供应链管理最佳实践之三 ―― 开展以电子商务为基础的业务创新

“比格格不入”通过精心收集，向本站投稿了9篇供应链管理最佳实践之三 ―― 开展以电子商务为基础的业务创新，以下是小编精心整理后的供应链管理最佳实践之三 ―― 开展以电子商务为基础的业务创新，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

篇1：供应链管理最佳实践之三 ―― 开展以电子商务为基础的业务创新

今日，对于很多企业的决策者而言，电子商务已经成为一个让人热血澎湃的话题，许多年轻经理第一次接触到电子商务这个概念时的感受大概和作者第一次听到“He’s a pirate”（电影“加勒比海盗”的插曲）这首曲子一样——面对“蓝海”，豪情万丈。

电子商务永远是个值得品味的话题，即使经历无数失败，也会有人指给你看——瞧！成功就在那里。我们不会再去讨论是否应该发展电子商务，因为肯定的答案已经被那些勇于探索的先驱者给出。企业决策者更应该认真审视己方业务，在业务创新中发挥电子商务的力量。我们将这样的最佳实践所表现出来的行动称为：开展以电子商务为基础的业务创新。下面让我们看看“爱家涂料”公司如何利用电子订货系统来管理分销渠道库存：

案例

“爱家涂料”公司主要负责生产、分销旗下各类品牌的涂料。由于产品对季节、消费偏好、地理、价格、当地房产经济发展等因素保持高度敏感，随着销量的增长，“爱家涂料”面对来自渠道库存的巨大挑战。例如，旗下经销商的冲量促销活动经常造成短期缺货，经销商的需求计划无法及时上报，导致“爱家涂料”必须准备大量缓冲库存等。“爱家涂料”希望能够利用电子商务优势整合计划体系，将各经销商的计划进行汇总、合并，统一安排生产与交付计划。同时，“爱家涂料”的决策层还有更深远的计划，即一方面利用电子订货系统将流程深入到下游经销商内部，实现协同计划，另一方面着手准备更为开放的电子商务平台，对现有渠道未涉及的地区提供电子采购服务，并允许联合采购，加速市场渗透。同时，“爱家涂料”准备成立拥有全新品牌的电子商务公司，立足装修市场，发展线下加盟，为用户提供包括各类材料和工具在内的一站式采购服务。

“爱家涂料”决定首先实施电子订货系统，他们对该系统所发挥的作用有一个形象的比喻——把下游计划放进你的盘子，即利用封闭的电子订货系统统一管理下游经销商的订货、需求、促销计划等，并按时间段将计划结果转为生产与后勤执行文件，

在第一期系统实施完成后，下游的计划周期明显缩短，缺货状况得到有效缓解，并能够利用系统按时间区间合并需求，建立起品类到经销商的关联。同时，“爱家涂料”亦开始为经销商免费提供在线采购与库存管理平台，帮助经销商制订规范的流程、实现科学地库存控制，同时也为“爱家涂料”掌握渠道库存提供了基础信息。现在，“爱家涂料”已经能够事前掌握经销商的库存水平、促销计划、销售预期等信息，并帮助经销商分析库存结构和向他们提供市场调研信息，辅助经销商的商业决策。第二期系统，“爱家涂料”将计划在电子订货系统与工厂和DC的现有系统之间实现集成，进一步强化对信息资源的管理，并保证流程流转的顺畅。同时，“爱家涂料”计划为经销商提供免费的移动信息系统，帮助经销商利用手持终端管理零售点库存。如果计划顺利完成，“爱家涂料”将能够建立覆盖从前端零售点到后勤执行各流程集成供应链系统。

如果说“爱家涂料”公司只是在一个相对封闭的电子商务系统中运作，则那些正在“阿里巴巴”等网站上寻觅采购与销售机会的企业已开始学习如何在一个开放的电子集市中竞争。随着新成员的不断加入，这些电子集市的网络外溢效应将变得更为明显。我们的研究小组确信，电子集市的出现也将有利于提升它们在“在线价格”（注：利用电子集市实时反映某类商品的市场价格）的有效性、充分反映供求比例等方面的价值。学会打通线上与线下流程“藩篱”的企业必将在业务创新方面取得更大成就。

诀窍

掌握这一“最佳实践”可以参考的一些诀窍：

（1）    明确企业的信息化价值观，排除概念干扰，注重业务需求。

（2）    树立正确的商务观，避免重“电子”轻“商务”。

（3）    学会打破“鼠标”与“水泥”的藩篱，努力成为. CAM企业。

（4）    从业务创新与运营维护两个角度去审视现有流程与信息技术的作用。

（5）    关注电子商务在组织中心与组织边界应用的技术创新。

（6）    长期规划，并建立信息化规划与企业发展战略的关联关系。

来自：www.itpub.net/676765.html

篇2：供应链的风险管理的最佳实践及业务的连续性

通过本篇你可以了解到：几乎是所有的业务团体，无论公立或私有企业，亦无论其规模和复杂度，都有一套供应链，本篇将向你介绍业务连续性将如何保护你的供应链，以及供应链风险管理的最佳实践。

一个典型的业务供应链拓扑图或许如下图一所示。该业务直接依赖供应商1和2，而这两家供应商又同样依赖于供应商3到6。反过来，为了确保公司产品按时送达客户，公司的业务也依赖于分销商1和分销商2。这是一个最通常的模式，我们可以在这条供应链上清晰地看到许多相互依赖的痕迹。

图一：一套通常的供应链

如果你正在考虑如何管理供应链的风险，你或许可以引入业务持续性管理技术作为风险识别、降低风险以及恢复流程中的一部分。

供应链的风险管理调查

秋，业务持续性机构公布了一项调研报告：

? 在201家企业反馈中，3/4的受访企业在过去12个月中遇到过供应链中断。造成中断的最主要原因有经济衰退，H1N1全国性流感，以及来自IT/电信的业务中断。

? 业务中断主要会影响生产，而损失营业额，客户投诉和产品上市推迟的问题也同样普遍。

? 根据Aon 世纪供应链风险调查所示，接近3/4(74%)的业务正在着手采用供应链风险管理。这项调研的主要结论有：

? 超过半数的公司与其供应商发起了定期沟通机制和审计策略。

? 调查供应商的供货商来增强供应链的受访公司的数量增加了20%。

? 即便保险仍是风险管理策略的首要因素，只有少于20%的企业使用保险作为其转移风险的策略。

? 十分之一的公司强调对于道德问题的评估(诸如培养一种符合规范的业务)以及按照其表现给其供应商的相应行为准则行事。

? 55%的受访公司承诺目前没有关键的性能指标来监控供应链风险管理情况。

在供应链中引入业务连续性

正如每家公司都会面临威胁和风险，都有各种不安全的因素;对于供应商伙伴而言，事情同样如此。每家供应商都会遇到这类风险情况，比如火灾、洪水、技术故障、电力中断或其它的因素。

而通讯故障、运输系统中断、互联网暂停服务、以及由疾病或罢工而引起的工时损失等都会影响每家公司及其上游和下游供应商，还包括最终客户。当你开始添加所有这些，你会突然发现为什么供应链是业务连续性管理的主要因素，

图二：一个中断了的供应链

上图中描绘了当供应商1无法提供货物或服务时的业务情况。暂且不论其产生原因，业务必须从现有供应链中调整以弥补供应商1处得损失。不过供应商 2是否承担得住呢?假设供应商2无法接手供应商1的这部分业务，供应商3到6是否可以帮得上?这些问题必须有一个答案。而有效获取足够信息的方式之一就是业务冲击分析(business impact analysis简称BIA)。

BIA中的核心工作有1)识别出内部和外部有相互依赖性的公司，并且2)记录下这些依赖性中如果有任何中断，其对财务和运营的影响。这类工作可以是一个内部和外部的结合，对于供应链是一个理想选择。

从供应链中的外部成员的角度看，首先你必须识别并描绘出整个供应链关系图。其次，借助你公司核心成员提供的信息，对各供应链中成员分配各自重要性的权重(例如，核心应用占5，非核心应用占1)以及财务影响(例如，每个月公司支付给某特定供应链成员的费用)。以此分析你公司是否正依赖一些没有列入统计的供应商，比如一个核心供应商依赖某家物流公司，并且分析这家物流公司对你的公司有多重要?

以上这些工作都可以使你建立起你自己的供应链风险地图。结果最为笼统的图就可能会像上图一那样，不过图一里也有较详细的供应链和联系描述。这些分析可以帮助你识别供应商中潜在的风险点，这些供应商依赖的上游供应商以及供应链之间各供应商的联系。

供应链风险管理策略

当你建立起供应链风险管理的最佳实践时，对任何业务连续性和/或者是风险活动，你都必须用文档记录下来，将其教会处理故障情形的员工，带领他们经常演习(最好也能叫上供应商一起)并定期回顾复习。

图三：一个回复供应链的示意图

图三描绘了一个中断了的供应链如何重新配置，并在一定程度上回复了原有的功能。由于供应商1退出了供应链条，供应商3和4现在将直接为公司业务提供产品和服务。为确保这种回复工作顺利完成，必须进行仔细地分析有风险的业务供应链，并识别出可以维持住供应链的任何机会。

除了业务连续性，另两项选项也应当在涉及供应链风险和供应链迁移时加以考虑。

1) 风险管理 ― 通过绘制整条供应链地图(图1~3)及其依赖性，开始进行供应链风险管理工作。同时，诊断威胁、风险和供应链的软肋;并识别出单点(甚至多点)故障点。其次，部署策略来消除或降低这些问题。需要记住的是，这是一项持续的过程，并可能需要采用特定的产品化的软件，比如Epicor Manufacturing、Infor ERP、Microsoft Dynamics ERP 以及Oracle E- Business Suite。

2)保险 ― 一种常有但是错误的想法是供应链风险可以通过业务中断险得以缓解降低。不过，为避免业务中断险的保额问题，一些公司仍从包括Aon和Zurich保险商处购买特定的供应链保险单。

供应链风险管理和业务连续性是一对合作伙伴。业务连续性话题在全球范围快速成为热点。

供应链执行过程中最大的挑战在于是否能够快速识别出公司业务运作中每天的影响因素，并对其进行评估管理。快速地识别危机前的情形，评估可能出现的业务中断场景及其影响，然后积极响应，防止或减缓业务中断对供应链的影响，这些都是公司的供应链处理灾难情形，最小化业务中断影响的能力。

篇3：供应链管理最佳实践：前言和文章

前言

随着社会化分工的进一步展开，产业链中的企业正不断加强核心业务投入，并拓展外包资源（包括离岸外包），这已经成为具有决定性意义，且不可逆转的趋势，而基于竞争的并购、整合行为也在年复一年地上演。在此背景下，供应链管理开始成为致力于取得卓越绩效表现企业所参照的重要技术、方法与模式。同时，关于“最佳实践”的实证研究已在全球市场进行多年，包括埃森哲在内的跨国咨询公司不惜投入大量资源对成功企业与模式展开调研，并在此基础上形成可复制的“成功经验”，这些研究成果已转换为对其咨询项目产生正面影响的推动力。因此，我们有理由相信，基于“最佳实践”的供应链管理研究将积极影响那些在取得高绩效成就道路上努力探索的企业。

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