什么是流程银行
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篇1：什么是流程银行
所谓流程银行是指通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。[1]
流程银行的概念是由中国银监会主席刘明康于10月在 “上海银行业首届合规年会上”提出来的。会上刘主席列数了目前我国银行业存在的一系列弊端，譬如银行业金融机构合规失效的问题仍然严重存在，有章不循、长期不执行内部管理规章制度和操作流程的现象仍大量存在，银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，给银行业造成了严重的资金损失等等。他认为，这些弊端之所以存在是因为目前的合规化管理仍建立在“部门银行”基础上，而不是“流程银行”基础之上。此种状况导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为地限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。因此根本出路在于对目前的部门银行模式进行再造，建构流程银行。在刘主席看来，流程银行是相对于已有的以“部门银行”为特征的银行而言的一种全新的银行模式。[2]
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认识流程银行[2]
从理论层面而言，刘明康主席的流程银行概念可以追溯至迈克尔・哈默的企业流程再造理论（business process reengineering）和保罗・阿伦的银行流程再造理论（bank process reengineering）。1990
年，美国原麻省理工学院教授迈克尔・哈默（Michael Hammer）在《哈佛商业评论》上发表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默与企业管理咨询专家詹姆斯・钱皮（James Champy）合作出版《企业再造：企业革命的宣言》提出企业流程再造理论。保罗・阿伦在总结美国等发达国家自70年代银行再造实践经验的基础上，将哈默的企业流程再造理论引入银行业，于1994年出版了《银行再造――存活和兴旺的蓝图》一书，提出银行流程再造理论。他认为，银行流程再造就是“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计”。经由此种“根本性”和“彻底性”重构而成的银行可以称作流程银行。
由此，我们可以将流程银行的概念理解为，通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性（而不是修修补补）地改造部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。
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部门银行与流程银行[3]
目前，我国银行业的总、分、支行部门的垂直考核机制被称为是“部门银行”，这种机制从表面上看制度、流程都很完备，而一旦出了问题，上下级之间、部门之间相互推委扯皮，推卸责任。种种弊端，均须通过建立“流程银行”来克服解决。
流程银行的特点
相对于部门银行模式，流程银行的主要特点表现在：
客户中心理念是流程银行架构的基础。前述银行流程再造理论认为，银行之所以进行以流程为核心的根本性再造，首要的原因是作为“3C”挑战之一的来自客户（customer）的挑战，已经到了必须重新从根本上考量并改变过去产品导向的经营理念的程度。“3C”的另外两个是竞争（competition）和变化（change）。金融机构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信息披露的日益完善化使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已经发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化，选择空间的日益弹性化，使得客户营销失败或流失风险越来越高。所以，流程银行的架构应首先从根本上摆脱部门银行模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向，时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么”，而不是“银行要卖什么”。以客户为中心再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，从而最终在市场末端和决策高端架设起为客户 “量体裁衣”，且“一票直达”的业务和服务流程。
业务流程再造是构建流程银行的切入点。正如前述，流程银行的构建是以流程再造为“核心”的，而业务流程的再造则是构建这个“核心”的切入点，以此来引发组织流程和管理流程的再造。其中的机理在于流程银行是以客户为导向的，在此种导向下，业务流程是与客户最贴
近也最敏感的环节，只有从这里切入，才能真正了解客户的口味和偏好，并制作出客户满意的“饭菜”。而部门银行则是正好相反，这不可避免地导致官僚主义作风滋生和“忽悠”客户的事情发生。
“流程银行”：“部门银行”改革的方向
流程银行运行模式作为市场经济发达国家银行发展的总结，有助于解决国内银行风险管理能力低下的体制性问题、有利于提高国内银行运营效率和成本控制的能力，还能够提高国内商业银行整体竞争力。它不仅是解决我国“部门银行”运行模式弊端的有效途径，更是增强经营实力、全面迎接国际金融竞争的必然选择。
但实现由“部门银行”到“流程银行”的转变存在着不少障碍，主要表现在：组织流程上的障碍、业务流程上的障碍、监管方面的障碍、行政环境障碍。
流程银行建设是一项宏大而长期的艰巨任务，涉及银行内外，触及银行内部的方方面面，必须在总体规划和基本原则的指导下，循序渐进，稳步推进。当前要着重做好以下方面的工作：确立符合我国国情的商业银行纵向组织架构；构建业务条线垂直运作管理和考核为主、横向为辅的管理机制；推进后台业务集中化处理；实施各项业务流程的梳理、整合与优化；实现业务流程的信息化、自动化、标准化和智能化。
业务流程再造的三个关键词
业务流程再造的特征是三个关键词：“根本”、“彻底”和“巨大”。“根本”是指不是枝节、表面的，而是本质、革命性的。是要对现存系统进行彻底的怀疑和再造，强调用敏锐的眼光看出企业的问题。“彻底”是指要动大手术，要大破大立，不是一般性的修补。“巨大”是指效率和效益要有十倍、百倍的提高，而不是改组了很长时间，才提高20%-30%。这种巨大的改变是在原来线性增长的基础上，实现一个非线性的飞跃。总之，业务流程再造就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对组织原来生产经营过程的各个方面、每个环节，进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。
国内不少银行对业务流程再造，感觉无从下手，其实，只要抓住业务流程再造的三个关键，对传统的流程进行“根本的”思考、“彻底的”再设计，和能带来流程“巨大的”改善，就一定能够成功。比如，在同一城市中，取消对各支行的存款、贷款考核，支行只起到柜台窗口的服务作用；同城分行成立统一的营销团队，以及信贷审查团队，考核指标落实到团队中的每个人。对于联系到的存款客户，请其到距离最近的支行办理业务，可以极大地方便客户；对于贷款客户可以用计算机系统，随机抽调审查人员进行调查、复查，这可规避支行内部人员为了完成考核任务，协助客户美化贷款申请、审查条件，由此，减少了信贷风险点，也缩短了信贷审批流程。
银行业务流程的再造
业务流程的再造是一项浩大的工程。波士顿咨询公司董事兼副总裁托马斯・里彻（Thomas Reichert）就零售银行业务流程的重组，提出了七个步骤。第一步是将每个产品“端到端”流程中相似的流程步骤进行组合，着重根据业务范围和性质进行流程组合。第二步是对于组合好的流程步骤，对其共同性程度进行评定。这些流程在产品线范围内的相似度如何？在渠道内怎样？在“端到端”流程内又如何？第三步是对于共同性业务进行标准化处理。对于这些业务存在的不同之处要仔细推敲。很多情况下是主观决定或缺乏商业判断才造成了这些不同。第四步是将流程步骤组结合，形成流程模块。对于每个流程模块的输入、输出和处理第一文库网过程都进行清晰地界定。第五步是评价模块之间的战略相关性和运作相关性。该模块应该独立运作还是应该和外部商业伙伴进行整合?该模块是否只属于设施性服务而与竞争优势无关?第六步是深入了解银行在信息系统、法律和监管方面所受的限制。第七步是为每个流程模块设计特定的信息系统工具。
概而言之，业务流程的构建包括两个要点。
其一是突出核心业务流程。即根据诸业务流程对客户价值贡献度的大小，区分核心业务流程和边缘业务流程并予以不同的解决办法。所谓核心业务流程即那些最能体现一个银行竞争优势，能够产生高附加值的业务流程，诸如零售业务或零售业务中的.理财业务、高端客户业务、微小贷款业务、产品研发和创新、独特的服务手段等等。业务流程的再造应将这些业务流程的重构作为重点。而所谓边缘业务流程
即指那些附加值低或不能体现自己的竞争优势的业务流程，诸如对于小银行来讲的大客户业务、成本高昂的IT技术；对于大银行而言的微小贷款业务、社区银行业务等等，这些业务流程或者通过采用外包手段，有偿委托具有相对比较优势的银行或公司，或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的再造，有助于银行致力于核心业务，既节省人力、物力和财，力又大大提升具有比较优势的业务的回报率。当然，以外包方式与外部公司或银行的优势互补型的合作，在部门银行模式中是难以想象的，而在流程银行的建构中，外包成为一种公认的智慧型路径选择，帮助银行有效克服资源瓶颈或摆脱竞争劣势，尽快达成战略目标。
其二是突出业务流程的多样化。部门银行模式由于过分注重业务流程的标准化，越来越难以应付多样化，个性化的客户需求。流程银行的业务流程则具有多样化的特点，根据不同客户群的需要，推出具有差异化的业务流程。如根据客户的收入水平，分别设计出针对高收入客户、中等收入客户、低收入客户业务流程。根据客户的信用水平，设计出分别针对高风险客户、中等风险客户和低风险客户的业务流程等等。如花旗银行在全球业务中，对越南这样的不发达市场地区，主要业务方向是为美国跨国公司和当地企业提供现金管理、短期融资和外汇交易服务。对于印度等国家的客户，则还开办银团贷款、项目融资以及债券和零售业务。在经济发展迅速的国家如马来西亚、新加坡等，则提供更为复杂的证券业务、金融衍生品等项目的服务。而在像
日本这样的处于成熟阶段的国家里，花旗银行致力于提供包括投行、信托、证券、租赁、期货在内的全方位的金融服务。
组织和管理流程的重构紧紧围绕业务流程进行。部门银行的组织管理特征是 “科层制、多级分行制”，整个结构呈金字塔型。这种结构因为管理层次过多、信息传递周期过长、部门间职能交叉重叠、业务审批环节过多等原因，导致官僚主义、相互扯皮、重复劳动、交易成本高、运行效率低和服务功能差等弊端，如一项贷款业务从客户提出申请到拿到贷款再到贷款收回，需要十多个环节；一张信用卡的申领也得用六个左右的环节，而且往往是越是优质客户、大客户，审批环节越多，周期越长，效率越低。此种状况已经难以适应客户和竞争的需要。流程银行的组织和管理流程则是配合业务流程再造推行扁平化的组织结构和矩阵式的业务管理结构，实现资源集成和组织扁平化，形成高效率的模块化结构。
模块化(modulization)是时下诸多解释流程银行的人士的“流行语”。此概念是从高新技术尤其是计算机软硬件、网络技术领域借用过来的。按照日本经济学家青木的解释，模块化是指半自律的子系统，按照一定的规则与其他同样的子系统相互联系而构成的更加复杂的系统或过程。我们可以将流程银行视为一种模块化结构，这个结构如同一个生态系统，其中各个模块都是个性和统一性的有机统一。每个模块遵守决策者设定的共同界面，以保证整体发展的方向和战略，同时各模块可以不依赖主系统而自动独立运行，内部竞争、研发和创新
并形成“1＋1>2”的整体效用，保证系统适应不断变化的挑战，成为持久不衰的“百年老店”。
流程银行的建构离不开不断创新的计算机技术和信息技术的支持。流程银行对部门银行的颠覆性改造是借助现代计算机技术和信息技术将部门银行的业务、组织和管理流程进行“根本性”再造，并把新的模块化的业务、组织和管理流程虚拟化，以此“获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变”。离开了计算机技术和信息技术的支持，流程银行的建构是无法想象的。
围绕客户关系根本转变和业务、组织及管理流程的再造，人力资源、企业文化等方面的重构成为必然。流程银行的模块化特征使得这样的银行如同一只团队，它要求全能型的人才。这样的人才既可独立作战，高质量地处理客户的多元化和个性化的需求，又能有效从团队寻得支持和对团队提供支持。流程银行的模块化特征，需要一种以子模块自主创新和相互间积极合作为特征的企业文化。
综上，刘明康主席提出流程银行的概念，将其作为解决目前我国银行中存在的一系列弊端的有效路径。这是与国际社会特别是发达国家银行发展的理论和实践相吻合的。当然，从仍然无处不在的部门银行的阴影中彻底走出来，既需要智慧和勇气，也需要支付高昂的成本，但正如托马斯・里彻所言，如果银行能够成功地完成这一模式转换，必将迎来业绩的大幅改观。而那些漠视流程改革的银行，很可能会被他们的竞争对手所超越和取代。
流程银行的实质
流程银行的实质：是以模块化为核心的银行变革
所谓银行再造是指银行为了在成本、质量和反应速度等绩效方面获得显著性的提高，以流程为核心进行的根本性再思考和再设计。流程银行是以银行再造为基本内容的银行变革，银行再造就是以客户和银行核心竞争力为中心再造业务流程，以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，最终在金融市场和银行决策层建立起满足客户立体化、多层次服务需要的业务和服务流程。
流程银行的变革
以客户和银行核心竞争力为中心，进行流程银行变革，说起来简单，实践中非常复杂，它是个庞大的系统工程。银行如何通过输入客户需求，发挥自身的核心竞争力，整合现有资源，以产品和服务为载体，输出客户满意的经营成果呢?
上图中，把某银行作为相对闭环的系统，系统从外界输入(Input)客户需求、资源、监管要求等变量，整个流程再造看作一个“黑箱”，用方框代表。方框内是需要完成的流程银行再造的设计框架和实现路径。“黑箱”――流程再造的实现需要外部银行发展战略和核心竞争力等控制，需要一系列的制度体系(机制Mechanism)保障，通过流程银行变革，输出合适的产品(含服务)，最终体现在经营成果上。输入、控制、机制和输出通过流程再造的“黑箱”紧密联结，形成一个完善的流程银行变革体系。这里引用“黑箱”的研究方法，目的是在对流程银
行没有统一认识的现实条件下，首先明确流程银行不是孤立的一项活动或一类管理，它与许多外部因素相互联系、相互作用，即使暂时不清楚“黑箱”的内部结构，通过研究它对输入因素的反应――输出产品(经营成果)，也可判定流程银行的优劣。
未来的银行管理特征是扁平化的组织结构，矩阵式的网络化体系。而模块化组织是网络化的组织形态。通过建立模块化(modularity)的组织体系，银行内部传统协作的中间产品虽仍在内部各业务单元间流动，但采用公开市场定价方法，银行内部传统的内部市场与外部市场融为一体。
鉴于上面的分析，真正意义的流程银行应是以模块化管理为基础的银行变革，其实质是模块化管理在银行业的全面应用。
如何构建“流程银行”
银行在具体构建“流程银行”的再造过程中，可参考按以下程序进行：
第一步、对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。根据银行现行的业务流程，绘制细致、明晰的业务流程图，并从以下方面分析现行业务流程的问题：寻找现有流程中增加管理成本的主要原因，组织结构设计不合理的环节，分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现的关键问题；根据市场、业务、技术变化的特点及银行的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出业务流程再造的切入点；
根据市场的发展趋势以及客户对产品、服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序。
第二步、设计新流程的改进方案，并进行评估。在设计新流程改进方案时，要对流程进行简化和优化，可以考虑以下几方面：将现在的多项业务或工作组合，合并为一；业务流程的各个步骤按其自然顺序进行；权力下放，压缩管理层次，给予员工参与决策的权力；为同一种工作流程设置若干种进行方式；工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；变事后管理为事前管理，尽量减少检查、控制、调整等管理工作；尽量使串行工程改为并行工程。对于提出的多个业务流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。
第三步、制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。银行业务流程的实施是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心，形成系统的业务流程再造和组织再造方案，才能达到预期目的。 第四步、组织实施与持续改善。实施业务流程重组方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进，要克服阻力，在组织内形成共识，才能保证业务流程再造的顺利进行。
流程银行变革的基本路径
1、流程再造
银行的流程可分为业务流程、管理流程和支持流程。业务流程是流程银行建设的核心，管理流程应确保业务流程目标实现，充分保证业务流程的风险得到有效控制，支持流程应以有效提高业务流程的效率为衡量基准。
“流程再造”不同于“流程银行”，流程再造是对某一组织、业务或管理模式局部的重新设计或变革，而“流程银行”是基于客户中心和银行核心竞争力的流程变革，它尽管也以流程为核心，它要涉及战略、组织构架、业务重组、管理优化等各方面，是个复杂的、系统的运营体系。
2、流程银行的概念
流程银行是指围绕客户的需求，通过根本性变革，建立贯穿前中后台，高效、灵活、创新的各类流程，变革组织构架、资源配置与考核体系，体现核心竞争力，并能实现良好经营绩效的商业银行。
3、流程银行变革的路径
首先，确立模块结构。模块化是流程银行建设的基本指导思想。实现流程银行建设，首先要确立模块化的设计规则，并对现有业务和管理进行模块化切割。
一是“设计规则”。流程银行建设的设计规则应由总行的决策部门制定，采取由上而下的方式推行。在征求恶劣下级行的意见(自下而上)后，进行完善和优化。
二是隐形模块。流程银行目标下的模块可划分为：业务执行模块(含业务实现)、资源支持模块和外部联盟模块，在各模块下可细分为下一级子模块。外部盟友模块的选择，应遵循比较优势，进行科学评估确定。
三是系统集成与检测模块。多个隐形模块被组装成系统后，可协调解决各模块间的部分矛盾与摩擦。设立监管与反馈部门承担系统集成与检测模块的作用，主要解决各模块间的不协调、设计规则没有被执行等问题。
其次，变革路径。流程银行的模块化变革，包括：变革路线图、模块簇群划分、业务流程的模块化设计、组织构架重建、资源匹配、变革固化等方面，这里分别阐述：
变革路线图。流程银行模块化建设，需要有强有力的组织领导，采取由上到下的方式推进，同时要建立规范的实施路线图：①成立流程银行改革领导小组，统一思想认识，提出变革的日程表，并成立总行行长挂帅的改革办公室，负责流程银行模块化设计、方案审议等重大决策。下设改革办公室，负责具体事宜。②聘请外部专家和专业咨询公司作为流程银行改革的协助单位，公开竞标，全程参与项目实施。
③制定实施计划，完善总体设计原则、框架、思路和流程，设计过渡性方案和最终实现方案。④分解改革时间表和具体任务，强化沟通和落实，稳步推进流程银行的模块化改革。⑤进行阶段性改革成果的试运行和试验，持续改进和完善，以规范的制度体系固化。
模块簇群划分。按照流程银行建设的基本理念，根据客户需求，把银行的各类业务和管理等进行分层级的模块化划分：
一级模块：按照客户类别划分业务执行模块，相应设计资源支持、银行决策和监管反馈模块。
二级模块：各类模块按照客户需求和业务流程需要，分解为二级模块，如：业务执行模块按客户类别，划分为：公司业务执行模块、私人业务执行模块和零售业务执行模块三大类二级主模块簇群。 三级模块：各类二级主模块簇群可细分三级子模块簇群。如：公司业务执行模块簇群可划分如下六类子模块簇群：①延期支付(贷款类)模块；②投资收益类模块；③资金移动类模块；④风险管理模块(如保险、远汇、期货、换汇交易等)；⑤咨询服务模块 (如财务顾问、投行业务)；⑥数字资讯模块(如网上银行、外汇买卖等)。
四级及以下子模块：按照上述模块簇群划分的原理，更加细致的划分四级或更低级的模块簇群。
业务流程的模块化设计。可参照波士顿咨询公司的七步法：①根据业务流程和性质，运用拼组技术，采取添加、拆分、转移、退出或
者融合业务板块等多种形式，构建业务模块，形成规范的模块标准化信息库，将产品“端对端”相似产品组合。②将组合好的流程步骤，对其共同性程度进行评估。③对共同性业务进行标准化处理。④将流程步骤组结合，形成流程模块。⑤评价模型间战略相关性和运作相关性。⑥深入了解银行信息系统、法律和监管的限制。⑦为每个流程模块设计特定的信息系统工具。
组织构架重建。根据以客户为中心的模块簇群，相应建立不同的组织架构，划分各级别相对独立的模块单位。同级的模块单位之间建立契约化的合作关系。不同模块间，按照竞争优势理论，建立公开市场定价的战略联盟，如果某一模块单位需要某一产品或服务，可以评估并筛选组织内外几个模块化单位，每个模块化单位根据自己的技能、交易记录、产品或服务获得难易、竞争动态提出竞价，供使用单位选择确定，从而建立业务或服务外包体制。如：信用卡的信息录入和打卡外包业务，可实行模块化管理机制。
与以模块化为基本理念的流程银行建设相适应的组织架构应包括：总行层面，建立以公司业务、零售业务和私人业务为主体的三大业务条线垂直管理的组织模块簇群；以风险监控和审计等为条线的集中监控的监管反馈模块簇群，以人力资源、结算处理、授信审批等为条线的资源支持模块簇群等。
分行或区域中心层面，根据不同行的规模、管理能力和企业文化等，建立垂直条线或交叉管理的各模块簇群。
支行层面，是否设立各类模块，设立哪些模块簇群，各模块间如何定价，要根据银行的发展战略和客户的需求评估确立。对非核心和不具有竞争优势的保卫、采购、软件开发、呼叫中心等模块，实行系统内跨条线、跨地域或系统外的模块化外包，实现资源优化和整合。 资源匹配。流程银行模块化，能力和资源的配置是基础保障。如何进行能力要素的配置，是流程银行建设的重要一环。
能力模块存在的理由和目标是客户需求，客户需求的变化引发能力模块的重组。模块化组织中各个能力模块间是相对的客户服务关系，模块间有服务需求或需要提供服务，服务价值由购买服务的客户评价，并商定支付价格。资源和能力的匹配要根据划分模块簇群和不同流程，进行有效的配置。同时，要根据战略规划要求，进行各模块授权管理，赋予各模块簇群相应的管理和利润分配权，进行模块能力要素的最优匹配。
变革固化。根据流程银行建设划分的各级模块，建立了不同的模块簇群。这些模块簇群之间什么关系?相互之间如何合作?如何进行利益分配?如何实现可持续发展?这都需要完善的管理模式和组织体系、规范的岗位职责和考核制度、严谨的绩效评估办法等予以固化。 根据模块簇群设置和流程银行建设的要求，制定并实施规范的管理制度和操作手册，满足变化了的银行管理变革的需要，相对固化各类流程和管理体系。
按照模块化流程银行设计，建立管理会计核算体系，设定市场价格，全面推行利润考核，授予各模块单位选择合作单位的推荐权和剩余利润的分配权。
持续改进。模块化管理的流程银行不是静态的，各类模块按照可变性，可分为相对固定和临时组合模块两大类别。目前相对固定的模块，可能随着市场的变化和客户需求的改变而调整，目前的临时性模块，也可能演变成相对固定的模块，这与流程银行的基本特征相吻合。因此，要根据银行发展战略和客户需求变化，适时进行模块优化和变革，不断完善模块化簇群的功能，提升市场竞争力。
篇2：流程银行学习心得
县总行开展流程银行活动以来，我支行也集中进行了省、县行领导动员报告及相关材料的学习，流程银行对于我们农商银行的意义是空前的，它作为一个过渡，一个桥梁，让我们从学习走向实践。与我支行开展的企业文化、精品银行建设、中国艾加形象品牌建设是相辅相成的，是流程银行的其中组成部份。
我支行组织员工集体学习讨论着总行下发的关于对流程银行建设的相关文件。工作之余，大家积极响应总行精神和县总行领导的号召，同时出于对工作的热爱，和对学习新事物的追求，支行所有员工多次全体或部分经常组织在一起，共同学习探讨各自对我行流程银行建设的看法，思考和建议。大家你言我语，相互交流之间，更加深了我们对流程银行建设的认识和了解。并且加深了我们对总行决策的认同感，由此，我们的思想认识更统一，学习的积极性也更高。
流程银行，实际上就是通过重新构造银行的业务流程，组织流程，管理流程以及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底的脱胎换骨，由此形成以流程为核心的全新的银行模式。流程银行已成为银行业发展的趋势。国内外已有很多银行在此建设上取得了明显的效果，并大大提升了自身的效率和业绩。
我们农商行在这竞争日益激烈的行业，也要积极主动的加快自己的改革，不断促进自身的发展以取得一席之地。其中很重要的环节之一，就是统一员工的思想认识，推动理念更新，提高员工对改革紧迫性的认识，调动员工积极性，形成合力。对于我个人，我们支行组织的.经常性的学习讨论使我对银行的流程建设有了新的认识。
首先，就是在流程银行的建设时，我们有几点工作原则要坚持：一、要有利于形成中后台为前台，前台为客户，积极开展流程再造，合理配置审批权限，简化审批手续，实行限时审批；二、有利于业务拓展，增加收益与风险可控间的平衡；三有利于我行当前收益和长远发展的平衡；四、逐步完善，先学习，后落实。在此基础上，由总行统一领导，统一部署，设置了专门小组，我们支行就要按照规定推进流程银行的建设，要增强员工执行力。其次，就是循序渐进，阶段突破。结合我支行实际，我们知道，我支行集中精力努力提升自我，克服当前面临的困难。另外，我们要借鉴其他兄弟行社的经验，并结合本支行行情，通过把客户引进来，自己走出去，力争探索出最适合我支行发展的道路。最后，在整个流程银行建设的过程中，要注意从价值链分析入手，突出核心业务流程。应着眼于活动的流程对客户价值的大小，突出有利于形成核心竞争力的核心业务流程，把一些低附加值的业务流程外包，如信贷优质客户的筛选与营销维护、电子银行产品的维护与拓展、组织资金客户的亲情服务等，集中精力于核心业务，避免精力，财力的分散。
这次的学习，使我对银行建设，银行发展有了全新的认识，使我深受鼓舞，对农商行的发展充满希望。同时使我更深刻的认识到不断学习，不断充实自己的重要性，只有这样，我们才能跟上时代的脚步。银行廉政廉洁征文银行营销心得服务规范银行学习心得体会
篇3：银行招聘流程
1.四大商业银行总行（以中国建设银行总行为例）：
1）建设银行对于研究生没有设置笔试，直接到总行进行两轮 面试 ，
2）第一轮是多对一形式，2.5分钟自我介绍，然后每人问点问题。最后一问是一个 英语 问题例如为什么来建行或介绍自己家乡。
3）第二轮是一个人事主管单独见每个人，提一些问题。
4）建总行签约要预交3千保证金（报到时退还），签约5年，违约金800*未完成月数。建行的待遇，科技部门作项目的，总收入可能在4-6K/M，还常有各种奖金。宿舍最好，位置就在西单，两室一厅两人住，能住三年（以后得自己买房），建行住房公积金1400/M。
2.政策性银行（以国家开发银行为例）：
1）笔试：开行笔试分两部分分开 考试 ,都是中文。第一部分是类似公务员的综合试卷,有同义、近义、反义以及词语联想等选择，有错误句的判断，有类似GRE的那种逻辑题等等，
第二部分是 心理测试 题。例如问你觉得你在你朋友眼中会是什么样的人等等。
2）一面：作文 + 大组讨论。作文时间是1个小时；大组讨论：十二个人一组，抽号分配座位，围坐半圈，准备五分钟后开始自由发言。开行有六七人在别一边坐一排，不做任何评论只是不断地记录。
3）二面：多对一 面试 。
3.外资银行（以汇丰银行为例）：
1）笔试：类似KPMG的英文与数学（题相似甚至相同，但是英文的'）你要考虑到大家几乎都做过，所以你的准确率必须很高才可以过关。
2）第二轮简单行为面试。注意他们最强调员工忠诚度，不要随便说你一辈子不离开汇丰，要用使面试官信服的方式和理由来说话。
3）第三轮是笔试case,一大堆资料，先看问题，再理清脉络，然后关注重点部分。最后是一整天的assessment center,包括小组讨论（需要表现leadership,但切记不要aggressive）+ presentation + final interview 。
篇4：银行承兑汇票流程
银行承兑汇票流程
操作一 宁波美乐地服装有限公司 （简称买方） 从上海纺织品工贸公司购进一批布料 （简 称卖方）。两家公司长期以来有业务往来，彼此十分了解和熟悉，并且都有良好的资 信。因此签订了一份购买价值为 30 万人民币的销售合同，合同号为：S/C8888，合 同中约定采取银行承兑汇票的结算方式一次付清，并要求买方于 6 月 20 号开出一张 面值为 30 万人民币的'期限为 2 个月的银行承兑汇票。买方的开户银行是中国银行宁 波分行（行号 BC1234），其账号为 No:05741234；卖方的开户银行是中国银行上 海分行（行号 BC4321），其账号为 No:02104321。 要完成这笔业务，首先买方要向银行进行承兑申请。买方将双方签订的购销合同 及营业执照、税务登记证及其复印件，法人代表身份证复印件，经税务部门指定的会 计师事务所审计过的前三年财务报表和近期财务报表及有关单据等有关资料送交给中 国银行宁波支行，经银行全部审批程序终了同意买方承兑汇票的要求，买方即与银行 签订承兑协议。请根据上述信息填具“银行承兑协议”。银行承兑协议编号：＿＿2468＿＿＿＿ 银行承兑汇票的内容： 付款人全称 宁波美乐地服装有限公司 收款人全称＿上海纺织品工贸公司 中国银行上海分行开户银行 中国银行宁波分行＿＿＿＿＿开户银行 帐 号＿＿No:05741234＿＿＿＿＿ 帐号＿No:02104321 汇票金额（大写）人民币叁汇票号码 ＿1357 拾万 签发日期＿＿年＿6＿月＿20＿日到期日＿2013＿年＿8＿月＿20＿日以上汇票经银行承兑，承兑申请人（以下称申请人）愿遵守《支付结算办法》的 规定及下列条款： 一、二、次付清。 申请人于汇票到期日前将应付票款足额交存承兑银行。 承兑手续费按票面金额千分之（0.5）计算，在银行承兑时一三、承兑汇票如发生任何交易纠纷，均由收付双方自行处理，票款 于到期前仍按第一条办理不误。
四、承兑汇票到期日，承兑银行凭票无条件支付票款。如到期日之 前申请人不能足额交付票款时， 承兑银行对不足支付部分的票款转作承兑申请人 逾期贷款，并按照有关规定计收罚息。 五、承兑汇票付清后，本协议自动失效。本协议第一、二联分别有承兑银行信贷部门和承兑申请人存执，协议副本由银行 会计部门存查。承 兑 申请 人全称 账号 开户银行宁波美乐地服装有限公司 No:05741234 中国银行 宁波分行 行号 1234收 款 人全称 账号 开户银行上海纺织品工贸公司 No:02104321 中国银行上 海分行 千 百 十 万 千 百 十 元 角 行号 4321 此 联 承 兑 行 分 支 付 票 0 款 时 作 借汇票金额人民币叁拾万 （大写）3000000承兑银行中国银行宁波分行 （盖章） 承兑申请人宁波美乐地服装有限公司 （盖章） 订立承兑协议日期＿2013＿年＿6＿月＿20 日银行承兑汇票（卡片）签发日期 2013 年 6 月120 日
汇票到期日 20 日2013 年 8月方 凭 证 承兑协议编号 2468 交易合同编号 S/C8888本汇票请你行承兑， 此项汇票款我单位按承兑 协议于到期日前足额交存你行，到期请予以支付。此致承兑银行 中国银行宁波分行科目（借）------------------对方科目（贷）-------------承兑申请人盖章 年 6月 20 日 汇票签发人盖章 负责 备注： 经办 转帐 复核 年 月 记帐 日----------------------------------------------------------------银行承兑汇票（卡片）签发日期 年 月 日2汇票编号 第 号承 兑 申请 人全称 账号 开户银行宁波美乐地服装有限公司 No:05741234 中国银行 宁波分行 行号 BC1234收 款 人全称 账号 开户银行上海纺织品工贸公司 No:02104321 中国银行上海分行 行号 BC4321 此 联 承 兑 行 支 付 票 款 时 作 借 方 凭 证千 汇票金额 人民币叁拾万 （大写） 汇票到期日 日 本汇票请你行承兑，此项汇票款我单位按承 承兑协议编号 2468 2013 年 8 月 20百十 3万 0千 0百 0十 0元 0角 0分 0交易合同编号S/C8888
兑协议于到期日前足额交存你行，到期请予以支 付。此致承兑银行中国银行宁波分行科目（借）------------------对方科目（贷）-------------承兑申请人盖章 2012 年 6月 20 日 转帐 汇票签发人盖章 负责 经办 复核 年 月 记帐 日-------------------------------本汇票经本行承兑，到期日由本行付交。承兑银行盖章 年 月 日银行承兑汇票 2 背面 注意事项 一、二、收款人必须将本汇票和解讫通知同时提交开户银行，两者缺一无效。 本汇票经背书可以转让被背书人 背书被背书人被背书人日期年 日月?ǐ?ǐ?????? ???? ?Л 姨 Й s Й ???? ?1US>背书
日期年月日背书日期年月日银行承兑汇票（解讫通知）签发日期 日 2012 年3206 月汇票编号 1357第号承 兑 申 收 款 人 全称请 人全称宁波美乐地服装有限公司此 联 收行 ， 承
款 人 开 户 银兑 行 作 借 方 行 凭 证No:05741234 收 取 票 款 时 随 报 价 单 寄 回 承 兑 帐号 附 件帐号 No:02104321 开户银行
行号开户银行行号 中国银行上海分行 BC1234 中国银行宁波分行BC4321 汇票金额 叁拾万 人民币 （大写） 千 百 十3 万0 千0 百0 十0 元0 角0 分0 汇票到期日 2013 年 8 月 20 日
收款人开户银行盖章复核会计承兑协议编号 2468交易合同编号 1357汇票签发人盖章 负责 经办备注：银行承兑汇票（存根）签发日期 年 月号4汇票编日第 号承 兑 申请 人全称宁波美乐地服装有限公司收款人
全称 此联签发人存根 帐号No:05741234帐号No:02104321开户银行 中国银行宁波分行 行号BC1234 开户银行 中国银行上海分行 行号 BC4321汇票金额 叁拾万 人民币 （大写） 千 百
十3 万0 千0 百0 十0 元0 角0 分0汇票到期日 2013 年 8 月 20 日备注：承兑协议编号 2468交易合同编号 1357负责经办银行承兑汇票（存根）签发日期 年 月号4汇票编日第 号
收款人全称
此联签发人存根
帐号
No:05741234
帐号
No:02104321
开户银行
中国银行宁波分行
行号
BC1234
开户银行
中国银行上海分行
行号
BC4321
汇票金额
叁拾万
人民币
（大写）
千
百
十3
万0
千0
百0
十0
元0
角0
分0
汇票到期日
8 月
备注：
承兑协议编号2468
交易合同编号1357
日 20
300000*0.05%=150元
100000*90*0.05%=4500元
要罚款4500元
不可以，《商业汇票办法》明确规定：“银行对已承兑的银行承兑汇票负有到期无条件付款的责任，不得以交易纠纷和本身承承兑的责任拒付票款，并且对经背书转让取得汇票的权利人不得提出抗辩。
篇5：关于流程银行的心得体会
流程银行建设之初，大部分员工对流程银行的认识可能只停留在表面。什么是流程银行，怎样开展流程银行建设，流程银行到底能给广德农商行和我们员工自身带来什么好处?
工作的第一阶段战略澄清已经基本结束，随着流程银行建设的深入，我行各项工作流程化创建也如火如荼的进行着，我也参与了流程银行建设的会议学习，通过学习我感觉受益颇多。
流程银行建设是农村信用社发展的必由之路，它是从农信社发展的战略出发，从满足顾客需求出发，从业务发展和业务创新出发，进行流程规划与建设，建立流程组织架构，明确流程运行中的合规要求，确定业务条线和管理环节的岗位责任，监控与管理流程操作中的各类风险，评审流程运行绩效。
在以往的工作中的确存在很多的问题，比如：虽然某一项工作有头有尾，但却忽视了中间环节的质量，缺少了实质性的东西，致使部分员工形成了“干与不干一个样，干多干少一个样”的消极心理，虽费工、费时、费力，却得不到相应的工作效率。实行流程化，把全程工作具体化，具体到每一名员工，具体到每一个环节，明确职责，使其各司其职、各负其责，严格考核，“能者上、庸者下”，根据实际能力配备相应的人员。能够增强员工工作的责任意识、危机意识，提高其工作的积极性。让员工主动地去想工作，主动地去干工作，积极地去完成本职工作，这样其效率意识、创新意识、合规意识也会相应提高，并能达到自我修正、自我约束，挖掘潜力，实现自身价值。
对于农金系统，流程银行建设的关键是精细化管理，它是一场管理模式的改革，通过这种转变，以保证农商行能够在规模、速度、质量、效益统一的基础上实现协调健康发展，这种改革是在风险可控的前提下，简化流程，降低成本、提高效率。
改革中不断应变，实行中不断强化，在流程银行的不断推进下，相信我们必能扬长避短，走出一条安徽农金新的发展之路。
篇6：关于流程银行的心得体会
从一开始的抵触，到现在主动接触，我对流程银行的认识从开始到现在已经经历了三个阶段。
一、流程图式的银行
第一次从内网上看到有关流程银行的文件的时候，我只是扫了一下段首，就没继续往下看了，我执拗地认为这不过将是一场形式主义的银行再造：喊喊口号，写写制度，画画图表。试问，“以客户为中心”这个理念谁没想过?通过标准行社创建以及平时工作的积累，哪项业务没有制定相关的制度来约束?又有哪项业务没有通过图表或者文字的形式将其流程再现出来?流程银行，不过又是一次变相的标准行社创建!期初的这种想法让我对流程银行建设这件事抱着一种“置之不理”的态度。
二、颠覆传统模式的银行
慢慢地，内网上关于流程银行的消息逐渐多了起来。有天，听同事在聊流程银行的时候，我才知道我对流程银行是一无所知。从他们口中所表达出来的流程银行完全不同于我前阶段所理解的“流程图”式的银行——“现在的模式不过是以自己的业务为核心，你看看我们，从来都是我们有什么你们就去向客户卖什么”如此种.种的话语，让我对自己脑海中的流程银行的概念产生了怀疑。直到这时，出于好奇，我才从内网上将有关流程银行相关的文件、通知全部都下载下来仔细地读了一遍。为什么要推行流程银行?正如我从同事那里听到的一样，缺乏市场导向理念，以自己的业务为中心，如今利率市场化更是缩小了我行主营业务收入的利润空间。流程银行的建设更是形式所迫。传统的银行模式远期内必定难以适应农村金融竞争、市场环境变化和外部监管的要求。从头至尾，看完这些，我依旧是雾里看花般地在读着流程银行。
三、流程银行的认识的深入
11月12日，我参加了流程办组织的业务培训。通过对表格取数的来龙去脉的学习，我对流程银行的认识有了一个提升：充分认识到自己的内外部环境带来的机遇与威胁，制定出符合现实的战略目标，并以此为指导，整合自己的资源，并对现有流程进行优化、改进，建立路径清晰、职责明确、高效快捷、风险可控的流程体系。
通过行内组织的大大小小的会议上对流程银行的学习，流程银行贯穿了以下指导思想：“以客户为中心，以市场为导向，对业务、管理、支持流程及其组织架构和运作机制进行持续优化和再造，显著改善质量、效率、成本、风险等方面绩效，推动农村银行加快转变发展方式，有效防范金融风险，持续提升核心竞争力。”尽管对流程银行有了一个初步的认识，但是我仍能感觉自己现在就像是盲人摸象，对流程银行的认识不够深入不够全面。这其中的原因在于我对流程银行相关知识的学习不够全面，不能从整体上把握这个概念的本质，另外正如王经理所说的那样，“主要还是传统银行的经营理念根深蒂固，对流程银行的认识达不到现代化商业银行的高度”，认识的高度决定了我能理解的深度。
我相信，通过后期继续学习，流程银行这个概念一定能深入我们的心中。同时，在总行领导的带领下，在流程办成员的推动下，在全员的参与下，流程银行的成功建设必将为我们农商行开启新的征程。
篇7：银行承兑汇票开具流程
第一联卡片,第二联承兑汇票,第三联解讫通知,第四联存根由签发人存查。 办理银行承兑汇票的程序如下:
(1) 银行承兑汇票具体由付款人或承兑申请人向银行提出申请,经银行审查同意,由承兑银行在商业汇票上签字承兑,保证此票到期无条件付款。银行承兑汇票是商业信用与银行信用相结合的信用票据,银行承兑实质是银行对外信用担保的一种形式。承兑银行按票面金额向承兑申请人收取千分之一的'承兑手续费,承兑手续费每笔不足十元的,按十元计收。
(2) 收款单位或被背书人将要到期的银行承兑汇票连同填制的邮划或电划委托收款凭证,一并送交银行办理转账,根据银行的收账通知,据以编制收款凭证。收款单位将未到期的商业汇票向银行申请贴现时,应按规定填制贴现凭证,连同汇票一并送交银行,根据银行的收账通知,据以编制收款凭证。
(3) 承兑申请人于银行承兑汇票到期前将款项付给收款人、被背书人或贴现银行。付款单位在收到银行的付款通知时,据以编制付款凭证。如果承兑申请人于银行承兑汇票到期日未能足额交存票款,承兑银行除凭票向收款人、被背书人或贴现银行无条件支付外,应根据承兑协议规定,将尚未折回的承兑金额转入付款人(承兑申请人)的贷款户,作逾期贷款处理,对承兑申请人执行扣款,并对尚未扣回的承兑金额每天按万分之五计收罚息。 为了加强商业汇票的管理,企业应指定专人负责管理商业汇票,并设?“应收、应付票据备查簿”,对每一笔应收、应付票据进行详细登记,到期结清票据,在“备查簿银行承兑汇票开具流程”中逐笔予以注销
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10.演讲比赛流程
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