企业集团财务管理问题的现实思考
“费尔南多”通过精心收集，向本站投稿了9篇企业集团财务管理问题的现实思考，以下是小编整理后的企业集团财务管理问题的现实思考，欢迎阅读与收藏。
篇1：企业集团财务管理问题的现实思考
随着世界经济一体化和金融市场的日益复杂多变，企业集团财务运作的内容和范围得到极大的拓展和延伸，财务管理的模式和方法也处于激烈的变革之中。因此，深刻剖析当前企业集团财务管理存在的问题，设计出适应经济发展和提高企业集团竞争力的财务管理模式也显得特别重要。
企业集团财务管理现状分析
在市场经济激烈的竞争环境下，集团公司能否立于不败之地在很大程度上取决于集团的管理水平，而财务管理又是集团公司管理的中心环节。但是，由于许多因素，这一中心环节的管理却不大乐观，目前主要存在如下问题：
（一）、理财观念落后
市场经济体制的逐步完善和企业财务会计制度的不断颁布与实施，可以说，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来企业集团财务人员在思想上受到旧的财务制度的影响，集团财务人员的观念头比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学财务管理的理念。
（二）管理体制不畅
目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成无法驾驶各子公司（或分公司），难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。
（三）、协调手段缺乏
许多企业集团并非通过产权纽带联结起来，内部结构松散，缺乏凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团财务控制管理没有达到全局的一体化高度。不少企业集团没有建立起整体财务战略和财务监督体系。因而，难以编制全面预算，开展财务分析，更没有形成统一的财务报表结算中心，财务协调手段缺乏，很难使集团形成协同的效应，发挥整体优势。
（四）监控缺乏全过程 财务监督力度不强
我国企业集团的财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前无预算，而事中的控制也往往限于年度利润规划，而没有把计划进一步具体化，编制出月份，季度和年度预算加以进行控制管理，从而事中控制流于形式。 而各分公司（或子公司）的会计人员，迎合本企业领导的不正当要求，只按本企业领导的意图办事，不按会计制度办事，导致了集团会计核算失真，财务管理混乱，尤其是集团放权过多，下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成，企业处置资产的权利得不到有效的约束，从而导致了企业集团效益滑坡和资产大量流失。
（五）资金管理松散
当前，集团企业在资金管理上普遍存在着方式落后、手段欠缺的问题。下属企业多头开户的现象比较普遍，资金管理不严，体外循环现象无法避免，投资随意性大、沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。
（ 六）预算管理活动难以开展
大部分集团公司由于目前尚未建立统一的财务管理体系，整体的预算还处于简单化的“拍脑袋”方式。 财务预算工作对每个企业都是非常重要的， 但对于大多数集团单位在手工方式下预算管理有很多问题是无法解决的，特别是对于集团这样多元化的企业，更是如此。
（七）信息孤岛现象严重
集团公司所属的各个子公司的信息化工作（特别是会计电算化）起步比较早，但由于缺乏统一的规划，使用的财务软件各不相同，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成了一个个信息孤岛。 而在集团的各下属企业内部，业务处理系统中的数据无法流入到财务软件中进行核算，既系统间不能无缝联接，财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的手工工作，另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性，使集团企业内部也同样存在着信息孤岛。 同时，有些企业领导看不懂财务报表，不知道各类财务数据之间的关联性和相互影响，仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式。使财务信息从作用和意义上变成了“孤岛”
企业集团财务问题治理对策建议
篇2：国有企业集团财务管理的思考论文
国有企业集团财务管理的思考论文
【摘 要】本文探讨了国有企业集团的财务管理问题，认为应从构建分层次的决策机制、建立健全有效的财务管理制度、推行全面的预算管理、加强财务监控和适当运用激励手段等五方面来加强国有企业的财务管理工作。
【关键词】国有企业 财务管理
我国国有企业改革的方向是建立现代企业制度，在现代企业制度下，国有企业成为独立的法人实体和市场竞争主体。企业财务管理水平的好坏是企业在市场竞争中能否生存、发展和壮大的关键。国有企业集团肩负着对授权经营的国有资本保值增值的重任，加强财务管理工作尤为重要。
一、构建分层次的决策机制
决策关系到集团的长远发展。通常投资决策失误是导致企业产生财务风险的重要原因。企业集团作为多层次、多法人的经济联合体，极端的集权容易使集团的财务机制僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。集权与分权的适当结合，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。
决策的集权主要体现在母公司作为子公司的出资人按照现代企业制度，享有行使子公司企业财务的最高权力，具体为：决定长期经营方针和投资计划；对企业清算、分立、合并或者变更公司形式做出决议；选举或罢免董事会成员；决定公司税后利润分配和使用方案；批准企业财务预、决算；制定修订公司章程，包括其中有关公司财务管理的条款等，也就是说将子公司重大财务活动决策权集中于母公司。
决策的分权体现在子公司应由其董事会或经营者决策的事项要赋予子公司自主经营权，按其董事会决议或经理办公会决议执行。母公司可以通过向子公司董事会派出产权代表的方式来影响子公司董事会的决策。
具体操作上可由母公司的业务管理部门如财务部、资产管理部、经营投资部、企业管理部等在其各自分工负责的范围内负责受理子公司编制和上报的业务计划及决策申请，并形成本部门的初审意见后交母公司决策机构决策。同时由于决策涉及到各方面利益，为提高财务决策的科学化水平，必要时可设立由社会专家、法律顾问等专业人员组成的决策咨询委员会，专门行使财务管理的决策咨询职能。
二、建立健全有效的财务管理制度
有了科学的决策为先导，还需要建立健全的财务管理制度来规范企业行为，保障企业目标的实现。除建立常规的财务管理制度外，国有企业集团还应该特别加强以资金管理为中心的财务制度建设。因为企业生存的主要威胁来自两方面：一是长期亏损，它是企业终止的内在原因；二是不能偿还到期债务，它是企业终止的直接原因。力求保持企业以收抵支和偿还到期债务的能力是企业财务管理制度设计的内在要求，所以要建立以资金管理为中心的健全的财务制度。
首先是根据企业资金的运用方向设立不同的资金收支审批程序，保证企业资金的安全完整。其次是建立各项相关管理制度，以保证企业资金的运营效益最大化。包括：（1）建立投资论证制度，投资决策失误是资金管理上的最大失误，要在企业内建立投资论证程序，大的项目应请专门的咨询机构参与论证；（2）建立应收款管理制度，落实资金回收责任制，加快资金回拢；（3）建立融资管理制度，防范盲目举债带来的破产风险。（4）生产性企业还要建立存货资金控制制度，按需生产、按需采购，避免库存量过大带来资金沉淀。（5）建立财产物资清理制度，发现账实不符或资产贬值要及时处理。
三、推行全面的预算管理
全面的预算管理有助于企业集团落实战略规划，完成一定时期的经营目标，高效配置资源，同时通过预算的约束控制成本费用的增长，控制固定资产投资规模，保障企业的现金流量，防范财务危机。
1。建立财务预算管理的组织机构。即集团公司的法定代表人对集团财务预算的管理工作负总责，成立由有关职能部门组成的财务预算管理委员会，同时预算工作要动员集团上下所有员工的共同参与，使各子公司、部门对集团的战略更为理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的。
2。上下结合、分级编制、逐级汇总的编制程序。集团公司的财务预算目标逐级下达各预算执行部门后，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程进行调整，并由财务预算委员会将修正后的财务预算方案下达各执行部门执行。
3。做好预算的事前控制、事中控制和事后控制。各预算执行部门要定期报告财务预算的执行情况，对新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，要特别注重查找原因，以提出改进经营管理的措施建议。
四、加强财务监控工作
集团财务监控工作建立在各项财务预算的基础上，通过向子公司派驻财务总监或通过董事会和监事会对子公司的财务行为进行监督，保证子公司的资本结构良好，财务运作符合企业集团的'整体利益，更好地防范和控制财务风险，促进企业集团的可持续性发展。
要加强财务信息质量的监督检查和报表审计质量管理，使财务报表能真正体现企业的实际运营状态，通过对子公司相关指标如流动比率、净资产收益率等进行考核，以消除无效的资金占用，提高资金使用效率，确保集团财务目标的实现。
要加强信息管理系统建设。集团财务监控应广泛应用现代化的网络、信息技术，加快信息的集成化速度，一旦发现财务风险信号，就能准确及时传至主要人员，以利预防和为采取适当对策争取时间。
五、适当运用激励手段
人的行为动机以及由此而引起的积极性的大小，取决于激发力量的强弱。国有企业集团也可
以适当运用激励手段来激发企业经营者、员工的积极性和创造性，群策群力，最大限度地挖掘企业内在潜力。
针对企业经营者的激励方式：（1）把集团内部各财务主体所承担的财务责任数量化、具体化、指标化，并纳入会计核算系统，以便反映各财务主体履行财务责任的真实情况；（2）建立合理的业绩考评与利益分配机制，将各财务主体履行财务责任的情况与其经济利益挂钩，严格奖惩制度，以激发其积极性和创造性。
针对员工的激励方式注重物质，但更要加大对知识技能的培训投入。对于企业集团来说，技术、品牌和制度都是企业核心竞争力的重要构成要素，但不同的管理者使用同样的财务资源，创造的经济效益会有很大不同。加大能提升员工能力的培训投入，发掘并组合利用他们的人力资本价值，是提升企业核心竞争力的重要环节。
总之，现代国有企业集团的财务管理工作应该超越传统的业务核算功能，拓展到企业资金筹集、规划投资、成本费用控制、预算管理、预警监测等领域，并延伸到企业的战略管理、资本运作、业务流程管理和风险管理等方面，在财务管理上要更加注重财务资源的集团化运作，压缩管理链条，减少管理级次，加强财务控制力和资源配置能力，推动财务管理水平再上新台阶，真正“管好账本，当好管家”，为国有企业集团的稳健运行保驾护航！
篇3：企业集团母子公司财务管理初探
企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。按产权关系的紧密程度，可将企业集团各成员划分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。其中，紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业，两者是母子公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。
母公司（即核心层）决策的目标是实现集团收益最大化，而这同子公司（即紧密层）的利益往往存在着矛盾。为了实现集团整体目标，母公司不仅要对自身的经营活动进行决策管理，而且要凭借产权所赋予的控制权，对子公司的经营管理行为加以控制。同时，子公司是独立的法人实体，使其在一定范围内享有生产、销售、分配等法定经营权，能增强子公司的主动性和创造性。把握好集权与分权的力度，是母子公司管理活动面临的重要问题。财务管理作为一个严谨、完整的体系，渗透于企业经营活动的各个环节，各个方面。因此，母子公司经营管理的统分程度，关键是财务管理权限在母子公司之间的划分，而这正是本文讨论的主要内容。
在对母子公司财务集权与分权作进一步探讨之前，有必要先对母公司实行集权化财务管理的前提条件加以归纳。
一、财务管理集权化的前提条件
母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据。而母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中，母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。
（一）对子公司财务部门的集中控制。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉膊。在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。由于财务部门相对独立于各子公司，有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。以某集团为例，其财务人员集中办公，不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。
（二）统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。
二、强有力的集权
（一）现金管理。资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。
1、银行帐户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制。子公司在银行开户须经母公司审批，所开帐户必须由母公司财务部门统一管理。例如，有的集团实行“结算中心制”，它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总产控制各子公司分户。在子公司看来，结算中心就是银行，借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。结算中心加强了对子公司资金使用的监管，而且通过集中子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力。
2、现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较，发现不相符的情况，及时找出原因，以便采取纠正措施。
3、筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。
篇4：企业集团财务管理作业
一、单项选择题（每小题1分，共10分）
1．企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有（ ）的特点。
A．全局性 B．统一性 C．动态性 D．高层导向性
2．集团战略管理最大特点就是强调（ ）。
A．整合管理 B．风险管理 C．利润管理 D．人力资源管理
3．在中国海油总部战略案例中，（ ）是该集团各业务线的核心竞争战略。
A．低成本战略 B．协调发展战略 C．人才兴企战略 D．科技领先战略
4．（ ）也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。
A．收缩型投资战略 B．调整型投资战略 C．扩张型投资战略 D．稳固发展型投资战略
5．低杠杆化、杠杆结构长期化属于（ ）融资战略。
A．激进型 B．长期型 C．中庸型 D．保守型
6．（ ）经常被用于项目初选及财务评价。
A．市盈率法 B．回收期法 C．净现值法 D．内含报酬率法
7．在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现金流量是指（ ）。
A．现金流入量 B．现金流出量 C．净现金流量 D．增量现金流量
8．并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（ ）。
A．整体价值 B．股权价值 C．账面价值 D．债务价值
9．管理层收购中多采用（ ）进行。
A．股票对价方式 B．现金支付方式 C．杠杆收购方式 D．卖方融资方式
10．并购支付方式中，（ ）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。
A．股票对价方式 B．现金支付方式 C．杠杆收购方式 D．卖方融资方式
二、多项选择题（每小题2分，共20分）
1．相对单一组织内部各部门间的职能管理，企业集团战略管理具有（ ）等特征。
A．全局性 B．统一性 C．动态性 D．整体性 E．高层导向
2．企业集团战略层次包括（ ）等级次。
A．集团整体战略 B．横向战略 C．纵向战略 D．职能战略 E．经营单位级战略
3．制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有（ ）。
A．金融环境 B．集团整体战略 C．集团财务能力 D．资本市场发展程度 E．行业、产品生命周期
4．企业集团财务战略主要包括（ ）等方面。
A．投资战略 B．生产战略 C．经营战略 D．融资战略 E．市场战略
5．根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ ）等基本模式。
A．战略规划型 B．战略控制型 C．战略决策型 D．财务控制型 E．财务评价型
6．集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从操作层面理解的有（ ）。
A．企业集团投资规模 B．企业集团投资项目财务决策标准 C．集团资本支出预算
D．企业集团投资方向 E．企业集团增长速度
7．专业化投资战略的优点主要有（ ）。
A．有利于在集中的专业做精做细 B．容易抓住较好的投资机会
C．有利于在自己擅长的领域创新 D．有利于提高管理水平E．投资风险较小
8．一般认为，新设投资项目主要圈定在（ ）方面。
A．新产品开发项目 B．在新的地区的业务扩张 C．提高和保持市场份额的重要开支
D延长公司业务或产品生命期限的支出 E．提高生产力和改善产品质量的支出
9．财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ ）。
A．资产质量风险 B．资产的权属风险 C．债务风险
D．净资产的权益风险 E．财务收支虚假风险
10．并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ ）等条件。
A．行业相同 B．规模相近C．财务杠杆相当 D．经营风险类似 E．具有
活跃交易
三、判断题（每小题1分，共10分）
1．企业集团战略是实现企业集团目标的根本。（ ）
2．融资方式大体可分为“股权融资”和“内源融资”两类。（ ）
3．财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的低杠杆化。（ ）
4．利润留存有显性的支付成本，但无机会成本。（ × ）
5．在企业集团管控模式的财务控制型下，战略制定责任和权利全部由上级部门担当。（ ）
6．任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。（ ）
7．从企业集团战略管理角度，任何企业集团的`投资决策权都集中于集团总部。（ ）
8．虽然是企业集团，但项目财务可行性评价方法与单一企业的项目评价方法是一样的。（ ）
9．当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。（ ）
10．测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，二是相加法。一般来说，在收购的情况下宜采用倒挤法。（ ）
四、理论要点题
1．简述企业集团战略管理的过程
篇5：企业集团财务管理作业
一、单项选择题（每小题1分，共10分）
1．某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，从而使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的（ ）。
A．交易成本理论 B．资产组合与风险分散理论 C．规模经济理论 D．范围经济理论
2．当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20%以上但低于50%的表决权资本时，会计意义上的控制权为（ ）。
A．控制 B．共同控制 C．重大影响 D．无重大影响
3．当投资企业拥有被投资企业有表决权的资本比例超过50%时，母公司对被投资企业拥有的控制权为（ ）。
A．全资控制 B．绝对控股 C．相对控股 D．共同控股
4．金融控股型企业集团特别强调母公司的（ ）。
A．财务功能 B．会计功能 C．管理功能 D．经营功能
5．在企业集团组建中，（ ）是企业集团成立的前提。
A．资源优势 B．资本优势 C．管理优势 D．政策优势
6．从企业集团发展历程看，处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团主要适合于（ ）的组织结构。
A．U型结构 B．H型结构 C．M型结构 D．N型结构
7．在H型组织结构中，集团总部作为母公司，利用（ ）以出资者身份行使对子公司的管理权。
A．行政手段 B．控制机制 C．股权关系 D．分部绩效
8．在集团治理框架中，最高权力机关是（ ）。
A．董事会 B．集团股东大会 C．经理层 D．职工代表大会
9．以下特点中，属于分权式财务管理体制优点的是（ ）。
A．有效集中资源进行集团内部整合 C．避免产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险
B．在一定程度上鼓励子公司追求自身利益 D．使总部财务集中精力于战略规划与重大财
务决策
10．（ ）具有双重身份，是强化事业部管理与控制的核心部门。
A．总部财务机构 B．事业部财务机构 C．子公司财务机构 D．孙公司财务机构
二、多项选择题（每小题2分，共20分）
1．当前，企业集团组建与运行的主要方式有（ ）。
A．投资 B．并购 C．重组 D．行政隶属 E．业务协作
2．企业集团的存在与发展主流的解释性理论有（ ）。
A．规模经济理论 B．交易成本理论 C．范围经济理论
D．角色缺失理论 E．资产组合与风险分散理论
3．集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（ ）。
A．协作企业 B．集团总部 C．控股公司 D．母公司 E．参股企业
4．从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（ ）。
A．税收负担减轻工业部 B．资本控制资源能力放大 C．收益相对较高
D．分红收益存在波动性 E．风险分散
5．相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为（ ) 等方面。
A．规模效应 B．优势转换 C．降低成本 D．共享品牌 E．垄断利润
6．影响企业集团组织结构选择的主要因素有（ ）。
A．投资风险 B．税务 C．公司环境 D．法律法规 E．公司战略
7．一般情况下，集团总部功能定位主要体现为（ ）。
A．战略决策和管理功能 B．资本运营和产权管理功能 C．财务控制和管理功能
D．日常财务管理功能 E．人力资源管理功能
8．N型组织也称网络型组织，它是继U型、H型、M型之后的一种新型的企业组织模式。其主要特点有（ ）。
A．组织原则分散化 B．密集的横向交往和沟通 C．较大的灵活性
D．对市场快速反应能力 E．良好的创新环境和独特的创新过程
9．企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受国资委或集团董事会的直接聘任，履行（ ）等职责。
A．企业会计基础管理 B．财务管理与监督 C．财会内控机制建设
D．日常的财务基础工作 D．重大财务事项监管
10．出于对财务总监责任定位不同，财务总监委派制可分为（ ）等类型。
A．任意型财务总监制 B．决策型财务总监制 C．监控型财务总监制
D．混合型财务总监制 E．参与型财务总监制
三、判断题（每小题1分，共10分）
1．以目前对企业集团的认识，“产权”应成为维系企业集团的纽带。（ ）
2．1990年以后，行政的“联合”方式成为企业集团组建与运行的主要方式。（ ）
3．交易成本理论认为，“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。（ ）
4．从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。（ ）
5．产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。（ ）
6．企业集团U型结构也称“一元结构”,产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。（ ）
7．在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（ ）
8．企业集团事业部本身并不具备法人资格。（ ）
9．分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权集中在公司总部。（ ）
10．“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（ ）
四、理论要点题
1.请对金融控股型企业集团进行优劣分析
2．企业集团组建所需有的优势有哪些？
3．分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点
篇6：企业集团财务管理作业
一、单选题
1、依据财务上的假定，满足资金缺口的筹资方式集资为( )。
A、内部留存、借款和增资 B、内部留存、增资和借款 C、增资、借款和内部留存 D、借款、内部留存和增资
2、下列行为中，属于内源融资方式的是( )。
A、发行股票 B、从银行借款 C、发行债券 D、计提折旧
3、企业集团设立财务公司应当具备的条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于( )。
A、20% B、30% C、40% D、50%
4、新业务拓展、信息系统建设与业务发展不匹配等产生的风险属于财务公司风险中的
( )。
A、战略风险 B、信用风险 C、市场风险 D、操作风险
5、在企业集团股利分配决策权限的界定中，( )负责审批股利政策。
A、母公司财务部 B、母公司股东大会 C、母公司董事会 D、母公司结算中心
6、( )不属于预算管理的环节。
A、预算编制 B、预算执行 C、预算控制/组织 D、预算调整
7、预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的( )。
A、全程性 B、全员性 C、全面性 D、机制性
8、( )属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。
A、收入 B、产品产量 C、利润 C、资产周转率
9、企业集团预算考核原则中的( )原则，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目标的完成情况，还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“贡献”程序，进行综合考核。
A、可控性原则 B、总体优化原则 C、例外原则 D、公平公正原则
10、企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重( )。
A、息税前利润 B、营业收入 C、净资产收益率 D、利润总额
二、多选题
1、下列行为中，属于直接融资方式的有( )。
A、发行优先股 B、从银行借款 C、发行债券 D、发行短期融资券 E、发行普通股
2、不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循( )等基本原则。
A、统一规划 B、分层监督 C、集中控制 D、重点决策 E、授权管理
3、分拆上市对完善集团治理、提升集团融资能力等具有重要作用。具体表现在( )。
A、降低集团治理及财务管控难度 B、解决投资不足的问题 C、形成对子公司管理层的有效激励和约束 D、提高集团融资能力 E、使母、子公司的价值得到正确评判
4、短期融资券的优点有( )。
A、节省财务成本 B、筹资金额较大 C、发行期限短 D、筹资风险大 E、融资成本较低
5、财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于( )。
A、战略风险 B、信用风险 C、担保风险 D、市场风险 E、操作风险
6、预算管理的环节一般包括( )。
A、预算编制 B、预算执行 C、预算控制 D、预算调整 E、预算考核
7、企业集团的预算编制大纲中的主要规范和确定事项有( )等。
A、预算导向与集团战略的关系 B、年度预算指标 C、预算编制的基本假设
D、关键预算指标目标值 E、年度预算编制的时间要求及进度安排
8、预算监控指标中的财务性关键业绩指标有( )。
A、收入 B、产品产量 C、产品单位成本 D、资产周转率 E、市场份额
9、企业集团预算考核应遵循的原则有( )。
A、可控性原则 B、分级考核原则 C、例外原则 D、公平公正原则 E、总体优化原则
10、全面预算中的财务预算包括( )等内容。
A、资本支出预算 B、现金预算 C、资产负债表预算 D、费用预算 E、利润表预算
三、判断题
1、企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。（ ）
2、内、外部资本市场之间的对接与互补交易，属于内部资本市场交易。（ ）
3、企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向
社会提供金融服务。（ ）
4、股利政策属于集团重大财务决策。因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。（ ）
5、整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。（ ）
6、企业集团总预算具有事先规划和事后汇总的双重作用。（ ）
7、集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。（ ）
8、基于战略管理需要，集团总部大多拥有集团资本分配权，下属成员单位只拥有投资预算执行权。（ ）
9、公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理 落实公司战略的工具、手段。（ ）
10、企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。（ ）
四、理论要点题
1、企业集团融资决策权的配置原则是什么？
五、计算及案例分析题
1.甲公司12月31日的资产负债表如下： 月31日单位：亿元 资产项目 现金 应收账款 存货 固定资产 资产合计
金额 5 25 30 40 100
负债与权益项目 短期债务 长期债务 实收资本 留存收益
金额 40 10 40 10
负债与权益项目合计 100
其他相关资料：甲公司年的销售收入为12亿元，销售净利率为12%，现金股利支付率为50%，公司现有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加固定资产投资。若甲公司销售收入提高到13.5亿元，公司销售净利率和利润分配政策不变。 要求：计算该公司的外部融资需要量。
2.某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为万元，资产负债率为30%。该公司现有甲乙丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为1000万元，对各子公司的投资及所占股份见下表： 子公司 甲公司 乙公司 丙公司
母公司投资额(万元) 400 350 250
母公司所占股份(%) 100 80 65
假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12%，且母公司收益的80%来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。 要求：
(1)计算母公司税后目标利润；
(2)计算子公司对母公司的收益贡献份额；
(3)假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。
篇7：企业集团财务管理作业
一、单项选择题（每小题1分，共10分）
1．下列不属于反映偿债能力的财务指标有（ ）。
A．流动比率 B．速动比率 C．资产负债率 D．应收账款周转率 2．利润表是反映公司在某一时期内（ ）基本报表。
A．经营成果 B．现金流量 C．财务状况 D．资产情况 3．财务状况是对公司某一时点的资产运营以及（ ）等的统称。
A．资产负债结构 B．资产负债比率 C．资产结构 D．负债结构 4．资产负债率，也称负债比率，它是企业（ ）与资产总额的比率
A．负债总额 B．流动负债总额 C．非流动负债总额 D．流动资产总额 5．基于战略管理过程的集团管理报告体系，应在报告内容体现：战略及预算目标、（ ）、差异分析、未来管理举措等四项内容。
A．实际业绩 B．经营业绩 C．集团业绩 D．总体业绩
6．一般认为，业绩评价的目标有两个，其一是管理控制，其二是（ ）。 A．管理分析 B．管理评价 C．管理效益 D．管理激励
7．投入资本报酬率（ROIC）是指在不考虑子公司负债融资情况下（或者假定为全权益融资），（ ）与其投入资本总额（账面值）的比率关系。
A．子公司利润 B．分公司利润 C．总公司利润 D．利润总额 8．盈利能力，它是指企业通过经营管理活动取得（ ）的能力。 A．盈利 B．偿债 C．利润 D．收益
9．集团层面的业绩评价包括母公司自身业绩评价和（ ）业绩评价。 A．总公司 B．分公司 C．子公司 D．集团整体
10．财务业绩是指以（ ）所表达的业绩，涉及对包括偿债能力、资产周转能力、盈利能力、成长能力等方面财务指标的评价。
A．非财务数据 B．销售数据 C．管理业绩 D．财务数据
二、多项选择题（每小题2分，共20分）
1．财务管理分析所需要的外部信息有（ ）。
A．国家宏观经济政策 B．产品生命周期 C．行业报告 D．集团战略 E．资本市场
与产品市场相关信息
2．财务报表主要包括（ ）。
A．报表主体 B．资产负债表 C．现金流量表 D．利润表 E．管理费用表 3．反映资产使用效率的财务指标有（ ）。
A．流动比率 B．营业收入增长率 C．总资产周转率 D．应收账款周转率 E．销售利润率
4．会计上，现金流量表要反映出企业（ ）的现金流量。
A．经营活动 B．投资活动 C．筹资活动 D．财务活动 E．科技活动 5．财务状况主要体现在（ ）等方面。
A．资产负债率 B．资产使用效率（营运能力） C．盈利能力 D．偿债能力（杠杆分析） E．资本结构
6．与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有（ ）等特点。 A．多层级性 B．复杂性 C．战略导向性 D．简单性 E．一致性 7．一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括（ ）等方面。
A．偿债能力 B．营运能力 C．科研能力 D．成长能力 E．盈利能力 8．业绩评价指标体系主要由（ ）构成。
A．财务业绩指标 B．非财务业绩指标 C．盈利指标 D．非盈利指标 E．财务战略指标
9．平衡计分卡的业绩维度是（ ）。
A．财务维度及其指标B．客户维度及其指标C．内部作业流程及其指标D．资产利用指标E．学习和成长
10．客户业绩的核心评价指标包括（ ）。
A．市场份额 B．老客户保持率 C．新客户获得率 D．客户满意度 E．从客户处所获得的利润率
三、判断题（每小题1分，共10分）
1．财务报表分析并不是单纯的财务数据分析，它应被当作一种“数字游戏”。（ ） 2．盈利水平反映公司管理能力，同时也反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。（ ）
3．营业利润反映了企业在一定时期间的经营性收益，它是企业利润的根本来源。（ ）
4．如何协调成本与收益、费用与利润的关系是资本结构调整的关键。（ ） 5．短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。（ ）
6．所谓分权是指集团管理中将决策权授予给分部，如财务上的投融资决策权、分红决策权等。（ ）
7．利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。（ ） 8．经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。（ ） 9．根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%。（ ）
10．集团整体的非财务业绩主要涉及战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。（ ）
四、理论要点题
1．怎样看待企业集团整体财务管理与分部财务管理分析
2.什么是业绩评价？在“业绩”维度中需要明确哪些内容
篇8：企业集团财务管理八策
国有大中型企业与原主管部门脱钩进入中央管理后，财务隶属关系也随之发生了变化。各企业集团的财务关系由原隶属于其主管部门变成为直接隶属于财政部。对于企业集团来说，应适应新的管理体制的需要，及时建立一套新的管理体系，加强企业集团的财务管理已势在必行。那么怎样加强企业集团的财务管理，才能确保国有资产保值呢？笔者以为应做好以下方面的工作。
一、 理顺产权关系，建立母子公司体制
企业集团进入中央管理后，由于有部分企业是在脱钩时进入企业集团的，这就使得企业集团内部的企业有些同集团有产权关系，有些还没有。这就要求企业集团对其子公司进行一次全面审计。通过审计，搞清资产现状，产权在集团的，报财政部重新确认；产权不在的，报财政部批准后上划企业集团母公司。在此基础上，企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范动作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。
二、建立健全各种财务规章制度，在日常管理中严格执行各项制度
企业集团理顺产权关系后，要积极行使出资人的权利。要根据企业进入中央管理后的具体要求，在充分调查研究的基础上，建立企业集团的财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保、国有资产监督管理、内部审计、责任会计、财务会计报告等一系列管理办法。制定的各项管理制度要装订成册，定期对集团及所属成员企业的财务人员、管理人员进行培训，教育全体员工要认真学习集团制订的各项规章制度，熟悉各项制度的具体规定，在日常工作中认真执行各项规章制度。集团还应定期对各所属企业执行国家的财经法律、法规和集团内的各项财务制度执行的情况进行检查，发现问题及时纠正。使企业集团及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而给公司造成的损失。
三、对子公司和控股公司的财务负责人实行企业集团委派制度
为了加强企业集团对各所属企业的财务管理，确保各成员企业的会计核算信息客观真实，督促各成员企业认真执行集团的各项财务制度，强化企业集团对各成员企业国有资产和日常经营情况实施有效的监控，企业集团应对其子公司和控股公司实行财务负责人委派制度。委派的财务负责人的人事档案由集团统一管理，工资、福利待遇由集团解决。企业集团对委派的财务负责人实行任期目标责任制，年终根据每个委派人员的工作情况进行考核，以此作为对每一个委派财务负责人奖惩的依据。实行财务负责人委派制度，可以使企业集团及时了解子公司和控股公司的动态情况，有效防止所属企业的董事会、经理办公会、企业的经营班子在重大经营活动中的决策失误。可以及时制止所属成员企业不按国家和集团的规定对外投资、对外担保，私设小金库和设账外账，在经营活动中背着集团搞体外循环等现象的发生。
篇9：网络时代的企业集团财务管理
网络时代的企业集团财务管理
随着我国经济体制改革进入一个新的阶段，财务理论研究的内涵与外延正发生着质的变化：在内涵上，由于受网络经济的冲击，传统财务管理的理论与方法发生了动摇；在外延上，究分化为三个相对独立的领域，即资本市场财运作、公司内部财务运作和国有经济财务运作三个层面。企业集团财务的变化与发展最能体现上述财务管理的新趋势。本文拟结合网络经济的发展，就集团财务管理的若干问题谈些看法。
一、企业集团财务管理的特殊性
企业集团财务管理体制是集团财务制度的基础或前提，企业集团财务制度是体制的延伸和具体化，体制和制度成正相关关系。集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括两方面：一方面是单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主；另一方面是以母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限的划分。以往在财务管理权限上，往往在采用集权形式，还是分权形式，或采用两种结合的.形式上产生不同的意见，并成为集团财务管理中的一个难题。网络经济的发展，这个问题变得容易解决，企业借助于互联网和企业内联网使信息的传递速率加快，集权与分权间的矛盾明显减少。
传统的财务管理体制体现在企业集团上，主要包括集团所有者财务管理和集团内部财务管理两个方面。在网络经济条件下，随着战略联盟、战略合作伙伴关系的不断形成，加之虚拟企业、虚拟经营的迅速发展，财务管理出现了新的变化，内容由两个方面发展为三个方面，即集团所有者财务管理、集团内部财务管理，以及虚拟企业联盟间的财务管理。而且在财务管理对象、财务管理手段上面临新的挑战。
传统的财务管理模式与企业集团管理模式相适应，主要以产权为纽带加以展开，通常分为母公司、子公司、关联公司和协作公司。母子公司的关系可图示如下：
母公司股东
母公司资本金母公司负债
母公司资产
母公司自有资产母公司对子公司投资的资产
子公司的资本金子公司的负债
子公司的资产
关联公司分二类：一类是母公司持有较大的股份，但末达到控股地位的公司；另一类是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孙公司。协作公司从产权关系上看，不属于企业集团成员，但在企业集团的经营活动中有时具有十分重要的地位。上述这种集团模式是一种金字塔式的管理形式，但在网络经济条件下，伴随企业组织结构的扁平化、企业经营的虚拟化，这种管理模式正面临严峻的挑战。
二、企业集团财务
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【企业集团财务管理问题的现实思考】相关文章：
2.企业集团公司章程
4.学风问题的思考
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