人力资源管理成功案例
“wait512013”通过精心收集，向本站投稿了10篇人力资源管理成功案例，下面小编给大家整理后的人力资源管理成功案例，希望大家喜欢！
篇1：人力资源管理成功案例
一、GE公司简介
1、历史背景
GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了GE。目前，GE是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
2、GE的价值观
在GE的价值观中，有三个传统的、固定不变的准则，分别是：坚持诚信，注重业绩，渴望变革，这也是GE价值观的核心部分。
3、GE的使命、战略
GE的使命为：imagination at work。(梦想成就未来。)
GE主要有四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。
二、GE组织结构的演变
1、50年代初，该公司采用了“分权的事业部制”。
2、60年代末，GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。
3、70年代中期，美国经济又出现停滞，GE董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
4、自1981年GE组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段互有交叉，但重点不同。
(1.) 以组织扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。“零层管理”是指：在一所发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，没有任何中间管理层。在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。从原来的24到26个管理层减少到5~6个，同时扩大管理跨度。
(2.)以业务重组为重心。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标，只要不是全球第一第二，就改革、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。
(3.)无边界化组织阶段。无边界理念侧重于学习型组织的建立。这是由于前期扁平化组织的建立，使组织中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使组织在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。“无边界行动”使GE在领导部门内部打破了行业、部门各负其责的传统工作方式，改变为以事件来贯穿各部门的新的工作方式。
三、GE人力资源管理
(1)GE的招聘。GE在甄选人才时有两个最基本的要求：一是具备某个职位专业技能;二是个人价值观与GE价值观要相吻合。如果雇员个人的价值观与GE的价值观不一致，在GE是不能够成功的。而如何保证个人价值观与GE价值观相吻合呢?主要是在发布招聘信息或者进行招聘宣传时，把GE价值观作为宣传中重要的一部分，让受众了解GE价值观在GE中的地位以及认同企业价值观对于个人在GE中职业生涯发展的重要性。GE非常重视校园招聘，它建立了一套完善的运营体制，把每个业务部门的CEO都委任为某个大学的CEO，他们必须参与GE的校园招聘活动，为大学生介绍GE的价值观，介绍业务集团的情况，展示在GE的发展前景，以及他们需要哪些人才。另外，GE也组织在GE工作的同事到他们曾经读过书的母校以自己的发展为例，向大学生展现GE的魅力。每年，GE在一些大学开展实习活动，并且根据实际需要，设计一些实习项目，组织优秀的学生到GE实习。
招聘的标准主要是快速招聘、成本最低、质量最好。
GE采用六西格玛DMADV方式来管理招聘工作。
1、Define(定义)，核心内容就是去发现存在的问题，并设定新的目标，以及确定由谁来负责组建团队实施这一项目并实现目标。
2、Measure(测量)， 专职人员将对现有的案例和数据进行综合衡量，分析对招聘周期产生影响的因素。
3、Analyze(分析)是对新的职位数据进行分析，与现有的数据和案例进行比较，找出影响招聘流程中存在的问题。
4、Design(设计)，设计出最佳招聘方案与程序。
5、Verify(检验)，则是验证新的流程和程序是否可行，是否能够真正缩短招聘周期、提高招聘质量。
如今，GE正逐步建立拥有丰富招聘案例的历史数据库，供人力资源部来做系统的分析。GE希望能够有更多历史数据帮助人力资源部门建立科学的衡量体系，界定每一个招聘环节所用的时间，确定误差范围。
(2)GE的培训。GE领导人大部分时间用来教导、发展、评估和提拔人才，堪称业界最为严谨的人才发展流程。GE的培训体系分为基础培训、职业发展培训、专业技能知识培训以及领导力培训四大部分。
基础培训：基础培训包括新雇员入职培训、诚信观培训、六西格玛培训等内容。新雇员入职培训让新雇员了解GE的企业文化与价值观，了解GE的业绩评估标准、好雇员的标准，以及GE的宏观管理体系。入职培训的重要内容之一是让新雇员了解GE的文化与价值观，这是在GE发展事业至关重要的一点。
专业技能知识培训：专业技能知识培训主要是针对不同的职能岗位进行的培训。GE要求每一名雇员都能够跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，要求每一名GE人都能够做一个“多面手”，能够随时接受公司挑战，满足GE业务发展的需要。
(3)GE的考核。考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核相结合，信息的及时反馈，考核与雇员的利益紧密联系，强调GE的价值观，领导的支持，管理层与一般雇员的积极参与、有一个制度来保证等一系列的要素。在考核过程中，信息及时反馈很关键，雇员表现好时要及时给予表扬，在表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有评价都是根据平时表现，不仅有说服力，而且工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。
(通用的年终考核共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现以及取得的成绩，对照GE的价值观、技能要求等，确定哪方面是自己的强项，哪些方面还有不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等;第四张是经理评价，经理参考前三张雇员的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与雇员沟通，取得一致的意见。如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。)
考核结果的应用：
1、当综合考核结果在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种雇员只有走人;
2、综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核优秀时，公司会保护雇员，给雇员第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高计划，三个月后再根据考核一次。如果考核再不合格，雇员必须走人;
3、综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，雇员不再受到保护，无法得到更多内部成长和发展机会;
4、综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀雇员，将会得到更多晋升、加薪等发展的机会。
业绩评估：20%;70%;10%。
(4)GE的薪酬福利。GE的薪酬福利体系主要由基本工资、福利津贴、第十三个月奖金以及其它形式的福利组成。
其它福利则包括健全的休假制度、教育培训计划以及储蓄福利计划等。在薪酬福利体系里面，对于企业中、高层管理人员，则是通过健全的股票期权的奖励来达到对他们进行激励的目的。但是这种奖励并非是每位管理者都能得到的，也不是能够轻易而举兑现的。比如，GE向伊梅尔特发放了25万股绩效股票，按公司目前的股价计算，约合750万美元。但是，他要想获得这笔奖励，就必须带领GE在未来的5年内实现现金流和股东回报率目标。
GE还以“60%股票期权加40%限制性股票”组合方式取代过去100%股票期权奖励模式。
在构建薪酬福利体系时，一个基本原则就是：“薪酬中的大部分与工作表现直接挂钩，按绩效结果付酬。”具体原则是：不要把报酬和权力绑在一起;让员工们更清楚地理解薪酬制度;不能想给什么就给什么，试一试不用金钱的激励方法：不要凡事都予以奖赏，要更多地实行绩效挂钩付酬制度。
四、GE人资管理特色
1、GE公司选择接班人的程序
(1.)启动接班人计划:CEO在离退休(65岁)8年时开始启动接班人计划,CEO和董事会一起拟定一个几十人不等的接班人候选人名单。
(2.)接班人职务锻炼计划。将候选人放到不同的岗位锻炼,加紧培养。
(3.)了解考核候选人:董事会定期(半年)对候选人的表现和业绩进行评价,并通过其他多种明察暗访的方式对候选人进行不定期考核。
(4.)筛选与补充。根据考察情况不断对候选人进行筛选和补充。第一步是约3年后将候选人缩减为8人。在准备接班前2年左右,最终确定3名候选人作为重点对象。
(5.)继续考察。董事会成员以多种方式对3名候选人进行近距离接触、考察、了解。
(6.)选出接班人。召开董事会,董事们通过深入、详细、反复的讨论,直到取得一致意见,从3个候选人中选出最终接班人。新CEO宣布后,要在原CEO带领下度过约半年左右的“适应期”,熟悉全面情况,然后正式上任。
2、GE的培训中心
人才摇篮克罗顿维尔。为了保证企业长盛不衰，永保活力，GE建立了极其庞大和完善的人才培训体系，每年用于员工培训的费用高达10亿美元。
在克罗顿维尔中心，“行动学习”教学方式是一大特色。它要求学员面对真实的企业管理问题进行探讨和学习。课程都聚焦于一个关键国家或地区、GE某个子公司、或者是公司在执行某项政策、改革或计划方向进展情况，如质量管理或全球化问题。同时，培训课程还要求学员讲述自己在过去一年工作中遇到的两难问题，并供大家研讨。每一次课程之后，学员们的一些意见和建议会被采纳，并被落实到企业下一步行动中去。
其另一大特色就是拥有众多兼职教师。这些教师全部来自公司的各个领导阶层，其中就包括韦尔奇和现任CEO伊梅尔特。他们给学员上课，既不是象专业商学院的教授讲解一些人所共知的案例，也不是作为一名领导来训斥下属或发表内容空泛的演讲，而是把自己在实际工作所遇到困难或问题和盘托出，并与学员一起交流各自的看法和解决之道，甚至是进行激烈争论。
在GE公司培训管理不仅是人力资源职能培训部门职责，也是企业领导者要抓的重要工作。除亲自授课外，公司的领导者还要花大量时间参与经理人员的绩效评估，从中挑选出有发展潜力的人参加克劳顿管理开发学院的高层培训课程。通常这样的人力资源会议在每年3月提出讨论，到6至7月最后结束，要花费领导者很多精力。对于培训领导人才的选拔工作，韦尔奇是非常重视的，他曾表示自己最重要的一项工作就是确保把赌注押对了人。为了保证培训效果，GE公司还针对培训课程普遍建立了对照检查行为变化的评估制度，即使用360度信息反馈收集受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况，通过对照行为变化来了解课程的长期效果，不断对课程进行改进。
五、人力资源管理趋势：全球一体化的人力资源整合
越来越多的公司在不同区域/国家开展业务，此时组织的HR管理会面临综合管理、合规性、薪酬福利及劳动力流动性等方面的需求。它须建立在清晰、简洁而又高度流动性的组织架构上，因此众多跨国公司逐渐通过建立“HRSS(HR Shared Service Centre——共享服务中心)”来提供跨区域的、协调一致的HR服务。
1、理念的转变：HRSS是个独立运营体，运营HRSS中心要当作一个公司来经营。
2、运作架构不一样：从组织结构模式上看，HRSS的组织结构有三部分，HR Business Partner(HR业务伙伴)，Center of Expertise(HR顾问专家)，HR Shared Services Center(HR服务中心)。HR业务伙伴是指落地在各个不同的区域或业务部门，为他们提供贴身的支持和服务并将需求反馈至Center of Expertise中的专家团队;HR顾问专家中的HR专家负责提供问题解决方案、统一政策制定协调、顾问式服务咨询;HR 服务中心负责HR信息平台及信息管理、薪酬发放及福利管理、管理者及员工自助平台、管理层及员工问讯中心等等。
3、对人员的要求也不一样：除了必须具备的人力资源领域的知识与技能外，同时还要求HR具备极强的计划能力、项目管理能力、危机控制能力、沟通能力等等。要做到前馈控制，而不是后馈控制，对风险要有前瞻性。
要想达成上述结构的转变还须HRIT(HR信息技术)的支持。此外，通过该技术组织除了提高HR服务实施的统一性，还要通过对HR进行实时准确的监控来为企业决策提供数据基础，同时较之以往能够更容易地预知企业的内外部环境变革。
篇2：人力资源管理成功案例
我给大家说一个我的一个人力资源管理的成功案例。我们做人力资源管理的，很多时候管理方法不对，对整个公司的影响是很大的。公司是由人构成的，人的思想很多时候会决定公司的命运!你们不要不相信，下面我给大家讲讲我的一个实实在在的人力资源管理的成功案例。
我曾经遇到这样一个公司，有一个公司老总是个女的，在公司做了很多年。有很大的魄力，谁要是不听话总要被她训一顿。但是即使是这样子，还是天天觉得不满意，始终觉得员工还可以在多付出点。
公司那个时候还有个工厂，那个工厂因为是2班倒，所以晚上一定要有个管理层的人去值班。值班到第二天早上8点。因为管理层本来工资比较高，所以晚上的值班就没有补贴。就因为这样，每个晚上让人去值班总是很难，大家总是不愿意。
我觉得那个女总那样子的方法是不对的。等于把一块石头从山脚推到了山顶，很费劲的推着。她是老总，她安排起来也觉得费劲。后来下令，不值班者扣多少多少，但是她那是蛮干，完全靠武力镇压。
另外还有一个现象，就是周六跟周一上班的时候精神不好。特别是周日，工厂需要人加班时根本就没人愿意来加班，几十台的机床就没办法动，需要工人加班时，怨气沸腾。
但是就是因为那公司工资比外面的都高出一半，他们还这个态度，所以始终觉得是员工的问题，虽然效益却是一样的。女总不由的郁闷，心想这些人真不知好歹。
后面那个女老总通过朋友找到了我，让我来帮他做人力资源管理，我去之后，先了解情况，我也是一个很喜欢玩的人，所以在上班的时候我跟大家一样，也总是想着什么时候可以放假。但是每次在放假的前几天跟放假完的前几天。对于公司来说，这几天基本是废了的，没多少效率。
这些我们做人力资源管理的都知道，如果是在放假在休闲的时候想让人来加班，那基本是不可能的。因为没人喜欢被占便宜。
第二天我就跟女老总商量了这个问题。
因为我想着，人力资源管理本来应该是一个顺水的事，逆水我也管不来。当然，我也管不了那些土皇帝，有些还是老总的亲戚。后面我还是去找女老总合计了下，她还是决定试下我的方法。
我的管理方法是，有上班就有工资，没上班就没工资。比如周日休息，那么周日就没工资。晚上加班还有另外的工资。不加班这份工资就拿不到了。因为我们工资本来就比外面高。而且后面再加一条，前三月的平均上班天数为基准，前三个月的平均工资为保底工资。没达到的补。
其实什么都没有变，就变了下算工资的方法。但是整个公司管理起来却是顺风顺水。
本来员工想着周末放假的，后来却是很多的员工问，周末有没有活干，希望可以加班。晚上本来没人愿意值班的，后面的值班都可以提前安排好。因为总有很多的人想值班。
也许有些人觉得很不道德，其实我现在也还是觉得有点不道德。但是，从人力资源管理上讲，这就是一种行得通的好用的人力资源管理方法。
也许是书生意气，后来经过自己跟老总的好几次说明，又弥补了一条。全公司的所有员工，即使是普通员工全部办了医保社保。当然，有些人不愿意办的就折现，按上面加上那条算。但是，却就是这么一办，公司的员工很少有离职的。因为医保社保，他离职得自己续费。
后来那个公司的管理制度还是工厂生产的规章制度都是我写的。一直用到现在，估计也是那个老总到现在还经常跟我联系的一个原因了。而我，也是因为看了很多人力资源资料才懂得人力资源管理的重要性，然后才懂得这些。
以上就是我的人力资源管理的成功案例了。当然还有的，后面的大家自己去想。人力管理的方法不同，效果肯定是不一样的，改变下管理的思维，就可以让人力的管理上顺风顺水。只是我们很多人不相信罢了。
篇3：人力资源管理成功案例
我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。
于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好?
人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?
一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。
一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是人际交往中最有效地活动之一。人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369.com消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。
蹭饭局时也要注意，并不是什么样的饭都可以蹭的，一般是从节日饭局开始蹭起。部门的节日聚餐一般并没有什么具体的业务主题，是相对比较轻松，人力资源参与到节日的饭局中增加一份节日的问候，能增加彼此的亲近感。二是蹭业务部门的庆功晏会，庆功晏会有人力资源或行政部门代表公司组织，人力资源参与到其中是非常自然的事情。有时时业务部门自己组织的，人力资源也主动的参与到其中，带着一份祝福参加。
当多次主动参与到业务部门的饭局中，慢慢地拉近彼此的关系，就会从蹭饭变成被动蹭饭，即对方主动邀请你参加业务部门的饭局中去。
二蹭会议，很多工作并不是在工作中解决而是在业余时候解决的，当你蹭饭到自然时，蹭会议也是水到渠成之事。在蹭会议时，同样有一定的注意事项，并不是一开始就可以蹭所有的会议，而是从非重要性的会议开始。
如周例会开始，在蹭会议时人力资源最好别主动发表自己的建议，而是尽可能的从人才的配备方面给予支持。通过周例会知道业务人才的紧缺性后，针对性的加大配备力度，快速解决人才到岗的问题，体现出参加会议的价值。从例行会议开始到业务流程会议，再到业务战略会议，以学习的心态切入进去，慢慢的让对方接受自己。当业务部门在会议时主动询问你的建议时，可以适当的给予一定的个人见解，但依以业务部门为主。
如果与业务部门负责人关系处理好后，可以在会议后再以请教的方式给予对方一些管理上的建议，如果被接受那你的你价值就会越来越被业务部门所认同。
三蹭娱乐，不比饭局也不同于会议，是一种朋友间的放松。以部门为单位的娱乐活动一般企业都会有，如果人力资源没有融入到业务部门中去，不是你蹭到他们的娱乐活动中去也会显得尴尬。因此，蹭娱乐的前提是你先蹭饭成功、蹭会议成功到以融为一体之后的事情。
在户外或KTV里，与业务部门融为一体时，你就完全部业务所接受，才能真正的了解他们内心而更好的在会议中给出被对方认同的、有价值的建议。
篇4：人力资源管理成功案例3个
我给大家说一个我的一个人力资源管理的成功案例。我们做人力资源管理的，很多时候管理方法不对，对整个公司的影响是很大的。公司是由人构成的，人的思想很多时候会决定公司的命运!你们不要不相信，下面我给大家讲讲我的一个实实在在的人力资源管理的成功案例。
我曾经遇到这样一个公司，有一个公司老总是个女的，在公司做了很多年。有很大的魄力，谁要是不听话总要被她训一顿。但是即使是这样子，还是天天觉得不满意，始终觉得员工还可以在多付出点。
公司那个时候还有个工厂，那个工厂因为是2班倒，所以晚上一定要有个管理层的人去值班。值班到第二天早上8点。因为管理层本来工资比较高，所以晚上的值班就没有补贴。就因为这样，每个晚上让人去值班总是很难，大家总是不愿意。
我觉得那个女总那样子的方法是不对的。等于把一块石头从山脚推到了山顶，很费劲的推着。她是老总，她安排起来也觉得费劲。后来下令，不值班者扣多少多少，但是她那是蛮干，完全靠武力镇压。
另外还有一个现象，就是周六跟周一上班的时候精神不好。特别是周日，工厂需要人加班时根本就没人愿意来加班，几十台的机床就没办法动，需要工人加班时，怨气沸腾。
但是就是因为那公司工资比外面的都高出一半，他们还这个态度，所以始终觉得是员工的问题，虽然效益却是一样的。女总不由的郁闷，心想这些人真不知好歹。
后面那个女老总通过朋友找到了我，让我来帮他做人力资源管理，我去之后，先了解情况，我也是一个很喜欢玩的人，所以在上班的时候我跟大家一样，也总是想着什么时候可以放假。但是每次在放假的前几天跟放假完的前几天。对于公司来说，这几天基本是废了的，没多少效率。
这些我们做人力资源管理的都知道，如果是在放假在休闲的时候想让人来加班，那基本是不可能的。因为没人喜欢被占便宜。
第二天我就跟女老总商量了这个问题。
因为我想着，人力资源管理本来应该是一个顺水的事，逆水我也管不来。当然，我也管不了那些土皇帝，有些还是老总的亲戚。后面我还是去找女老总合计了下，她还是决定试下我的方法。
我的管理方法是，有上班就有工资，没上班就没工资。比如周日休息，那么周日就没工资。晚上加班还有另外的工资。不加班这份工资就拿不到了。因为我们工资本来就比外面高。而且后面再加一条，前三月的平均上班天数为基准，前三个月的平均工资为保底工资。没达到的补。
其实什么都没有变，就变了下算工资的方法。但是整个公司管理起来却是顺风顺水。
本来员工想着周末放假的，后来却是很多的员工问，周末有没有活干，希望可以加班。晚上本来没人愿意值班的，后面的值班都可以提前安排好。因为总有很多的人想值班。
也许有些人觉得很不道德，其实我现在也还是觉得有点不道德。但是，从人力资源管理上讲，这就是一种行得通的好用的人力资源管理方法。
也许是书生意气，后来经过自己跟老总的好几次说明，又弥补了一条。全公司的所有员工，即使是普通员工全部办了医保社保。当然，有些人不愿意办的就折现，按上面加上那条算。但是，却就是这么一办，公司的员工很少有离职的。因为医保社保，他离职得自己续费。
后来那个公司的管理制度还是工厂生产的规章制度都是我写的。一直用到现在，估计也是那个老总到现在还经常跟我联系的一个原因了。而我，也是因为
篇5：人力资源管理案例分析题
16) 工作分析问题
a) 无边界化工作
17) 知识管理问题
a) 自主学习
b) 团队学习与合作
c) 保存关键的组织知识：建立组织案例分享平台，企业大学、研究院
18)平等就业机会
2、尽量找国内公司案例(国外公司案例也可以，但要求案例中的公
司在中国有跨国分公司，以便反映出中国环境下的人力资源问题)
3、标明出处来源
4、案例篇幅不宜过长,字数控制在1-2页范围内。
5、注明作业提交人或小组成员名单
作业参考范式:
1、反映的问题: 以下案例反映了人力资源管理中绩效考核问题:考
核结果与奖金挂钩不合理，员工不满意
2、案例原文: 一个人力资源总监心里永远的痛
3、资料来源：中国人力资源开发网
www.chinahrd.net/panel/info/195090
4、寻找人名单: 李丽,张方
5、附案例原文:
一个人力资源总监心里永远的痛
A公司是一个中型国有金融企业，总共有400多员工。由于近几年业务的快速发展，A公司在全国设立了十几个分公司。由于全国各地分公司成立的时间不同，各地的区域经营环境不同，各分公司发展也很不平衡。鉴于国企里复杂的人际关系，公司早在就实行了严格密薪制。密薪制对于一个处于快速发展中的国企，起到了很好的激励优秀员工和稳定全体员工的作用。
，公司的业务像国内其它金融机构一样，急速扩张。20公司的营业利润就像天上掉下的馅饼一样，比以前三年的利润总额还高。年底快到了，上级领导班子研究决定根据公司一年的经营情况，为全员发放一大笔超额效益奖金。如何根据当年的经营业绩分配全员年终奖金，做为一个年前最重要的工作之一，交付给了人力资源总监陆总。
陆总今年三十五岁，在A公司已工作十余年。陆总大学期间学的是工资管理专业，工作后又参加了MBA学习。陆总工作严谨认真，思路开阔，深受公司领导李总经理的重用。陆总接到年底绩效考核和奖金分配任务以后，非常重视这项工作。因为今年的年底考核不同于往年的走过场，今年的绩效考核要涉及重大的利益分配，每人可能会分得数万奖金。深谙国企人事关系的陆总明白，这个任务如果完成得好，自己在企业苦心经营十几年的领导印象和群众基础都得到进一步巩固。同时，陆总也很清楚，如果这个任务完成不好，可能将给自己带来很大的麻烦。
陆总立即组织人力资源部的精锐，成立了一个由5个人组成的年底考核项目组。项目伊始，陆总组织大家研读了大量绩效管理和薪酬管理相关资料，在多次开会讨论后向李总经理提交了年底绩效考核和奖金分配项目计划。根据项目计划，项目组先到各部门各分公司调研，收集绩效考核的重点和考核的方式，在全面沟通的基础上形成考核方案。李总经理看了项目计划后，认为陆总的项目计划切实可行，这样实施会有较强的民意基础，立即同意项目计划内容。
陆总带领项目组立即开展了全公司范围的调研活动，先是到总公司各职能部门，后是到全国各地分公司。陆总一行，所到之处都受到了热烈的欢迎。各部门各分公司都非常坦诚的汇报本部门本机构一年的工作业绩，同时也对于本部门本机构如何进行绩效考核进行了坦诚的沟通。陆总感觉自己虽然在A企业工作十几年，从来没有像现在这样了解每一个部门和每一个分公司的工作业绩情况。对于如何进行年底考核和奖金分配，也逐渐形成了清晰的思路。
回到公司总部，项目组立即开始构思绩效考核与奖金分配方案，在多次讨论调整后，终于形成了本企业的年底绩效考核与奖金分配方案。方案的主要内容是：对于职能部门，按部门工作重点制定量化考核指标;对于分公司，因为各地发展不平衡，按分公司的发展阶段分为三类机构，不同类的机构按不同的量化指标进行考核。各部门各分公司按量化考核得分分配公司效益奖金，然后各部门各分公司根据员工考核得分分配到各人。
因为前期调研和方案制定花了太多时间，方案提交到李总手中时已是12月中旬了。李总仔细看完方案后觉得各项指标设置都比较合理，整体方案也比较公平合理，就让陆总马上组织人力资源开始实施本企业的年度考核与奖金分配方案。
陆总和项目成员又马不停蹄地开始公司的组织部门分支机构考核、员工考核，然后是奖金分配方案实施。从前期项目调研到方案实施完毕的二个多月里，陆总和项目组成员兢兢业业，加班无数。陆总更是经常加班到晚上很晚才回家。
项目结束后，陆总精心准备了工作汇报PPT。在项目汇报会上，陆总详细汇报项目实施的思路、过程和各项考核方案与结果。出乎陆总的预料，项目汇报受到了几乎所有人的质疑。先是风险管理部陈总，认为金融企业做为经营风险的企业，在绩效考核中没有体现出风险管理部的重要性。接下来是各分公司负责人，普遍认为这次年底绩效考核没有体现自己区域的特有的业绩贡献。随后各职能部门负责人也纷纷表示这次考核对本部门绩效考核不公平，认为本部门已经圆满完成了年初的工作计划，而考核中却没有拿到满分。陆总身陷重围，把求助的目光转向了李总。李总沉着脸，从开会开始还一言未发。等到大家各抒己见完毕，李总紧锁头，深思良久，轻叹一声：“唉，这算什么玩艺儿!”。李总缓缓起身，拂袖而去。
李总走后，会议室里出奇的安静。陆总羞愧的低下了头。方案调研过程中是征求了每一个与会人员的意见的，为什么大家最后都不认帐了。项目实施过程中每一个环节都是向领导汇报过，领导同意实施的，为什么领导最后也不支持自己。陆总慢慢摘下了眼镜，抬手轻擦自己的眼角。会议室里所有的人都看到了陆总眼角的泪花。
一个月后，陆总被调离人力资源总监职位，赴上海任上海分公司总经理。做为一个专业的HRD，每当想起那次年底的绩效考核，都是自己心中永远的痛。
篇6：企业人力资源管理案例集
个案一
王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位?原因何在?
个案二
周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。
高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。
刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」
问题：
(一) 如果你是总经理，你会如何处理此一问题?理由何在?
(二) 你认为此类问题平日应如何防范?
个案三
王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。
王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平;只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。
最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。
部门主管：王原胜，你最近怎么了?你的工作绩效似乎退步了!有什么问题吗?
王原胜：没什么啦!只是我觉得这次调薪好象不太公平!
部门主管：怎么说?
王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为
加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次公平合理的调薪。
部门主管：好的!我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低;有时候表现一些成就欲，也是蛮好的，你认为呢?
由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。
如果你是主管，会如何处理这个情况?
个案四
负责某外商公司半导体部门林经理说，「去年本部门的营业额为二十亿元，于是便在去年底主管会议中自定销售预算二十七亿。而今年第一季快结束时，总经理在主管会议中要求本单位年底营业目标改为三十一亿五千万元。总经理的目的在争取好的成绩，同时，可因将本部门的标准提高而使红利分给其它业务较辛苦的单位。我在会议中力争将目标调为三十亿，但是事与愿违。我该如何面对我部门的员工呢?他们原以为百分之百之绩效设在二十七亿呢!口头嘉奖在此时已是毫无用处了。」
如果你是林经理，你会如何处理上述的情境呢?试将林经理所有可能的对策与其可能产生的后果作一详细的分析，并提出你认为最佳的办法。
个案五
在明星公司的业务检讨会上，总经理陈天利痛陈公司营业衰退情形，他说：「今年以来公司营业情况真教人心寒，第一季的营业额居然降到一亿元边缘，比去年同期衰退了将近五成，仅达成今年营业额年度目标的8.3，希望在座能彻底探究营业衰退原因，提出因应对策，否则长此以往，公司营运情况必定不堪设想。」
营业部经理廖有元表示：「今年第一季营业额确实减退很多，但有几项事实不容忽视：今年第一季是淡季，历年第一季的营业额通常也只占全年营业额的15左右;今年第一季春节假期较往年为长，本公司的营业当然大受影响;去年上半年正值景气繁荣阶段，今年经济景气普遍低迷，企划部门所做的营业目标却依然依据成长的乐观估计所订定;本公司产品的式样业已过时，虽然营业人员使劲九牛二虎之力，也难以拓展市场。」
研究发展部经理胡高提出他的看法：「本公司的研究发展一向不落人后，新产品推出速度也比同业领先，以去年来说，本公司即有五种新产品问世。」
财务部经理王元博说：「去年推出五种新产品，有两种是失败产品，造成不少亏损，可见推出新产品不一定符合成本效益原则;而且新产品的推出多集中在五、六月份，时效上落后了很多。个人认为本公司应该努力于现有产品的促销，更重要的是预测与计划工作必需加强，以免浪费大量资源于没有潜力的产品上。」
企划部经理刘希林抗议说：「企划部门所作的一切预测工作及营业计划都按照营业目标并非特别高，何况同业中也有少数公司营运仍持续成长着。另外，请别忽略了企划部全体人员只有三名的事实，我们人少事繁，又要承担公司成败之责，似乎不公平，本人认为如要促使公司业绩成长，重点仍在营业部。」
问题：
就个案资料，您认为明星公司营业额减退原因为何?如何改善营业?
个案六
大忠公司创立于1966年，董事长陈大伟先生是由中本纺织公司提前退休后自行创业，经营纺织及针织业务。当时营业额约为50万元，经过20余年之惨淡经营及全体员工之努力，该公司目前已成为全国排名100名以内之企业集团，年营业额达180亿元。其产品主要区分为消费品与工业品两种，详细如下：
消费品：成本、服饰、计算机、电视。
工业品：产业机械、石化原料、重电机设备。
陈董事长很早就为公司之接班问题预做准备，公司总经理系由其弟陈大刚先生担任。其公子陈小龙在日本神户大学获得经营学博士学位，即回国担任生产副总之职务。次子陈小虎在美国南加州大学获得博士学位，亦立即回国担任行销副总之职务。目前公司之运作表面上看起来似乎十分稳定，但公司内部却暗潮汹涌，主要之问题如下：
年轻一辈之经理人与董事长及总经理之间有代沟，许多问题无法开诚布公来讲，造成冰山一角。
由于受教育背景不同，使陈小龙与陈小虎兄弟两人在经营管理之理念及制度方面之看法南辕北辙，且在许多正式开会场合常争执不下，其它主管看在眼里，不知如何化解两人之争端，更不知听谁的才好。
大忠公司有相当不错的经营团队，却缺乏完整之中长程策略规划目标，因而造成管理能力及执行能力不足，使这几年之获利能力每况愈下。
陈董事长对于公司目前及未来发展之情况颇为忧心，正在思考如何进行组织改造，使公司能步上正轨。
问题：
(一)试就您所知，由决策模式、组织设计与运作、目标管理、激励制度及工作价值观等角度，说明一般所谓日本式管理模式与美国式管理模式之异同点。
(二)我们常说一个组织是否能运作成功，要看高阶之企划能力、中阶之管理能力及低阶之执行能力。试说明在进行每一阶层之目标设定与控制时，应注意那些因素。而这三个阶层又应该如何互动才能使组织之运作更为顺畅?
(三)假设您是个案公司之总经理，请问您认为公司应如何在组织设计、权力运作及管理模式等方面进行改变才能使公司之冲突减小，绩效增加。
个案七
小刘为甲公司的新任程序设计师，他被任用是因甲公司计画扩充商业信息软件的生意，面谈时甲公司认为小刘很有潜力，可栽培成主管。甲公司是由一家会计师事务所的投资，该会计师事务所的主要业务是提供客户计算机查询国内外会计信息，传统的会计师业务反而较少。由于使用计算机(主要是PC)的经验，加上软硬件需定期维修，于是会计师事务所决定涉入商业信息软件开发的生意，想藉此行业的快速成长来多角化，并支持其母公司事务所的业务。甲公司的总经理由母公司的一位股东也是会计师担任，公司大计皆由此总经理定夺，公司草创，一切以节俭为本，故人员精简，且多做多样繁杂工作，对新PC的采购也以可用够用为原则。公司聘了一位有技术背景的副总，小刘发现他为了应付上司的交办杂务，根本无法专心于系统开发，且面对一部旧而慢的PC，他实在不知如何是好。另一方面，他认为这工作是一项有意义的挑战，特别是其它员工多不具专业训练，他在公司的前程机会很好。
试分析：
(一)甲公司的整个经营管理面是否适当?
(二)小刘应如何做?
个案八
惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人员全部约100人。目前高科技产业普遍缺乏作业人员，而人员的流动率又高。该公司由于开始进入成长期，因业务扩展急需召募人员。为迅速取得所需的人力，该公司以较高的起薪来聘用新人。考量到已有人员的薪资水准可能会因为起薪的调高而低于新进人员，惠信的人事经理建议公司的高阶主管，在调高新进人员的起薪时，同时调高已有人员的薪资。但不少高阶主管认为如此一来，将增加公司的人力支出，使公司的产品价格提升，丧失竞争力。而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。主管们考虑以提供奖金或红利的方式来弥补较低的薪资水准。旦考虑到由于公司正在成长阶段，个别人员绩效不易精确评估。而且良好的绩效评估制度并非短期可以建立，如果没有公正的绩效评估，以绩效差异作为奖金或红利多寡的判断依据
[企业人力资源管理案例集]
篇7：人力资源管理案例：六西格玛招聘
公司背景世界上最伟大的发明家之一 —— 托马斯，爱迪生先生于1878年创立爱迪生电灯公司，这个公司如同他本人，后来亦成为世界上最伟大的公司之一。该公司在1892年与汤姆森。休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司(General Electric Company)，也即是今天大名鼎鼎的GE.
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，产品和服务涉及飞机发动机、发电设备、水处理、安防技术、医疗成像、商务、消费者融资、媒体以及高新材料等多个领域。目前拥有30多万名员工，客户遍及全球100多个国家。早在19GE已开始在中国开展贸易，19在沈阳建立第一家灯泡厂，1991年在北京成立第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司。至今，GE在中国建立了40个经营实体，拥有员工 1.1万多名。，GE在中国的销售收入已高达50亿美元。
道琼斯工业指数18自设立以来，GE是唯一至今仍在指数榜上的公司。世界著名财经日报英国《金融时报》连续数年将GE评为“世界上最受尊敬的公司”;世界著名财经杂志美国《财富》7月公布的世界500强公司排行榜中，GE凭借1571.5亿美元的年营业收入位居第11名。
企业文化GE价值观
好奇求知 积极热忱
善用资源 勇于负责
团队协作 恪守承诺
开放大度 激励奋发
想象——我们将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作。
解决——我们协助解决一些世界上最棘手的问题。
营造——我们推崇业绩文化，拓展市场、培养人才、为股东创造价值。
领先——我们唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
六西格玛招聘处于危机之中的摩托罗拉于1987年开创了六西格玛管理，实施三年后取得空前成功，产品不合格率急速下降，且此过程节约成本20亿美元之多。然而，真正把这一管理理念变成一种企业文化的是GE，也正是GE的成功实施让六西格玛风靡世界。
西格玛(σ)是一个西腊字母，作为统计学术语，代表标准差。σ描述数据的分散程度，度量对目标值的偏离程度。 GE采取分布中心上下漂移1.5σ来设定西格玛标准，3σ水平对应的不合格率为66807ppm(百万分之缺陷率)，4σ水平为6210ppm，5σ水平为233ppm，6σ水平为3.4ppm.GE的6σ水平为3.4ppm，即每一百万个机会中只有3.4个错误或故障，这个水平已成为六西格玛管理的默认标准。管理中的六西格玛指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润，其目标是一百万次机会中出现的错误或故障低于3.4个，
GE实施六西格玛经历了两个阶段：第一个阶段从到间，Jack Welch出任CEO，不惜血本开展六西格玛培训，绿带培训时间长达五个星期，最有前途和潜质的人都去争做绿带(半专职的六西格玛项目组成员)和黑带(专门从事六西格玛项目的骨干成员);第二个阶段从20开始，Jeff Immelt接任CEO，因商业环境变化，绿带培训改为一周左右的面授+网上自学+网上考试，绿带和黑带的认证流程更加规范，六西格玛不再高高在上，而是 GE普通培训中的一种。
GE已成功地将六西格玛从一种质量管理方法演变为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理方法，并在生产、研发、营销、人力资源管理等领域普遍运用。六西格玛已成为GE的DNA.
招聘是控制人员流入GE的关键环节，新员工能否达到GE要求，招聘负有重要责任。为把好关口，GE开创并实行六西格玛招聘。
首先是设立评价招聘工作的标准，GE从招聘周期、招聘费用和招聘质量三个方面衡量。招聘周期越短越好，如果没有按期招到适岗人员，就要分析原因，是劳动力市场人才紧缺，还是招聘活动出了问题。招聘费用越低越好，招聘费用主要由招聘方式决定，每种招聘方式都会有相应的费用标准，这个标准根据实际情况制定。招聘质量越高越好，公司希望招到能合格上岗、融入GE文化的员工。通用电气(中国)有限公司人力资源部总监王晓军表示，GE主要从三个方面考察应聘者：专业素质和专业标准是否符合岗位基本要求;道德品质是否与GE价值观匹配;是否有发展潜力。根据这些标准，GE严格定义了人力资源管理工作中的“次品”，如招聘周期过长、招聘费用过高、招聘的人员质量达不到原定要求……招聘的三个指标在一定程度上有冲突，特别是周期与质量、费用与质量，常难以同时提高，因此综合考虑更为重要。GE已建立了一套衡量体系，用来评价每一次招聘活动。
实际操作，用六西格玛DMADV方式管理招聘工作。Define(定义)，首先是发现存在的问题，知道问题出在哪，并有针对性地设立目标，确定由谁负责组建团队来实施这一项目。Measure(测量)，衡量现在所做工作的具体情况，衡量的内容包括现有的案例和数据，还有被招聘者的意见，了解被招聘者希望招聘工作达到的标准，以及找到影响招聘效果的因素。Analyze(分析)，分析每个步骤出现的问题，分析新的职位数据，与现有的数据和案例比较，找出招聘流程中存在的问题。Design(设计)，设计出更优的招聘方案和程序，避免问题再次出现。Verify(检验)，在工作中试运行招聘方案和程序，检验其是否可以有效地提高招聘效果。DMADV是GE的招聘程序，将整个招聘活动监控在六西格玛管理这下。通过持续执行DMADV程序，使招聘工作得到不断完善和提高。持续更新，是适应新形势的基础，也是实现领先的前提。
六西格玛是用严谨的科学方法实现管理，GE正逐步建立自己的招聘案例数据库，这是建立科学衡量体系的基础。将源于质量管理的六西格玛管理引入变数颇大的招聘，具有挑战性，GE的成功不但证明了其可行、科学，更重要的是给人力资源领域带来了一些重要的启示。
篇8：用案例说话：人力资源管理详解
【牛津管理评论-讯】人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人又是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”。因此，怎样充分开发人力资源，是任何企事业单位迎接新世纪挑战的首要目标和任务。
一个企业要保持一定的市场份额、保持在同行业中的领先地位，其能够持续发展的最关键因素是什么?有人认为是雄厚的资金、高新技术，也有人认为是生产规模、品牌质量……实际上都不是，因为这些优势都不是永续的。大企业的强强联合或更大的财团加入竞争，足以使一个资金雄厚的企业所骄傲的优势在一夜之间化为乌有;今天的高新技术可能到明天就成为落后技术;而生产规模、产品质量、先进设备等这些因素都不能保证永远强于对手。只有人力资源才是企业最为宝贵的财富，在某种意义上，它是企业得以持续发展和腾飞的关键。
这样，企业的人力资源开发与管理就显得极为重要,而建立学习型的团队又是人力资源开发的核心。目前西方企业界提出了这样一个明确的理念：“当你的企业能够在为员工们提供一个不断学习的环境和条件方面优越于你的竞争对手们时，你将可以确保你的企业保持领先地位”!以往我们尽管也知道企业人力资源开发和培训工作的重要，但似乎只是停留在一个比较模糊的概念上，这一理念的提出，则鲜明地展示了人力资源开发对企业发展的重要作用，这将是我们中国的企业界需要去认真思考和认同的一个新理念。这一理念将会对中国的企业界起到一个革命性的推动作用。
如果我们已经认识到人力资源的开发与企业战略决策的重要关系之后，那么，怎样具体去落实、去实施呢?
有这样一个案例：
一家经营瑞士菜肴的餐馆开张有7个月了，生意一直很好。餐馆的老板是凯希，她出生在法国，多年来都在学习烹饪，终于学到了一套本领，她宣称自己可以说是一名大厨师了。当凯希来到美国，她决定在达拉斯经营餐馆。凯希热爱达拉斯这个地方，并且感到达拉斯人会喜欢上她的饮食及服务方式，凯希决定把重点放在饮食质量和服务态度上。
凯希按照欧洲的方式提供顾客以饮食和服务，一开始就大获成功。餐馆的职员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度。凯希甚至他们在服务顾客时，都说法语。所有的酒都是从欧洲进口的，而牛排是经过仔细挑选的德克萨斯牛排，凯希所标出的价格是很高的，但这并未有损她的生意，并且她还在继续涨价，她的销售也不断上涨。当有熟悉的顾客打电话给凯希，询问她在一次小型聚会上该用什么酒时，凯希会送几瓶好酒给这些顾客，并且是直接送到他们家里，还免费。凯希没有打广告，她也不必这么做。她的名声就是她最好的广告。
最初，凯希亲自做所有的菜，但是，她后来再无法这么做了，她不得不训练和监督其他人来做菜。凯希想从法国雇用她的一些学烹饪的厨师朋友来帮她忙，还答应给高工资，有房子，但没有一个愿来。无论如何，凯希努力要求她的每个职员干到最好，提供最好的服务，做出最好的菜肴。有几个职员拒绝学做法国莱，凯希只好开除他们。
凯希不在乎开除人，因为她要求是完美，无论饭菜，还是服务，在她看来都应完美无缺。但是，凯希手下有了很大的一批专职的职员，她担心这些人联合起来。有几个烹任组的管理人员答应按她所要求的方式干，但随后，又改变了一些具体的东西，并未完全按凯希所说的去做，凯希的另一个麻烦就是她的几个服务员，他们总是想和顾客套近乎。
凯希不准任何职员收小费。这既包括提供饮食的职员，又包括提供服务的服务员。职员的薪水是每小时10美元，顾客的账单没有小费，顾客不必付小费。有时，顾客要给服务员的小费，但凯希会告诉他们，在这里不必付小费。服务员对此很有意见，他们已习惯收小费，而凯希的做法让他们不舒服。
凯希还有一个麻烦，就是她的职员的穿着问题。每一个烹饪的服务组的管理人员有责任检查这个组的每一个职员的穿着，要保证衣服绝对整洁，并且穿着要按规定，手套应是洁白的。每个管理人员手中都应有清洁布，以保证随时清洁衣服、鞋子和手套。凯希的这项措施还未完全实施，就听到了一些抱怨。
凯希也开始听到顾客的一些抱怨，比如饭是冷的;服务员加快了上菜和饮料(以及酒)的速度。并且还有人向她抱怨调酒师不适宜把酒混在一起，有意想让一些人醉。凯希竭尽全力试图加强她所有职员的服务水平，但是他们并不与她合作。所有女职员的情况要好些，但凯希要求所有男职员也应达到她的要求。另一个困难来自于烹饪。其中有这样一件事，凯希亲自烹制的生日蛋糕居然会被搞错。这块凯希用某种专门材料烹制的小蛋糕，上面还印上了“米拉格罗斯生日快乐”，但居然会被搞错了。由于这块蛋是凯希专门特制的，所以，对凯希来说很重要。但最后事情搞得一团糟，凯希为此大怒。显然是管理人员搞错了。但凯希难以理解的是，她那天并未指令给其他人蛋糕，为什么还会搞错呢?!凯希不得不免收顾客的钱，并还向顾客道了歉，最后，凯希只得把这记为亏损。
各种工作都堆在凯希身上，等她去处理，凯希知道这样下去是不行的，她必须作出一些改变。凯希决定应选择好的厨师，把烹饪的质量和服务提上来，凯希的一位朋友建议她可以实行利润分成的办法，但凯希断然拒绝了这个建议。最终，发生了这样一件事，管理人走到凯希身前，告诉凯希，他们将不会再忍受她的方式，他们不满她的尖叫和吼声，不满她对整洁的挑剔，也不满凯希所给的工资，特别不满不准收小费。他们还抱怨工作时间大长，如果凯希不改变这些，他们威胁说，他们将离开这里，凯希听了这些，怒火直冒，从未有职员敢以这种方式对她说话，但是，凯希忍住了怒火，她表现得很平静，并感谢他们的真诚，向她提出了他们的要求。凯希答应过几天答复他们。
凯希现在不得不严肃地处理她整个的职员问题，而现在，包括厨师在内，她总共有245名职员。
1 “困惑”何以产生案例中的人力资源管理状况分析
1.1 现代人力资源管理的内涵
现代人力资源管理是指综合运用现代化的管理理念和管理方法为实现员工的评价、激励和培训开发过程而进行的计划、组织、指挥和控制的活动。即运用一定的理论、方法、工具和技术来协调、平衡人与人、人与事的关系，保持人力、物力最佳比例的同时，对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使事得其人、人尽其才、才尽其用、人事相宜，从而实现组织目标。
(1)现代人力资源管理的职能、目标和任务。
现代人力资源管理要充分发挥5项职能，重点把握引人、育人、用才、留人等四个环节，科学完成3项任务，最后实现2个目标。
5项职能：获取、整合、激励、调控、培训和开发
3项任务：吸引及选聘组织真正需要的各类人才;保证所聘人才能在组织内充分发挥所长;为人才提供训练和发展机会。
具体而言，即是做好以下8项工作：制订人力资源规划;核算人力资源成本;做好工作分析;招聘与选拔人才;进行绩效评估;设计薪酬与福利;进行培训与开发;保证日常事务性管理等
2个目标：取得人力资源的最大使用使用价值;发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率
1.2 案例中人力资源管理状况分析
(1)值得肯定的地方。
①制定了严格的制度标准。标准是行为的准则，制度是行为的规范，通过制度标准要求行为，取得了一定的效果。如：餐馆的职员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度。
②根据工作需要，某种程度上注意了对员工的培养，如：训练和监督其他人来做菜等。
③凯希作为一个脾气暴躁的领导者，能够在矛盾激化、问题爆发时保持镇定，冷静思考，难能可贵。
④凯希做事力求完美，一丝不苟，管理嗅觉灵敏，能够发现不足，为餐馆的人力资源管理水平提升提供了很大的空间。
(2)存在的问题
通过阅读案例，不难发现，凯希在进行人力资源管理中存在着以下问题：
①缺乏对人才的吸引力，战略思想不到位
凯希没有制定科学的人力资源战略规划，没有进行细致的人力资源成本核算，对外吸引人才，单纯的承诺高工资、提供房子，缺少对所需人才的心理预期调查。对内则没有明确的培养和培训计划、职业生涯管理等(并且可能对内部、外部的人才实行了双重标准，外部人才待遇高于内部)。对内、外部的吸引力不够，无法形成较为完善丰富的人才贮备。
②缺失人性化管理，管理理念不到位
凯希的管理没有本着“人高于一些”思想和现代化管理理念进行，缺失了人性化管理。管理过于刚性，单纯依靠严格制度，“铁腕”强行推进管理，拒绝别人的可行化建议，如;强制不准收取小费，拒绝对厨师实行利润分成等。没有站在员工的角度进行必须的换位思考，缺少和员工的交流和沟通，如：草率开除员
篇9：成功企业人力资源管理七大秘籍
一、珍惜品牌
不成功的公司通常不注重对自己“牌号”的经营。他们没有意识到，如果损伤了自己的牌号，也就失去了人们为之工作的象征，从而破坏了员工的“所有者的自豪感”。彼特哈珀接管UDS集团后，首先采取的步骤就是恢复名称，从而恢复雇员的自信心，进而恢复公司的总体形象，让雇员与就业的场所混为一体，是十分必要的。
二、高薪鼓励
不成功的公司支付的薪金通常较低。这并非因为它们的经济拮据，而是因为它们对薪金及鼓励的推动作用缺乏认识。而成功公司的最高管理人员则十分清楚努力与报酬之间的关系。管理学家指出，薪酬在很大程度上体现了管理者对员工的重要程度以及期望程度。
三、内部提拔
成功公司在很大程度上依靠从内部提升员工，并把这一做法视为加强公司文化特征的一条途径。许多不成功的公司也这么做。两者之间的差异在于，成功的公司不断发展公司“文化”，并使之适应于现实世界，而不成功的公司则往往提升那些使公司“文化”僵化的人。
四、广泛交流
在员工和老板之间建立一个通畅的民意通道很重要。失败的公司一方面充斥着大量无用的信息，另一方面则盛行着专制的管理风格，雇员很少知道公司对自己有什么要求，对公司的未来发展也一无所知。而成功的公司则大多建立起了一整套交流方法，其中包括跨专业职能的小组、开大会，以及出版一份内部报纸，以便随时让员工和经理们知道正在发生和已作计划的事情，从而使他们真正具有参与感，能够积极配合公司的工作。
五、重视培训
一些不成功的公司确实也非常注重培训，他们的培训部门甚至可能很奏效。但问题在于，它对于公司的总目标是否同样奏效?换句话说，它是否以一种有计划的、前后一贯的方式来适应未来的需要?如果公司没有一个明确的使命感，没有一整套被大家普遍理解和接受的目标，那么，即使是最好的培训工作也都是徒劳的。值得注意的是，一些成功的公司已逐渐把管理培训活动从一般性的课程转向高度专门化的课程，以适应各个经理的不同发展需要。在这方面，各种形式的外出学习也是一个途径。
六、争取家属
美洲虎公司总裁伊根指出，要是能使一个对公司漠不关心的工人的全家都参加到公司为争取生存和成功的斗争中来，那么，这个工人也会焕发活力。为此，这家公司作了许多努力，其中包括举办家庭茶话会，请雇员的亲朋好友来听听公司的进展和未来计划;在工厂的开放日，家属可来看看工厂是怎样工作的(有2.5万人曾来参观过);还有篝火庆祝晚会，小型马拉松和观赏童话剧等一系列活动，使得员工及其家庭更好地与公司融为一体。
七、尊重个人
不成功的公司往往只考虑组织利益，在它的眼里很少有个人。事实证明，不尊重个人是许多公司由盛转衰的起点。这样做会使职员离心，会使他们的目标偏离公司的目标，从而削弱了参与的可能性。一位经理对下属表示最大的尊敬便是认真听取他的意见。
来源：HR管理世界
[成功企业人力资源管理七大秘籍]
篇10：成功企业人力资源管理七大秘籍
一、珍惜品牌
不成功的公司通常不注重对自己“牌号”的经营。他们没有意识到，如果损伤了自己的牌号，也就失去了人们为之工作的象征，从而破坏了员工的“所有者的自豪感”。彼特哈珀接管UDS集团后，首先采取的步骤就是恢复名称，从而恢复雇员的自信心，进而恢复公司的总体形象，让雇员与就业的场所混为一体，是十分必要的。
二、高薪鼓励
不成功的公司支付的薪金通常较低。这并非因为它们的经济拮据，而是因为它们对薪金及鼓励的推动作用缺乏认识。而成功公司的最高管理人员则十分清楚努力与报酬之间的关系。管理学家指出，薪酬在很大程度上体现了管理者对员工的重要程度以及期望程度。
三、内部提拔
成功公司在很大程度上依靠从内部提升员工，并把这一做法视为加强公司文化特征的一条途径。许多不成功的公司也这么做。两者之间的差异在于，成功的公司不断发展公司“文化”，并使之适应于现实世界，而不成功的公司则往往提升那些使公司“文化”僵化的人。
四、广泛交流
在员工和老板之间建立一个通畅的民意通道很重要。失败的公司一方面充斥着大量无用的信息，另一方面则盛行着专制的管理风格，雇员很少知道公司对自己有什么要求，对公司的未来发展也一无所知。而成功的公司则大多建立起了一整套交流方法，其中包括跨专业职能的小组、开大会，以及出版一份内部报纸，以便随时让员工和经理们知道正在发生和已作计划的事情，从而使他们真正具有参与感，能够积极配合公司的工作。
五、重视培训
一些不成功的公司确实也非常注重培训，他们的培训部门甚至可能很奏效。但问题在于，它对于公司的总目标是否同样奏效？换句话说，它是否以一种有计划的、前后一贯的方式来适应未来的需要？如果公司没有一个明确的使命感，没有一整套被大家普遍理解和接受的目标，那么，即使是最好的`培训工作也都是徒劳的。值得注意的是，一些成功的公司已逐渐把管理培训活动从一般性的课程转向高度专门化的课程，以适应各个经理的不同发展需要。在这方面，各种形式的外出学习也是一个途径。
六、争取家属
美洲虎公司总裁伊根指出，要是能使一个对公司漠不关心的工人的全家都参加到公司为争取生存和成功的斗争中来，那么，这个工人也会焕发活力。为此，这家公司作了许多努力，其中包括举办家庭茶话会，请雇员的亲朋好友来听听公司的进展和未来计划；在工厂的开放日，家属可来看看工厂是怎样工作的（有2.5万人曾来参观过）；还有篝火庆祝晚会，小型马拉松和观赏童话剧等一系列活动，使得员工及其家庭更好地与公司融为一体。
七、尊重个人
不成功的公司往往只考虑组织利益，在它的眼里很少有个人。事实证明，不尊重个人是许多公司由盛转衰的起点。这样做会使职员离心，会使他们的目标偏离公司的目标，从而削弱了参与的可能性。一位经理对下属表示最大的尊敬便是认真听取他的意见。
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4.人力资源管理方案
10.人力资源管理学生个人简历
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