企业留住人才的标语
“王布谷”通过精心收集，向本站投稿了18篇企业留住人才的标语，下面小编给大家整理后的企业留住人才的标语，欢迎阅读!
篇1：企业留住人才的标语
企业留住人才的标语
1、选人要正，用人要公；育人要勤，管理要严。
2、运转有序的用人机制，优胜劣汰的用人法则。
3、人才有用不好用，庸才好用没有用。
4、没有执行力，何来竞争力。
5、机制激励人，文化塑造人，感情温暖人，事业凝聚人。
6、不识人才是失职，浪费人才是渎职，人尽其才是天职。
7、无德无才，坚决不用。
8、为了招聘到理想的人才要做大量工作。
9、以人为本，以德为先，为自己的工作加油，为别人的成功喝彩。
10、要重视别人能干什么，而不是不能干什么。
11、大胆提拔、任用年轻人。
12、效益靠质量，质量靠技术，技术靠人才，人才靠教育。
13、要奖励聪明工作的，不奖励忙乱工作的。
14、把人才作为资产来经营来管理。
15、诚信合作每一事，创新收获每一天。
16、能者上，平者让，庸者下。
17、高背椅不是随便给人准备的。
18、不敬业就失业，不爱岗就下岗。
19、知人善用，适才适用。
20、先造人才，再造名牌。
21、岗岗有人才，绩效论精英。
22、发展靠人才支撑，业绩靠人才创造。
23、培训要付出，不培训将付出更多。
24、人尽其才，各尽所能。
25、创新用人理念，引入竞争机制。
26、以德为重，德才兼备。
27、人人平等、公平竞争、关爱员工、优胜劣汰。
28、透明平等的用人途径，唯才是举的用人标准。
29、我们不以伯乐慧眼识人，只任骏马竞赛驰骋。
30、只要能发光的的.员工就要利用他。
31、贤者上，能者中，立者下，智者侧，庸者退。
32、知识从学习中获取，素质从改善中进步。
33、用你善意的批评，校正每一位员工。
34、尺有所短，寸有所长。
35、忠诚、奉献、严格、效率。
36、用人之长，容人之短。
37、改革首先就是要革除不适应企业发展的人。
38、忠诚第一，能力第二。
39、可信又可用的——重用。
40、能力小、放心的人，人尽其才，适当岗位。
41、人力资源的浪费，是企业最大的浪费。
42、选择同盟，就要选择能相互帮助的人。
43、不敬业，就失业；不爱岗，就下岗。
44、员工培训是企业风险最小；收益最大的战略性投资。
45、唯才是用，唯德重用。
46、以忠孝廉洁为基础，看学历、重能力、论作为。
47、企业即人：成也在人，败也在人。
48、员工要聪明，中层要精明，高管要高明，老板要开明。
49、有德有才，破格重用。
50、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。
51、能力强、不放心的人，加大约束力度积极用。
52、不转机制就转岗，不换观念就换人。
53、以公正之心选人，以道义之理待人。
54、岗位靠竞争，收入看贡献。
55、挖墙脚是获得好人才最快最直接的办法。
56、金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力。
57、海纳百川，唯才是用。
58、重视人才、善用人才、培养人才、留住人才。
59、有才无德，限制录用。
60、首先是选好人才，其次是用好人才。
61、让每个人都肩负着公司的使命。
62、唯才是命爱才之德识才之能用才之长。
63、要以岗位招人，不能以人定岗。
64、众智思考，独裁决定。
65、科技是第一生产力，人才是第一资源。
66、管理是严格的爱，培训是最大的福利。
67、选人不能私情，用人必须公道。
68、用好现有人才，稳住关键人才，吸引急需人才，储备未来人才。
69、人人是人才，赛马不相马。
70、学习是员工成功之母，学习是企业发展之母。
71、爱护天才，保护人才，珍惜奇才。
72、做不好岗位的主人，谈何做企业主人公。
73、不可信不可用的人，坚决淘汰出局。
74、选人靠眼力，育人靠能力，用人靠魄力，留人靠魅力。
75、用人才不用奴才。
76、有德无才，培训任用。
77、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。
78、把所有经理的椅子靠背据掉。
79、人人是人才，能位匹配。
80、市场如水，企业如舟，质量象舵，人是舵手。
81、如果你不选拔、培养人才，你就不会得到提拔！
82、员工没有业绩，没有发挥优势，就是人力资源的浪费。
83、全员培训，同步提高，创新进步。
84、先学会做人，再学会做事。
85、宁可小材大用，不可大材小用。
86、我们的基本人才观是：德才并举，以德为先，敬业为本，团队第一。
87、人尽其才，才尽其用。
88、无功便是过，平庸就是错。
篇2：朗讯科技：IT企业如何留住人才？
IT企业无疑是这个时代的宠儿，在吸引了大批优秀人才之后，如何将骨干员工成功留住、并使他们尽可能发挥出创造力，也是IT企业最关注的问题
当“火车”由领导驾驶时，员工只能在站台上冲它挥挥手；而实际上，他们更愿意自己来亲自驾驶五分钟。”
IT企业无疑是这个时代的宠儿。在吸引了大批优秀人才之后，如何将骨干员工成功留住、并使他们尽可能发挥出创造力，也是IT企业最关注的问题。不久前，在赛迪顾问公司主办的首届中国IT企业人力资源管理经理论坛上，人力资源管理专家林钢先生就IT企业的人才管理提出了许多看法。
林钢：现任朗讯科技（中国）有限公司人力资源总监，曾任德勤咨询公司（北京）分公司经理、人力资本咨询中国区主管。
IT企业的特别之处
与其他行业的企业相比，IT企业及其员工有着自己的显著特点，了解这些特点是留住员工、保持企业良好发展的前提。
林钢将IT企业的特点总结为两个方面：首先，企业里知识员工密集，而且知识在日新月异地发展变化。这就是说，如果管理不好，或者没有把员工放在合适的位置上，他大脑里的东西、他的创造力就不能被激发出来；假如一个员工走掉，也就把知识带走了。另一个特点是，在IT行业里，唯一不变的就是变化本身，企业竞争力“三年河东，三年河西”，变革是不可避免的。这样两个特点，给IT企业的人才管理提出了“知识管理”和“变革管理”两个课题。
而IT企业的员工也更富有个性，他们追求广泛的价值，更渴望得到尊重，喜欢有共同奋斗目标的小团体，追求合作的气氛和环境，同时有自我设计和自我管理的能力。对于IT人才的吸引、保留和激励也必须针对这些特点来制定策略。
让员工感到自己很重要
员工流失是让许多IT企业感到头疼的事情，
分析造成员工流失的原因，除了对薪酬福利、工作内容、公司状况、个人需求等“硬件”因素不满意之外，主要是“软件”原因造成的。据麦肯锡公司的调查分析，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列IT员工流失原因的TOP3。
“如果把企业或者一项工作比喻成一辆火车，它该由谁来驾驶？由领导来驾驶或许很妥当，在员工给它做好养护、加满油之后隆隆地开出去，员工们顶多也就是在站台上冲它挥挥手；而实际上，员工们更愿意每个人都来亲自驾驶火车五分钟，这样会更加让他们觉得，这辆火车的命运与自己息息相关。”
谁能成为“明星员工”？
对于IT企业而言，“留住人才”的最大挑战，实际上是怎样留住那些对企业十分重要的“明星员工”。失去“明星员工”的代价，不仅意味着重新招聘人才所要花去的有形费用，更重要的是他们带走客户、业务甚至员工和技术所造成的隐形损失。而“留住”的含义，也更主要是指如何把一个人才最有创造力、最有积极进取精神的那一段时间留住。毫无疑问，如果把一个员工留下了，他却不做什么事情，会比失去一个员工更可怕。
谁能成为企业重点关注的“明星员工”呢？林钢给出了这样一些条件：参与企业重大经营战略的制订、业务活动的实施，或参加关键技术的开发与应用；能够识别、创造商机并能付诸实施；对公司业务有直接影响；拥有关键的技能、经验、特长和知识；拥有广泛和重要的客户关系；追求高目标、高成长、高绩效；具有领导组织能力和团队精神。
谁会是裁员对象？
在知识经济时代，企业竞争力可能发生“三年河东，三年河西”的变化，因此企业常常会处于变革当中。当企业出现并购、结构重组，或者受经济衰退影响较大时，裁员不可避免。
哪些人最容易成为裁员对象？一是拒绝变革者。因为公司的变革不是以某些个人的意志为转移的，是公司根据市场的需要做出的必要调整。其原因很多，有的是因为整块业务要卖掉，有的是某个项目严重亏损等等。拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉。二是重叠的人员。主要是指工作岗位在变革后的重叠或者是变革前岗位的相似。三是无法胜任新岗位的人。这里指的是一些公司愿意留下来，但在技术上无法转换、无法胜任新岗位的。四是能够精简的人员。（唐郢）
来源：精品购物指南
篇3：企业如何留住和培养核心人才
二次世界大战结束时，前苏联凭借地缘优势，从德国抢夺了大批工业设备和矿产物质，美国却只是派来几架运输机，不要财宝只要人才，结果30年后，美国成为世界一流的经济强国，雄霸全球，前苏联的经济和军事力量荡然无存，国家也随即土崩瓦解……
未来的竞争是人才的竞争，国家如此，企业亦然。企业的核心人才是企业竞争获胜的生力军和主力军。选对、用好、育好、留住核心人才，是企业经营的首要战略任务，尤其是把核心人才留下来比什么都重要！
今年2月，就在丰田公司四面楚歌备受质疑的当口，就在丰田总裁丰田章男站在美国国会讲台上泣不成声地道歉之时，围堵在美国国会门前的却有一大群人，他们身着工装，奋力高呼：“我们是丰田家族的成员！”并随着丰田章男脚踏美国的每一处，声援行动此起彼伏，连绵不断。他们不是来自日本本土，而是地地道道的美国公民，不是流莺而是当地原居。
为何这些充满正义感和热情的丰田员工要如此维护公司的信誉呢？除了丰田长期实施“以人为本”的人才战略外，其他别无诠释。
古人言：“得人者，得天下。”这里的“得”字有三重含义：其一，得了解什么是企业的核心人才，以及他们的特征和作用；其二，得清楚如何根据这样的特质，建立培训、培养体系培养他们；其三，得找到是如何留住他们的方法。除此，还涉及诸如企业的人才结构、核心人才与企业经营管理战略和战略实施的关系，以及他们的行为方式的价值体系等方面。
什么样的人才才是核心人才呢？“世界第一CEO”、前美国通用电气总裁韦尔奇有一个判别法则，即“4E＋1P”。它为今后企业如何培养和打造核心人才提供了标准，指明了方向。
1、正面能量（positive Energy）。拥有正面能量的人，通常外向乐观，享受变化，热爱人生。他们很容易和人打成一片，从早到晚都神采奕奕。他们乐在工作，也喜欢娱乐。
2、鼓舞他人（energize others）。懂得激励他人，能够鼓励团队尝试不可能的事情，而且乐在其中，
鼓舞他人不只是巴顿将军式的演说，还有你必须深入了解你的业务，才能具有说服力，激起他人的斗志。
3、当机立断（edge）。这个世界充满灰色地带，一个问题可以用不同的角度去看，聪明人有能力从不同的角度切入，彻底分析。但是有效率的人，懂得什么时候该停止评估，就算手头资讯不够完整，也能从纷繁复杂的信息中当机立断。
4、执行力（execute）。GE公司从前只强调前面的三个E，后来发现这个E更重要。执行力是一种不凡而独特的能力，代表一个懂得如何将决策化为行动，克服阻力、混乱、始料不及的障碍，往前推进，直到达成。
5、热情（passion）。指发自内心对工作真正充满热忱的人。有热情的人打从心底希望同事、下属和朋友能够胜出。他们热爱学习和成长。热情的人不仅只是热爱工作，对一切都是兴趣盎然，无论如何，他们就是充满生命力。
韦尔奇认为，前面两个E，即正直和聪明几乎与生俱来，而后面的当机立断和执行力则是后天培养的结果。
培养的标准和方向有了，哪如才能何留住企业的核心人才呢？
一流的企业靠一流的团队，一流的团队一须臾要有一流的人才。企业能否留住人，留住心，是因为能否给他们希望。要留住人才不仅仅要靠薪酬，更需要企业的文化和让员工明白他在企业中的发展机会。
丰田公司的留人方法可资借鉴。“多雇用好市民，当好企业公民。”是丰田汽车将自己定位为美国本土企业的标语。丰田深知。要留住核心人才不能靠讲空话、说大话，而是要在实际工作中，让他们感受到企业确实在尊重他们，关爱他们。惟有如此，才能让他们与企业建立起共同的价值观，并在危难之际与企业荣辱与共。
类似这样的公司不在少数。他们重视人才，不仅表现在人才的使用上，还表现在人才的遣散中。比如环球航空（Trans World Airlines），当她出售资产给美利坚航空（American Airlines）时，其挽留计划就包含1，500万美元的离职金计划、挽留奖励等四大部分，同时还要求新公司为老公司的员工提供工作。此挽留计划为 100名核心人才提供挽留奖励，金额根据级别是他们年工资的15%至30%，奖金分阶段支付。此外还有“成功奖励”，当企业重组计划成功完成后，他们便可以得到薪资的25%至100%.
篇4：如何留住企业的关键人才
如何留住企业的关键人才
的人才市场比之金融危机之后的明显活跃，而根据人力资源服务公司Kelly Services最新发布的《Kelly Services 20中国关键人才能力报告》显示：在华企业仍然受到关键人才缺失的挑战。
提到关键人才，以往的普遍定义是企业的中高级管理人才及核心技术人才，但根据Kelly的调查：企业对关键人才的观点正趋于理性，更多的企业将人才对企业长期及短期影响的重要程度，流动性及稀缺性作为判断标准。高潜力人才及高流动性人才(如销售经理)及最佳绩效员工都被纳入到关键人才之中。
国内企业针对关键人才的缺失，受访企业的普遍手段并没有太多改变。来自调研企业的反馈显示，排在前三位的为：1、提供竞争力的薪酬福利80%;2、职业生涯规划：内部晋升63%、培训58%;3、外部招聘31%。而Kelly的市场调查报告显示，提升雇员敬业度的前三大因素为：薪酬福利、有意义的工作、工作与生活平衡。
促使其离开企业的前三大因素是：职业发展、领导力、薪酬与福利。雇员对企业吸引和保留的方法排序里，薪酬福利分别排在第一和第三位。具体来说，
第一文库网绝大多数企业在保留中高级管理人才及核心技术人才上，仍倾向于提高固定薪酬的同时，侧重保留奖金、中长期激励及弹性福利计划。Kelly Services北京区总经理傅立科指出：企业应该在整体薪酬范畴中做针对性的'调整，如：提高激励比重，推出宽带薪酬架构及弹性福利方案。内部晋升对保留关键人才的确富有成效，但需要薪资福利、培训及调整职责等整体支持。很多员工被提升后，由于支持不够(尤其是培训指导方面)，会使其能力与职位要求存在较大差距，从而影响该员工及团队的满意度和绩效。加大培训力度也是过半数企业保留和增加关键人才的选择。
除了针对关键人才紧缺能力之外，对于中高级管理人员企业更侧重其领导力的部分。部分受访企业认为：目前关键人才流动率大，新加入的人才能力与职位要求差距大。企业不得不通过加大培训力度以提高雇员能力。很多受访企业认为目前的培训注重形式而忽略效果，尤其是缺乏系统性及针对性，企业的投入与产出不成比例。
傅立科建议，“企业在职业生涯规划设计上要更加清晰，在提供挑战性的工作实践机会的同时，加强直线领导对他们的指导。”值得注意的是，轮岗仍是培养关键人才的重要手段。
篇5：HR如何留住人才?
给予好的酬劳，这个报酬不只是钱
让每个层级的员工知道，他们的努力会得到公平的酬劳，而且你要信守你的承诺。但是别以为这些就是支票和红利。找到薪酬对他们意味着什么，其他什么事情会影响他们的满意度。如果他们想进步，找到一种给他们机会的方法。如果他们想有更灵活的时间表，来保持工作和生活的平衡，找到一种互惠双方的解决方案。记住，如果他们对他们的共享没感觉到价值，或者没有激励让他们去为你的公司提供他们的努力和想法，他们会继续前进。有很多创意的方法来给他们报酬，这些也值得你的时间和注意力去找到最有力的方法。
鼓励他们冒险
为你最好的员工制造机会，对现状提问，挑战传统思维，不要害怕斥责去提供新的，疯狂的想法。用鼓励和一些宽容，有能力的员工自然会寻找更好，和更有创意的做事方法。你的目标是鼓励一种“为什么不?”的文化，然后给他们支持去追寻他们的想法。当他们偶尔犯错误，甚至不时失败时，别犹豫把重要任务分配给你的表现好的员工。
认识到他们无尽的能量，给他们施展的空间
优秀的员工是聪明的，勤勉的，也是充满好奇心的。通常，这意味着他们讨厌例行惯例，渴望新的，有趣的东西去做。他们应付新挑战。利用他们无尽的能量，并且在你的强项上使用他们。给你那些有才华的员工不断提供有趣的任务，这些任务会对你的客户和你的运营产生影响。给他们最复杂的问题，挑战他们去找到解决方案。提供几个指导方针和截止日期，但是别告诉他们做什么，或者如何做。
给他们时间休闲
不只是孩子们需要时间玩，你的员工也是如此。这可能和推动生产力方面会产生分歧，但是计划玩的时间对你的组织是健康的。当给他们机会远离每天的例行公事时，你的最佳员工可以提出聪明的新点子。鼓励你的最佳员工和你组织里的其他人才建立联系，相信好事情会从自发的玩耍，修修补补和实验中产生。
用榜样来领导
记住，作为领导，员工对你的一切都关注。你对待每天的挑战，更长期的战略问题，以及在其中每件事的方法都会被你的组织所关注。优秀员工和一个能提供建议、职业指导、关系和激励模式的导师一起工作，会感觉受益。设立一个好的，一致的榜样，你的优秀员工会不断超越你的最高期望。不知道你是如何对待你的优秀员工的?他们在你的公司感觉到价值，满足感和成就感了吗?如果没有的话，你要留意他们的动向了。
1.HR留住人才的绝招
2.HR留住人才的经验和方法
3.HR智慧：用“特别待遇”留住人才
4.HR智慧：留住人才 别做“五四三”老板
5.HR告诉你怎样才能留住人才
6.作为hr如何面试hr
7.HR如何“活”的更好
8.HR如何受宠
9.HR如何快速提升
10.HR如何谈加薪
篇6：如何留住核心人才？
人员流动率高，这是软件开发行业的特点，一方面，整个行业因此而生机盎然，另一方面，核心人物的离开却会给企业造成重创。那么应该如何留住企业的关键人才呢？怎么样做到未雨绸缪？
宋爱红 武大吉奥信息技术有限公司常务副总经理
关键人才是企业最重要的战略资源，可通过下列保护策略防止他们的流失。
第一，拨出一部分公司股份，让关键人才持股，使其心理上将企业作为自己的孩子或家。想一想，有谁会轻易舍得抛开自己的孩子或家呢？
第二，签订服务期比较长的雇佣合同协议，协议中有必要详尽地规定对企业商业机密的保护、技术专利的保护、核心竞争力的保护，并且提高这些关键人才的离职成本。同时，构建公司内部的知识管理系统，对工作进行分解，减少关键人才对企业信息和技术的控制力，将其流动带来的风险降至最小。
第三，对关键岗位应该及早规划“接班人”的培养，并随时做好人才储备工作。
第四，及时获悉其去意，及时沟通并了解其离开的真实原因。衡量企业为留住该人才而能支付的成本，进行二次沟通和挽留。对外，需要注意保护关键人才的信息，不给竞争对手或猎头公司“挖墙脚”的机会；当企业得到“挖墙脚”的信息后，尽可能主动采取措施。
戴林 天津天地伟业数码科技有限公司总经理
如何选人、育人、留人，已成为关系到软件企业切身利益的关键。作为天津市最大的软件企业之一，我们已经有连续十余年大量招收应届毕业生和社会优秀人才的经验，在这个过程中逐渐形成了一套具有自身特色的人才留用、培养方式。如何吸引软件从业者？我认为可以概括为以下几点：
首先，留住人才应该把握物质与精神并重的原则。从事软件行业的人才大部分是年轻人，他们还处于事业的起步期，所以提供有竞争力的待遇应该放在留人策略的首位，这也是保障他们拥有稳定的生活进而努力工作的基础。
接下来，就是要提供足够的职业发展空间，对于工作两三年的员工，要给予其更高的职位和广阔的业务发展空间，让员工的事业心得到满足。公司为高级技术人才设立了技术和管理双重发展路线，除行政等级外还有严格的技术职称等级评定，为有意于管理方向和专注于技术的人才都提供了足够空间。
再有就是感情留人，用企业的文化和特色争得员工更高的认同度。通过企业文化建设，在工作之余为员工提供广阔的业余文化生活平台。每年的年终晚会，我们会针对在一年中表现突出的员工进行物质与精神的双重奖励，设置汽车、住房首付、液晶电视等大奖，极大提升了员工的工作积极性和企业认同度。
一家公司要想取得长足进步，众多优秀的人才是企业发展的基础。我们一直认为企业与员工是相互合作的关系，既然是合作就要相互支持、理解，在这种和谐的氛围之上实现企业与员工的共赢，
张放天 国内企业员工职业生涯规划培训领域的最早开拓者
从员工职业生涯发展的角度来看，根据职业专家的研究，工作可能达成的目标包括经济的、社会的和心理的，这个研究结果很清楚地说明了工作与人的内在需求之间的关系。经济层面的奖励、物质需求的满足其实是一个较低层面的需求，而随着薪酬的不断提高，公司在奖励上面临两难问题：奖金少了没有激励效果；奖金多了公司成本剧增。金钱对人来说确实是重要的，也是我们这个处于实现小康阶段社会中的人的普遍渴求，但金钱却不能够代表一切。因此，如何将有限的奖金和员工需求的满足结合起来，发挥更大的作用，应该是公司奖励政策的关键。
公司领导应该学会抓住员工经济的（成功的证据）、社会的（工作者和其家庭的社会地位）、心理的（自我肯定和自我效能感）这三个层面的需求。
根据社会心理学的研究，如果用金钱来刺激员工，必须做到：明确要批判和奖励的行为；奖项对受奖者有重要意义；受奖者获奖后能很快拿到奖品。
其中“奖项对受奖者有重要意义”是关键，因为它更贴近员工的需求，有时候这些奖励甚至更多体现的是象征意义，那就是，肯定这些员工对公司的特殊贡献。这种象征意义的做法，我们在日常的生活中其实也经常可以看到，例如聪明的女孩子给男朋友送礼物时常会选择刮胡刀或领带，这样能使其男朋友经常想起自己的体贴和关怀，对于公司来说，也是同样的道理，让员工能经常感受到公司的体贴和关怀，从而建立互信达成双赢，这也许才是公司管理层需要加以认真思考的问题。
陈致平中创软件工程股份有限公司资深副总经理
要留住员工，有三个关键步骤：识别、培养、激励。这三个步骤是互相连贯的，如果任何一个节点断掉，都可能导致员工不满意，从而离开。
先说识别，其中又有三个要点。首先要了解每个员工的长处和短处，公司希望发挥每个员工的长处，尽快弥补其短处；其次是要找出员工的职业发展目标和方向，因为当员工有了明确的目标之后，容易激发出自己的激情；最后还要了解员工现阶段的能力状况，以便做出适当培训计划。
如果识别做好，那就容易进入“培养”阶段，这也分三点。首先就是培养员工在一、两年内需要的技能，让他在短期内就能做出贡献；其次，除了硬技能之外，还要培养其软技能，员工的发展受限，经常是由于软技能不足，从而限制其硬技能的发挥；第三，还要增加员工对于公司价值观的认同，员工不认同公司的价值观，即使是非常优秀的人才，也是留不住的。
前两步都做好了，第三步“激励”就要跟上，其中也有三个要素需要掌握。首先，激励的及时性很重要，过时的激励是没有用的；第二，要常常保持对员工成果的检验，才能掌握激励的及时性；第三，激励的原因是帮助员工最大化地发挥他的潜能，当员工的潜能发挥越大的时候，他的成就感就越大，也就越不容易离开目前的公司。很多时候，员工离开公司，是因为找不到成就感，只好去其他地方寻找发挥空间。
上面讲的就是留住好员工的“三部曲”，其中每一步又包含三个重点。如果平时能够灵活演奏这三部曲，那就能在很大程度上保证优秀员工不作他想。
（本文来自《程序员》杂志0908期）
篇7：如何留住关键人才
最近在给一家建筑工程企业做人力资源项目，在于他们人力资源部经理闲聊的时候，他说他有一个朋友是一家日用品公司的销售经理，前几年，他们公司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，他的这位朋友曾给他们总经理提过几次意见，而总经理说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。在去年公司销售旺季时，他的这位朋友和大部分销售人员集体辞职，致使公司销售工作一时近乎瘫痪。 因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。于是老总开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批老部下。
其实人才流失不单是上述公司，也是许多企业普遍头痛的问题。而上述公司留不住人才，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于对人才的不重视，缺乏正确的人力资源观。
企业要想真正留住人才，必须树立现代的人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理。需要指出的是，在知识经济时代，不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理，
除了观念改变，我个人认为管理者还应在这几方面多注意：
1、将员工的个人进步融入企业的长远规划之中，让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台，让员工的进步推动企业的更大发展，让员工在企业有自己明确的奋斗目标，感到自己在企业里“有奔头” 、有价值，愿意在企业长期干下去。
2、在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度，如果企业效益增加了，员工的收入不能相应提高，吸引人、留住人将是一句空话。
3、加强企业内部沟通机制
通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围。
4、改善激励机制
留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励。谈到激励，许多企业自然就会想到用钱，用高薪留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一点却往往被许多企业所忽视。心理学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。
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篇8：国企如何留住人才
二十一世纪是一个以知识为主宰的全新的经济时代，在这样一个急速变化发展的新时代，企业之间科技的竞争，经济的竞争，归根到底都是人才的竞争，能否吸引人才，留住人才，已成为一个企业，乃至一个地区、一个国家得以生存和发展的关键。但近年来，伴随着我国劳动力市场建设步伐的不断加快和劳动力流动现象的日益普遍，非公有制企业与国有企业之间争夺人才的现象已经引起了人们广泛的关注。人们开始担忧，劳动力的自由流动会不会导致国有企业的人才流失，国有企业在未来人才竞争中会不会成为输家，国有企业应该如何留住人才？
有这样一个事例：张经理是某国有企业人力资源部的负责人，近段时间他却颇为烦恼，几位到公司一年有余的大学生要跳槽了。原因不仅仅是单位的用人机制和用人标准不科学，育人机制缺失，而且更为重要的是他们认为这里的成长空间狭小，发展前景不明朗。
这是最近发生在温州港务集团有限公司的一件事。温州港务集团成立伊始，就十分注重引进高素质人才，但是人才引进来了，却迟迟不制定一套科学规范的用人、育人和留人机制，不仅缺乏“人尽其才，才尽其用”的良好氛围，而且也不积极构建优秀员工事业发展的平台，提供员工进一步提高自身素质和技能的机会，致使人才的成长空间相对比较狭小，人才对企业缺乏认同感。
从这个事例中我们可以管中窥豹，现代社会真正意义上的人才更注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业有认同感，而不是报酬、福利或其他因素。现在许多国有企业已经意识到人才的报酬问题，也提出了高薪聘请高素质人才的要求，这固然很好，但除了报酬之外，更重要的是要靠事业留人，靠激励留人，靠感情留人。
一、靠事业留人
1、进一步深化国有企业改革。过去由于体制方面的原因，国有企业对人才的使用有一种垄断性，因而忽视了“以人为本”的用人之道，在一种并不良好的环境中以低成本利用着高价值的人才。然而，随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善和劳动力市场建设步伐的不断加快，国有企业的人才垄断已然被打破，国有企业的人才逐渐流失。如果任其发展下去，不远的将来国有企业将濒临人才危机，甚至最终走向衰亡。所以，国有企业要想吸引人才，留住人才，就必须深化国有企业改革，改变以往不科学的人才理念，建立健全科学规范的选人、用人、育人和留人机制，积极构建优秀员工事业发展的空间和平台。
2、要建立市场经济条件下的企业核心文化。在企业人力资源管理中，企业核心文化的建设非常重要，起着凝聚企业所有能量的巨大作用，他的成功与否，直接关系到一个企业是否步调一致的前进，成为新时期企业竞争能否取得先机的重要保证。分析那些成功企业的人力资源管理经验，不难发现，许多优秀人才被企业深厚的文化氛围所吸引沉淀下来。深圳华为CBO任正非认为，“搞好企业文化建设的目的，是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围，让员工能强烈地感受到。当然，这种文化建设还要在制度上体现出来。”华为的企业文化主要体现在3月通过的《华为基本法》上，其中明确规定：“认真负责和管理有效的员工是华为的最大财富”（第二条），“人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障”（第五十五条）。正因为有了这种尊重人才、重视人才的良好企业文化氛围，才使得华为积聚了那么多优秀人才为之努力奋斗。
3、帮助员工发展个人事业。每个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是鼓励每位员工制定一个适合于个人的发展计划，并尽力为他们提供机会和服务。不妨在日常谈话中，在评估员工业绩时经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法，以支持员工的职业生涯规划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工的具体想法和需求，把教育和培训一股脑儿地抛到员工身上的做法是不明智的。只有当员工个人的发展计划与公司的发展战略相一致时，员工才会对企业产生认同感，对自己的工作感到满意，从而最大程度地调动员工的工作积极性，
二、靠激励留人
1、用良好的福利政策吸引人才。良好的福利政策包括除薪金以外的企业支付给员工的其他报酬和津贴项目，包括各种奖金、培训机会、企业出资的保险和其他福利津贴项目。专家认为，人才在工作中寻找的无非是三个方面的回报。一是现实的回报；二是工作的挑战；三是自身的发展。这三者必须相互支持和补充，在此，高薪和福利各有千秋，而从企业留住人才并进而营造持久的竞争优势出发，优厚的福利意义深远，这也正是国有企业最吸引人的地方。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利反映了企业对员工的长期承诺。也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。不过，企业的福利政策也应该与其总体的竞争策略保持一致，随着企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之变化。
2、用共享企业发展成果来留住人才。在一个企业的分配政策中要让员工感到自己的付出与回报平衡，这样才能让员工对工作感到满意，也才能发挥团队的最大潜力。对优秀的人才还要有一定的待遇给他，包括期权、股权、分红权，让员工共同分享企业发展完成利润指标后剩下的利润，而不能光靠口号、思想工作来激励，光讲奉献是不现实的。尤其是股份制企业，采用劳动股份制这种激励机制，让员工分享股权，使他们成为企业的股东之一，这样就能最大限度地调动员工的工作积极性，使员工个人的发展与企业成果共享达到统一。最终不仅可以留住人才，还可以使企业得到持续的发展。
3、用升职和授权来激励人才。职位晋升和授权是对员工工作成绩和能力的充分肯定，在公司出现职位空缺时优先考虑内部调动或提升，大胆提拔年轻人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。因为内部员工熟悉内部工作程序和环境，工作上可以驾轻就熟，很快进入角色。同时，也让其他未被提升的员工看到晋升的希望。同样，授权也是企业管理中有效的激励方法，授权意味着让员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时承担责任。当一个人被信任时，就会迸发出更多的工作热情和创意。对一些有能力和晋升机会的员工，在一时没有职位空缺的情况下，让他担任需要长时间才能完成的特殊任务，赋予他更多的权利和责任，而不规定工作时间和要求，那么就会最大限度地发掘他的智慧和潜力，同时也会得到很多意外的发现和惊喜。
三、靠感情留人
1、关注有“新看法”的员工
员工对工作环境的满足感是员工留下的正面因素之一。为了使企业对员工更具有吸引力，除了继续深化国有企业改革，建立真正意义上的现代企业制度外，我们还要实行厂务公开，允许员工对资源分配以及经营决策有更大的发言权，企业领导层要经常征询员工对公司发展的意见和建议，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问明确领导层的看法和态度。对可行的意见和建议，要尽量采用实施。
企业的管理层往往注重如何改进由上往下的沟通。然而，对于企业一般员工来说，更重要的是如何反映他们的声音。因此，使员工更容易下情上达和改进企业不同部门间的沟通，对于提高员工的工作热情十分重要。员工了解本身工作在整个企业所占的地位之后，将会提高对工作的积极性。
2、对员工要信守诺言
也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。如果你必须得改变计划，你就要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。丧失信任通常会导致员工失去忠诚。所以，公司对员工的管理行为要信守诺言，答应做到的一定要能够做到，否则就不要答应。
3、要多表彰员工
日常工作中，人们都很在乎自己在领导心目中的形象和领导对自己的看法。领导的表彰往往具有权威性，是员工确立自己在本单位的价值和位置的依据。员工很认真地完成了一项任务或做出一些成绩，从内心里都盼望或期待着领导给予肯定。如果领导没有关注或给予公正的表示，他就会产生“反正领导也看不见，干好干坏一个样”的想法。领导的表彰可以满足员工的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。所以，在工作中要公开奖励标准，使员工了解每一个人获得奖励的原因。要以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但会失去它本身的效果，而且会引起一些员工的无端猜测，影响工作。而且，奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。同时，奖励的时效也很重要，要多奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
4、允许员工失败
对员工有益的尝试要予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，我们应该更多的强调他们的积极方面，鼓励他们继续努力。同时帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决办法。批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。
篇9：企业如何吸引和留住人才的心得
企业要立于不败之地，人才是关键，谁拥有了人才，谁就拥有了不断开拓明天的资本。企业如何“筑巢引凤”，吸引人才，留住人才？笔者认为应该从以下几个方面进行研究。
一、建立有效的人才竞争机制
创造人才使用的良好环境，留住有用的人才，解聘不称职的人是企业充满活力的根本保证。必须制定相应的奖励制度，尤其重要的是建立能够使人才发挥作用的机制。要克服“官本位”意识，做到知人善任，避免唯亲是举。既要目光放远，密切关注社会各行业人才流动，又要挖掘内部潜力，盘点现有人才存量，激活现有人才的积极性。
1、建立物质激励机制。企业应坚持这样一个观点：没有效益的资金不投，没有效益的产品不出，没有效益的人员不用。创造效益高低多少是衡量用人的唯一标准。近来，集团公司对工程技术人员设立的科技贡献奖和突出贡献奖、技术职称贴的倾斜兑现，就是从公平、公正、效益优先的.角度激发高层次人才出成绩的有益尝试。
2、建立精神激励机制。评先进、树典型，在企业内部形成积极向上的氛围，是一种宏观激励。企业管理者对高层次人才的尊敬、信赖、时机适时的表扬和赞赏都能让其在精神上感受到企业对员工价值的认同，从而使他们树立与企业发展同步的理想、价值观念、行为准则，以归属感带动自觉性、主动性参与企业发展。
3、建立灵活的人才竞争机制。针对人才流动、流失现象，要建立科学、合理、公正、公平、择优的人才机制。这里既要有效益标准又要有绩效考评，还需与晋升、培训、薪酬奖励挂钩。同时结合参照弗鲁姆的职业期望理论：择业动机=职业效价，及帕森斯职业――人匹配理论，对企业内部和外部环境的人才流动建立开放的制度体系，以职务晋升、津贴倾斜、高薪、重奖等政策，激发人才潜力，在互动的竞争中加快岗位轮换、吐故纳新，加大考评解聘力度，让人才从心理上、精神上兴奋起来，在与企业同呼吸共命运中实现自身的利益和价值观。
二、人尽其才，是企业人才管理的关键
1、大胆起用年轻的人才，突破论资排辈。年轻人才精力充沛、文化水平高、接受能力快，只要能提当重任，就要不失时机的给他们压担子。同时眼睛向内，对本单位好学上进、自学成才的职工也要给予展示才能的机会，做到英雄不问出处，让自家地里的珍珠发光。
2、敢于起用年龄稍大的人才，只要身体健康，学有所长，就要合理安排，不让其产生闲置的感觉。这类人才脾气性格温和，淡漠权势，默默无闻，只讲耕耘不问收获，其默默奉献的精神是能够完成所担负的任务的。
3、善于发现和使用没有文凭，但在工作领域独树一帜、技能独特、水平精高的人才。比如三河尖机电科邓海军，他高中毕业，但在机电各岗位工种都是行家里手，他的改革方案为矿节省了人力、财力，同时调动了职工学技术、爱岗位的积极性，被任命为科长后更是机电行业的领头羊。事实证明，没有文凭的人才潜能同样是很大的。
4、大胆起用有争议的人才。世上没有两片相同的树叶，同样也没有两个完全相同的人，恃才傲物是人才的特点，传统人事管理常把这些人置之一旁。过去的评测仅凭感觉、印象、三言两语或晴蜓点水的调查了解就轻易下结论，更有甚者完全以自己的恩怨好恶取舍人才，使一些有才有棱角的人被打入冷宫。起用恪守正道、为人正直、作风正派的争议人才对企业的发展是有益的。
三、以人为本，用人性化的管理留住人才的心
每一个人都有实现个人价值的心理倾向，而且是螺旋式上升的。一个公司的成功，越来越靠员工的积极性和创造力，而不是机器的性能。管理人员的主要职责是创造出一种环境，使每一个员工都能发挥其才干。让人的能力发挥成为企业发展壮大的真正活力资源，最主要的就是强调所有活动都以人为重要资源，围绕认识人、选择人、使用培育人开展工作，全方位给人才能力的发挥最佳水平创造条件。
篇10：企业留住人才的积极方式
培养人才，以人才为企业长久发展的后盾我认为，要留住人才最好的方法就是留住他的心;要留住员工的心，又莫过于好好地照顾他、培养他，
企业留住人才的积极方式
。让人才的累积，成为企业长久发展的契机。培养人才并非只从事教育训练，重要的是提供一个能让员工成长的环境。譬如授权，给员工更多尝试、创新的机会，或是赋予重任，让他们独当一面，以因应应产业快速的变化。
再如，经验的传承与交替让员工在工作中学习，并接受挑战。如此，员工在平日累积获得成就感，他们的心自然会与公司紧紧相系。
健全的组织，实现员工梦想组织的发展与员工的前途息息相关，一个好的组织环境，能让员工尽情发挥;反之，如果组织的发展不健全，员工很容易因才华无法展露而离去。
为能让员工长久留下，企业主管在健全组织的前提之下，要构筑愿景、凝聚共识，让大家有一个共同追求的目标，造就一个大家所认同的企业文化，让员工有好的互动，并建立国际合作的机制，在无形中加强员工之间的向心力，乐于一起工作。
再者，许多员工投入心力与智慧在工作之中，更怀抱着一份对未来的憧憬与理想，企业主管宜多花心思去了解他们，满足他们内心的需求，让工作成为他们毕生所追求的挑战与兴趣。
分享成果，建立利益共同体不容置疑地，薪资福利的优渥与否，是影响员工去留的重要因素之一。同时，对于调薪的比例与奖酬的多寡不只要衡量其现在的表现，其工作潜力及对公司未来发展的影响力，也应囊括在内。
除此之外，盛行于高科技产业的股票期权让员工分红入股，对留住人才带来相当大的诱因。员工入股不仅让员工分享并能与公司共存共荣。
人才是公司重要的资产，留住人才，也就是企业对现在与未来的投资。面对着国际激烈的竞争，唯有加紧培养人才，累积人才，才能有坚强的竞争力。
篇11：企业怎样留住最好的客户和人才
当你的公司从只有两个人、开在住宅楼内的小公司发展到拥有120多号员工的大公司时，很难做到“莫忘初心”。
但是，如果你能够时刻满腔热诚地警醒自己当初创立公司的目的和所秉承的价值，并以此为标杆去衡量你所作的决定，从而实现这些价值，你一定会拥有一批忠诚的客户，不断地接到与你价值观相符、既有挑战又有意思的业务，同时你还可以吸引留住最好的人才。
以下就是教你如何营造“向善”的企业文化，与客户、员工和合作伙伴形成良性的互动合作。
选择你信任的客户，把他们的企业宗旨作为自己的使命
我们最大、最成功的一些案例一开始都只是个不起眼的小项目。我们之所以重视这些项目，是因为觉得它们与我们的企业宗旨是一致的。选择潜在的客户应该考量他们是否与企业自身的情况、价值观以及长期的价值主张相一致。不用担心自己对选择客户太过讲究，如果一个项目运营的第一季度或是第一年并没有带来明显的利润增长，也不用过于担心，而应该更有耐心。
我们有意选择与具有使命感、希望通过自身努力改变世界的企业合作。而我们发现，实现他们极具创造性和技术性挑战的最佳途径就是努力将他们的宗旨作为我们自己的宗旨。花时间去了解他们是什么样的企业、是什么激励他们前进，而他们的需求又在哪里。
当我们真正将客户的宗旨作为我们自己的宗旨，我们自己的员工也会得到激励，创造出真正具有实际影响力的解决方案，让客户和使用者满意。这是带给客户最大价值、传递客户宗旨，同时吸引留住最具献身精神、对工作充满激情的人才的最有效途径。
且行且珍惜你与客户的长久关系
要让你的客户感觉你是一个真诚可靠的长期商业合作伙伴，这是让你的公司无法被取代的关键，同时也是企业成功的基石。
实际一点说就是你必须高度地合作、提供全方位服务，同时还要经常反思“我还可以给客户创造什么样的价值?怎么样才能创造更多的价值?”将注意力集中到建立交流畅通、关系紧密的合作，保持双方互信互利，这样你的客户永远不会流失。
同时，你还可以通过以下几种方式，为员工培训和发展投资，从而与员工建立持久的的关系：
为员工提供创造性机会，发挥潜力;
以较优的薪酬、良好的工作环境和氛围，为员工提供职业发展的机会;
真正地为员工提供发展福利-提供培训、学习和职业发展的机会，在公司上下创造就业成长机会;
支持鼓励员工志愿参与社区公益项目。例如，我们的员工可以带薪自愿参加社区清洁活动、教育集会、慈善行走活动以及其它类似的活动。
返璞归真，回馈社会
企业在自身发展的同时，还必须具备有社会责任感。具有社会责任感的企业在发展客户的时，一定会先考虑企业所在的当地企业。将时间和资源投入到当地的慈善机构和组织。对影响广泛的慈善项目的时间和金钱投入，可以让企业员工建立与企业和社会更强大的归属感。
随着企业的成长壮大，满足员工不断增长的精神文化需求成为一项挑战，但这应当成为企业管理层关注的一个重点。如果你做到了，你的公司一定会吸引最好的客户和最具创造力、热情和忠诚的员工。
篇12：企业留住人才的三大招术
留住人才，也就等于留住企业得以水涨船高、持久发展的资本，以下三点，留人招术，可资借鉴。
适当弱化考核作用
现在有越来越多的人事经理强调考核的作用，却未曾料想这也可能是导致员工流失的一个重要原因。应当适当弱化考核的作用，每一季度只进行一次考核，作为每年度薪酬调整的依据，在这个考核中尽量做到公正公平，而由此做出薪酬变动的幅度也不要有很大区别。
一些升职的员工可能会得到更多的薪水，但是他的薪水会和同等职位的同事保持平衡，并不因为他过去的工作成绩而和大家有所差别。同时，一个考核成绩很好的员工和很差的员工之间薪酬调整的幅度差距不要超过10％，这样可以使员工不会去和同事斤斤计较个人收入的差距，造成许多不安定因素。
设立员工管理职位
可设立专门的员工关系管理人员来协调处理公司和员工、员工和员工之间的关系，
设立这个职位的目的是在问题发生之前解决问题。通常这个职位的人员要做的事情是，处理员工之间发生的或可能发生的纠纷，协调他们之间的关系，不要让私人的问题影响到他们的工作。员工关系管理的工作内容还包括组织各种员工活动，除了定期的集体假日活动外，还要为员工的生日准备礼物或庆祝活动，以公司的名义和身份参加员工的喜庆或者丧葬等重要典礼。
开展员工满意度调查
员工满意度调查可以让企业清楚自己的问题出在哪里。每年一些大型的国际企业会花一大笔钱请专业顾问公司来做一次员工满意度调查，这个调查完全由顾问公司保密操作，公司不会得知某位员工具体对某个事件或者某位领导提出了什么意见或不满。
员工所提出的所有抱怨都会被公司高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司高层。这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。
篇13：浅谈如何用思想政治工作为企业留住人才
浅谈如何用思想政治工作为企业留住人才
摘 要：本文研究了在国有企业里思想政治工作对于现代国企的生存和发展起着哪些举足轻重的作用，探讨了人才对国有企业的重要性。本文主要着眼于国有企业如何通过思想政治工作为企业留住人才，充分发挥这些人才的聪明才智从而为企业的发展贡献每个人的力量和智慧。
关键词：思想政治工作 人才 把握 激发
前 言
“以党治国”是一种党国同构的政治思维，中国“民族——国家”的建构努力，最终出现了“党治”国家，同样的，一个国有企业也是“党治”的企业，对于国有企业而言，他们的成功就是如何运用思想政治工作留住对企业发展起重要作用的人才的成功。
一、思想政治工作为留住人才起到哪些重要的作用
随着科技进步的日新月异，世界范围内的以经济为基础，以科技为先导的综合国力竞争日趋激烈。特别是世界经济一体化的步伐不断加快，我国国有企业所面临的竞争越来越广泛，越来越激烈。而经济发展的任何时期，人才始终是最关键的因素。忽视了人才的重要性就必然导致人才的流失。企业的思想政治工作就是一项如何引导人、塑造人、培养人的工作，是企业必不可少的“生命线”、“向心力”。
历史和现实表明：一个民族的觉醒，首先是文化上的觉醒，而一个企业的觉醒，则是对人才重视的觉醒！人才，是指那些具有良好的素质，能够在生产经营中不断取得创造性劳动成果的人。一个高层管理者的正确决策不仅能带领企业在未来的市场中站稳脚跟，还能为企业的长远发展制定利于企业利于职工的方针政策;一个专业的技术人员能为企业的技术革新、产品的更新换代贡献自己的聪明才智;而一个车间里的普通工人能认真负责地对待他所生产的每一件产品从而杜绝次品的产生，一句话，每一个能胜任他本职工作的人都是企业的人才！随着外资经济、民营经济的快速发展，企业经营管理人才和科技人才的竞争更加激烈，企业人才队伍的建设问题日益突出，这个时候做好思想政治工作，正确发挥思想政治工作在生产经营活动中的舆论导向就能鼓舞士气、对职工起到精神激励、团结稳定的作用。
国有企业长期存在的体制障碍、历史包袱和诸多深层次的矛盾和问题，也给企业的党建思想政治工作带来压力。一支优秀的职工队伍，就是企业的宝贵资源，是企业的人才资源，是企业实现可持续发展的磐石，加强职工思想政治工作、提升职工爱企业的思想实在是迫在眉睫，对企业有着深刻的现实意义。企业如果拥有一支高素质的职工队伍，能最大限度地开发人在生产工作中的潜力，做到人与生产相匹配，就能提高企业的生产效率，对于企业的`生存发展起着关键的作用，最终也决定着企业的发展前景。 只有把思想政治工作在人才中做细做扎实，才能使企业员工在各自的岗位上恪尽职守，推动企业顺利运转。
二、如何将思想政治工作深入人心
毛泽东同志曾经说过：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”近几年来，思想政治工作出现了“忽视”，甚至越来不去做，究其原因与有些领导干部的“个人行为”有关。一个企业，若要增强思想政治工作的威力，首当注重领导者的人格力量，以其模范行为去赢得职工群众的理解和信任。要想实现工作目标，领导干部要力求做到“四个听取”和“一个做到”：一要听取上级意见，掌握大政方针，明确部门或者是车间在企业的未来发展方向;二是听取中层领导的意见，综合考虑他们的建议;三要听取基层意见，了解和掌握企业广大员工的基本情况;四要听取劳务工的意见，充分尊重这些劳务工;党员领导干部如果能做好以上四层的思想政治工作，就一定能做到谨言慎行，率先垂范，立党为公，为政清廉。在现今招工难的时代里，只有留住了企业的优秀人才并且培养得当，才能避免在将来企业大发展中出现人才的断层。在思想政治工作中可以通过网站、闭路电视、企业报等宣传媒介开展思想政治工作，能起到良好的效果。思想政治工作要紧密结合企业管理，渗透到企业生产经营各个环节中，才能做到发挥其最佳的有效性。
三、加强留住人才的实效，把握好新形式下的思想政治工作
新形势下，在开展思想政治工作时，必须转变服务理念，应把思想政治工作的对象放到群众环境中进行，积极主动的发挥职工主人翁的作用，寓思想政治教育管理于服务之中，使思想政治教育渗透到人们的思想中去，营造关心帮助、互助互爱、和谐的环境氛围。公司可以对那些在工作中任劳任怨，有突出贡献的员工给予适当的物质和精神奖励，通过奖励，激发员工劳动的热情，也在一定程度上稳定了职工队伍。优秀的思想政治工作是企业的精神旗帜，一个民族，只有文化体现出比物质和资本更强大的力量，才能造就出更大的文明进步;一个企业，只有把握好人才的思想政治工作，才能进入更高的经济发展阶段。我们还应当充分调动全体员工的积极性，全面提高员工队伍素质，激发全体员工投身企业改革与发展的主动性和创造性，才能造就出一批爱企业真心为企业的长远发展甘心付出的高素质的职工队伍。
综上所述，用思想政治工作为企业留住人才是每个企业的当务之急，需要每个企业结合自身的特点制定出适合企业人才的一套行之有效的思想政治工作，让每个人才真正在企业中发挥他们的聪明才智是企业思想政治工作的最终目标。
参考文献：
[1]国企党建探索与实践。中共福建政府国资委委员会。
[2]保持共产党员先进性教育读本。党建读物出版社。
[3]覃敏健。以党建国：国家整合之中国式路径（5）
篇14：如何留住电商人才
自打团购网站的挖角战争起，电子商务人才战就没有片刻停息的机会。人才市场变得人心惶惶，企业人才管理也日渐焦虑。企业需求电子商务人才，不惜挖角高薪聘请人才，企业人才流失风险也增强了。企业如何加强人才管理，建立人才流失的风险防范体系让电子商务人才的非正常流动发生的可能性降低到最小概率，这是电子商务人才管理的大问题。
电子商务人才的巨大缺口使企业电子商务的人才频繁流动，给企业的经营管理造成了巨大的风险。当今，电子商务人才大量缺乏，其流失是困挠大多数企业的共同难题。传统企业中电子商务人才的突然流失很可能使企业刚刚起步的电子商务活动陷入混乱甚至停顿，而新兴的电子商务企业中核心人才的流失，则可能导致整个企业运转失灵，甚至瘫痪。
导致电子商务人才流失的原因包括以下原因：
全球电子商务人才的大量缺乏是其迅速流动的根本原因。首先，部分企业的领导，尤其是主要领导，对电子商务认识不足，对电子商务人才重视不够，是人才流失的主要原因。其次，企业僵化的管理激励机制是人才流失的重要原因。许多企业，特别是国有企业，僵化的激励机制不能满足电子商务人才的物质和精神需求，调动其工作热情，从而导致人才的大量流失。
再次，企业不能理解电子商务人才的真正要求。电子商务人才是知识型人才，更重视个体成长和自身价值的实现。工作环境的不透明、不公平、甚至企业前景的黯淡也会使他们立即萌生去意。
电子商务人才基本上是清一色的年轻人，他们精力充沛，热情高涨，爱幻想，要求多，变化快，喜欢寻求新的发展契机，外面一有风吹草动，就忍不住跃跃欲试。因为年轻又懂技术，他们往往自视甚高，有时很难和周围的人搞好关系，但他们又渴望良好的工作氛围及融洽的人际关系。当他们把人际关系搞得很糟之后，往往迁怒于同事和公司，从而一走了之。
企业在管理人才流失上应该要做的风险管理措施：
建立人才流失的风险控制体系，千方百计留住企业需要的人，以防范风险的发生;同时建立强有力的约束机制，让人才的非正常流动难以发生或尽可能降低其发生率。风险控制强调的是“补救”，是指人才的流失不可避免时，要有及时的补偿机制，来控制风险的蔓延，将损失降到最低，以及必要的事后追惩机制，以防风险的再度发生。
企业的决策者对电子商务的认识决定着企业电子商务的前途和方向。很难想象，一个对电子商务一知半解的领导，能制定出有远见又合乎实际的企业电子商务发展方略，同样也很难想象，在这样的企业中，电子商务人才能做到人尽其才，人尽其用。
尽可能和同业企业建立合作伙伴关系。部分电子商务人才完全可以通过多种形式建立人才开发利用的合作关系——或是通过项目合作，共同开发等方式来挖掘人才潜力，实现人力资源的共享;或是通过紧急时刻的特别援助，来缓解人才突然非正常流动带来的压力。
重视团队。团队管理在企业建设中处在很重要的位置。电子商务的发展，要重视团队的作用，团队的凝聚力上去了，那员工的积极性和斗志心就上去了。一个企业中，需要培养一群企业的忠实者，为企业的事业而奋斗。团队的凝聚力能够很好的把握住员工的心。
在可以预见的若干年里，电子商务人才的短缺将不会有大的缓解。因此，为了防范企业电子商务人才流失风险，企业应加大力度培养人才。同时有条件的企业，最好能在企业中进行电子商务普及教育，这种普及教育可以通过广播电视、报纸杂志、互联网站等传统或电子媒体进行，从而在企业中形成一种良好的电子商务氛围。
篇15：中小企业如何留住外聘人才
对于中小企业而言能够引进和留住优秀的外聘人员并不是一件容易的事，很多中小企业也常常为此大伤脑筋，中小企业只所以害怕引进外聘人员，是因为外聘人员难管理更难留住，再加上中小企业一些错误的认识和落后管理手段等因素，导致外聘人员流失十分严重。笔者对中小企业外聘人员流失的总结了“五不”原因。
1、不信任外聘人员。“用人不疑，疑人不用”道理谁都明白，但真正的做的就不是那么容易。由于很多中小企业长期处在家族式经营环境中，在这一点上总是不放心自己的手下，尤其对外聘人员更是不放心。在用外人的同时还想安排自己的家人或亲信到别人身边当“眼线”，整天像防贼似的防着，害怕别人有二心，不仅如此还经常越级指挥外聘主管的下属，总之，就是对外聘人员不信任，这样做只能让外聘人员觉得自己干着也没什么意义，只好走人。
2、不守承诺。中小企业不守承诺是外聘人离职的主要原因之一。很多中小企业在效益好的时候不会加工资、发奖金、搞福利等；在资金紧张的时候不是拖欠就是很长期不发放，那怕是约定好的提成和奖金等，真到兑现的时候，总是想各种理由和办法不予兑现。用人时候说的天花乱坠，多线承诺的时候像放屁一样， 这是最不能让外聘人接受的。因此，很多外聘人员遇到这样的事，常常与中小企业大吵大闹之后而愤然离开。
3、不尊重外聘人员。由于很多中小企业自身素质问题和沟通方式问题，常常在工作中对于外聘人员动不动大发雷霆、呵斥，甚至是辱骂员工。笔者曾经在服务一家乳品企业时对其中小企业进行访问时，就遇到过一个中小企业老板，因为他的员工般货时放倒了一箱货物，就被破口大骂，而那个员工当即与这个老板发生激烈争吵和对骂，随后甩手而去，
所以作为中小企业不但要尊重员工，而且还要理解员工，自己的员工在外受气不说，回来还受气，他怎么还有心情在这种环境中呆下去呢。
4、不能唯才是举。多数的中小企业都是家族式经营，重要和关键的位置自然就是自己家里人，因此对于外聘人员而言，即使有能力也很难得到重用，有时外聘人员即使得到中用，也难以发号施令，中小企业的自己人从内心深处总是觉得自己高人一等，绝不会听从外人指挥，而且排外思想比较严重。所以作为外聘人员在这样的情况下很无奈，就只好另谋高就啦。
5、不做员工职业规划。由于中小企业管理比较粗狂，在员工管理方面是比较落后的，中小企业往往认为能给员工提供一个挣钱的平台就行，什么计划呀、职业规划等这些都是虚的。其实忽略了员工精神需求和自我实现的需求，也是很难留住人才的。因为人都在不断地成长，一定要让员工感觉到自己有很大的发展空间，让员工知道自己通过不断努力可以到达什么样目标和境界，否则好员工也会因此而离开。
针对中小企业外聘人才容易流失的原因，中小企业在自己经营中如何留住外聘人员呢？笔者根据自己咨询经验和总结一些优秀中小企业做法，具体如下：
一、利益是留住人才的基础
中小企业应正确认识利益与留住人才的关系重要性，在认真履行自己对员工承诺的同时，对做出突出贡献的员工，除精神上的激励外，还必须有物质上的激励，使员工感到自身价值的体现。例如郑州一个中小企业通过与员工建立“利益共同体”来留住人才是值得借鉴的。这家企业是通过以下三种方式与精英人才建立利益共同体的：一是给其股份，使其成为“股东”。这样既可以留住员工，又能让员工为自己创造更大的价值，更重要的是员工因为利益捆绑在一起会更加努力。二是给其一块“自留地”，实行项目承包。即让员工成为某个项目负责人，给充分自主权，让其多劳多得，这样既满足员工创业需求，又能调动员工积极性。三是让精英人才成为分销商。如豫人轩酒业就是采取这种作法且收到很好效果。这种做法就是给这些有创业激情的业务精英提供一个市场，借给他流动资金，给予相应的支持，让其成为一个经销分支，这样做让员工既有分销功能又有业务员的功能，两全其美。最关键一点以上这些做法能很好留住人才。
篇16：HR怎样留住人才？
在谈及如何留住人才时，很多人都会说：要充分授权，给人才施展才华的空间;或者是要做好激励、职业生涯规划等。如此这般，就真的有效吗?
案例1：李放是某知名外企的市场部经理，负责公司三条主要产品线及市场推广工作。他的下属中有下面几个员工：A员工主管笔记本电脑产品，B员工主管PC产品，C员工主管工作站、显示器等其它产品。由于A员工业务能力很强，一直表现出色，已连续两年超额完成任务，并拿到了相应的超额奖金。李放对他非常放心，给予充分的授权，放手让A自己去发展业务。B员工能力较差，经常有客户和内部其它部门(销售部、技术部)向李放投诉他的工作。B员工感觉压力很大，经常加班到深夜，更没有时间去市场一线看。C员工能力和表现则都一般。为了完成各条产品线的销售指标，李放把80%以上的经历都花在了B和C身上，经常和B、C 开会研究疑难问题，并帮助他们处理好与其它部门的关系。就这样一年下来，虽然很辛苦，B、C产品线的任务也勉强完成了，李放感到很欣慰。但是风云突变，A 员工连续休了15天的假(攒了两年的假期)，回来后向李放递交了辞职报告，虽然李放再三挽留，但A员工还是离开了。
授权还是忽视
A员工当时对人事部解释离职的原因是个人的兴趣与发展。六个月后，在一次偶遇后的推杯换盏中，A才对李放和盘托出了自己当时的想法。虽然业务上驾轻就熟、得心应手，但A慢慢开始觉得缺乏挑战，索然无味，虚度时光，没有进步。而且领导(李放)从来都不找自己开会，似乎并不重视自己的工作;领导(李放)整天与B和C混在一起，似乎并不喜欢自己。有几次想找领导谈谈，但看见领导那么忙，也就作罢了;有几次想要领导涨工资，但看到公司整体业绩那么差，没好意思说出口。当猎头公司介绍一个更有前景的网络公司的同等职位，工资又高出30%时，“就好像贫苦农民遇到了解放军，没犹豫就跟着走了”。
在经理心里的“授权”，在员工眼中是忽视;在经理心里的满意，在员工眼中是疏远。令人不解，发人深思。
李放的问题在于：没有留意优秀员工的心理变化。当A的工作能力和意愿都处于颠峰状态时，充分授权放手是对的。但是，高潮会退去，兴奋转抑制。当员工工作热情降低时，领导的重心就要从“授权”转成“激励”了。
加薪、提职或者赋予员工更大的责任是常见的激励方法。但是当公司整体业绩不好时，可用的资源却十分有限。这时候，可以多使用一些精神激励的方法，例如：让他在公司(部门)会上作经验介绍、公开的表扬、记功、奖励证书等等。让员工觉得公平、受重视，也是一种激励。
案例2：若干年前，某知名国企为了让自己的新产品迅速占领市场，将经营部工作两年以上的销售员全部“撒向”全国各地。公司给这些销售员每人50万元资金，到各地创建分公司。一年之内，成立了24家分公司，这些销售员就成了各分公司的“老总”。新“老总”们得到总部充分的信任与授权，自然是受宠若惊，八仙过海、各显神通，一年后就有一半以上的分公司销售额超过千万，其中N、G分公司销售额超过5千万。年底总公司给予这两个分公司总经理巨额的奖金，鼓励其它分公司向他们学习、放手一博，并加大了销售奖金提成的力度。这样又过了一年多，总公司发现各分公司虽然销售额增长很快，但是收上来的钱却很少，而且很多应收帐款说不清楚。比如总公司向G城市某报社催要100万欠款，对方说已经给了你们60万了。问分公司当事人，说记不清了。查对票据，发现一团糟，没有头绪。于是总公司开始整顿各地的财务、物流(仓库)、销售。要求分公司(及销售员)每天提供详细的客户拜访资料和相关数据，但大部分人以没有时间、影响业务为名不予执行。公司资金周转开始紧张。为了把应收款收上来，公司又颁布实施应收款制度，对新签合同即时收回款项的给予奖励;对一年以前的老合同，收回拖欠的也有奖励。这一制度收效甚微，因为在销售员们看来，签新合同拿提成比追欠款要容易得多。后来又发现，N公司总经理浑水摸鱼，私设小金库，坐收坐支，截流收款给自己买车，还倒卖其它公司的产品。公司杀一儆百，开除了N公司总经理。但第二天，N公司总经理就在附近开了一家新公司，带走了近一半的客户。
授权还是放纵
在上面的案例中，我们看到：适当的物质激励是必要的，但如果“激励”过度，就会对其它管理“ 控制”手段形成阻碍;适当授权对于快速大面积开拓新市场是有效的，但如果制度跟不上来，不能对分公司和销售员进行有效的“控制”，当员工的自觉和“忠诚”逐渐丧失时，“授权”就变成了“放纵”。
“授权”应该是有范围和层次的。根据员工的“能力”和“忠诚”度的不同，对不同的事情可以选择不同的授权层次：
1.调查权：对事情进行调查的权力。
2.推荐权：对事情的决定提出各种方案并推荐其中的一种选择。
3.决定后上报批准：对事情具有决定权，但是需要报上级做最后的检查。此种方式可以不需要上报各种选择方案，只报结果即可。
4.行动并且通知上司：对事情进行决定并有实施权。然后，再上报决定和实施状况。
5.行动而不必通知上司：对事情有绝对的决定和实施权。
这五种层次的权力的使用与员工的个人能力有关。授予了权力而能力不足的话，权力的作用就不能充分发挥。而能力有余而权力不足则会影响员工能力的发挥。如果有“能力”，又有权利，但是缺乏“忠诚”，则容易导致权力的误用和腐败。
对分支机构有效控制方法包括审计、矩阵式管理、资源集中管理等;对销售员有效控制方法包括企业文化向心力、团队活动、例会、走动式管理、抽查巡检等，这里不再一一详述。 “能力”是“授权”的基础。“能力”这根橡皮绳越长，管理的重心越要靠近“授权”。但“授权”的层次如何、是否给予足够的授权还要考虑其它两个因素：“意愿”和“忠诚”这两根橡皮绳是否足够长。
如果不顾及员工的“意愿”，“授权”可能被视为“忽视”或“推脱责任”。当员工工作热情降低时，“意愿”这根橡皮绳太短，领导的重心就要从“授权”转成“激励”了。
如果不考虑员工的“忠诚”，“授权”可能变成了“放纵”。当员工的自觉性和职业道德丧失时，“忠诚”这根橡皮绳太短，领导的重心就要从“授权”转成“控制”了。
把握好“授权”、“激励”、“控制”三力的平衡，才能用好人才，留住人才。问题是如何才能做到三力平衡呢?关键就是时刻留心观察核心人才“意愿”和“忠诚”的变化。
一个人的“意愿”变化是有信号的，例如：
外表信号：萎靡不振、衣冠不整、脾气改变、容易动怒、丧失幽默感、丧失对周围事物的兴趣等。
行为信号：不再参加集体活动、不按时提交工作报告、工作报告敷衍了事、长时间休假等等。很少吸烟的人成了烟鬼，很少喝酒的人成了酒鬼;或者十年烟鬼开始戒烟，十年酒鬼开始戒酒等等。
捕捉“忠诚”度变化信号就更加难一些。常见的信号有：小事勤汇报，大事不汇报;拉帮结派，玩弄权术，排除异己;不汇报销售机会，不提供客户资料，阻挠它人接触重要客户;多套财务报表，有意把简单的事情复杂化，把水搅浑;注重表面文章，隆重接待领导来访等等。
精神分析的创始人弗洛依德曾经讲过这样一个故事：一对双胞胎姐妹跟着妈妈到海边散步，天气很凉，一个大浪伴着海风向岸边袭来，母亲下意识地顺手将右边的妹妹拉到怀里，用衣服护住。让他想不到的是，另一边的姐姐却受到极大的精神刺激，嫉恨在心。从此，姐姐总觉得母亲更袒护妹妹，最后发展到因神经障碍而杀死妹妹的地步。
时刻留心观察、掌握员工的心理状态变化，是职业经理人的基本功。根据人才“意愿” 和“忠诚”的变化，调整“授权”、“激励”、“控制”三力的平衡，才是用好人才、留住人才的关键。
[HR怎样留住人才？]
篇17：“三无”小公司如何留住人才
一“无”：无法给员工“镀金溢价”，
同样才能的人，有著名大公司的工作经历后，比有创业小公司工作经历的人，身价能提高很多，这可称为“镀金溢价”。“镀金溢价”不仅不容忽视，而且在著名大公司镀金后，人才溢价金额往往超出人们的想象。正是因为这样，不少年轻的职场人士愿意去著名大公司做很简单的工作，即使拿较低的薪水也心甘情愿，借此积累自己的“镀金溢价”。创业小公司虽然能够快速锻炼人才的能力，但无法给员工“镀金溢价”。
二“无”：无法给员工“稳步上升的职业发展路径”。
《杜拉拉升职记》从文学标准衡量，算不上好小说，场景和心理描写、情节构思等方面都不好，但成为持续走红的畅销书，主要是因为年轻的职场人士渴望升职。创业小公司并不缺乏升职机会，但不确定性很大。创业小公司与成熟大公司明显的区别就是“变得快”，连公司是否存在、主业是什么、部门和岗位设置都有很大的变数，更不用说员工的职业规划了。多数年轻员工希望在公司有稳步上升的职业发展路径，这是创业小公司难以做到的。
三“无”：无法给员工明确的指标或职责。
创业小公司的任务指标和岗位职责既不细化，也不固定，经常随着业务的调整而调整。而且员工可能在不同部门、不同岗位之间进行调配、借调和临时支援，
正因为这样的“三无”小公司难以吸引人才，所以在创业初期，关键的业务或技术人员往往由股东、合伙人或其家庭成员担任。但是，创业企业要想走上正轨，或者要做大做强，必须突破人才瓶颈，如何吸引优秀人才加盟呢?
可以考虑以下几方面措施：
(1)低底薪、高奖金。创业小公司虽然难以承担很高的固定薪水，但是，无论是销售人员，还是技术人员，都可以从创造的收入或利润中提取较高比例的奖金，以此来吸引人才。案例中的技术高手要求年薪20万，公司难以承受，但是，如果改为固定年薪10万，若项目或业务进展良好，预计提成或奖金20万，合计年薪 30万元，有可能公司和那位技术高手都能接受。
(2)从“干股”到股份逐步过渡。案例中的销售高手向程瑞要公司的25%股份，程瑞舍不得给。如果设计为逐步过渡方案，即先拿“干股”，几年后有持续业绩，再过渡到股份，在此期间，“干股”与股份比例与盈利目标动态挂钩，这样的话双方可能都可以接受。如果再加上未来上市的规划，对人才的吸引力就更大了，甚至更小一些的“干股”或股份比例，也能吸引不少人才，创业板上市公司造就众多亿万富翁的真实故事对许多人才是很有诱惑力的。
(3)升职吸引。小公司的部门和岗位设置灵活，对于期望职位和头衔提高的人才，可以“因人设岗”，例如案例中的技术高手，可以给其首席技术官、技术总监、研发中心总经理之类的高等级头衔，也许对他有吸引力。小公司虽然不能给人才“镀金溢价”，但可以给人才职位和头衔溢价。
篇18：拿什么留住销售人才
长期以来，销售人员的流失率始终高居不下，这一直是我们国内很多企业的一块心病，
拿什么留住销售人才
。流失的销售人员带走了本企业重要的客户资源，对企业造成很大危害，也给客户造成一种不良印象，同时，企业损失了曾经对他们付出的招聘及培训成本。而更重要的是，销售人员的流失会对现有员工的心理造成很大的冲击，使他们人心浮动、士气低迷、工作激情耗散、工作效率下降，进而直接影响到企业的销售业绩。那么，为什么销售人员会频频流失，怎样才能化解销售人员流失的危机，保有一支稳定、健康、高效的销售队伍呢？严格把好招聘关
案例：余先生在参加A公司招聘的过程中，以其以往出色的业绩和丰富的客户资源给公司领导留下了深刻的印象，但同时也担心他较强的个性与公司崇尚团队合作的企业文化有些冲突。但考虑到急需用人，A公司最后还是聘用了余先生担任南方区销售经理。工作之后，余先生的能力果然不负众望，但其独断专行的性格给工作带来的矛盾也表现得淋漓尽致。渐渐地，同事和领导都不再喜欢他。不久，余先生便离开了公司。
销售人员流失跟人力资源的各个环节都有关系，尤其和招聘环节关系紧密，如果最初招来的就不是合适的人，离职率自然高居不下。现实的情况是，企业在比较小的时候，可能顾不过来，也没有能力测试应聘者的价值观，只要他有经验、有能力、有客户资源就招进来，尽快把业绩冲上去，先活下来再说。为什么中小企业比大企业、成熟企业流动率高，其中很重要的一点就是跟招人时的心态和关注的因素有关。
为稳定人才队伍，在招聘环节要重点把握以下三个方面：首先是重人品。如果招人时一定在能力和人品之间取舍的话，宁愿招那些能力第二、人品最好的，日后发展他的能力，也不要能力第一，但人品恶劣的害群之马；其次是重文化。不能招与公司文化和价值观不契合的人，比如，公司认同的是正直、耐心、诚信等这样的价值观，那么一个急功近利、以自我为中心的人就不是适合的，因为这样的人会在工作中为了达成自己的目标而不择手段，甚至会伤害别人的利益；第三是重动机。如果一个销售人员事事向钱看，为了更高的待遇而频繁跳槽，这样的人只是把企业当作跳板，一旦面对更大的物质诱惑就会毫不犹豫弃企业而去。
培训和考核直线经理
案例：C公司在业内是一家口碑很好的企业，刘小姐怀着景仰的心情加入了该公司担任销售代表。刘小姐的主管吴先生，在公司工作了8年，从一个普通的销售员一步步做到了销售经理的职位。在共事一段时间后，刘小姐发现吴先生个人业务能力很强，但是管理方面一团糟，部门内部没有建立起完善的工作流程和沟通机制，（考试吧）员工不知道自己如何达到目标，而且大客户都是吴先生亲自去谈，不太注重培养下属。刘小姐觉得很失望，不久，便跳槽另谋高就了。
根据网上的一项离职调查，对直线经理的不满是员工离职的最直接原因，约占70%。比如直线经理分配是否公平，是不是以身作则，是不是愿意培养下属等等，这些因素都会影响员工是否愿意稳定地在这个部门继续工作。有一句话叫“员工因为公司而来，因为直线经理而走”。在员工眼里，直线经理的行为方式代表了公司，好的直线经理可以将公司好的理念转化到日常管理中，从而帮助企业留住人才。
加强领导力的培训。有些销售人员因为业务能力出众，或在一家企业服务年限较长而被提升到管理职位，但他们身处领导岗位位却不一定具备当领导的能力。其实从业务骨干到管理人员，不是到了多少年头就可以自然转过来的，中间需要很多管理技能的培养和管理知识的学习。因此，加强对直线经理的领导力培训，帮助他们实现这个跨越，成为一名让下属信服的领导者至关重要。
注重考核部门离职率。TCL公司对直线经理有个观念值得我们借鉴，即“不培养人的人也不值得培养”。在对直线经理进行考核时，要强调考核其部门的离职率，比如离职率超过一定比例，考核结果就为不合格，并相应降低其绩效工资。当把这个目标传递下去以后，直线经理就会重视关心部门员工的成长，积极培训与辅导下属做出业绩，离职率也就会明显地降下来了。
莫让薪酬变“心仇”
案例：刘小姐是一家化妆品生产企业的产品销售经理，最近一直很郁闷。由于刘小姐所负责的产品今年才上市，没有市场知名度，做得很辛苦。产品本来销量就小，但提成比例却和其他产品一样，这样算下来，平均每个月比那些做成熟产品的销售人员收入低了近1/3。更可气的是，公司兑现提成不是按合同额而是按回款额，很多大商场对新产品回款周期都较长，销售提成根本无法兑现。所以，在接到另一家化妆品企业的邀请后，刘小姐跳槽了。
薪酬待遇在当今的时代虽然不一定是销售人员跳槽的首要原因，但在许多情况下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。对于销售人员来说，由于其薪酬与其销售业绩直接挂钩，他们更关心的是薪酬政策的公平性、激励性及兑现情况。所以，在实际操作中，要注意以下几个方面的问题：
关注薪酬的公平性。公司在制定薪酬制度时如果能够让销售人员有一定的参与权和发言权，充分了解奖金是按什么标准计算、发放的，而不是老板遗哪悦排某隼从的，并能监督其执行，猜疑和误解便易于冰释，不公平感也就下降了，
同时，公司要为员工创造机会均等，提供公平竞争的条件。比如在付出同等努力和劳动的情况下，销售不同产品的人员收入差距悬殊过大，这种机会不均等带来的收入不均等，会使企业的薪酬制度失掉公平性，带来很多负面效应。
重视薪酬的激励性。薪酬制度的设计要综合考虑公司所在行业，公司在市场中的地位以及品牌影响力等因素。例如，在薪酬结构上，采取低底薪、高提成，更能刺激销售员工的工作积极性，有利于企业占领市场先机；在提成基础上，虽然以回款额核算能降低企业风险，但在开拓新业务时以合同额核算更能提高销售人员对销售工作的信心；在提成比例上，如果公司产品在市场上没有品牌影响力，销售的是依靠销售人员个人的能力去实现，可以考虑适当地提高提成比例，避免销售人员因收入过低而流失。
及时、诚信兑现薪酬。许多公司为了降低运营风险，往往采取货款全部或大部分回收后才兑现提成，大大降低了对销售人员激励力度，有时候甚至会起到负激励的作用。可以考虑根据回款比例兑现提成，同时扣除由于延期回款造成的利润损失，这样既达到能及时激励销售人员，又能有效地降低公司的呆坏帐风险。另外，有些公司期初制定了销售奖励办法，在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于目标值，奖金的数额都比较高，因此制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门槛提高，从而节省公司利润。这种不诚信的做法对公司的损害是非常大的，最终销售人员将以抬脚走人来“回报”公司。
提供良好发展空间
案例：王先生在D公司从事销售工作三年了，为公司开拓西北市场立下了汗马功劳，多次受到公司领导的表扬，但因为公司规定提升为大区经理至少需要五年，一直没有得到提拔。另外，王先生感觉长期从事销售工作，进一步学习新东西的空间越来越有限，产生了职业倦怠，希望能转向做市场方面的工作。但考虑到老客户的维护，（考试吧）领导没有给他调整工作。王先生陷入了进退两难的尴尬境地。这时，另一家公司想挖他过去做销售经理，于是王先生跳槽了。
优秀的员工往往心存远大的理想和抱负，他们对自己的职业发展有明确的规划，当企业没有合理的晋升通道和广阔的发展平台，就会造成了人才的外流。另外，员工长时间从事同一业务，虽工作努力却难有新的突破，会担心他们的技能发展停滞不前，降低了自己对新事物和新环境的适应能力，从而限制了职业生涯的长远发展。
设计职业发展双通道。对那些工作能力强、业绩突出，又具备一定管理能力的销售人员，可以打破陈规破格提拔为销售管理人员。同时，在管理线之外平行地划一条专业线的跑道，将销售人员分为不同的等级，如销售代表、高级销售代表、销售专员等，让他们的能力在这条跑道上得到认可和提升，薪酬也可以得到相应提升。
给员工选择权。让员工在营销系统内自由选择，可以去做不同的产品、也可以去开拓新的区域，甚至可以从做销售改为做市场。员工认为到哪个岗位自己更能取得成功，公司就尽量为他们创造机会，满足他们内心的欲望，如果干得不好，他们自然就会回到原来的岗位上。给员工选择权是对员工的最大的尊重，在内部有了更好的选择，员工也就没必要再去外边选，人才队伍也就稳定了。
塑造优秀企业文化
案例：张先生大学毕业就在E公司担任销售代表，长期在外奔波，每季度才回公司一次。可是每次一回公司就是开会，下达销售任务，只有私下几个销售人员喝茶聊天，互吐苦水，丝毫感觉不到公司的温暖。而且，公司对销售人员基本没开展什么培训，最多就是发一些产品资料让销售人员自己学习，如果是新人就让老销售员带着跑市场。张先生慢慢觉得心灰意冷，向公司提出了辞职。公司非但没有任何人挽留他，反而听到一些冷言冷语说他翅膀硬了自然就飞了，本来就是把公司当跳板等等。张先生哭笑不得，真后悔当初选择了这家公司。
销售人员对于职业的忠诚往往大于对企业的忠诚，一个真正有潜力的销售人员，关注的是在企业工作对他职业生涯的影响。一个企业的文化也需要像制定市场战略那样追求差异化，一定要有与众不同之处才会吸引到志同道合的人，得到他们的认可和尊崇。企业不光外部要经营客户，内部还要经营人才，这就需要创造一个优秀的企业文化以及和谐的工作氛围。
多管齐下增强归属感。公司可以通过组织丰富多彩的活动，如联欢会、运动会、爬山、公益植树等，成立一些兴趣俱乐部，如摄影俱乐部、乒乓球俱乐部、自行车俱乐部等，让员工感受到一种被重视和尊重的感觉，建立起对公司的自豪感。另外，要注意让员工有个发泄的出口。可以在企业内部开设一个BBS，让员工畅所欲言，公司不能删贴，而且对员工的意见和建议应公开回复。员工有怨言，说出来心理就获得了平衡，反而不容易流失，其实这就是疏大于堵的作用。
把培训作为企业文化一部分。优秀的企业文化重视员工自我完善和自我实现的需求，并且努力建立与这种需求相适应的培训制度，为员工提供培训机会，把培训作为员工职业发展的推动器。对销售人员的培训，可以改变工作心态，增长业务知识，提高销售技能，最终提高销售业绩，使员工直接受益，从而让员工认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物，员工对企业的认同感就会增强。
要重视离职面谈。当优秀销售人员向公司提出辞职时，要分析员工辞职的可能原因并考虑怎样弥补才会有让其回心转意的可能，尽早进行离职访谈进行挽留，将其离意消灭在萌芽状态。如果实在无法挽留，通过面谈可以了解员工离职的真实原因，企业在哪些方面存在不足，有利于下一步工作的改进，防止流失的优秀员工。另外，通过坦诚的离职面谈，与离职者强化信任关系，或许他离开后有一天还会回来。公司可以把他视为“挂职干部”，相当于把员工派出去挂职锻炼，随时他再回。
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