提高企业基层信息写作质量的体会
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篇1：提高企业基层信息写作质量的体会
提高信息质量 服务发展大局――提高企业基层信息写作质量的体会
口张光慧 林成军
信息不仅是各级领导掌握情况、科学决策的重要依据，也是机关、单位学习交流和积累经验的平台，是企业内鼓士气、外树形象的载体。如何有效提升信息写作质量，扎实推动基层信息工作，服务企业发展大局，是一项至关重要的工作。
篇2：提高企业基层信息写作质量的体会
一、深入调研选好“料子”
目前，一些基层单位的文秘工作人员总是抱怨缺乏信息源，摸不到门子，找不到感觉，捕不到灵感，在信息写作时出现了“守株待兔”、“等米下锅”、“闭门造车”等现象，导致报送的信息质量不高，对经验性、问题性等深度信息更是“望尘莫及”、无从下手。
之所以出现上述“症状”，主要是因为缺乏对信息的深入了解与正确研判，缺乏对信息的敏锐捕捉与全面把握。巧妇难为无米之炊，没有扎实的生活基础作后盾，没有丰厚的工作内容作储备，纵有生花妙笔也写不出高质量的信息稿来。信息素材来源于实践，来源于我们的工作和生活，但唾手可得的信息素材是不可能有的。
收集与整理信息素材要从“三勤”人手：首先是勤观察。文秘工作人员要从职业（岗位）的敏感性角度，保持灵敏的“嗅觉”，做工作和生活的有心人，多走多看，多访多听，多问多记。要了解单位生产经营状况，关注企业阶段性重点工作，留意上级文件精神，并且做到通知通告栏目不放过、领导活动和重点事件不放过、公司动态不放过、各级文件及各项会议不放过的“四不放过”，为提炼信息积累好素材。其次是勤调研。调研就是先调后研。调查核实是写好信息的第一步，是基础，是前提，它是事物真实性、数据准确性、事情详细性的保证，因此要做到有据可查、有理可依、有法可证。要走出机关，深入基层，深入一线班组，多请教技术管理人员，多询问一线操作人员，察实情、求真知、得经验，掌握大量的第一手资料。调查是表，研究是里，调查是搜集积累，研究是去粗取精、去伪存真，研究是一个筛选、归纳、推理、总结的过程。通过研究，找出事物的规律性、指导性、预示性、导向性，只有这样才能写出有思想价值、有现实意义的信息稿。三是勤整理。所谓厚积薄发、妙手偶得，就是在大量占有资料、深思熟虑的基础上达到的。文秘工作人员要临时备、急时用，养成及时处理和整理信息素材的习惯，善于收集、整合各类信息素材，把调研获取的资料反复筛选、分析比较，把零碎的、感性的认识归纳总结、综合提炼，抓准所获信息素材的基本情况，找出亮点举措，为选择出新的角度、挖掘出新的主题打下基础。
二、深入思考定好“调子”
所谓“定调子”就是提炼主题。好的开始是成功的一半，拟定主标题及层次结构标题当然必不可少。看到标题就知道文章的大意，这说明标题的代表性、综合性、预示性很强。看一篇信息调子高不高，主要看信息主题能否体现价值、发挥作用，信息标题是否抢眼球，吸引入。如何提炼主题、做好标题，那就是要立意高、选题新、切入巧，要抓住重点、关注热点、剖析难点、展示亮点，要在日常工作中善于发现问题，深入分析问题，从大处着眼，从小处人手，小中见大，滴水反映江河，微言阐明大义。要关注新情况、新举措、新成效，围绕重点、难点和热点，定好信息的“调子”，写出一篇有深度的信息。一是围绕重点定“调子”。(范文网 )要注重从经营管理、市场拓展、安全保障、生产运行及科技发展等中心工作中找准重点工作内容以及实施举措，特别要重点关注各个时期、各个阶段遇到的困难和问题，采取强有力措施确保工作顺利开展的重要举措、突出经验以及效果，并从中捕捉信息，采取动态反映、深度分析、综合提炼等不同方式及时有效编写和报送信息，增强信息服务中心工作的主动性。这样，信息的“调子”就会有高有低、有大有小，显得灵活生动，容易引起关注和共鸣，信息也就能发挥应有的效应。二是围绕难点“定调子”。这里所指的“难点”，就是我们所说的负面信息、问题信息。事物的两面性决定了负面信息的价值和意义。及时、准确、全面地向上级向同行反映工作中产生的问题、存在的缺点、面临的困难，有利于全体员工正确地认识企业的发展方向和目标、辩证地对待工作中存在的困难和问题，有利于决策层科学理性地制定方针政策，推动工作稳步前进。目前，报喜不报忧是各级办公室系统信息工作中的一大“顽症”，领导难说服、情况难收集、尺度难把握、问题难反映、关系难处理是这一“顽症”的病症所在。文秘工作人员要克服畏难情绪，把负面信息的内容与写作技巧完美结合，围绕上级要求执行过程中的“难点”、围绕阶段性重点工作推进过程中的“难点”、影响员工队伍稳定的“难点”、员工对公司管理的认识和看法及员工渴望解决的“难点”等问题，保持客观立场，冷静态度，中肯语言，不夸张、不淡化，实事求是，有的放矢地提出问题，反映情况，既能让上级领导看到问题，及时纠正，稳定民心，又能为基层排忧解难，扫除障碍，提高工作效率，切实做到一举多得，事半功倍。三是围绕热点“定调子”。就是要围绕企业当前工作的热点、员工讨论议论的焦点等，定好调子，营造良好氛围，及时反映情况，为决策者提供第一手原始信息，以把握正确的引导方向，一方面避免热点偏向，另一方面使热点更热。
实践中，一个特色鲜明的主题、亮点突出的标题，往往有助于发挥信息的作用。信息工作者要多做思考文章，多练写作技巧，找准上级关心群众关注的题材，提炼好主题，拟定好标题，写出有参考价值的信息，切实发挥信息工作的服务保障作用。
三、谋篇布局搭好“架子”
所谓搭架子，就是要把握好一篇信息的结构。信息稿虽然篇幅短小，但每一篇都是一个逻辑严谨、层次清晰、中心明确、重点突出的整体。因此，在动笔之前，首先要把握信息结构，也就是我们平时说的谋篇布局。下笔之先，要做到“胸中有丘壑”，构想成熟巧妙，思路清晰缜密。信息工作者要运用奇思妙想，搭好信息的构架，也就是信息的脉络层次。要根据信息所反映的主题和采用的材料认真谋篇布局：从哪几个方面着手，整篇分几个部分，每部分写什么，先后次序，孰轻孰重，前因后果，内外联系等都要做到胸有成竹、安排得体。其次是要把握结构内容。信息的'精髓在于“简”。对于要表现的内容，坚持删繁就简，繁简适宜，能整合的部分尽量整合，能删减的内容尽量删减，做到重点突出、层次清楚、简明扼要，使报送的信息干干净净、清清楚楚、规范整洁。
四、精细锤炼造好“句子”
信息短、平、快的特点，决定了它使用语句的简洁、表达的准确。因此，在撰写信息的过程中一定要精雕细琢，注重语言精练、轻重得当。一是语句突出“精”。在当今快节奏高效率的时代，信息因其短小精悍的特点备受领导干部的喜爱，已成为他们必不可少的“早餐”。撰写信息一定要注意语句简洁、平实质朴，不说“多话”、不留“多字”，以最精确的文字突出主题，反映人们最想关注、最需知晓的信息。二是表述突出“准”。信息是领导决策的重要依据之一，表述时不能似是而非、用语模糊，信息中采用的数据必须真实准确，反映的情况必须翔实可靠，总结的经验必须切合实际、切实可行，做到写实情、讲实话、求实效。
总之，信息是各级领导把握情况和决策参考的主要依据，是群众了解情况和参与管理的主要平台。文秘工作人员要注重选好信息料子、定好调子、搭好架子和炼好句子，不断提升信息质量，切实发挥信息的作用，为企业发展大局服好务。
（作者单位：中国石油西南油气田华 油重庆凯源公司（党委）办公室）
篇3：现代企业如何提高统计信息质量
现代企业如何提高统计信息质量
随着社会经济的`发展,科学技术的进步,统计信息已经成为社会、经济、科技信息的主体,对发挥统计的咨询、监督、决策功能起着至关重要的作用.对于一个企业来说,及时、准确、全面的高质量统计信息是统计工作为企业提供优质服务、有效监督和科学决策的先决条件.现代企业必须转变统计观念,认识到统计各个方面存在不足并积极的予以改进.
作 者：刘梅平 作者单位：河北中烟工业公司,石家庄,050051 刊 名：今日财富 英文刊名：FORTUNE TODAY 年，卷(期)： “”(12) 分类号：G271.4 关键词：现代企业 统计信息 质量篇4：如何提高企业的经营质量
如何提高企业的经营质量
企业经营针对的是什么?是资产的效益。作为企业一把手，你的经营工作其实就是两件事儿，一是产品，二是客户。产品是基础，客户(用户)是中心。
01、经营的基础是产品，经营的中心是客户
一把手必须是产品专家，必须亲自抓产品规划。我们观察一下，凡是成功的企业，他们的一把手基本上都是产品专家。例如任正非，你可能会觉得他不是专家，但是跟他见面聊聊你就会知道，他那才叫通讯专家!马化腾就不用说了，腾讯负责微信业务的张小龙，更是地地道道的产品专家。
我本人是学财务和社会学出身的，但现在在电视这个行业，无论是技术，结构，零部件等等，我认为自己已经至少是半个专家了，我会花很多时间和精力去亲自抓产品。企业一把手一定要亲自抓产品规划，不要委托给别人，没有人能够帮上你。这也是我的经验教训，哪一年我一放手，肯定会吃亏。
第二，客户(用户)是中心。一把手的首要工作是拜访客户。任正非70%的时间花在了拜访客户上，无论是到国内出差还是到国外出差，他落地之后首先去的地方肯定是客户那里，天天跟客户泡到一块。客户永远是你的方向。
我也是这样。比如我出差到了一个地方，我就向任正非学习，立马去找当地的几个客户聊天，聊完以后再回当地的分公司，组织分公司所有员工中高层开会，“哎，我刚刚去了客户那里，客户反映了几个问题，你们看怎么样解决?”
所以一把手一定要养成这个习惯，客户绝对是你的头等大事，因为他们才是掏钱买你东西的人。一把手在公司内部必须始终是客户(用户)利益的代表者，是客户(用户)需求的准确把握者和提出者。
如果忽视用户真正的需求，以自我为中心，就很容易做一些自大狂的产品。设计产品的时候，我们要仔细想想，如果自己是一个消费者，这样一个产品你会不会买?
所以我们要回归到一个基础：产品;回归到一个中心：客户(用户)。这是经营的两个基本点。你要让资产产生效益，只有在这两个地方产生，其他地方都不会产生。关注产品就会有回报，关注用户一定也会有回报。经营的基础和中心我们要先搞清楚。
02、经营的逻辑：以利润表为基础
经营的逻辑很简单，以利润表(损益表)为基础，收入减去成本费用等于利润，就看怎么样把漏斗做大。这么一个简单的损益表，代表了人们经营企业的智慧。
损益表永远是从上往下看的，先关注收入，再关注成本，再关注费用，最后到利润。但是往往很多人在实际工作中就走了样。比如说企业请一个职业经理人来，出台一大堆制度、流程，有客人来访马上有迎宾的迎上来，“您要见老板吗?请您等一下，我帮您看一下他的时间。”
“对不起，今天他的日程排满了，您明天再来好不好?”流程很复杂，桌上很干净，人也很整齐，成天都坐在那里，看起来是在工作，其实都在上网看闲篇，这样的企业要挣到钱很难，他们过于管理导向了。
我们看很多潮州企业，他们的管理好吗?哪有什么5S，六西格玛，根本就没有，一进门就是两个苹果，两柱香，一个观音菩萨摆在那里，旁边还有人打麻将，但是他的企业活得很好，非但不死，还赚钱。
所以我们不要把这个逻辑搞错了，企业要生存，先要把利润抓到手，所以经营一定是在管理前面的。利润表的逻辑关系非常清晰，收入减去成本得出毛利，只有收入大于成本，才有毛利，才能得出经营利润。然后要管控好三个期间费用，也就是管理费用、财务费用、销售费用，再减去这三项费用，我们才能得到企业的净利润。然后再扣除税收，最后才是企业的`税后净利润。
这个逻辑不能错，你不能倒过来，把收入忘记了，说，哎呀我们管理不行。问题往往在于，不是你管理不行，而是你的经营不行，你收入都没有，还玩什么管理?还有更搞笑的事，“我们要破釜沉舟，好好地把管理抓一下!”结果呢?基本上是抓死了。
03、管理管的是资产的效率
再来看管理。管什么呢?管的是资产的效率。我们都知道资产负债表，左边是资产，右边是负债和权益。但是有一个重要的资产没在报表里得到反映，那就是人。我们分别来看一下。
1如何提高人的效率?所以首先第一个问题是，如何提高表外资产，也就是人的效率?这个绝对是千古难题，怎么样把这些人组织起来，而且让他们往一个目标干，让他自动加班，像华为一样，不加班好象觉得不好意思，那才是水平。
人，关键是干部，重点是机制，执行靠考核。这是我的经验。然后，人要形成一种组织，定岗定编。
刚才讲了，经营要以产品为基础，以客户为中心。那么在管理上，如何设计出以产品为基础、以客户为中心的组织?我们的做法是：
让事业部负责人(总经理)比平台的负责人(总监)高半级，由总经理组织年终工作考评和决定年终奖金。
平台部门中的“产品规划部/产品开发部”以产品为基础，全面支撑各事业部的客户需求。
平台部门的负责人(总监)比事业部负责人低半级，且接受事业部总经理的年终工作考评和年终奖金分配系数。
这样一来，就形成了事业部以客户(市场)为中心，牵引整个公司围绕客户(市场)转的局面。
激励和考核机制也很重要，一般包括短期的月度/季度/年度奖金，长期的股权/期权/分红权/合作人等制度安排。但考核是很麻烦的事情，我们每年一般只做两次。考核机制上，我们也向华为学习，从部门到小组到个人，每个人都要有考核指标。
2、如何提高表内资产(财和物)的效率现在每个公司都会做业务规划和全面预算。业务规划的指标一般分为财务指标、业务指标和加分指标。业务规划的关键点，是要确保战略规划和年度规划的衔接，防止战略与年度业务规划脱钩。我们讲，搞管理，如果不能执行，还不如不搞，既然要做就要很认真地来做。
预算最大的问题是要防止两个踏空，一个叫收入踏空，另外一个叫费用踏空。收入踏空是什么意思呢?收入高估而不达标，指标年年下，年年完成不了。收入指标定下了，配置的资源跟上了，目标一个亿，结果年终只做了200万，人呢，钱呢，全部花完了。费用呢?永远倾向于高估而达标，进而超标。
如何防止收入踏空?我们的方法是在KPI考核之下，专门有一个收入的单项考核，那是很严肃的，所以他们报数就不会那么随便拍脑袋了。
如何防止费用踏空?最关键的，首先要控制预算的超支部分。超过的部分怎么办呢?我的办法是宣布“由董事会决定”：上报给董事会，董事会什么时候开?谁知道呢，董事们都很忙，近期可能开不了。——这样超出预算的开支就没办法批，也就是想办法坚决不给，你不批，天也不会塌下来。
另外，费用节约了要奖励。比如预算一百万，结果年终他只用了80万，节约了的20万集团分30%，剩下70%由你们分：其中30%给一把手总监，10%留给部门作为活动经费，剩余的作为员工奖金发给员工。
04、经营和管理的关系
经营和管理的关系，我概括为：经营是阳，管理是阴，经营管理一体。经营和管理共生共存，相互统一，相互匹配。
1、经营永远大于管理经营是头等大事，销售收入是排在第一位的，没有收入，谈不上管理。只有产生收入了，在控制成本的基础上，才有毛利;这时再管控好三大期间费用，得到更好的净利润。管理本质上是对经营的服务，管理相对于经营来说来说更不重要，如果把管理看得太重要，反而是对经营的一个伤害。
也就是说，先有经营，后有管理，经营定生死，管理锦上添花。我们往往忘记这个逻辑，在一些企业出现“庙小和尚多”的现象，一个小小的企业，人员膨胀，部门林立，天天讲管理，但不关心销售收入，不推动业务增长，忘记了经营和管理的逻辑关系。
2、经营是剑，管理是柄营结果代表管理水平，管理的结果最终体现在经营结果上。管理作用于整个经营过程，没有经营，就谈不上管理。
3、选择对的事情做和把事情做对经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。经营主要涉及市场、客户、行业、环境、投资等，管理则主要涉及制度、人才、激励等。经营关乎企业的生存和盈亏，管理则关乎企业的效率和成本，当管理水平高于经营水平，往往出现过度管理，反而导致企业的亏损。
4推动或规范业绩增长只有推动或规范业绩增长的管理，才是好的管理。所有的管理，只有推动业绩和销售收入的增长，才是好的管理，这是判断管理优劣的基本前提和标准，不能推动业绩和销售收入增长的管理，都是不好的管理、无效的管理。
05、成本和费用的本质及相互关系
1、成本的本质是企业的供应链能力成本与毛利直接关联，企业的成本只有降到销售收入之下，才会有毛利。成本的本质是企业的供应链能力，是一把手必须始终关注并必须打造的核心竞争力。从“设计-采购-原材料-设备-生产-劳动力-仓储物流-工厂管理”等各个环节，供应链能力的强弱直接影响到企业毛利的高低。
如果期末扩大产量，但不扩大销量，会不会增加毛利?不会，那只会增加库存。扩大销量但不增加产量，会不会增加毛利?有可能。所以销售还是关键。就像踢足球一样，临门一脚，真的是很关键。有人说苹果公司不用销售，那都是骗人的。
2、费用的本质是企业的管理效率费用是指三大期间费用，即销售费用、管理费用、财务费用。它们是产品经营利润的减项，是侵吞毛利的，费用的有效性直接影响企业经营利润的多寡。
期间费用的管控方法有很多，其中预算管理是常用的方法，但预算必须是刚性的，如果不是刚性的，就不叫预算。实践当中预算的刚性往往不足。
3、成本和费用的关系成本涉及内外资源整合，是经营问题;费用涉及内部资源支出，是管理问题。
成本是供应链经营能力的表现;费用是现金资产管理效率的体现。
成本经营能力的强弱直接影响毛利率;费用管理能力的强弱直接影响净利率。
企业家干的事情就是如何把不确定性变成确定性。比较遗憾的是，不确定是这个世界的常态。因为环境永远是不确定的，人性更是难以把握，因为外面总是有太多的诱惑。
我觉得做企业真的要有一个观念，就是始终相信“一分耕耘一分收获”，别指望天上掉馅饼，找政府要点钱，买个房子，爆炒一下，投中一个企业涨个四五倍，这些东西即使可能会有，也都不是长久之计。真正的长久之计是自己通过扎扎实实的经营管理做到年年盈利，持续增长，实现持续稳健的发展。我们还是要回归经营和管理的本质上来。
最后，我想借阳明的这句话送给大家：“无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物”。外面要有定力，心里要非常清晰，不要忘记你做企业的初心。而且，做企业做到最后你要寻找一种归宿，钱你挣的再多你也用不完，最终你还是会寻找一种归宿。
篇5：如何提高企业招聘的质量
招聘活动涉及到企业各级管理人员，据统计，企业中级以上的管理人员每年平均要做2-3次招聘决策。在快速增长的企业和处于剧烈动荡的企业中,经理们更是时时刻刻面临如何选拔优秀人才的挑战。
但是，很多经理们都忽略了这样一个事实：招聘的成功率是很低的，招聘活动给企业带来的损失大得惊人。在管理环境相对成熟的美国，每年有3900万各级管理人员需要进行招聘。由于缺少相应的招聘经验和招聘技巧，这些管理人员往往做出错误的招聘决策。在美国，每年由招聘失败带来的直接损失高达1000亿美金。在我们中国的企业中，招聘通常带有很强的主观性和随意性。招聘活动缺乏科学的理念指导，更缺乏针对招聘的系统管理及系统质量控制。
好的招聘是企业管理的催化剂，而失败的招聘又能给企业带来无法弥补的损失。好的招聘可以使企业获得需要的人才，解决人员的短缺；公司有了新鲜血液，还可以起到增加团队凝聚力、激励团队士气的作用。而不成功的招聘可以给企业造成巨大的损失，这些损失包括：
浪费投资：我们的招聘活动通常包括在报纸或网上投放招聘广告、筛选简历及面试等，这些活动均须投入相当的人力、物力及财力。
增加培训开支:合格员工可以经过少量的培训就能掌握工作，而不合格的员工将会延长培训时间。
工资支出：由于应征者本人或公司的原因最终应征者离开了公司，企业支付给员工的工资转化成了错误招聘的损失。根据统计，在招聘水平较低的企业中，有20％－40％的新招人员在到新公司的半年之内因为各种各样的原因离开了公司。而像这样的错误招聘，它的损失一般相当于这个人年薪的40％－60％。由此我们可以推算，如果企业招聘一个高管人员，他的年薪是50万，如果没有招聘到合适的人选，一般情况下这个企业就会损失20万－30万。
现在的企业管理者对招聘工作越来越重视，人力资源经理们也努力通过培训提高自身的招聘技巧。但是招聘质量的真正提高，并不是一蹴而就的。成功的招聘，与企业的核心价值理念、管理者自身的素质和企业竞争力是分不开的。企业提高招聘质量，可以从三方面做起：
1 防止低效招聘现象发生
什么叫低效招聘？低效招聘是指不能创造任何附加值的招聘活动。从管理流程的角度看，企业的任何活动都应产生附加值，如果哪一个环节不能产生附加值，我们就称之为低效环节，应当考虑在流程中予以取消。招聘活动应该给企业产生很高的附加值，即从众多候选人中选拔出符合企业岗位要求的人才。但现实情况是，招聘面试往往不能起到应有的筛选作用。譬如，面试官表现不专业，对候选人的评估凭主观印象，在面试的前三分钟就做出了录用取舍。还有的经理在招聘时走过场，最终的决定因素是看候选人的背景、推荐人和自己的关系及候选人是否会威胁自己在部门中的地位。这样的低效招聘在包括外企在内的企业中普遍存在。低效招聘对企业的影响是隐性和致命的，可能会导致企业在很短的时间内失去竞争力。
低效招聘对企业的危害表现在以下几个方面：
对企业名誉的影响。一个有国际水准的高素质的企业，在招聘的过程中，不能甄选出符合企业要求的人员，对企业名誉来讲，就是无形的打击。因为在招了一个不合适的人的情况下，更合适的候选人就有可能被竞争对手吸引，长此以往就会使得这家企业的竞争力低于竞争对手。
影响部门的士气和凝聚力，这就是所谓的一颗沙子坏了一锅粥。新招入一名素质较差或不符合团队文化的员工，可能会使团队的关系变得紧张，凝聚力随之下降。
带来工作水准的下降，竞争力的逐渐丧失。当我们招到一个素质不是很好的员工，原有人员的工作水准将不能得到保持，新降低的工作水准就可能成为新的工作标杆，渐渐地会引发所有人员工作水平的降低。长此下去，公司会陷入一个恶性循环，并失去自己的竞争力。
使企业丧失发展的机会。许多经理认为简单的工作不必要去招优秀的人才，这种观点是非常错误的。长期忽视初级岗位的招聘有可能造成企业在人才上青黄不接，当遇到某些关键的发展机会时，有可能因为找不到合格的人，使企业丧失发展的机会。
防止低效招聘，应该从培训做起。招聘课程，不仅仅是人力资源经理的必修课，也是企业经理们的必修课。只有当企业所有中高级经理们都提高了对招聘的重视程度，企业招聘的整体水平才能提高。
2 增强招聘的战略性和系统性
企业在招聘人员时，往往缺少计划性。经常是一名员工离职，企业便开始寻找一名经验背景和离职员工相似的人员填补空缺；在企业扩张时，管理者通常容易表现得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，没有完整的人才储备和人才发展计划。这样做会直接导致企业在某一时间段人员结构失衡。
企业员工在不同级别上都是在不断流动循环的。企业人员的流动既有横向的，即人员从左向右流入、流出公司；同是也有纵向流动，即人员从低级向高级流动。通常来讲，企业人员横向流动的速度应和纵向流动的速度保持一致，才能保持企业人员结构平衡。如果横向流动速度大于纵向流动速度，企业新员工增加过快，会产生很多不稳定因素；如果纵向流动大于横向流动，企业长期没有增加新员工，会导致公司气氛沉闷，运作效率下降。因此，为了保证一个企业在某一特定时间段不会出现某一级别的人才短缺或过剩，企业的招聘应该有完整的计划性和科学的系统性。
招聘低级别人员的成本远远小于招聘高级别人员。
在企业招聘的高级管理人员时，企业通常会感到对高级管理人员的工作经验、工作背景、工作表现缺少足够的信息，因此导致招聘高级管理人员的风险相对很高。企业在招聘高级管理人员时经常要考虑很多因素，即不但需要考虑候选人的技术能力、管理素质，还要考虑到他长期形成的价值观是否符合新公司的要求、他的人际交往能力及是否会与团队的其他成员愉快相处等，
实践证明，招聘高级管理人员的失败率是很高的，高额的薪酬并不一定能招聘到一个能把企业推向成功的人才。一个高级人才，也许会帮助企业度过难关、长远发展，但同时也有可能会使企业陷入更加混乱的状态。
至于招聘中层管理人员，主要问题集中在辨别候选人的技术水平、技术能力、管理能力和个体文化到底适不适合企业的需要上。因此在招聘中层管理人员的时候，企业面对更多的是技术层面的挑战，总的招聘风险低于高级管理人员招聘。但要吸收好的管理技术骨干，企业平均也要付出高于竞争对手20%-30%的工资以吸引这些优秀人才。是否有足够的实力招到目标候选人，对企业来说也是一个挑战。同时，由于企业面对这一层面的人才竞争，有可能会导致企业总体工资不断攀升，形成不健康的工资结构。
同招聘高级管理人员，中级管理、技术人员相比，招聘低级别的员工（entrylevel staff）要简单许多，而且风险最低。初级人才是指刚从学校毕业或从业不久、专业技能并不充分的人。很多企业不愿招聘大学毕业生，认为他们没有工作经验，社会关系相对浅显，不能马上胜任工作。但事实证明，要保证企业的长期发展，建立员工的核心竞争力，最重要的人力资源战略就是招收优秀的大学毕业生。当企业去学校或去其他一些地方招聘初级员工时，其招聘成本相对来说是低的。同时，这些初级员工进入公司后，学习能力强，可塑性高，易于接受公司文化，可以在公司不断地成长，由低级人员逐渐做到高级人员。几乎所有的跨国公司，像壳牌、GE、Motorola、宝洁等，每年都不遗余力地在大学中招聘优秀大学毕业生，他们希望这些人在企业里接受企业文化的熏陶，不断地成长，最终成长为企业需要的高级人员。这样就减少企业从外部招聘高级人才的风险。
因此企业要长期发展，初级人才招聘是根本。在招聘初级人员的同时，还应不断激励这些年轻人，减少初级人才的横向流动，加速他们的纵向流动，促进人力结构的不断更新并保持平衡。
3 确立企业的招聘原则
在企业中，由于经理们在教育文化背景的差异，对管理用人的理念差异很大，这就造成了经理们缺少共同的招聘原则。对新招员工，经常是一位经理非常满意，赞不绝口，另一位经理认为一无是处。由于招聘原则不一致，经常是人事主任推荐的候选人被用人经理否决，而用人经理看重的人得不到人事经理的赞同。因此要想提高招聘效率，首先应建立起一个大家公认的招聘原则。
招聘中应该本着什么原则呢？第一是准确的原则，第二是公平的原则，第三是认同的原则。下面对这三个原则做一下解释。
准确的原则
所谓准确是指在招聘过程中能准确的预测应征者的工作表现，因为招聘实际上是一个预测活动，通过面试和各种测试来预测候选人在未来工作中的工作绩效和工作表现。如果我们的预测不准确，这个招聘就不会有应有的价值。
公平的原则
公平就是确保选拔制度给予合资格应征者平等的获选机会。要作到公平，就应注意以下两点：
（一）一项公平的制度应该包括统一和有效的标准。无论是对内部候选人还是对外部候选人，无论是对公司总经理推荐的候选人还是对一些没有后台背景来应聘的候选人，我们都要有统一的标准进行招聘。
有效的标准用人条件应该准确的反映了岗位的需求，同时能够帮助正确地筛选出合格的应征者。现在国有企业尝试公开竞聘上岗制度，而竞聘上岗的基础条件就是通过人力资源部组织的考试，这些考试题大多和岗位要求无关。这些标准就不是有效的用人标准。
（二）同一职位对所有应征者都应该使用同样的、与工作有关的各项能力作为录用考核的标准，而与工作无关的能力，不予考虑。很多招聘主管对内招聘的尺度比对外招聘宽，对自己熟悉的人的尺度要比不熟悉的人松，对在著名公司工作的候选人面试时盘问的比较松，而对在小公司工作的人面试就非常严格。
认同的原则:
认同是指应征者和公司在选拔过程中对相互价值趋同的认识。在选拔过程，无论作出怎样的决定，如果应征者和公司能达成一致的认识，双方将都从面试过程获益。
每个应聘者都会对自己在新单位的薪资有一定的期望，雇主对在这个岗位上雇用的人员工资也有一个标准。双方应在招聘环节对未来的工资收入达成共识，以取得认同，这样才是一个成功的招聘。企业经理在招聘过程中经常会和候选人就工资讨价还价，这种作法未必妥当，往往会起到得不偿失的效果。由于应聘者在工资上和和企业没有达成认同，即便他接受了工作，他也很可能在开始工作之后再继续找其他的更理想的工作。
很多民营企业招聘外企人员失败也是由于这个原因。外企人员的薪资要求一般都很高，民营企业本身的薪资水平通常达不到这么高的程度。一些时侯，民营企业为了吸引人才，咬着牙答应了外企人员的薪资要求。但这个外企人员真正在民营企业工作的时候，双方就容易产生很大的问题。因为民营企业在招聘之初就没有和应征者就薪资问题真正达成共识。企业付出了很高的薪资，便希望得到更大的回报，而这样的回报往往是这个原外企员工所带不来的。
（作者简介：邢少国，北京友邦创富咨询公司副总裁，首席人力资源咨询顾问，留英MBA。邢先生为国家经贸委培训中心特聘人力资源管理专家，对人力资源管理有深入研究及诸多独到见解。李孝刚，北京友邦创富咨询公司副总裁，留英金融硕士，对IT、金融、传媒、房地产等行业有深入研究。）
篇6：浅谈企业汇报材料写作的几点体会
浅谈企业汇报材料写作的几点体会
汇报材料，是指下级向上级机关以书面的形式陈述企业工作情况。通过汇报材料，展示企业工作开展情况或某方面的经验做法以及取得的成效，提出相关存在的问题或建议，获得上级部门的支持和解答，使上级机关更加了解企业发展情况。为此，如何通过文字将企业工作情况直接明了、条理清楚、实事求是地陈述出来，显得尤为重要。
一、汇报材料写作特点
（一）材料的严肃性、服务性。汇报材料的严肃性、服务性决定了汇报材料不同于平常的通讯报道、心得体会等文章的写作，它要充分体现符合企业发展意见和观点、适应工作需要，服务于领导，承载着领导的观点和意见。汇报材料的形成过程（准备、起草、审核、修改、终稿）决定了材料工作者要有合作意识，充分发挥众人的智慧，写出高质的材料。
（二）材料的客观性、逻辑性。汇报材料要实事求是，主观理解或认为的因素较少，要从客观的角度展现企业工作情况和取得的相应效果，在此基础上，要合理组织，前后衔接、内容条例清楚，一目了然。
（三）材料的时效性、针对性。汇报材料的内容都有特定的对象，例如：安全管理、财务管理、内控管理或企业总体工作情况等，对象不同汇报内容也不同，同时要将材料的汇报时间和内容中相关数据统计的时间节点互相对应，以免出现数据前后不一致的现象。
二、汇报材料的准备
（一）注重材料的收集、学习。首先要对上级机关领导讲话、汇报材料予以收集并认真阅读学习，了解政策环境，学习汇报材料的思路方法。其次要收集公司领导的讲话和业务科室的汇报材料，了解领导讲话风格、意图，掌握企业重点项目进展或相关数据。
（二）注重日常的沟通交流。沟通交流，能有效帮助文字工作者了解企业目前重点工作，掌握基层工作动态，而企业各类会议是很好的载体，例如目前我公司办公室人员每天参加日生产碰头会，建立沟通交流群，做到及时掌最新工作动态。
三、汇报材料的写作
（一）理解意图，抓住主题。汇报材料的写作一般是根据上级机关领导提出的调研、检查要求或下发的文件，所以这就要求文字工作者要认真阅读下发文件，正确理解文件要求和领导意图，把握下发文件中检查和调研的主题内容，为收件材料和通篇谋划奠定基础。
（二）统筹谋划，列出提纲。理解把握了主题，该如何付诸书面写作，这就需要统筹谋划。而材料提纲是其具体表现形式，好的提纲能起到事半功倍的效果，它理顺了写作者的思路，例如汇报材料该分为几章，章与章之间如何衔接等，明确了该汇报材料的主次或突出的重点内容，例如汇报材料侧重点在哪，怎么组织等，而不是将材料堆积起来，这样即无重点也无逻辑性，所以提纲是整个汇报材料的核心。文字工作者可先提出自己的意见，列出提纲，后与领导沟通其是否合适，充分接受相关意见并加以修订。
（三）有的放矢，收集材料。初步列出的提纲，为收集材料指明了方向，做到有的放矢，哪些材料要收集，并且要充分利用网络媒体，了解相关法律法规要求，进行更加全面的收集。在收集材料的过程中，反过来对前期列出的提纲再加以斟酌并完善。收集材料时，特别要对各业务部门提供的数据进行核实确认，内容方面要“粗中求精”“去伪求真”,注重数据、事实及相应的'比对，避免主观认为，例如上半年查出了xx起违章，员工行为进一步规范，应该要从上半年xx起违章，与同期相比，经过比对，发现违章呈大幅度下降，可以从侧面反映出员工的行为进一步规范，而不是主观判定员工的行为发生的变化。
（四）静下心来，正式起草。材料起草是一个思考、认知加深的过程，()所以要静下心来加以思考，切忌心浮气躁。材料起草时，首先要突出重点，凡是符合上级领导意图或文件要求的、企业自有特点的内容都是汇报材料的重点，避免面面俱到，没有重点。其次要加以思考，提出观点，材料的重要作用就是支持观点，而观点反过来要统领材料，做到内容观点一致。最后要实事求是，少加主观判定，少讲套话，多讲实质性的内容，对成绩不添加枝叶，对问题不回避遮掩，切忌简单地将材料进行堆砌，形成假大空式的文章。
（五）细化润色，修订完善。材料的初稿重点是写作人对主题的把握，内容整体是否符合公司所要表达的“意志”,这就需要提交相关会议讨论审核。在讨论时，首先要讨论材料的结构形式，条例是否清楚，内容前后衔接是否恰当等。其次在思想和内容方面，是否体现了公司的“意志”,观点和内容是否统一，所列事实是否清楚正确，用语和措辞是否恰当等。汇报材料是讲给别人听的，要求材料要通俗易懂，因此汇报材料存在一个反复修订和完善的过程，写作者要摆正心态，虚心接受意见。
汇报材料的写作是一个持之以恒的过程，从事文字工作的人要通过不断收集、不断思考、不断付诸笔尖、不断积累，由小到大，由简到繁，总结经验，在实践中不断成长。
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