《宪政与分权》-一幅分权理论的演进图景
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篇1：《宪政与分权》-一幅分权理论的演进图景
在西方政治思想史诸学说中，分权理论无疑是弥足重要的组成部分。分权理论是西方政治实践和思想演进的产物。对这一演进历程在宪政框架下进行全景图式的谱系梳理，无疑有助于在具体的历史语境里深刻理解分权理论的内核及其现实意义。由苏力译，英国著名政治理论学者维尔著的《宪政与分权》一书无论在理论层面还是论述本身显然提供了此种助益。
首先，《宪政与分权》较为突出的特点是其社会学的分析视角。分权理论及其制度实践作为一种社会现象无疑具有社会性和客观性（迪尔凯姆，《社会学方法的规则》），其演变过程并非孤立和主观的。作者以分权理论的学说史与分权理论的制度史为线索，厘清了源于古代社会权力分立理论如何演化出政府职能的思想并衍生出混合均衡政体理论的历史图景。纤毫毕至地勾勒了该图景中的关键人物及其重要著作以及他们在该演变过程中的历史意义，其间，作者亦较为简练的分析了在某些重要的转折时刻哪些因素决定着这种理论和政制安排的转变（虽然笔者认为在这方面是不够的）。用一个不恰当的譬喻概括，本书如一本记载详尽的航海日记，其中一丝不苟的记录了航船的结构、航行路线、舵手名册和遭遇风暴及化险为夷的种种原因。虽然，学说史与制度史双线索的论述无疑使本书具有历史和理论维度，并在两条线索之间形成较大的张力空间，从而使学说与制度之间的参照与互动成为可能。（这是本书令人耳目一新的叙述方式），但是，就其应然性而言，本书作者并未进一步阐述分权理论在学说与制度之间的互动何以成为可能的诸原因。任何互动模式必然需要一个中介或诱因将其纳入社会结构并随之变迁，它可能是一个必然或偶然的历史事件、一个重要或不重要人物和一个正式或不正式制度。当然，就社会学方法本身或作者的写作意图而言，这无疑是个苛刻的要求。但客观上使本书缺乏应有的理论厚度。
社会学方法的重要特色在于分析过程的价值中立或价值无涉（韦伯），维尔在本书中的社会学立场无疑使该书具有客观和科学意味。作者浓墨描绘了纯粹分权学说与混合政体理论的结合过程。但是，令人遗憾的的是，无论从理论层面还是制度设计层面，作者未明确指出一个严格意义的宪政概念和宪政与分权的因果性联系。即：是在宪政体制下研究分权学说的演进，还是在分权实践的同时实现宪政？更有意义的是，在本文的叙述中，宪政的价值纯粹预设于政治体制意义上的权力分立和制衡，维尔的描述纯粹围绕着权力机关、司法机关、行政机关相互之间的官方权力如何消长直至平衡的历程。而究竟是何种势力使之所以然或者在这三者之外是否有第三种权力促成并维持这种平衡？作者并未作进一步的探析。托克维尔或达尔意义上的社会权力（公民权利的集体抽象）在维尔的权力场域里似乎踪迹全无。但是，就历史事实而言，社会权力对政体三种权力的制衡提供了必不可少的内在推动力。作为严格意义的宪政，公民权利的强调似乎应是其一个特征性事实。而本书对此未置一词。笔者认为，这是囿于英国乃至欧洲政治实践经验的结果。因为造成分权之事实在各个国家的`政治实践里，其推动力量是不同的（可能是暴力革命后的分配性分权）。反映到权力制衡上，其主体也应不同。故问题的中心在于，权力之分立是否是宪政的终极性意义。因为公民权利的保障在一个纯粹官方分权制衡的国家并非必然。因此，维尔的宪政概念无疑是制度层面而并非价值或理念上的。这是一种典型的经验主义的政治科学分析法。
总而言之，《宪政与分权》虽然不能让人产生较多的阅读快感，但其环环相扣的逻辑，旁征博引的论证和事无巨细的探析，使本书无疑具有中国宪政研究著述中难得的实证色彩。因此，它的价值也很大程度上在于其方法论意义和治学理路上。而这一些正是我们望其项背而愧涩不已的。
篇2：管理感悟：分洪与分权
权力犹如洪水，关键在于平衡，当洪水过大时，需要分洪，把洪水降到安全线以下；而当权力过于集中时，就需要分权，把权力作适当的下放。
在分洪之前，我们必须意识到，洪水到底能冲多远？而在分权之前，我们更应该问问自己，你能控制控洪水冲多远吗？
这个故事告诉我们：在企业管理中，必须做到“制约在前，放权在后”，才不致于产生灾难性的后果，
来源：网易部落
篇3：小型企业不宜过早分权
我国中小型企业占全部企业注册比例绝大多数，小型企业在其中又占绝大部分，根据本人多年对大量小型企业研究发现，很多小型企业老板不懂管理，不会管理，所以怕管理，怕麻烦，于是就把希望寄托在他人身上，希望他人把责任承担起来，自己就会轻松些，结果造成分权过早，导致企业低效或死亡。大量事实告诉我们，小型企业要发展必须高度重视分权问题，强化老板自身管理水平是解决小型企业管理问题的关键。
为什么说小型企业不易过早分权？
首先，小型企业管理事务较少，没必要一个萝卜一个坑，层次较多一方面增加管理成本，更重要不利于统一管理，统一指挥。
其次，小型企业不具备经理人生存环境，小企业老板自身能力欠缺，“内行”难以与“外行”沟通，老板还不能够驾驭经理，
过早分权就会形成职权倒置现象，给企业埋下隐患或危机。
再次，小型企业人力资源有限，分权后就会形成人与岗不匹配现象，不仅降低了工作绩效，而且很容易引发管理中的摩擦和矛盾，彼此不能协作配合。
最后，小型企业过早分权就会形成管理层臃肿，形成多头领导，指手画脚的人多，实际干活的人少，事情不多却总乱套，挣钱不多却心很焦，管理层越来越没信心，员工越来越无所适从。
综上所述，小型企业要能获得快速发展，就不能过早分权，老板一要有亲力亲为的思想准备，不能怕麻烦，不能图轻松，静下心来多掌握熟悉各方面事务，多学习思考日常管理方法，尽早把自己变成内行；二是要强化统筹安排、统一指挥、统一协调的管理能力和水平，以头羊带动的方式逐步推进企业工作展开，以头羊的带动方式逐步提高全员工作效率，以头羊带动的方式逐渐形成企业的规范化管理环境。如此，小型企业的管理才会自上而下得以理顺，而小型企业老板才会带出自己的团队，才会获得轻松发展。
篇4：授权，而不分权
生意相当规模，销售队伍上百，客户遍及全省乃至全国┅┅经销商老板再也不能唱独角戏了，他不可能再深入到的各个角落去亲自贯彻实施自己的想法，他必须建立一套制度来达到这一目的。很多经销商老板往往试图通过授予权利与责任来做到这一点，不过这种方法却常常起不到应有的作用。问题究竟出现在哪里呢？
初次放权引发后患
我们通过透视下面一个简单的案例来寻找授权失败的根源。
一个省级经销商李老板把他属下的所有人员召集起来说：“大家都很了解目前公司的情况，近段时间里也不断有人给我提建议。确实，目前公司发展到了这么大的规模，什么事都是我一个人说了算，这是不行的。所以，我开始授权，请大家替我分担一些担子。采购、仓管、财务、销售、服务等各个部门，你们都有各自的职责范围，从今天起，大家可以自己拍板。不过，在做出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见，而且请记住,不要做那些我不会去做的决定。”
一切都安排妥当之后，李老板认为自己从今天开始，应该会过得轻松一些了。但接下来发生的场景却是李老板哭笑不得。
采购部门认为要获得老板的赏识，就必须严格遵守老板原来的做法，即按公司原来的进货渠道，继续采购那些公司一直销售的产品。采购部的执行力也真够到位，他们甚至连产品型号、款式仍一如继往，不管销售部如何叫嚷，不管这些产品在当前是否适销对路，照进不误。因为他们坚信：严格遵守老板的做法，就算做得没有老板一样好，至少也不会犯错误。
如此一来，销售部的日子就不那么好过了。销售部面对着这些新进的过时的产品，急得像热上的蚂蚁。不过马上就有人提出解决办法，他们向老板提出：为了抵抗竞争，提高销售量，做些小小的促销活动吧。
促销活动是常事，李老板没有细加追问就同意了。于是销售部的员工们就下到各销售实地去，像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，向客户承诺更多的服务内容，产品销量快速上升，但到月底一算，销售总量上升了，营业利润总额却比下降了。
企业授权这后怎么乱成了一锅粥了？李老板于是又召集下属：“我们需要加强组织管理。公司需要更多的控制。”但是，在现有经销商意识和管理水平下，任再多的规章制度最终也会变成烂纸一堆。
点评：授权还是分权？
我们发现，李老板所谓的授权，其实是分权。
所谓“授权”是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当然分派的任务是实施一项已经制定的决策。并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。但如果所分派的任务就是制定决策，也就是说，让部属决定应该实施的内容，称为“分权”。
按照企业生命周期理论，在这个时期的经销商老板是不能分权的。有效的分权必须要有一套完整的控制制度与之配合。但在经销商跨过“企业化管理”之前，这种行政体系却未发育完善。分权会产生离心力，而企业此时所需的恰恰相反，是向心力，否则管理就会失去控制。
因此，当经销商老板试着进行授权时，如果没有相应的控制制度，结果就是无意识的分权，导致大家开始自作主张，
这就会让经销商老板感到是一种威胁，因为下属们不可能事事都能体现出他自己的判断、价值、需要和偏好。所以他在授权时实际上要表达的意思是：“只准你们做我自己才会做的那种决定。”如果下属们坐不到这一点，他就会将权力重新集中起来――而下属达不到他的要求是不可避免的。因为部属只有通过试错才能真正领会老板的意图。于是，又成了这样一种局面：要做的事情太多，经销商老板无法把握和控制整个企业，他又想授权了，结果又是分权。来来去去，摇摆不定。这一过程所产生的痛苦和折磨对企业运营是极大的干扰。
这可能是最为糟糕的一种情形，当经销商老板不在的时候，没人有权，也没人有胆量敢去做主。经销商老板觉得有了授权下属自然会把企业运转起来。但他总是躲在幕后监视，一旦他们过了头，出现他不愿见的分权的情况，他就会怒气冲天的出现在他们的面前。于是，一夜之间，全力又被集中起来了。
其实这个时期有企业，像一个正在学步的小孩，经销商老板不能完全放任他自己走，也不能老抱着不让他下地。而应该是扶着小孩走路，边走边放，在这个过程中一点一点教会他应该怎么做是对的，怎么做是不可以的，让他们学会思考和判断，过了这个学步期，老板真正的授权就可以开始了。
为什么一定要经过这个学步过程呢？经销商老板作为一个创业者，本来就极具创新精神，在这一阶段正是他目中无人的时候，要琢磨他的心思这是太难了。他的知觉还没有被制度化，因此也无法传给别人，以顶替它的作用。而经销商老板却觉得自己被自己所创造的东西困住了。
要是经销商老板不想让自己辛辛苦苦打下的一片江山在新的竞争中被对手抢走，就必须由创业初期的直觉型的感性管理转变为职业化的管理。这一过程应该在经销商的“企业化管理”的过度期完成，即企业在这个时期完成从学步到能独立行走的转变。如果经销商不能在这个阶段完成这一转变，就会陷入经销商老板自己设置的陷阱，即在经销商老板创业期，对于重大决策的制定，经销商老板没有授权，也不应该授权。但这样做的结果是，经销商老板成了公司制定决策所需关键信息的最主要的集散点。然而，这种做法却是一把利弊参半的双刃剑。下属们很可能因此没有足够的信息去制定出于经销商老板所制定的水平相当的决策。因为他们根本就缺乏必要的信息和洞察力。他们只有升到那些关键的位置以后才能做决策。于是，经销商老板大权独揽的时间越长，对于其他人而言掌握如何制定和实施好自己的决策的过程也就越长。因此，缺乏授权所造成的恰恰是阻碍进一步授权的环境，成了一种恶性循环。
那么，如何才能做到授权而不分权呢？
第一，在经历了一次又一次危机之后，经销商老板才开始学着去授权，应该给下属们一个证明自身能力的机会。
第二，要敢于试错，不要一看到有点风吹草动，露出一点可能犯错误的迹象，就赶紧收回权力。要知道：错，有时候就是一种最好的改进资源。在一定程度上，这种行为方式是正常的。
第三，每一次授权都应该尽可能把事情说清楚，要让部属明白该做什么，不该做什么，做到什么程度是好，做到什么程度是过的。也是说要规定好每个岗位的职责范围，才可以授权。
第四，经销商老板在授权的同时也要学会接纳他人的想法，运用他人的智慧，不要凡事都要求部属百分百地按自己的意思行事。
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篇5：论企业管理的集权与分权
一、企业管理中集权制与分权制的利弊分析
1. 集权制，
企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。(1)有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策;(2)有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制;(3)能有效地拟定和贯彻企业的经营战略;(4)可以充分利用企业的经营资源;(5)有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。
当然，集权的缺陷也是十分明显的：一是企业高层管理人员工作负荷加重，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题;二是不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备;三是有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业，
2. 分权制。
完全的分权制是另一种极端的管理体制，是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。分权的优点很多，集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外，运用分权管理模式，在处理企业各类各种问题上能机动、灵活、及时，当下层部门有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。然而其缺点也是显而易见的：(1)十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。有了权就会用权，甚至会较多地考虑私利，而企业的某一局部利益往往与企业的整体利益相冲突，甚至偏离企业目标。(2)使各部门之间协调困难。在分权条件下，下层各部门都拥有一定的权力，各自为阵，谁也不服谁，企业整体利益很容易被忽视。当部门之间出现利益矛盾时，上层因权力完全下放而失去权威性，其协调功能就无法发挥作用。此时，扯皮、推诿等一些不良情况会随之发生并越来越严重，有损企业工作效率的提高。
二、集权制与分权制的经济成本分析
企业治理结构的经济成本主要有信息成本和委托代理成本。信息成本是指在集权制下，由于上级管理层不能够及时、完全地掌握企业所处经营环境的信息，而下层虽能够准确地获取信息，又没有一定的决策权限，从而使企业无法做出有效合理的决策，产生信息不对称成本。委托代理成本是指在分权制下，企业各级管理层之间因产生委托代理关系而引发的成本。管理权限下放程度越大，这种成本也就越高。
篇6：论财政分权与民族地区基础教育
论财政分权与民族地区基础教育
党的.十六届三中全会通过的<中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定>要求进一步深化分税制财政体制改革,改革现行税制,在统一税收前提下,赋予地方适当的财税管理权.
作 者：金海和 王永明 作者单位：内蒙古大学公共管理学院 刊 名：北方经济 英文刊名：NORTHERN ECONOMY 年，卷(期)： “”(13) 分类号：F8 关键词：篇7：TCL的诸侯分权文化
为了实现TCL集团的全面扭亏，从2005年开始TCL下属各公司的架构和人事变动就没有停止过，而各大业务板块权力也开始进一步向各自的掌门人集中，
某消息人士认为，此次分权式管理是TCL诸侯文化最直接的体现。目前来看，在TCL集团董事长 旗下，一个新的四方诸侯格局已经形成：TCL多媒体的胡秋生、TCL通讯的刘飞、TCL电脑的杨伟强和TCL家电的王康平，
该人士表示， 向来习惯于分权，对旗下诸侯的管理细节甚少过问，他看中是诸侯们所能实现业绩，因为权力的下放就是责任与利益的下放。也正是这种“百花齐放”，造就了TCL昔日的繁荣。
现在TTE和TCL通讯更是将这种诸侯文化进一步发扬光大。TTE的五大业务中心和TCL通讯的六大利润中心都充分将责、权、利下放在各个负责人，“大诸侯”套“小诸侯”。业绩上升奖励，做不好就换人，成为TCL“诸侯们”不可逃避的命运，前TCL通讯中国业务中心负责人更换成黄万全就是最好的明证。
TCL集团去年的亏损大户TCL通讯去年12月实现当月扭亏，今年的目标是全面扭亏。这被认为是诸侯分权策略的成功案例，也给了 莫大的信心。 能通过这一方式，让TCL集团在2006年走出亏损的泥潭吗？（潇湘）
来源：第一财经日报
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