用人是一个不简单的道
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篇1：用人是一个不简单的道
本人在做咨询的时候有很多老板、经销商常常问起如何用人，如何把人才用到刀刃上的问题？我喜欢三国，我们还是从历史上来借鉴借鉴，看看真正如何用人.
东汉末年，天下大乱，诸葛亮于隆中躬耕陇亩，后经刘备“三顾茅庐”出山为其所用；其兄诸葛瑾，避乱江东，经孙权妹婿弘咨荐于孙权，受到礼遇，初为长史，后为南郡太守，再后为大将军，领豫州牧。
诸葛瑾受到重用，引起了一些人的嫉妒，背后中伤他明保孙吴，暗通刘备，实际上是被他弟弟诸葛亮所用的。一时间谣言四起，满城风雨。孙吴名将陆逊善明是非，他听说后非常震惊，当即上表保奏，声明诸葛瑾心胸坦荡，忠心事吴，根本没有不忠之事，恳请孙权不要听信谗言，应该消除对他的疑虑。
孙权说道：“子瑜与我共事多年，恩如骨肉，彼此也了解得十分透彻。对于他的为人，我是知道的，不合道义的事不做，不合道义的话不说。刘备从前派诸葛亮来东吴的时候，我曾对子瑜说过：”你与孔明是亲兄弟，而且弟弟应随兄长，在道理上也是顺理成章的，你为什么不把他留下来，他不敢违背兄意，我也会写信劝说刘备，刘备也不会不答应。‘当时子瑜回答我说：“我的弟弟诸葛亮已投靠刘备，应该效忠刘备；我在你手下做事，应该效忠于你。
这种归属决定了君臣之分，从道义上说，都不能三心二意。我兄弟不会留在东吴，如同我不会到蜀汉去是一个道理。’这些话，足以显示出他的高贵品格，哪能出现那种流传的事呢？子瑜是不会负我的，我也不会负子瑜。前不久，我曾看到那些文辞虚妄的奏章，当场便封起来派人交给子瑜，我并写了一封亲笔信给子瑜，很快就得到了他的回信。他的信中论述了天下君臣大节自有一定名分的道理，使我很受感动。
可以说，我和子瑜已经是情投意合，而又是相知有素的朋友，绝不是外面那些流言蜚语所能挑拨得了的。我知道你和他是好朋友，也是对我一片真情实意。这样，我就把你的奏表封好，像过去一样，也交给子瑜去看，也好让他知道你的一片良苦用心。
点睛：孙权重用诸葛瑾，引起了一些人的嫉妒和谗言，但因孙权了解诸葛瑾，所以没有因为谗言而怀疑诸葛瑾，而是对其更加信任，他该做什么还让他做什么，从不加以不必要的干涉，既然放权给他，就充分地信任他，不无端的猜疑。作为一个领导者，如果做不到这一点，听到谗言就对其下属不予信任，朝令夕改，今天让下属做，明天又不让下属做，下属这么做，他又让那么做，这样的话，只会败坏了自己的事业，导致身败名裂。
《孙子兵法》里说道：“将能君不御”。领导就好比树根，下属就好比树干，树根就应该把吸收到的养分毫无保留地输给树干。领导者授权后，就要予以信任，不能授而生疑，大事小事都干预，事无巨细勤过问。只要下属有能力完成某项任务，授权后，就应允许他具有一定的自主权，下属职权范围内的事让人家说了算。只要不违背大原则，大可不必过问，不要随意进行牵制和干预，
“疑人不用，用人不疑”是领导者用人的一项重要原则。它是指企业领导对下属要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。一般讲，信任下属有这样几个特点：相信下属的道德品质；认可下属的工作态度；理解下属的内在欲求；明白下属的工作方法；肯定下属的工作才智；信赖下属的工作责任感。
信任是对人才的最有力支持。首先要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位，又要授予权力，使他们敢于负责，让他们明确自己的职责忠于职守。遇事不推诿，大胆工作。对人才的信任和使用还包括当下属在工作中出了问题，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程中，当他们遇到阻力和困难，受到后进势力压制时，用人者要挺身而出，给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。
用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面，有的用人者却缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群、特别是超过自己的人总感到不好驾驭、在使用上用种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈，也不交给超过自己的人。这样久而久之，在他所领导的单位形成了“武大郎开店”的局面。真正有作为的用人者充分信任和善于使用那些超过自己的人，这样在他所领导的单位就能造成人才荟萃生机勃勃的局面。
马斐，中国酒业资深营销策划专家，行业观察家、危机公关专家。三年媒体工作经历、十一年食品、酒企营销经验，专心、专注、专业服务食品、酒类行业。擅长营销策划、媒介分析、危机公关。 《中国经营报》、《第一财经报》、《经济观察报》特约撰稿，《新食品》、《大食品》、《糖烟酒周刊》、《河北酒业》、《新营销》、《销售与市场》、《经理人》特约行业撰稿。联系方式： 13838269001，QQ：5998305，37761529，jiudu9@163.com
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马斐：资深营销策划专家，行业观察家、危机公关专家。九度（郑州、西安）营销策划机构总经理。三年财经媒体工作经历、十一年食品、酒企营销策划实战经验，专心、专注、专业服务食品、酒类行业。擅长整合营销、品牌塑造、市场推广、媒介分析、危机公关。先后为29家食品、酒企业做长期跟踪深度服务。查看马斐详细介绍 浏览马斐所有文章 进入马斐的博客
篇2：什么是道美文
什么是道美文
“人法地，地法天，天法道，道法自然。”这是老子留给后世的不解之谜，让后世之人推敲。
人生来怎么会是这个样子？人就是这个样子。你怎么会是这个样子？我就是这个样子。一切本来就是如此，这就是所谓的道。道是不生不灭的，是生生不息的循环。道是阴阳的组合，是看不见又能感觉得到的无形与有形的。为什么说是无形与有形呢？说是无形的是因为你看不到，说是有形是因为它是一种自然规律。什么时候下雨？什么时候起风？什么时候热？什么时候冷？为什么开花结果？为什么开花不结果？为什么不开花也不结果？为什么不开花也结果？这都是自然规律。任何东西都有阴阳的一面，任何事物都有阴阳组成。由阴阳产生生与灭，它是一种运动与静止。飞机，轮船，汽车，枪炮，用具，都是靠阴阳的循环运动的，一旦脱离了阴阳运动它就是静止的。男人与女人，为什么要有男女之分？这就是阴阳循环运动产生的生生不息的自然规律。就像人为什么要吃东西，为什么要睡觉？这就是人体内部阴阳运动的需要。如果没有东西产生能量来给予人体内部阴阳循环，那么人就会静止。这就是所谓的自然形成的道法自然。
谁知道宇宙是什么样子，我敢肯定的说，谁都不知道。宇宙有之外吗？谁知道呢，这只是人给起的个名字而也。谁也不知道宇宙有多大，它是个什么样的形状 。因为宇宙大到人根本无法到达，无法去证实，也无从研究。太阳是怎么来的？地球是怎么来的？月球是怎么来的？太空中的`无数星球是怎么来的？为什么把山叫山？为什么把水叫水？为什么把树叫树？这都是人类为了方便分辨万物而自定义起的名字。这就是自然形成的规律，这就是道，这就是所谓的道法自然。
道从理性来讲，就是道理，道理就是做事要讲究自然规律。所谓的修道，就是悟。是让你去参透，明白事物的自然规律。对就是对的 ，错就是错，这是自然规律定好了的。人之所以有时很难辨别对错，那是因为你根本没有看清事物的真相。只有当你清醒的明白了事情的真相，悟了，才会突然醒悟 ，啊！原来是这样的。这就是悟，这就是所谓的道法自然。
道是一切的总称，道生阴阳，阴阳二气生道。阴阳的循环运动是对立与消长的宇宙规律。阴阳主下生五行，五行生万物。五行相生相克，彼此治衡。金主利器杀伐，木主生长繁盛，水主温润调和，火主热腾消灭，土主生载归纳。古人根据阴阳五行演出了八卦。所谓的八卦，阴阳生两仪，两仪生四象，四象生八卦。所谓的两仪就是天与地，四象就是春，夏，秋，冬。八卦就是乾为天， 坤为地， 震为雷， 巽为风， 艮为山， 兑为泽， 坎为水， 离为火， 总称为经卦。
人，地，天，道。这就是所谓的：有物混成，先天地生。什么都可以变，但道是不变的。生活中的一些东西可以改变，但白天与黑夜是改变不了的。道是最大的，大到无处不在，无处不有。道生天，天生地，地生万物，人是万物之灵。所以有了老子的：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”
篇3：“能用”是用人的最高境界
从用人的“要素有用配置”出发，应承认“人无完人”的客观事实；每个人都有其优点和或多或少的缺点，问题在于如何发现其长处，收紧其缺点，在用人的评鉴上，让上岗者拥有更多信心和知道做什么和如何做落实在行动上。并且考虑不同的工作经历、职业阶段、学识背景、企业环境和切身处地的等因素的`制约或影响。
因此，在使用人的尺度上，站在不同的角度所得到的评鉴是有区别的，甚至是截然不同的。有效的用人准则和尺度就在于：人无完人，使用得当，适用则可。 笔者认为：所谓“水至清，则无鱼”。就是对人处事，多从可用有用的角度给予肯定：“人至察，则无徒。”则是说明求同存异、把握可使用方面的用人艺术。
“重大节，细小过”和“尚大志，观小行”，恰好是从不同角度的对使用的人评鉴，前者着重把握关键事件和综合表现，体现为适用则可；后者则是从工作取向与态度入手，关注具体的行为和表现。
“山不在高，有仙有灵”：“水不在深，有鱼则灵”，
也就是常言道：有用、适用和能用才是硬道理。这恰好说明了企业在使用人的尺度上，不遗余力地做到大才大用、小才小用、量才使用、外才我用和育才待用和用人策略。
笔者的顾问心得和分享是：人无完人、使用得当与适用则可；所谓“能用”是用人的最高境界，正是企业用人和衡量人的尺码。应注意以下两点：
第一点，从管理者角度出发的评价，应采取一分为二或是合二为一评鉴方式；放弃一味求索、一相情愿和走向主观的可能；换言之，就是把注重点落在“能用”上。
第二点，懂得运用客观的、动态的和辨证的用人准则，正是在于选拔和使用人的过程中；恰如其分地发挥其长处，着重主要职责和任务完成的评价，其结果如何？
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篇4：人生是道算术题
人生，是一个现实而又复杂的课题。在这个每天都出现越来越多而且越来越相像的面孔的世界上，我们怎样才能有效地证实自己与众不同的存在，证实自己的奋斗达到了预期目的而不是相反，的确不是一件容易的事。
为了弄清这个问题，我们必须了解一个简单的数学公式，即加法(1+1=2)和减法(1-1=0)。加法，就是通过努力使“我”的价值向上递增，在“我”的上面不断扩展、不断增加新的价值，最终成为一个成功者;减法，就是由于种种原因将“我”的价值向下递减，剔除所有表面的和外来的东西，使我的价值不断压缩，最终成为一个失败者。这个道理，几乎每个人都懂得，但并不是每个人都能做到。
许多人为了证明他们的存在和存在的价值，为实现自己的人生目标，赢得体面的人生，进行了各种各样的努力，但结果却令人沮丧;而有些人进行了同样的努力，付出了同样的甚至较少的代价，却收获丰硕、飞黄腾达。这是什么原因造成的呢?很多人不解。
现实就是这样，有许多谜团笼罩着，让人弄不清深浅。两个人付出同样的代价，不一定有同样的收获。之所以会出现这种令人匪夷所思的情况，原因是多方面的，除了社会和人际关系的复杂多变外，还与一个人的性格、经历、能力、学识、家庭、环境等因素有关。现实是美好的也是残酷的，由不得我们按照正常的逻辑去推理。我们说创新创造是一种艺术，那么做人处事又何尝不是一种艺术，而人与人之间的差别恰恰就在这上面出了问题。如果说工艺、制作、音乐、绘画等技能，我们通过学习钻研可以自我掌握的话，那么做人艺术则是高深莫测难以掌控的。
做人艺术不是工程技术，不能用等量法来计算。从数学逻辑来看，一加一等于二是正确无疑的，但从做人的角度来看就不一定正确了。做人，可能是一加一等于三或等于五;也可能是一加一等于零甚至是负数。这种情况让人感到很无奈。你做一件事情可能是事倍功半，他做一件事情可能是事半功倍;你做一件事费尽心力也没办成，而他一个电话就把事办妥了;你因为某些原因导致连降三级，而他却因为某些原因连升三级…… 类似这些现象，我们还能说一加一等于二吗?确实，这是个令人费解的问题。
谈到人生，就不能避开个人奋斗这个问题。有两个原因导致人们往往高估了个人奋斗的作用。首先是因为社会上有一种成见，认为勤奋过人者就应该比一般人有更大的成就;其次，对一些没有经验的旁观者来说，个人奋斗的作用有时看起来比实际作用要大，因为许多奋斗者都表现出了卓越的才能。现实世界似乎已向我们提供了无限多的可能性，而世界也正在变成硕大无比的奶油蛋糕，各种各样的人持着五花八门的刀叉，准备切下似乎属于自己的最大的一块。因而，不管是市场竞争还是个人竞争，都充满了善与恶、正与邪以及力与力的较量。
在这本就不太平等的世界上，你要想在“0”的位置上不断增值，从而实现自己的人生理想和目标，就要付出超人的代价去奋斗，在激烈的竞争中去挣分;同时还要付出超人的代价，去和各种各样的人包括反对你的人搞好关系，尽可能减少敌对者，防内耗，不减分。我们在人生旅途中可不能小瞧敌对力量，他可以不择手段地置你于绝境。也就是说，你通过个人努力可能得了三分，那么敌对者会通过各种手段把你的三分减去变为“0”，甚至降为负分，不但将你苦苦奋斗获得的成绩抹去，打入原型，还要让你的生存环境继续恶化。
所以，在人生旅途中，勤奋努力是必要的，勤耕耘总会有收获。但要尽可能避免出错，还要防止小人作祟，这两点都可能使你经过辛勤努力所获得的成果和分值被抵消，甚至化为乌有。
我们不要过高地估计个人的力量，一个人的力量毕竟是有限的。只有把自己融入到社会群体中，建立起广泛而深入的关系网，广交朋友，争取更多的支持，同时与人和谐相处，减少敌对力量，把内外消耗降到最低限度，才能立于不败之地。人和其它动物一样，都是在群体中生活，需要合作的。无论领飞还是压阵，都要牢记自己是群体中的一员，不能学孤雁南飞，孤雁南飞将是你无枝可依。在这方面，赫拉克莱斯斗安泰的故事颇能发人深思。安泰是传说中的希腊巨神，力大无穷，天下没有人能打败他。赫拉克莱斯也是个大力士，但他在与安泰的角斗中总是败下阵来。后来，赫拉克莱斯发现安泰之所以力量巨大，是因为他的双脚总是牢牢地踏在地上，从大地上吸取能量。
于是，在一次格斗中，赫拉克莱斯奋力将安泰举起，使他的双脚离开了大地，从而轻而易举地将安泰杀死。在这里，我们可以将大地比作群众，群众的力量是巨大的，脱离了群众我们将会一事无成。现代社会就是小分工大合作的社会，一个人要做成任何一件比较大的事情，都离不开与别人的合作和支持。这种合作可以是直接的，也可以是间接的。但无论如何都必须与人合作，这是一种生存智慧，也是我们争取体面人生的无二选择。
对于每个人来说，加减法是如此重要，乃至于贯穿我们生命的全部过程。人一生都在加减法的游戏规则中挣扎。我们当然希望在自己的一生当中只加分不减分，创造最大价值，实现最高理想。但这谈何容易，主客观条件对我们有很多限制。每一次生命的增值和升华，都离不开“天时、地利、人和”这三个要件，缺一不可。有的人生在富有权贵人家，具有先天优势，很多人甘心情愿为他们铺路搭桥，因而在生活和工作的各方面都有许多便利。他们是顺风顺水，一路走捷径。而出身低微者却要自己披荆斩棘打开一条通往理想彼岸的路，不知要付出多少倍的磨难和代价，方能出人头地。
然而，加减法给每一个人都提供了机会，同时也设置了障碍，只有勇者和智者才能抓住机会、突破障碍，走向辉煌。
人的地位高低和贫富差距，是先天和后天因素综合作用的结果。对此，我们既有清醒认识，又有些许无奈。概括起来，人有四种类型：第一种人轰轰烈烈，流芳百世;第二种人轰轰烈烈，遗臭万年;第三种人轰轰烈烈，显达于世;第四种人平平淡淡，了此一生。前三种人是社会精英，数量少而能量大。第四种人是普通百姓，人数众多成分杂，有中产阶级，也有弱势群体。这四种人构成了人类社会的整体，相互间落差很大，却能够既矛盾又和谐地推动着社会向前发展。
人生就是加减法。这个加减法看似简单，其实并不简单，它所涵盖的内容涉及到人一生的各个方面，包括得与失、多与寡、成与败以及身体状况、幸福指数、生命长短等。一加一减，一正一反，命运因此而改观。但我们没必要对此感到惶恐，加加减减平常事，笑到最后是好事。关键是要把握好度，谨防大起大落。如果我们能够利用加减法规律，为自己的人生增值添彩，那就足慰平生无所憾了。
篇5：最令人惊叹的做人与用人绝道人生哲理
最令人惊叹的做人与用人绝道人生哲理
天下难事莫过于做人与用人，只要是与人打交道就会形成一道道难关，让人难以穿过。从另一方面看，这也是一个非常有意义的极富有挑战性的问题，因为成大事者都必须在做人与用人两方向超人一等、出类拔萃。
做人与用人之道并非只有一个标准可供寻究和执行，而是因人而异、因时有别。这就自然牵扯到做人与用人的学问。学问有大小之分，做人与用人的大学问是指能够站在最高处，放眼周围，看清或远或近的每一个人，知其心，辨其长，用其能，让他们时时成为自己的左膀右臂，共谋天下大事；另外还需要攻防平衡，发现潜在的危险，把每一个不可信的人及早地从身边排开，以免乱了自己的整个布局。做人与用人的小学问则是流于一般，把你来我往、点头弯腰都视为可有可无，甚至只是按照自己的性子去与人较劲，害怕会损失自己的利益，因此眼中只有自己而无别人。前后对比，做人与用人的大小学问自然是迥异有别的。
至少有这样两个观点，也是成大事的两个根本：一是做人必须要做一个能赢得人心的人，二是用人必须要用自己信得过、有所长的人。根据成功学的原理，一个人一生不能做“孤家寡人”，必须要与周围的各种人交往，从中观察和学习各种技能，把自己变成一个头脑清楚的人,把自己变成一个会办事的人。看起来，做一个所谓“明白的人”和“会办事的人“极其简单，实则不然，因为有许多失败者都在这方面不及格。再者，所谓“明白的人”和“会办事的人”一定要精通用人之道．充分把自己身边的能人、强人利用起来，给他们一个大舞台，让他们出大谋、献妙策，把自己的成功基础打结实。
当然，做人与用人的大学问不是虚而不见的，而是体现在那些成大事者身体力行的过程中，鲜活而实在。在这方面，许多帝王为我们做出了榜样：
曹操做人特别有一股韧劲。在关键时刻显示出大气派，这一点一般人很难匹敌。另外，曹操做人以谨慎著称，善于眯起眼，发现周围究竟存在哪些大大小小的变化，及时找到应对之策。简言之，曹操做人有“三重”：重深算、重变通、重能人。
李世民做人，始终把“强”字作为人生的.根基，打天下显豪气，守天下显霸气，解决难题时从大处着眼，从小处着手，总是能够打开一条通道。特别值得注意的是：李世民把做人当作一门大学问，在手下人身上下功夫、摸心思、听意见、找对策，激发他们的聪明才智，让自己的天下更稳固。一句话，李世民做人有三法：一以静待动，二摸透人心，三给人位置。
朱元璋用人以得势为先，先让手下人显才智，然后再去挑选顶级人物，友善对待，细心照顾，给人温暖。而他自己常坐在幕帐中，自己给自己上堂做人的大课，以此起到榜样的作用。
雍正用人，总是站在高处看问题，不做小打小闹的事，不给别人补“小灶”，而是一出手，就行之有效，令人叹服。雍正用人心态极正，也容不得他人歪邪。
可以看出，做人与用人的大学问是成大事之本，凡是欲在自己的人生中有所作为者，都不可不察其妙。俗话讲“响鼓不用重捶，聪明人不必多言”，但愿大家都能从本书中捕获到自己的可用信息，争取实现“做人之巧，用人之绝”八字诀。
篇6：散文：婚姻是门不简单的课程
散文：婚姻是门不简单的课程
去年经历严重感情危机，期间伤透了心，也把彼此搞得一点自尊都没有，喊着要跳楼、砸碎烟灰缸这样的傻事都做了。后来他说经母亲教育，同意为了孩子、为了他父母不伤心，还是在一起好。很悲哀的，怎么问他，似乎原因中都没有对我的感情，有也只是感激。
人回来了，却觉得找不到以前那种感觉。不能再像以前那样理所当然以为老公就该对我好，就是最亲的人，就是最坦荡面对的人。不多吵、不多要求、有不满他不理也尽量随他，也提醒自己不要像以前那样放的那么重，那么上心。所以直到昨天他提醒我留在家里的行李箱里有东西，我才想起今天是情人节。之前看到广告都潜意识地以为还早着呢，别太在乎（以前节日前我都是提前一两个月就给他准备礼物，也十分期待礼物）
很黯然我的曾经激情浪漫的爱情成为这样。但这好像就是他要的，不要太紧、不要太重，否则反而觉得负担。但却让我越来越怀疑这样的和好，得到的是什么？
难得相聚的春节，我主动提出亲热，逗他，他都冷淡回避。我想都这样了，我们很难恢复以前了。这样的婚姻继续下去会怎么样？
没想到他飞回北京竟然告诉我箱子里有东西。这么多年，第一次是他提醒我情人节将至。心情很不一样。我打开箱子才发现包好的Gucci envy me2.
我说你干吗坐怀不乱，又送这么暧昧的香水给我，他说刚回来就不舒服，昨天一回北京就病了----哎，干吗不早说呀！----怕你大惊小怪拉我去医院……
如果不是这个及时的`情人节，我又忍不住要问他心里到底怎么想的，还怎么继续这样的生活……
婚姻真的是门不简单的课程，相隔两地更难。有些话早说一时迟说一时，影响截然不同。学习中，面对这样一个有事不喜欢解释的男人，我要适当改改自己有气就要发，急着倾倒所有想法的脾气。希望他也努力改善。
背后什么原因，不想多想，希望雨过天晴，希望他是真的回来了。希望这一次危机是让我们学会更好地相爱、相处。
这是几年来最珍贵的情人节礼物！
篇7：企业不懂用人的七条证据和一个根源
前提
“二十一世纪最贵的是什么？――人才！”――《天下无贼》黎叔
“如果你把我们的资金、厂房、及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会跨掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人内我们将重建一切，”――宝洁前任董事长 Richard Deupree。
人是非常重要的，眼下企业对人才的渴求何止是刘皇叔的“三顾茅庐”，人是所有企业资源里面最复杂最有弹性的要素,不同企业在不同的经营阶段上用人的现实标准是不一样的。人的这种活性使使用绩效千差万别。“事在人为”，很多事情本身并不复杂，复杂的是人，人的问题不解决事情就很难顺畅，解决人的问题首先是一个认识人的过程，这是一个用人思路和用人环境的问题，思路和环境不对，再好的人也会黯然失色，相反，思路和环境对头，再差的人也可以找到为企业贡献能力的机缘。我们常说的人力资本现在发展成了火热的系统学科了，很多企业的人反而看不明白了，反而不会用人了。在新旧理念和理论指导之下的中国企业现在站在十字路口上了，往哪个方向走的都有，具体过程也是五花八门。
出了问题，企业首先想到的就是人的问题，可换来换去，没有几个领导认为自己的下属是称职的，很多企业老板这时候经常说的一句话就是：中国人多的是，我就不信找不到合适的人？！人是越换心越浮躁，什么渠道都用上了，还是觉得不称心，于是就形成了如下的恶性循环，这些都是实际发生的，我罗列出来七个现象大家看看：你有没有这样的问题？
七个现象？
1. 骑驴找驴
大凡打工者都有这样的心理：老感觉自己的能力只发挥到70%，剩下的30%没有得到合理的酬劳，于是大家都会说：给多少钱做多少事情。而站在企业主管角度呢？总会抱怨下属不积极，工作没有成绩，从来不反思我是否用对了人，这个人是否适合这样的岗位？相当多的企业开始会减少诸如奖金、福利之类的工资外报酬，其实这是一个主管最大的失败之处，作为一个主管如果没有为下属找到适任的岗位，并激励引导下属不断提升绩效，获取合理回报的话，就不是称职的主管。问题的关键在于你是否使每个人的效率100%都发挥出来？这种主管一烦心就发牢骚减报酬的事情在一些企业里普遍存在：我看这小子不顺眼，早就看穿他不是好材料。特别是一些中小企业更为严重，烦心大发了就干脆换人，这也不是个别人身上的痼疾，甚至可以说是一种管理文化，从上到下都有这样的问题存在。
这样最终结果是什么样的人到了企业里都是一样的，好象企业成了垃圾收容站了，来一个，熊一个。其实，作为一个企业的主管应该反思：是不是我埋没了人才了？
这种现象太多了，不用举例子了，所以老板们在一起的时候就相互抱怨：太累了，没办法啊，人不行！其实管理是管理者和打工者之间一个互动的平等的交流过程，通常的一句话就是：当官不为民做主，不如回家卖红薯。最后受累的还是自身，你要找“驴子”干活啊！
2. 迷信空降兵
当下很多企业重视人才的具体做法就是普遍的把人事从管理部门独立出来，成立人力资源部，这是好事，这样就是把人力提升到企业战略发展层面，
这个人力资源部呢？青一溜从外部招聘的所谓专业人士，嫌国内的太老土，就不惜重金聘请留洋大员做人力资源的主帅，高薪之下，打乱了企业一贯平衡的薪资结构，经理们在路上见着了就嘀咕：你看人家人力资源部的经理，一个月15000，还不算其他补助待遇，我们倒好了，3000-4000大元，哎，同人不同命啊。带着情绪是不会积极配合其他部门的工作的，擅长的倒是挑刺儿，找借口。
而人力部门除了培训就是招聘，结果进来的人就出现了第一条的问题，于是就开始抱怨了：怎么招的都是熊啊，人力资源怎么做事的！销售的培训不行，内部企划的连通路都不知道，一茬不如一茬。
最后乱哄哄的跟唱戏的一样。
我们的企业正在做的事情是很多的。相当多的企业本希望从人力资源入手解决人力问题或者从销售体系重建开始解决销售问题或者从部门主管的汰换来解决领导力问题以至于成建制的挖其他公司的队伍解决执行力问题，最终结果是不堪回首啊！“八年了，别提它了！”
3. 容易走极端、随心所欲
河北一知名乳品企业在一大型城市推广白奶，老是不温不火，竞争相当激烈，听说深度分销作用很大，于是老板指示：公司新的白奶线独立设置营销队伍，要做深度分销。于是就从康师傅挖来一个区域经理，说：你放手做，我支持你！于是3年下来整个队伍几百号人，清一色空降兵，年直接亏损700多万，业绩反而下降了。老板最后支持不下去了：什么深度分销啊！解散！解散！
从此不管谁再提起深度分销，老板都咬牙切齿：谁再提深度分销我跟谁急！一棍子打翻一船人。
笔者接触的一家营业额在50亿人民币的外资企业，老板从开始就开始在人力上进行所谓的人力储备的战略工程，高峰时候全国30个省经理24个是外招的，每次开大会老板都很自豪：以前是外籍多，现在是本土的多，公司就是要推进本土化。结果这种人才本土化的汰换战略没有拯救企业业绩徘徊的局面。于是从下半年开始，老板居然采取了人事冻结的举措：不再使用公司外部人，一律进行集团内部的人才提拔政策。结果人的流动还是很大，这次不是往内流，而是往外走了。
这种忽冷忽热的运动型战略对企业原来的秩序的冲击是不言而喻的，造成的是人心的巨大动荡，这也和企业家的人治思路分不开的。
4. 人才决胜论
很多企业的老板频繁换人的一个重要思路就是人才决胜一切，只要找个有能力的人，什么问题都会迎刃而解，实现垂衣而治，于是很多企业都经历过空降兵主导一个部门的情况，如旺旺的饮品事业部就几乎是空降兵，结果饮品事业部除了巨大的运做成本以外就是产品和政策的不断变化，事业部面临一个千疮百孔的局面，整天疲于奔命拆东墙补西墙。
如果把人放在整个经营环节内部来看，其实与其他资源一样，没有差别，正如靠产品一个要素解救不了全部经营问题一样，单纯的人力其实对整个问题的解决意义是有限的，企业领导者需要反思的恰恰是自己企业的每个环节，环境如此，再好的人也只能是熊。当然也存在那些百折不挠的人才，但是企业家应该想一想：这样的人多么？
环境塑造人，所以那些自认为企业问题出在人身上的企业家需要从环境角度来看整个企业的要素的匹配情况。
篇8：什么是一个经理人？
什么是一个经理人？
什么是一个经理人？ 在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。---“经理人”已成为我们当今生活中一个高频率用词，随手拿来一份报纸或一本杂志，都不难看到“经理人”这个词。“经理人”一词来自英文中的“manager”。
---经理人就是老板？
---什么是“经理人”？大多数人都会回答说，“经理人”就是“老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊上的招牌写着“经理：约翰・史密斯”时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯经理并不是“老板”，也不是所有者，史密斯经理只不过是擦鞋摊的雇工，其职权及薪水大概仅比擦鞋工略高出一点点而已。
---德鲁克认为，在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使经理人的职能同“所有主”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是当时新出现的、完成社会经济任务的大型永久性组织上。
---然而，这个定义实难令人满意。事实上也从来没有使人满意过。从一开始，企业中就有些常常是处于负责地位的人，显然属于管理班子之中，但并不为其他人的工作负责。例如，一个公司中的司库，负责公司中资金的供应和使用，他可能有一些下属，从这个意义上说来，他是一位经理人。但司库本人显然从事绝大部分的司库工作。他同向公司提供资金的人，同金融社会等打交道。他是一个“以个人方式作出贡献的人”，根据传统的定义，他不是一位经理人。但他却是高层管理团队的一位成员。
---一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，因而是传统意义上的一位经理人。但从其担任的职能和作出的贡献来讲，他所领导的人或多或少，或者完全没有，都不会有什么差别。一位完全不领导什么人的人在市场研究和市场分析方面完全可以作出同样的贡献。他如果不是被迫把大部分时间用在他的下属和他们的工作上，他甚至可以作出更大的贡献。
---按照传统的定义，即：一位经理是一位“对其他人的`工作负有责任的人”，我们就应该说他是“市场研究人员的经理”，而不应该说“市场研究经理”；然而我们惯用的称谓却是“市场研究经理”。这毕竟是正确的称谓，因为这一称谓充分道出了管理职位的责任是什么以及应该是什么，应该如何衡量担任该管理职位的人的绩效。
---这种传统的定义已不合时宜了，它已成为有效的管理、有效的组织和真正绩效的一种障碍。目前，企业中增长得最快的是各种以个人方式作出贡献的专业人员。他们都对公司创造财富的能力、企业的发展方向及其绩效有着重大的影响。但是，他们通常并不是什么上司，也不为其他人的工作负责。从这个意义上说，他们显然又不是经理。
---这种人虽然首先在技术研究工作领域中作为一个独特的集团涌现出来，但却不限于这个工作领域。实验室中的高级化验师负有重大的责任并作出重大的决策，其中有许多影响是无可挽回的。同样的情况也适用于那些深入思考和制定公司的组织并设计出各种管理职务的人，不论他们的头衔是组织规划师或管理发展部主任。此外还有高级成本会计师，他决定并分配各项成本。他为管理当局制定衡量企业绩效的标准，事实上他在很大程度决上决定着是保持或是放弃某项产品。属于同一范畴的人还有：负责制定和保持公司产品质量标准的人；负责建立公司销售系统的人；以及广告主任，他可能负责公司的基本推销政策、公司的广告信息及其应用的手段以及广告效果的衡量。
---在目前的组织结构中，以个人方式作出贡献的专业人员成了一个问题，对他自己来说也成了一个问题。而这在很大程度上是由于这种传统的定义。这些专业人员的头衔、报酬、职能、职业机会都混乱不清，成为不满和摩擦的一种原因。有必要更灵活地把管理集团的人员安排到各种任务小组、工作小组和其他组织单位中去。这种组织单位不符合传统的“直线组织”的概念，即其中一个人是上司，其他人是下属的一种组织。
---换言之，在实际情况下，传统定义中的“经理人”虽然是“上司”，但有时也得编排在某一个特定的团队之中。传统定义中并非经理人的专业人员成了团队的领导人，而传统定义中的“经理人”在团队中反而成了一名配角。因此，“经理人”和“非经理人”的传统划分已不再适用于今天的现实。
---经理人的新定义
---因此，今天已到了迫切需要研究“经理人”的新定义的时候了。20世纪50年代初期，首次有人试图解决这一问题。那就是美国通用电气公司。他们在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。这就可能对一个从事“专业”工作的人付给恰当的报酬，而不一定要提升担任一种“经理人”的职务，即提升到对其他人的工作负有责任的位置以后才能得到较高的报酬。
---但是，这种办法并没有完全解决问题。采用这种办法的公司说，专业人员的不满仍未能完全消除；充其量只不过是略为缓和而已。专业人员认为真正的“升迁”之路，仍以进入“管理圈子”为标准，仍以担任“上司”为标准。按照这个新定义，以个人方式作出贡献的专业人员虽然是跻身于管理世界之中了，可是管理世界却分成了两半。一半是“做自己的工作”的经理人，另一半是“管理他人工作”的经理人。这种划分的结果，强调的仍是权利和职权而不是责任和贡献。
---在美国之外，这个问题可能更糟。在日本，以个人方式作出贡献的人完全没有提升的机会。年资条例迫使资格老的日本人都成为一个行政管理人员――其结果是，最能干的新闻记者被迫终止写作，最能干的科学研究工作者停止研究而成为“研究经理”。
---因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。
---但是，这些人应该叫做什么呢？许多组织提出了一些新的定义或试图给一些老的术语以新的意义。最好的办法也许不是造出一种新的术语，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集团”。在管理集团中，有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作负有责任；另有些人承担一些特殊的工作而并不承担对其他人的工作负有责任的责任；第三种人有些模糊不清并处于两者之间，其职务或者是工作小组或任务小组的组长。这并不是一种很好的、更谈不上是尽善尽美的解决办法。在每一个组织中总有些人是真正的专业人员，他们只不过是一般的工作人员而并不把自己看成是管理集团中的
一部分。他们愿意继续成为一个专业人员，而基本上不大关心他们所属的整体。他们所关注的是他们技术上或职业上的技能，而不是他们的组织。一个人事部门中的心理学家把自己看成是一种专业人员――即是其学术专业界中的一员――而不是某一公司的一位经理人员。
---针对以上情况，德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。那么，我们就可以这样来描述一个人的地位了，例如“热处理高级工程师”、“成本控制管理者”，从而把级别和职能区别开来。这种制度可能比试图建立“平行阶梯”的制度更能取得成功。
---职衔、职能和报酬
---有关经理人的传统定义还意味着，一个经理人既然是“上司”，就一定要比向他报告并被认为是他“下属”的人得到更多的钱。这在装配线工作和文书工作中是有道理的。它也适用于还没有达到专业人员水平而不能对自己的目标和贡献承担全部责任的初级知识工作者。但是，对于真正的专业人员，即在企业内他所处的领域中被认为是领先者而在其专业范围中是标准制定者的人来说，这就没有什么道理了。对于他来说，应该应用“表演艺术家”和“体育明星”的规则。
---没有人会对一位棒球明星比他的教练甚至经理拿更多的钱感到奇怪。没有人会对一位歌剧女主角在一次演出中所拿到的钱比剧团经理一年的工资更高感到惊讶。每一个人都十分清楚，第一流的体育明星或出色的歌唱家都需要一个经理人――但他们的贡献是不同的，而这种不同的贡献正表现在不同的报酬上。因而，在组织上是“下属”的人却比他的“上司”即经理得到更多的钱。由各种作业人员或专家组成的一个单位的经理，其工资当然应当高于该单位中的绝大多数人员。但是，如果该单位中有一两个“明星”的工资高于经理，那也并不能认为是不平常的，当然更不能认为是不恰当的。这同样也适用于销售人员。一位明星销售员可以比地区销售经理拿更多的钱。这也适用于研究实验室，以及其他各种由个人的技术、努力和知识来决定其成就的领域。
---美国通用电气公司在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。
---德鲁克建议把管理集团中的所有成员都叫做管理者(executive），而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。
作者：不详
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