精确控制。

对钻前工程成本、钻进工程成本和完成钻井工程后的施工成本均作为一个小单位来计算来考核。对石油钻井作业中每一个项目、每一个环节、每一个作业过程的施工成本进行动因分析，找出其中的关键性因素、找出控制点、节点位置，进行每个节点成本控制管理。

同时，石油钻井企业还应进一步完善的奖惩制度，对个别技术人员、作业工人实际操作技巧、技术能力较好的人员实行奖励。对施工前准备工作没做好，施工作业过程未按程序操作和检查不认真、管理不严格，造成返工等个别管理人员、技术人员、作业工人进行惩罚、教育等手段控制过程管理。建议石油钻井工程在成本控制管理中，运用现代化生产经营管理手段规范管理，从钻井的设计到最后钻井完工，把价值成本分摊在每个工程项目、每道工序中，进行事前成本控制的先进科学管理方法，进行作业前预测和效益评估，选择出优秀的作业方案和方法，有效地降低生产风险，避免钻井过程中工、料、机的浪费和无效功能的产生，从而达到最终降低钻井成本、控制钻井成本的作用。

（三）加强设计管理，加强生产技术的学习与培训

石油企业应加强设计管理力度。设计是石油钻井作业进行造价控制的关键，应推行设计监督管理机制。对中标单位工程设计成果进行论证与评价的考核体系，建立健全对设计单位实行有效的奖惩机制，严格进行图纸会审的把关过程。减少设计漏项和设计偏差、误差等问题。加大对工程设计项目或成果效益论证工作的力度，有效减少并控制石油钻井工程施工作业过程中追加投资的问题，达到总价控制投资成本的目标。同时要加快实现技术经济一体化管理。

要加大科学技术的投入，加强对现代技术和设备的研究，使生产技术达到信息化、产业化，钻井技术水平走向国际化、世界化。积极发展、推广石油钻井工程新工艺、新技术。充分学习运用电控、智能化钻井等先进的钻井技术。进一步完善钻井作业安全保障设施，争取能够处理结构情况较为复杂的钻井工程项目。减少石油钻井工程作业周期，进一步减少石油钻井作业成本和投资，使企业的生产效益和经济收入有所提高。

四、总结

综上述，钻井企业只有采用科学经营方式，先进、合理的石油钻井作业成本控制管理方法，实现全程造价管理制度，才可避免在项目施工过程中不停地追加投资，增加成本现象的发生。

才能保持企业在市场竞争中的领先地位，才可提高钻井企业经营管理水平，才可提高钻井企业的生产经营效益，才可使石油企业在众多的企业中、在激烈的市场竞争中获得更大的生存和发展空间，实现低成本运营高收益的战略目标。

参考文献：

[1]苍磊。石油钻井工程项目成本风险控制研究[J].科技创业家，（08）。

[2]董蓓。石油钻井成本精细化管理研究[D].中国石油大学，.

篇3：作业成本法与责任成本管理的论文

作业成本法与责任成本管理的论文

[摘要]本文在分析作业单元及其与责任中心的区别的基础上，对作业成本责任的分解和成本责任流的形成进行了探究，并进一步探讨了成本责任流在责任成本管理中的应用。

[关键词]作业成本作业单元成本责任流责任成本

一、作业单元及其与责任中心的区别

自埃里克・科勒教授在20世纪六、七十年代最早探讨作业成本会计以来，在以哈佛商学院罗宾．卡普兰教授和库珀教授为代表的专家学者的推动下作业会计已成为现代管理会计系统的热点。罗伯特・s・卡普兰、安东尼・a・阿特金森所著《高级管理会计》将作业成本法（abc）的基本理念和特征总结如下：abc是一种全新的企业管理理论和方法，它是以作业为基础，通过对作业成本的确认、计量而计算产品成本的方法。其基本理念是产品消耗作业，作业消耗资源；生产导致作业发生，作业又导致间接成本发生，作业是产品和间接成本的中介。作业成本法在指导思想上纠正了在当今高新科技迅速发展、间接费用大量增加的背景下，再按照传统的人工小时或机器小时分配间接费用会严重扭曲产品成本的缺陷。

作业的载体是作业单元，它是指企业内部的部门或个人，它与企业的组织机构相适应，是承担企业活动的组织或岗位，它有自身可以控制的成本发生，能够清楚地承担成本责任。任何一个作业单元中责权利都能够紧密结合。作业单元是从事作业的活动主体，它对应于企业组织结构，具有不同的层次，根据职能可以分为管理作业单元和生产作业单元。管理作业单元控制本单元费用的支出，同时其作业对生产作业单元的成本有直接或间接的影响。比如，设计部门是一个作业单元，它除了控制设计费用的支出之外，它的设计结果直接影响到产品成本。

由以上分析可以看到，如果授予作业单元对于单元内的资源消耗的控制权，是不是作业单元就相当于一个作业为联结体的责任中心了？应该说，作业单元概念有别于责任中心的概念，它不一定必须可以独立核算。比如，采购环节购进了劣质材料，其价格和采购成本符合采购作业单元的责任成本要求，但是在后续生产环节，由于材料质量问题出现了成本损失，那么，从采购这一作业单元，直至发生质量事故的单元，其间各个作业单元的成本损失都是由采购作业单元累积成本责任的偏差造成的，即采购作业单元的成本责任并没有在采购环节完结，它随着物流和工作流而向下游传递。而这种累积责任造成的损失一旦发生，有时采购作业单元是负担不起的，也就是无法进行经济核算，只能以其它形式追究其责任，这是作业单元与责任中心的本质区别之一。因此，作业单元是责任成本管理中责任中心概念的拓展，是动态管理理念的体现，成本责任在各个作业单元间的传递形成成本责任流。

二、成本责任的分解与成本责任流的形成

广义的成本责任是指企业内部各个层次的作业单元，根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任，这种经济责任是与企业的费用、支出、利润相关的。狭义的成本责任是指对作业单元承担活动后，结果偏离正确性的一种过失性成本度量。成本责任是与作业单元相联系的，它是分析、评价与考核成本的一组可度量、可评价的指标集，是和企业生产经营活动目标相一致的目标，是作业单元为履行责任而进行作业的结果的正确性标准。例如企业的采购成本总预算是企业活动的目标，材料采购运输成本预算就是一种成本责任。

根据以上的定义，成本责任可以用函数的形式简单描述为：

cr=f(a，ac，crb)

其中，cr(cost responsibility)表示成本责任，a(activity,)表示作业，ac(activity cell)表示作业单元，crb(cost responsibility benchmark)表示成本责任指标集。

只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，只有成本责任清晰才能发挥员工的积极性和主观能动性。正确甄别和确定成本责任、将成本责任分解到具体的责任单元是实施成本责任流管理的关键之一，科学的成本责任管理体系对企业成本管理创新的可操作性具有至关重要的意义。对一个产品或生产项目而言，成本责任是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产流程的变化，成本责任也会发生转移。作为一个完整的事物运动流程，成本责任需要进行分析、评价，并依据评价结果实施奖惩，以体现责任的约束作用。企业产品生命周期内成本责任的产生、分解、转移、分析、考核以及与之相关的`奖罚等处理流程就形成了成本责任流。成本责任流是由不同成本责任元根据上下游关系相互连接而形成的，传递成本责任的成本管理活动流程。成本责任元对应于作业单元，是成本责任流的基本构成单位。就责任成本来讲，以动态管理的观点来看，某一个作业单元的责任成本不仅存在于本单元，而且以累积成本的形式存在于其下游各作业单元，即责任成本存在传递和流动的现象。通过上下游作业单元间成本责任的传递机制，成本责任随着业务流程而流动起来，各作业单元之间由此联结成一个整体。

成本责任流由成本责任元、定位和结构三要素构成。成本责任管理要求责任元清晰，定位准确，结构合理。成本责任元由责任承诺、责任活动、责任评价结果组成，它本质上是责任成本分解、作业、责任约束及奖惩等活动的最小结构单位。定位是对成本责任根据作业单元进行分解的活动，也是成本责任被分解后所处的不同层次。它为实现对成本责任的考核提供条件，是成本责任流实现正确流动的前提，是使成本责任在不同的作业单元层次上与相应的作业单元实现准确对应的活动。如果立足于整个系统并且从经营期的起始点长期地看，则所有成本项目都应该是可控的。所以可以从企业整体出发，在不同层次上把企业总的成本责任分解成不同作业单元的成本责任，从而实现成本责任的定位。

三、成本责任流管理在责任成本管理中的应用

成本责任流理论对责任成本控制理论进行了拓展，它以动态管理的思想，结合现代集成制造系统（cims）等先进制造技术，力求建立基于信息系统支持的成本控制体系，以满足企业成本管理的要求。它的基本出发点是从强化人员责任管理人手，以信息技术支持为依托，以实现企业生产经营计划为目标，建立全员、全面、全过程的成本控制。

由于成本责任是企业活动(作业)和企业组织(作业单元)的函数，是企业对组织和人员实施的一种约束。责任依附于企业活动而产生，并建立于企业组织基础上，企业活动以及企业组织都具有层次结构，因此责任也具有层次结构。对外部，企业作为一个整体承担企业责任；对内部，企业责任由企业内部的各组织单元来承担，这种组织单元可以是对应于企业组织结构的单位或部门，也可以是根据企业成本责任定位要求重新划分的作业单元，即承担成本责任的组织单元不仅要适应于企业的组织机构，还要满足能够划清成本责任、能使责权利紧密结合等成本定位要求。无论是班组还是个人，只要能满足建立作业单元的成本定位要求，也可以成为一个作业单元。因此，我们可以相应建立两种模式的成本责任结构，即把企业各组织单位承担的责任称为部门责任，部门责任落实到不同岗位的人员，形成企业责任―部门责任―岗位责任的层次结构；再一种就是企业责任―各层次作业单元责任的层次结构。这样的成本责任划分方法适应了组织现代化企业生产进行责任成本管理的需要，为许多先进管理模式所采用。

在上述模式中，我们可以结合应用标准成本和目标成本来实施企业的成本责任承担机制。标准成本模式是在提高效益和减少浪费的前提下预计作业单元标准成本；目标成本是把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，并围绕它开展各项成本管理和其它管理活动，以指导、规划和控制作业单元成本发生和费用支出。此外，还可以采用成本企划的方法。成本企划本质上是采用“倒推”确定目标成本，主要着力点是帮助企业在开发设计新产品的同时引入成本控制思想，或者对原有产品进行重新设计，使之更有市场竞争力。我们可以将企划的成本划分到作业单元层次，通过以作业量代替生产工时作为成本分摊的依据，适应先进制造技术生产环境的成本控制方法的要求，将企划成本定制到作业层次。标准成本制、目标成本制与责任成本制存在着某种共同联系，成本企划为责任成本管理中责任成本的确定和分解提供了新的思路，而作业成本法为分摊成本和划分责任中明确提供了一个崭新的视角。针对我国企业的实际情况，将作业成本与标准成本制、目标成本制相结合，使责任成本制深入到作业层次，创立适用于作业成本法的责任成本管理模式，是当前企业成本管理发展的方向。

参考文献：

[1]moormanc,miner a s，the impart of organizational memory on new produet performance and creativity.tournal of marketingresearch,

[2]田也壮张莉:《组织记忆创新流程研究》，管理工程学报，，3：31-34

[3]顾新建祁国宁:《知识型制造企业》，京:国防工业出版社，：335-336

[4]oec方法的实际运用，道可道企业管理顾问有限公司。

[5]hammer michael. beyond reengineering. new york:harpercollinepwblishers,:10-32