高效能团队的特征
“酒店猛狗”通过精心收集，向本站投稿了9篇高效能团队的特征，今天小编在这给大家整理后的高效能团队的特征，我们一起来看看吧！
篇1：高效能团队的特征
中国文字表示的“团队”，是指有“口”、“才”和“耳”的一群“人”组成的组织，而只讲不听、只讲不做、不听不做的一群人构成的只是团伙，
德国科学家瑞格尔曼做了一个拉绳实验，
参与测试者被分成了4个组，每组人数分别为1人、2人、3人和8人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果有些出乎人们的意料：2人组的拉力只为单独拉绳时2人拉力总和的95%;3人组的拉力只是单独拉绳时3人拉力总和的85%;而8人组的拉力则降到单独拉绳时8人拉力总和的49%。
这说明，人在一起不一定能发挥出个人最大的潜力。而要改变这种情况，就必须把团伙变成团队。
研究表明一些高效团队，发现他们都具有以下特征，
清晰的目标
他们都很清楚自己做事的目标，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。在有效的团队中，成员愿意清楚地知道希望做什么工作，以及他们怎样共同工作才能最终完成任务。
如果你只是提出一个建议：“我有一个好主意，咱们来创建一个公司吧!但是具体做什么，这我还没有想清楚，不过我认为这一定是个好主意。”那就让人感觉不到其中的.任何意义，让人摸不着头脑，更不知道该怎样行动。
设想一下，如果还没有确定公司经营的目标，那么谁会为一个前途渺茫的事情去浪费时间呢?可是有些时候，一些经理人就是仅仅因为相信“这是个好主意”而组建团队。然而，最终往往使“好主意”变成“坏主意”。
相关的技能
一个高效的团队多是由一群有能力的成员组成的。实现目标所必需的技术和能力是团队成功的基础，在此基础上如果能够良好合作，那么出色完成任务的可能性就很大。
研究发现，高效团队通常离不开三种技能的人：一个人出主意，有一个人订计划，有一个人实施。
有一个成语叫“狼狈为奸”，狼善奔袭，狈善计谋，狼依靠狈的头脑，狈依靠狼的体能，二者合力，干起坏事来无往不胜，
所以，这个成语本意是个十足的贬义词。但是，华为公司创始人任正非却给这个词赋予了新的解读，他所倡导的团队理念之一就是“狼狈文化”，他要求华为内部要形成“狼狈组合”。既要富有进攻性的狼，又要有精于算计的狈，真正实现前线市场员工的“狼性”和后方支援员工的“狈性”之间的互补。正是这种紧密团结、高度协作的团队理念，使得华为的团队在市场上独树一帜，实力强悍。他们从签合同到实际供货只需要短短四天时间，这种极高的效率不仅让竞争对手心寒，也让客户惊叹。
相互的信任
成员间相互信任是高效团队的显著特征。每个成员对其他人的品格和能力都确信不疑。信任的直接好处是降低内耗，减少为了防备而产生的监督和控制成本。但是信任这种东西是最脆弱的，需要长时间培养，但又很容易被破坏。
信任交换信任，不信任换来的也是不信任。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。
一致的承诺
高效的团队成员对团队具有高度的忠诚和承诺，他们甘于奉献，为了能使团队获得成功，他们甘愿做任何事情，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。他们把自己属于该群体的身分看作是自我的一个重要方面。
良好的沟通
这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员拥有畅通的信息交流渠道，有利于信息资源的充分利用，有助于提高工作效率。管理层和团队成员之间的顺畅沟通，有利于消除误解。使团队成员能迅速而准确地了解管理层的想法。
如果领导1人，需要沟通的关系数为1，增到5人时，团队内部需要沟通的关系数就猛增到15。一些团队的忙乱，正是把许多本可用于工作的时间和精力，用到了传递、澄清各种信息、平衡、协调各种人际矛盾与纵横交错的关系上。因此，作为团队领导，既要尽可能减少冗员，又要通过有效沟通来提高效率，做到反应迅速，指挥灵便。
优秀的领导
优秀的领导者不一定非得指示或控制团队，高效团队的领导者往往担任着教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。有效的领导者能够明确地给成员指出团队的前途和命运，鼓舞成员的信心，让团队跟随自己共渡难关。
篇2：如何打造高效能团队？
一位创业的老友找我聊起他新近启动的移动互联网项目，他对现有团队不能很好理解和执行想法很是不满，最后干脆请我帮他介绍运营负责人。说实话，他的很多思路都不错，但1个多小时旁听下来，他说了很多，就是不知道接下来要做什么。
我问他：“你是不是觉得你的团队执行力不够?”
他说：“是啊，讲了半天，要么没明白我说什么，要么做的不是我想要的。”
我问：“那你自己能说明白你想要的是什么吗?不要说多，你能用一张纸把你接下来一段时间最想要做的三五件事情写下来吗?”
“”
我的朋友没说话，估计心里已经开始盘算那三五件事情了。
我接着问：“你确保团队每个核心骨干也和你一样清楚接下来一段时间最想要做的那三五件事情吗?你又和他们说清楚这三五件事情干成什么样才算干好吗?”
“”
这下他彻底陷入了沉思。
我们在日常管理工作中会遇到很多此类情况，当执行力出问题的时候，往往是团队不知道干什么，或者不知道怎么干的时候。在实际工作中，不管是推进一个项目，还是做活动、领导业务团队等等，都会遇到很多问题。发现问题不是能力的体现，能够迅速地从一堆问题中找到当务之急需要解决的重点工作，在时间节点内，把重点工作做出亮点，才是优秀的管理者应该具备的能力。简而言之，即“抓重点、做亮点、定节点”的“三点式”管理法。
抓重点
“抓重点”就是制定阶段性目标，从所罗列的一堆问题中遴选出这一阶段最需要解决的问题，集中资源和人力去攻克它们。问题最好不要超过35个。
重点工作要和更高层级的组织目标相关联，如果是分公司目标，制定的时候就要考虑集团的总目标;同样，如果是部门目标，制定的时候就要考虑公司的整体目标。目标的设定以达成共识为终点，团队中的每个人都要了解整体目标，同样也要制定自己岗位的目标，任何员工都可以看到每个人在一个阶段内最重要的目标是什么，团队在这个阶段的目标具体是什么。
做亮点
做亮点，就是把重点工作具化成指标，然后进行分解与实施。而这些要做的事情必须是能直接实现目标的;必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，一般每个目标具化的指标和动作也不超过35个。
为了实现工作亮点，确定下指标后就要围绕这个具体的指标来分解任务了，所以每项指标都会派生出一系列任务，管理者可以交给不同的同事负责，关键指标负责人组织项目组来完成。而老板此时的任务就是支持和服务好负责人。
定节点
定节点包括3个层面。如图：
“三点式”管理法就是通过明确团队的阶段性工作重点，将其分解为具体的实现指标和实施路径，由专人负责，按时完成、定期总结完善以提升团队整体能力的管理方法。它会让团队成员知道要做什么，怎么做，同时通过节点完成情况实施奖惩，使团队每位成员都有目标感，集中精力和资源，减少内耗，提升效率。
篇3：高效能团队培训心得
公司对中层干部和优秀员工进行了三天的“赢在中层——打造高绩效的执行团队”培训，通过学习，了解到了优秀团队的特质、特征、准则;建设高效团队的原则和方法;做一个团队领导人所需要的素质;中层管理各个方面的要求及定位等。使我更深刻的领悟到凝聚团队精神，打造高绩效的团队在企业中的重要性。我对这次培训学习心得体会如下：
企业相当于一个组织，企业中的每一个员工就是组织中的一粒粒细胞，细胞虽小但起的作用却至关重要。在企业中打造高绩效的团队，必须从培养每一位员工做起。因为团队就是由一群不同背景，不同技能，不同知识的人所组成，只有大家同心协力，用群体的智慧结合成巨大的创造力，才能实现团队的共同目标，从而组成高绩效的团队。
高绩效团队所具备的重要特征为以下几点：
1、相互依赖与协同：每个人都要依靠与他人的.合做才能完成预定的工作目标，和-谐融洽的人际关系氛围将为团队协同提供必要的社会基矗
2、角色定位与责任分担：每个团队成员都担当不同的角色，承担不同的责任，团队每一位成员必须具备胜任工作的核心专长和技能。
3、信息沟通与知识共享：每一个团队成员必须通过分享信息和资源来协调他们的各项活动，每一个成员都有责任以一种适宜的方式向其他成员提供信息，传授经验。
4、自我管理与授权：团队成员在团队工作中即要承担相应的责任，也要享有管理自己工作的自主权。
因此，打造高绩效的团队不仅需要依靠公司制度与业务流程来实现团队的有效运作，还要充分授权，以之充分发挥每个员工的主动性与创造性。就现状而言，我认为公司已经给予了我们非常丰厚的条件，已经把机会放到了我们每一个人面前，我们应当好好把握。
比如说，除授权之外还给我们这个非常民-主诚信的环境;不定时对我们的培训;经常性的激励与薪资绩效的公开透明化等等。
这些都是我们每个员工在各自的岗位上成长与进步的良好条件，我们应当学会充分利用。除此之外，我们也有许多的不足，如我们的沟通渠道就不是很顺畅，人与人之间，部门与部门之间老感觉缺乏一种什么东西，配合不是很默契，这需要我们大家共同去改进，我们都应该有一颗包容的心，都应从自身考虑一下，是自己说话方式不对呢，还是语气不好，或是技巧不够?应当深思一下。
千万不要一谓的去责备别人，我相信只要有一颗坦诚的心，大家都会理解你。
还有就是工作效率问题，我们也应当不断改进，熟能生巧，不仅需要使用正确的方法，还需要我们加倍的努力，要勇于承担责任，建立领导与同事对你的可信度。
只要我们相互学习，相互协作，通过在工作中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，团队的工作质量自然就会不断改善。
总之我认为，打造高绩效的团队还是得从提高员工自身的综合素质做起，只要我们每个员工都在提高，都在进步，那么整个团队就会提高进步。熟话说，众人拾柴火焰高。
只要我们大家精诚合作，齐心协力，众志成城，团结一致，相互配合，相互协调，我们就一定会在各自的工作岗位上成功胜任，光芒四射，我们的企业就会在这个激烈的市场竞争下不断成熟壮大，出人头地，立于不败之地!
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篇4：打造高效能团队培训心得
打造高效能团队培训心得
上午8：30，所有学员准时集合到达鸿山镇，展开一天的学习体验培训。为了更好地融入此次培训，所有学员都被要求穿运动装、运动鞋等方便活动的服装。欧派人一改往日严肃的职业装，顿时各种工作时难以看到的活泼面孔得以展现。
此次培训在郭明老师幽默、诙谐的自我介绍中拉开序幕。郭明老师生动、活泼的授课方式，很快将大家带入全盘执行力的思考中，欧派人都认真地思考着、记录着。欧派电动车的学员很快了解了执行力的概念和团队精神的重要性，也同时深深地感受到打造一个高效的执行力团队需要每一个队员的参与。课上，郭明老师还带领大家做了许多小游戏，使得大家在快乐中学习、在思考中成长。
下午，培训人员分为“雄鹰队”和“热火队”，展开了野外拓展培训。第一项“坦克纽带”比赛中，充分考验了团队人员的协作性。由于履带的空间有限，没有足够的空间容纳每个人，所有队员必须在队长的指挥下统一前行，同时迈左腿或者迈右腿；如果有人没有协调好，队内将造成混乱，从而导致空间不足，严重则导致有队员将被挤出履轮。在比赛中，由于动作不熟练，队长在经过几次叫停之后才得以完成任务。第二项是“电网逃生”，一项聚合群智群力的团队游戏，模拟被俘后，面对电网如何集体逃生。此游戏没有人可以只靠自己就可以顺利穿过电网，因此游戏前必须经过严格的策划、讨论及实践，最后通过群体力量共同涉险过关。最后一项是七巧板模拟训练，模拟的是一个公司，公司内有七个部门，每个部门都有自己的任务，然后共同组成公司任务。各部门可以相互交流，但只有一个部门中的一个人可以走动，在资源有限的情况下，考验的是协调与配合。
下午的游戏进行得精彩纷呈，然而每个游戏都在测试着欧派电动车员工的团队执行力，在测试面前，隐藏在团队内部的许多弊病被暴露出来，例如策划不到位、突发事件处理不当、沟通协调不到位、任务执行中的急躁情绪、团队凝聚力不强等。游戏结束后，郭明老师与在座的学员一起分享培训感受。在分享当中，结合上午《全盘执行力》的讲课，我们深深体会到执行力的重要性，以及了解掌握了提升执行力的方法。 打造高效能团队培训心得 团队精神就是新时期的一种集体主义的升华和内容的扩展，我们在工作的分工与合作离不开团队精神的支撑，没有团队精神的支撑就很难有我们各项工作的顺利开展，总之，团队精神就是新时期团结力和凝聚力的所在。
罗老师讲到，巅峰团队必然拥有五大“力”：自我主控力、执行力、思考与创造力、未来吸引力和团队合力。在构筑巅峰团队的过程中，信念的力量是不可估量的，巅峰团队的执行信念就是“追求完美、没有借口、马上行动”。
如何才能打造这样一个团队呢？首先就需要团队内部的信任，大家对团队的信任，团队中每一个人之间的相互信任，只有这样大家的力才能向着一个方向，才能形成最大的合力。这就需要大家对团队有归属感，有荣誉感，从而才能以团队的荣誉为自己的荣誉，以团队的发展为自己的发展；其次巅峰团队更要有对于未来的集体危机感，有危机感才能让大家清醒地意识到不足，看到进步的空间，不然躺在功劳簿上，发展必将停止。华为公司的例子就很好的见证了这一点。
下面，结合我自己的学习和理解，谈谈我的观点和学习体会：
一、关于团队自我控制力
要打造优秀的团队，必须从自我做起，在工作、生活、学习中都要学会先做人，后做事，工作要有自觉性。时刻提醒、反醒、问自己：做到了吗？做到了，继续保持、发扬；没做到，一切从零开始。把握好公司组织每一次管理学习的机会，每一次学习都是自我完善和提升。
二、关于团队执行力
对于团队个体而言，真正的执行并不只限于听话照做，重要的是协助团队找到在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，并能自主自愿自发的去解决。我们每个人都置身于团队，也离不开团队，所以我们应该在团队中真正实现自己的人生价值，颠峰团队的打造，需要团队的领导以及每一位成员共同的努力。
三、关于企业目标
对于个人，一个明确的目标，不仅给人指明了方向，在前进的步伐中不至于迷茫，更主要的会给人与无穷的动力，可以更快的实现自己的理想，避免走许多弯路。对于企业而言也是同样的道理，企业有了明确的战略目标，就会使员工在工作中有一种取之不尽用之不竭的原动力。
四、 关于沟通
打造巅峰团队最核心的因素就是团队内部的沟通，沟通不是盲目的，更不是所有的沟通都是有益的。沟通更要讲究方法，上下级之间，普通员工与普通员工之间，沟通都是有其奥妙的地方的。掌握了其中的规律，这样的沟通才对团队有益，反之还会带来问题。在沟通之前先要进行细致的思考，找到关键，抛出问题的同时自己也要积极思考答案，对别人的建议要悉心的听取，不要急于打断和发表自己的评论，这是团队沟通的基本原则。再有就是要重视沟通的时间、地点和方式以及每次沟通的重点。有疑问不怕，因为可以通过沟通解决，最后形成一致的方案，从而坚决按照集体达成的方案去执行。
打造一支完美的、巅峰的团队我认为有五大关键，这也是我在今后的工作中要努力去做的：
关键一，打造团队的核心领导
在一个团队中，一定要尊重领导的权威，维护领导的尊严，尊重领导是下属的本分。在沟通过程中，一定要注意领导的情绪、意愿和立场。
关键二，提高团队的'执行力
执行力是考验一个团队是否高效的唯一标准，巅峰团队必须始终保持极高的执行力，工作、任务执行、落实到位。
关键三，建立团队的合作意识
团队是一个集体，团队的每一个成员，不管你是领导者还是被领导者，都必须和其他人保持一种默契的合作关系。
关键四，培养团队的核心竞争力
一个团队区别于另一个团的标准之一就是核心竞争力，这就是这个团队很高效而那个团队很低能的根本原因所在。作为团队的成员，每一个人都应该充分发挥自己的所知、所能，充分激发自己的潜能，从而培养团队的核心竞争力，这样，才能使我们这个团队立于不败之地。
关键五，加强团队向心力、凝聚力建设
团队之所以能成为团队，是因为团队的成员都有共同的目标和价值观体系，价值观靠什么来维系呢？就靠向心力和凝聚力。
总之，在今后的工作中我将把我所学的只是用到工作中，就像罗老师将的学习后要时间，并不断的改进，才能真正的学到、悟到、做到、得到！ 打造高效能团队培训心得 我们一直处在这个大家庭中，我们也曾无数次提到团队这个词，也曾讨论过什么是团队，也知道团队的力量是11大于2；但是没曾想过团队真正的内涵，也没有真正领会出做好一个高绩效团队应从哪几方面突破，只是在发现问题时会想到该怎样去做的更好。虽然我们每天做的事情都是与团队应该做的事是一样的，但是我们没有把它罗列、归纳总结出来，只知道要做到最好，被认可就可以，而没有做到一个成功的团队应该做到的标准。其实大家心理也知道现在我们这个团队还没有达到我们想要的境况，可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，就是没有理出一个明确的方向和标准，到底要怎么做才能让这个团队战无不胜，每个人都能在快乐工作中来成就自我。
在今天我们学习了什么是团队的含义以后才真正明白了它的真正含义，为了共同的利益大家走到了一起，通过有效的沟通、共同奋斗、共同负责、共同承诺、且才能互补、团结和谐的组织。如果把我们这支团队放在这个定义里，大家是不会有任何疑义的，我们都做了，而且正在努力的把它做好，让团队向成功的、高绩效的团队前进。但是当我们看到四个演示图时，我们发现其实我们离最终目标还有一段比较长的距离。问题在于我们没有找到真正要做好一个优秀的团队标准。
谈到这里，我想起了《输赢》这本书，作者把团队已经诠释的再清晰不过了，当我看到这个没有人要的群体，从散慢、彼此间的不信任，大家各忙各的只求能保住饭碗就行，更别提共同奋斗、共同负责、共同承诺、共同沟通这一说；团结和谐、执行、互助、高效能了更是离他们遥远的想都没想过。但是就是这样的一个群体，最后成为了整个企业最好的团队，令大家不得不佩服。不管故事中怎么表达，单就团队这个定义来说他们确实做到了一个成功团队应该做到的一切。从利益分析、沟通来恢复团队的士气，形成共同奋斗的目标、在技能上主动与大家共享、主动帮助同事分析客户传授经验寻找解决方案，最终建立了彼此间的信任，随着深入的沟通大家形成了共同的责任，共同的承诺；不仅如此领导的授权及分工，不但让每个人都发挥了潜质，而且在工作中再一次的形成了才能互补、相互协作，在工作与利益上实现双赢。每个人的工作，及客户情况，领导不会直接干预，提供建议，通过沟通后让每个人自己拿主意，自己决定，让每个人看到自己能行。这就是一个成功的高绩效的团队，也是我们现在要共同学习的团队。
其实无论怎样，我们从上述都能看得出来，要想成为成功的、高绩效的团队不光是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须的。只有大家心往一块走，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营造一个和谐团队。
篇5：明基集团的高效能团队建设
明基集团的主体明基电通公司成立于1984年。，明基宣布自创品牌BenQ，成功地完成了从生产制造型企业向集研发、制造、营销为一体的集团公司的转型。不到二十年时间，明基的营业额翻了数百倍。就明基电通本体而言，从1984年的营业额近1亿元人民币到营业额已经突破250亿，整整250倍的增长速度，令众人惊羡不已。明基集团副总裁兼明基逐鹿软件有限公司总经理洪宜幸先生分析道，能够实现如此惊人的业绩增长，得益于明基拥有一支高效能的团队。
明基的高效能团队是如何打造出来的?
一、耕心之旅，启动与员工的心灵契约
目前，明基电通在全球120个国家拥有分支机构38家，整个明基集团拥有员工2.5万名以上。为了凝聚如此庞大的人力资源，明基采取的策略是追求以人为本，以团队人才为本的企业文化;将人才视为企业的资本，善用人力资本去创造企业的价值;强调员工快乐地工作、享受地生活。
206月，明基被美国《商业周刊》评选为“年全球前100大IT企业”的第13位，并高居全球电脑及外设类企业第6位。国际化、多样化是明基长期经营中最重要的一个战略，因此公司不可避免地要迎击跨文化经营的挑战。洪经理介绍了明基的做法：把不同国家、不同语言、不同文化背景、不同饮食习惯的员工放在一起工作，要他们通过项目合作等机会，主动想办法去沟通和相处。相互融合是建立高效能团队的前提和基础。
企业文化的建设是明基建立高效能团队的重要元素。明基的企业文化分为硬性文化和软性文化两个层面，例如规章制度、绩效考核、培训计划等等都属于硬性文化的范畴。在明基，很多员工服务于生产制造部门，一板一眼的制度是高效率的保证。360度绩效评估，来自主管及周围同事的评估，可以让员工切身感受团队工作的重要性。
知识工作者对公司的培训计划相当重视。明基为所有员工设立了“明基大学”，共有150个阶梯教室，4个大型培训中心，且环境舒适。预先安装的无线网卡使每个到“大学”接受培训的员工，可以随时上网处理工作问题。明基的员工中70-80%来自于应届毕业生，他们更加渴望了解并迅速融入公司的企业文化。历时4天3夜的“巅峰战将训练营”，又称“魔鬼训练营”，已经成为明基培训的传统保留项目——通过一系列极富挑战的训练项目，让员工在特定的环境下，勇敢地向自我挑战，克服重重困难完成任务，在完成任务的同时，发掘自身的潜力，磨练员工的意志，培养团队合作的精神。培训计划的对象不仅限于新员工，中层以上的主管每年要分批次地攀登海拔4000多米的玉山，这是台湾最高的一座山，称之为“超越巅峰——拥抱玉山”。 核心价值观在于平实务本、追求卓越、关怀社会。平实务本、追求卓越是由高科技行业流动性大，发展速度快的特点决定的，而关怀社会除了有回报社会的想法外，更多的是希望员工可以开拓视野，均衡发展，否则每天在一个自我封闭的环境下工作人格会有缺陷。这些对员工产生潜移默化影响的文化就是公司的软性文化。
20，明基打造“BenQ”品牌时，遇到的最大瓶颈不是外部环境，而是企业的内部管理。如何使两三万名员工集结在公司统一的文化之下，是一直困扰公司领导层的问题。于是一只象征着勇往直前的小狮子的形象应运而生。借助于这只小狮子的形象，明基在企业内部发起了“辛巴计划”，如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等等，让员工对明基有了新的认同感。
明基的咖啡文化是又一项别具特色的“耕心运动”。明基有间类似“星巴克”的咖啡厅，内部的空间设计经过了数次改良，不奢华、不落伍，体现公司平实务本的价值观。为了把这种文化与工作融为一体，公司甚至开设了一门课程专门教员工如何喝咖啡。
除此之外，公司在工业园区内建造有足球场、篮球场、桌球室、健身房等，更特地从连云港运来沙子铺设了沙滩排球场。时常进行的排球赛已经成为明基文化的一道风景。明基就是运用这些充满人文关怀的点点滴滴“启动企业与员工之间的心灵契约”。
二、绩效管理新旧系统对比
绩效过程管理的精髓在于沟通、增加绩效评估的频次。明基对员工的绩效管理每季度进行一次，借助先进的人力资源管理信息系统，考察员工个人业绩指标的完成情况及其与企业目标、企业核心职能、部门核心目标相关联的程度。例如人员招募进公司后有三个月的试用期，试用期满员工要进行答辩，总经理、部门主管及新员工的指定辅导员出席答辩会。答辩有两次机会，第一次没有通过可以再来，第二次还是没有通过的，一般会自动离岗。“通过答辩，公司可以非常清楚地认识员工的真实能力。”
明基集团绩效管理的全过程可以这样描述：根据集团目标、部门目标制定绩效计划——设定个人业绩目标——期中回顾——过程辅导、监控反馈——年度回顾——年终评定——遗留问题解决与修订——实施激励措施。要完成这样繁复的绩效核订计划，单靠人工进行管理简直不可想象，必须要借助信息化的工具。明基花费了5年时间建立起一套企业人力资源管理信息系统，把人力资源的事务性工作移植到计算机及公司的内部网络上。例如有人出差报销，员工在信息系统上提出报销申请，财务部门审核后，也通过系统将钱划入员工的个人账户，整个过程完全实现电子化无纸办公。
三、绩效管理，企业价值最大化
“绩效考核是一个动态的标准，会随着外在环境的变化而变化。绩效考核的主轴要与企业的目标等因素相关联。以往我们使用打分的方法进行绩效管理，这种方法的问题是，我们往往只能记得最近两三个月的情况，过去的几个月差不多都忘记了，因此从起，我们的绩效考核转向注重过程管理。”洪经理边介绍边列出了明基公司新旧绩效管理系统的优劣分析表：
四、激励机制，满足员工个性需求
每个公司用于激励员工的方法，因其公司规模大小的不同、员工年龄结构的不同和成长类型的不同，而反映出较大的差异性。以明基逐鹿软件公司为例，它是明基集团中唯一从事软件产品及咨询服务的公司。因为尚属于成长型企业，所以它将激励机制的重点放在考虑大部分基层员工上，并按照不同年龄段员工所表现出来的不同的需求层次制定相应激励机制。
第一个层次的员工，进入公司2年左右。这一层次的员工中年轻人居多，平均年龄在27岁左右，学历以大学本科为主。他们对提升工作技巧和业务能力的渴求远胜过对物质条件的追求，因此公司要给他们以安全感。安全感分为两种：其一，短期安全。明基通过“个人发展计划”帮助年轻员工完成业绩，有针对性地开展与个人业绩和企业目标紧密挂钩的培训课程;其二，长期安全。创造良好的工作平台，为员工提供成长和锻炼所必须的工作机会，让他们积累经验，提升自身的就业能力，为未来打基础。
第二层次员工，进入公司3年到5年。正所谓“三年之痒”，此时的员工已经具备了一定的业绩和工作能力，开始有结婚、购房、购车等计划，现实的物质需要逐渐浮出水面，成为其第一需求，其次才是进一步充实自己。有的公司采取送员工出去上学，为员工支付学费，然后以签合同的方式来约束员工、挽留员工。而明基逐鹿则实行岗位轮换制，刺激员工迎接新的挑战，并为员工提供买房津贴、读书津贴等实实在在的资金支持。
第三层次员工，进入公司5年以上。他们的安全感已经作为基本需求得到满足，此时他们需要得到公司的尊重与认可，希望公司给他们提供舞台，为公司创造更大的价值。近年来，明基公司的发展速度有目共睹，公司内奉行的内部创业机制为每个员工创造了丰富的机会。“管理者的态度应该转变，一定要尊重员工、信任员工，给他们以空间和舞台，让他们可以尽情地发挥出各自的主观能动性。”
篇6：强势团队的特征
强势团队的特征
曾几何时，团队成为一个响亮的词语。公司与公司在市场上的搏杀更多的演绎为团队与团队的PK。成功的团队都是一样的，不成功的团队各有各的不幸。如何打造一支强势团队困扰着一位又一位的经理人。下面来介绍一下，强势团队的五个特征：第一，数量合理。团队奉行的不是人多力量大的原则，而是根据需要来确定人数。需要十个人就可以搞定的问题，找来十一个人，那么这第十一个人来了做什么呢？吃闲饭吧。单单吃闲饭也就罢了，偏偏人不是动物，往往吃饱了，就找事干，干着干着，就出问题了。团队人数相比实际需要人数过少也不行。十个人能搞定的问题，找五个人干，难道要拿这五个人当牲畜用？
第二，能力互补。每个人的能力就好比军队冲锋时拿的手枪、步枪、冲锋枪、大炮等等。各有各的`用途，有擅长打远处的，有擅长打近处的，有擅长打天空的，只有它们相互配合才能赢得胜利。一个团队也是这样，团队成员都有自己的性格，有自己的特长，有自己的经验，只有充分地实现人员能力的互补，形成一个类似球体的结构，而不是长方体或者其它的体形，才能更快地向前滚动。
第三，目标清晰。一个团队没有清晰的目标。那么团队的存在也就失去了意义。因此一定要让团队成员熟知他们所要做的是要达到一种什么样的目标。当然这个目标不是随便制定的，要根据现实情况，制定出的切实可行的目标。过高或者过低的目标，都会挫伤团队成员的积极性。在明确团队目标的前提下，细分团队成员的目标。让每个成员同时熟知自己的目标。
第四，责任明确。在目标清晰中谈到划分团队成员个人的目标后，接下来便是团队成员职责划分，每个人都应该知道自己的责任。责任包括两方面的意思，一是做好应该做好的，二是，如果做不好，要承担相应的惩罚。
第五，团队领袖。火车跑地快，全靠车头带。一个好的团队，同样需要一个优秀的团队领袖。团队领袖强调的是管理协调组织能力，或许他的专业技术不是最强的，但他有其独到之处，那便是将一群人牢牢聚集在一起的魅力。
篇7：互联网团队的组织特征
对于现代企业管理来说，许多经理们都会达成一种共识，就是企业的团队会成为企业成功的根本决定因素，也是企业的核心竞争力所在。同样网络公司也如此，那么，如何才能打造出优秀甚至杰出的团队第一文库网就会成为经理们首要的问题和挑战，下面想根据本人十几年的管理探索实践，来从如下几个方面，简单阐述一下网络公司的团队打造。 网络公司的组织角色
通常的网络人员构成如下：
1、经理：整体运营
2、网络架构师：网络的整体构架与内容优化
3、美工：网络的页面设计与页面的人性化互动沟通
4、后台程序员：实现后台的程序功能
5、网络推广员：通过互联网和传统媒体或其他方式推广网络
6、网络营销员：通过互联网营销或传统方式销售网络服务产品
7、网络编辑/信息管理员：管理网络各个栏目的信息
8、网络内容撰稿人：提供网络所需的内容
9、用户服务人员：为用户提供相关服务
10、服务器维护人员：服务器的安全、网络相关功能提供
经营者是教练
现代公司管理中，将每个人都看作用不枯竭的可以开采的资源，为了让团队中每个人都能更好的发挥出自己的效能，经营者在此除了扮演领航人和有效的督导以外，还应有一个更重要的职能，就是教练。
网络公司所面对的市场和环境变化之快是与传统企业重要的区别之一，这就需要团队有极强的应变能力，这种不断提高的应变能力，是不断的培训和辅导所获得的。
团队的核心驱动力--共同的愿景
我们经常可以看到这样的公司，“经理日理万机、员工无事可做”。这种现象产生的原因很多，不过主要原因之一则是经理没有让员工看到前景的美好，并且这种美好的前景是大家共同努力所创造的。
现代管理的资料或图书中经常提到“共同的愿景”，也阐述了许多如何建立共同愿景的方法，本人根据具体管理实践，提出如下要素仅供参考：
1、看到希望更要看到过程，然员工感受到这个过程存在，并且是必然结果
2、美好的未来要通过形象的描述让员工体会得到
3、让大家深刻的理解，这个未来是大家共同创造的，每个人都非常重要
激励、激励、再激励
互联网公司的一个重要特征是市场变化快，其速度可能是传统方式所望尘莫及的，这样就要求团队有极其强的应变能力，团队成员一定要精神百倍才能不断开创更新的.市场比解决快速成长中带来的诸多问题。这种精神百倍的状态就是要不断的激励才能获得的。 提高团队的整体执行力
一个由高素质、高学历人员组成的团队，未必有更强的整体执行力，这个整体的执行力需要团队的更好的相互配合，并且，每个人都要明确自己的工作职责，并且理解自己的工作在整个团队中的重要意义??。
学习型组织
学习型组织的描述是一种互联网公司的理想组织模型，无论是市场还是技术，在互联网领域都在飞速地向前发展，组织整体能力需要提高，组织中的每个成员也都需要不断的提高。 网络化管理
互联网的最大优势之一是无地域性，从公司的内部管理到会员、用户的管理都可以“一
网打尽”，这样，大大降低了管理沟通的费用，也提高了管理效率。
篇8：高效团队的八大特征
为什么采用团队形式？
1、创造团结精神，团队的成员要求相互之间的帮助和支持，以团队的方式展开工作，促进成员之间的合作并提高了员工的士气。我们还可以看到，团队规范在鼓励成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。
2、采用团队形式使管理层有时间进行战略性的思考，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理这往往要花大量的时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，他们成了“救火队长”而不是有效的管理者。因此很少有时间进行战略思考，运用工作团队，则能让管理者把精力主要集中在诸如中长期发展计划等重大的问题上来。
3、提高决策速度。要把一些决策权下放给团队，以使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对于工作相关的问题常常要比管理者知道的更多，并且离这些问题也更近，因此，相比以个体为基本的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速，此外，团队有助于促进员工队伍多元化。“三个臭皮匠顶一个诸葛亮。” 由不同背景不用经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一构成的群体更大。同样，在由风格各异的个性组成的团队所做出的决策，要比单个个体的决策更有创意。
4、提高工作绩效。这也许是群体采用团队形式最主要的原因。很多研究和实践表明团队的工作绩效要明显高于单个个体的工作绩效。一些公司，如联邦捷运公司、克莱斯勒汽车公司、美国钢铁公司等都已发现，相比传统的以个体为中心的工作设计，工作团队方式可以减少浪费、减轻官僚主义作风、工作积极性提高并提高产量。
高效团队的特征
1、清晰的目标。高效的团队对要达到的目标有清楚的理解，并坚信这一目标包含重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作并实现目标。
2、相互的信任。成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能够体会到，信任这种东西是相当脆弱的。它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。
3、相关的技能。高效的团队是由一群有能力的成员组成的，
他们具备实现目标所必须的技术和能力，而且相互之间有良好合作的个人品质，从而能出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，而高效团队的成员则往往兼而有之。
4、一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情，我们把这种忠诚和奉献成为一致承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。
5、良好的沟通。毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语交流，此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。
6、谈判技能。以个体为基础进行工作设计时，员工的角色有工作说明、工作纪律、工作程序及其它一些正式或非正式文件明确规定。但对高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况7、恰当的领导。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在，他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务实在是一种困难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处。但现实中仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新观念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。
8、内部和外部的支持。要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括适当的培训、一套易于理解的并用以评估员工总体绩效的测量系统、以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能够支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。
篇9：高绩效团队的6种特征
团队绩效就是一切！所有的经理人都应该将取得高绩效视为自身的使命，作为部门或是某个企业的领导者，他们需要面对的核心问题是：如何打造出一支高绩效的团队？
要打造出一支高绩效的团队，首先要了解高绩效团队的特征和高绩效团队成员的主要表现。
――只有知道了目的地，才会获得前进的方向。
本节我们首先来分析一下高绩效团队的特征。尽管每一个成功的团队都有着其不可替代的特质，但是它们也具备一些共同的特征，而且这些特征往往是团队取得成功所必不可少的。在研究打造高绩效团队这一课题的过程中，我们分析了近百个成功和失败的团队，最终发现，取得高绩效的团队必定具备以下6个特征：效率至上；结果导向；各司其职；目标一致；高度协同；快速反应。效率至上
尽管效率不等于绩效，但是要取得高绩效，高效率是根本。
成功的经理人将团队效率视为第一位。在他们看来，不能够取得高效率，一切都毫无意义。为什么？因为今天的企业面对的是一个竞争异常激烈的商业时代，在这个时代，商业经营最重要的因素便是速度。唯有速度才可以使你的企业获得成功。
速度首先意味着效率。没有高效率，就不可能获得高速度。
高绩效团队信奉“效率为王”，他们认为确定好目标之后，决定团队成败的最关键因素便是效率。因此，他们将精力集中在寻求更加有效、更为快捷的方法去解决问题。他们绝不墨守成规，因为它们知道，“老办法每个人都在用，每个团队都在用。”如果不能够创造出新的工作方式，便意味着可能将被淘汰。
刘伟带领着公司最杰出的销售队伍，每年他们都能够在已经相当饱和的市场中获得增长，并且不断将新进入市场的竞争对手赶出自己的市场领域。在一次交流过程中，我们聊起了团队的绩效，刘伟直截了当地说：“对于一个团队来说，最重要的就是创新，不断的创新，唯有创新，才能够保证效率。当你的效率超过竞争对手时，无论是客户还是市场资源，都会向你产生倾斜。一旦如此，你将在市场之中获得更多的话语权和主动权。”结果导向
高绩效团队的第二个共同的特征是“一切以结果为导向”，无论取得了多么杰出的成就，但是如果与最初的目标不相一致，在他们看来就是失败。
高绩效团队中的每一个成员，每时每刻思考的都是如何实现当初的目标，他们知道结果决定一切，因为结果象征着团队所创造的价值，企业的发展正是依靠每一个团队所创造出来的价值。
同样，结果决定着客户的态度。无论你抱有多么良好的态度，或是提供多么便捷的服务，如果生产出来的最终产品无法令客户满意，你就只能够遭遇失败。
“每天起床之后，我们考虑的都是如何与目标靠得更近一些。我们在办公室的每一个角落都写上今年的目标，这样我们就可以时刻牢记目标。”
王开是一名软件开发部门的经理，去年年底，竞争对手开发了一套新的软件，很快获得了市场的青睐。在研究过对方的产品之后，他们发现了一个重要的技术性问题尚未得到解决。于是他立即组织部门召开了会议，立下军令状，要在下一个市场高峰（寒假）来临前解决这一技术难题，从而取代对方在市场中的地位。各司其职
在他最为畅销的作品《卓有成效的管理者》中，彼得・德鲁克将团队成员的取长补短视为团队取得高绩效的关键因素。的确如此，只有团队中的每一个成员都能够充分发挥自身的特长和技能，并且产生一种高度的协同，才能够取得真正的高绩效。
杰克・韦尔奇始终强调管理的根本就是人的问题：“把适合的人放到适合的位置上去，然后给予他们充分的自主权。”真正高效的团队总是如此，每个人都非常明确自身的职责，同时对自身有着高度的要求。
“我只要做好自身的工作，当然，我需要与大家保持步伐一致，过快和过慢都是要不得的。”马莉是一位年轻的女职员，在连续换了3次工作之后，终于找到了自认为理想的工作，
因为在新的岗位上，她非常明确自身的工作和要求，而不像以往总是迷迷糊糊，做完今天的工作就不知道明天将会做什么。目标一致
如果说团队是有灵魂的，那么这个灵魂必定是团队的目标。只有抱着共同的目标才能够将一个由多人组成的群体凝聚为息息相通的团队。
一支高绩效的团队必定拥有一个共同的目标，而且这一目标会渗透到团队成员的骨髓之中。失败的经理人无法使自己的成员理解目标。我们曾与一些失败的团队成员进行沟通，在询问他们为何会遭遇失败时，总是会得到以下一些答复：
“我不知道我们要往哪里去，每天都有一些具体的工作，但这些工作之间又没有确切的联系。”
“上面总是在不停地变换着目标，当我们为前一个目标做好准备时，往往又需要另起炉灶，为新目标作准备。”
“从加入这一团队开始，我始终也没有弄清自己应该做什么，更别提整个团队的目标了。”
……
目标是否一致是评价一个团队是否具备凝聚力的核心标准，只有团队中的每一个成员都异常明了团队的目标，并且深刻理解自身在实现这一目标过程中所承担的职责，团队才能够取得高绩效。高度协同
协同总是被管理者们反复地强调，然而事实上，大多数团队的协同存在问题。
高效协同是一支团队能否实现目标的基础要求之一。我们研究过众多失败的团队，它们往往在最终也实现了目标，而失败的原因却不外乎两种：一是超出了预定的时间，错过了良好的市场机会，最终处于被动地位；二是消耗的成本和资源过多，尽管实现了目标，却因此使企业陷入了严重的财务危机。
这两种原因的产生往往正是因为内部的协同性不够。很多经理人将大量的时间花费在内部沟通和协调上，他们无法将目标清晰地传达给每一位团队成员，也无法使团队成员保持良好的协同去实现目标。
某集团是一家客车制造企业，这是一家内耗极其严重的企业，由于团队内部存在着沟通障碍，常常延误客户的提车时间。延期交车已经是一个极其严重的问题了，然而，在该企业的制造车间内还存在着另一个更为严重的问题：材料总是被严重浪费。浪费的原因很简单：在造车之前，车间主任没有将所需要的材料用量清晰地告诉工人们，导致了工人们根据自身的经验随意配置材料。
根据我们所了解的销售资料可以发现，该企业所销售出去的产品，许多在成本上已经高于销售价格。可想而知，长期下去，这样的企业将被内部的协同问题拖垮。快速反应
成功的企业通常有一个重要的特征，那就是在外界市场环境发生变化时，迅速采取措施，把握市场机会，成为市场之中的领先者。
2008年5月份，天贸集团邀请我们进行“管控力”咨询项目，韩建新总经理提出了一个明确的目标：打造快速反应的运营机制。他的一番话令我们深思：
“今天的市场并不缺少机会，而是机会很多，但是我们往往只能够眼睁睁地看着机会从身边擦肩而过。为什么？根本原因在于自身的能力不够，无法迅速作出调整以适应机会的需要。”
我们相信很多企业家都有着与韩总类似的感受，常常在机会面前感觉到“心有余而力不足”。
那么，是谁决定着一个企业的快速反应能力？自然是组成企业的各个部门，而打造部门快速反应能力的责任便由经理人来承担。一个具备快速反应能力的团队往往具备以下一些特点：对企业自身所处的环境异常敏感，能够及时把握住行业的变化，并结合企业实际情况采取行动；在确定了新的任务和目标之后，能够迅速使团队每一位成员都全身心地投入其中；在面对问题时，团队所有成员群策群力，寻求解决方案……
效率至上、结果导向、各司其职、目标一致、高度协同、快速反应是一支高绩效团队所拥有的6种典型特征，它们也是优秀经理人所期望实现的团队目标。或许每一位经理人都会努力使自己的团队具备这些特征，但事实上，做到这一点的经理人寥寥无几。这正是为什么每天都会有企业遭遇失败的根本原因。
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