礼仪培训效果评估范文

“yuyangtiankong”通过精心收集，向本站投稿了12篇礼仪培训效果评估范文，下面小编给大家整理后的礼仪培训效果评估范文，供大家阅读参考。

篇1：培训效果评估方案

为了使校本培训工作做的扎实有效，学校根据实际情况制定了《校本考核制度》具体如下：

1、每位教师均应参加学校进行的培训活动及考核，不能无故缺课，有事必须向培训领导请假。否则视为旷课一次。

2、每次活动老师们要按时参加，并且要有活动记录或学习笔记。

3、凡旷课三次或无活动记录和学习笔记者，均视为培训不合格。

4、人人参与专题讨论，积极发表自己的见解。（一月一题）

5、人人提出自己在教育教学中的疑惑，并在教研活动时间参与讨论交流。（一周一问题）。

6、课任教师每人每学期发表一篇论文或随笔、反思等。

7、校本培训的评估考核，原则上为一年一次，一般为年末，每位教师要认真地、按要求答题，如果成绩较差或不及格，视为培训不合格。

8、凡培训不合格者，取消本年度的评优评先资格，并且不能参加第二年的职称评定。

篇2：培训效果评估总结报告

一、培训是花，培训效果评估是果。

为什么这么说呢?因为，培训仅仅是做了“答疑、解惑”，而培训效果评估是做了知识的消化和应用;所有的培训项目，无论是讲师的水平多么高、课程内容多么的切合企业及员工的需求，如果没有培训效果评估做培训后期的巩固和推动，即行动与成果的确认，那么所有的培训就都是“过眼烟云”，正所谓“课堂上激动，课后就忘”。

二、培训效果评估的方法应用

各企业有各企业的特有文化环境和特点，各企业的领导也是风格迥异，人资部门在企业所处的地位也不尽相同，因此，培训效果评估的方法只能是结合企业的实际来采取适合的方式来实施。

没有放之四海而皆准的.方法和准则。

三、培训效果评估的创新?

培训效果评估要创新，不外乎三点：一是打铁先要本身硬;人资部门负有培训组织和培训效果评估的责任。

如果人资部门自身对培训效果的评估就示弱，那么就无从谈起培训效果评估的工作如何开展啦。

二是部门间沟通是关键;因为，培训是面对全体员工的培训，这就从根本上确定了所有的培训项目都离不开各部门的支持和配合，尤其是部门经理这一重要层次的人的支持和配合，做好与部门经理的沟通，即搞好“关系”，是做好培训效果评估至关重要的一环。

三是企业领导的支持;

上述观点没有详细展开说明，理由是从事人资工作的都比我聪明，明白其中的道理。

应该怎么做，都心知肚明。

如果有错误，请批评，虚心接受。

篇3：培训效果评估总结报告

入职培训，主要是公司对每一个初入公司的新员工介绍公司历史、基本工作流程、行为规范，组织结构、人员结构和处理同事关系等活动的总称，目的是为了使员工融入这个团队。

效果评估

一般来讲，经过有效培训，新员工都能逐渐地认可公司，并很快地进入工作角色。

不过，在实践中，一些公司的新员工培训内容充实，形式多样，但效果却不尽如人意。

问题出在哪里?

主要原因是效果评估环节出了问题。

培训评估工作要做好，必须注意以下几个方面：

其一，培训一定要考核，且要有淘汰机制。

没有考核、没有淘汰机制的培训，会使新员工没有学习压力，容易得过且过，甚至滥竽充数。

例如，南京某路桥公司的做法比较好，他们会在试用期后让新员工进行自身评估，同时也让上下级对其进行评估和其沟通，使其明白自身能力的“短板”。

其二，分阶段进行培训效果评估。

不能等到培训最后，才知道培训的效果不理想。

分段进行效果评估，不合格者还可以进行补充培训。

其三，对培训效果评估要全面。

可以从公司级培训、车间/公司业务培训、专业课、实习等几个维度(按照实际需要赋予不同的权重)进行评估。

其四，评估的方式可灵活多变。

可采用柯氏四级评估方法，前期可多采用反应评估，了解新员工对培训的满意度;后期可多采用学习评估，通过笔试、现场操作、模拟演示等方式了解新员工对知识、技能的掌握程度;必要时还可采用行为评估，即了解培训后的新员工在工作上应用的行为状况等。

篇4：设计培训效果评估方案

关于设计培训效果评估方案

企业内部培训设计是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，企业内部培训设计已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而已经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。企业内部培训设计是否合理,直接关系到员工工作的积极性及稳定性。因此，加强人员管理，设计具有竞争性的企业内部培训设计已成为公司生存和发展的当务之急。本文以XX公司为例，在了解其现状的基础上，通过企业内部培训设计相关理论研究,对该公司员工进行企业内部培训设计。 希望通过本文的研究，对XX公司员工企业内部培训设计提供一定的借鉴。

关键词：企业内部；培训效果；效果评估；企业内部培训设计

1绪论

1.1培训项目效果评估方案设计背景

当今民营企业的发展迅速，全国民营企业数量占到70%以上。但是，绝大部分的民营企业的寿命不超过30年，研究发现，导致民营企业“短寿”的重要原因之一是人力资源管理中存在问题。

本课题面向中小企业XX实施过程中来分析设计员工培训，以XX公司为研究对象，通过企业实地调研收集企业在XX实施过程中的员工培训相关资料和数据，分析其培训中存在的问题和不足，从企业实施ERP的组织变革背景出发，分析XX实施过程中员工培训的需求特点，设计提出适合XX实施背景下的员工培训方案，并提出相关实施策略。

1.2培训项目效果评估方案设计的意义

如果在内部培训的初期，考查内部培训的需求，培训对象知识、技能，工作的态度和工作成效制定的内部培训目标和计划；在企业内部的培训当中，根据合适的目标选择适合的培训人员与适宜的环境，监测培训的内容是否会与之前设定的不一样，监控培训的进度与中间的效果；在内部的培训之后，评估这一次的培训成果，把培训的效果与工作的绩效相结合。所以此次，内部培训的成果有效转化率就会有大幅度的提高。这样一来，内部培训效果评估工作就是培训过程中的重要环节。

中小型企业的管理者不应该只是把企业的注意力停留在加大内部的培训资金投入，或者是改善培训的方法和技术的问题之上，而应该转移到内部的培训效果评估上来，加强对内部培训的效果评估工作的重视度。 这样才可以让企业对员工的内部培训投入达到预期的目标。 本文正是在这样的背景下，选取作为小型企业单位的JDB公司，分析公司内部的培训现状并设计培训的效果评估方案，希望以此给其他小型企业单位在培训效果评估方面得以启发。

2 理论综述

2.1培训项目效果评估相关理论

2.1.1培训项目效果评估的概念

培训效果是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分；目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。

2.1.2培训项目效果评估的构成

基本调查：做一个基本培训效果调查问卷，由于是答完后自动统计数据的，其实很省事，空余时间填调查，也真实反应了培训现场效果。 测验评估：课后进行测验，测验完成后客关题都是自动评分，立即知道分数与排行，立即知道自己哪些没有掌握，并可测验结束后查看错题答案，再次巩固培训知识

培训测评评估：在做系列培训前都会替学员进行简单的测评，在做完系列培训后，我们将再次用测评系统再做一次测评，了解到培训后员工是否真正有所提升。

员工培训总结：员工完成系统培训后都要求做培训的总结分享，大家一起分享再次帮助提高。 培训员总结：培训员通过数据了解学员整理的培训效果情况，通过数据不断总结改进后续培训的组织与课程体系，更好的帮助员工提升岗位胜任力。

2.2培训项目效果评估方案设计原则

一、定性评估与定量评估相结合的原则

二、评估标准的科学性和可测性原则

三、评估的测验性和诊断性原则

四、综合评估与重点评估相结合的原则

五、实事求是原则

评估的结果应该是客观的，符合员工与企业实际的，这样才能让培训起到真正的意义，如果是凭借着自己的主观思维去思考的话，那么就不会有真正的评估意义在所以要根据评估的初衷，对评估的现状做出判断，坚持实事求是。

六、参与性和团队协作原则

培训评估要求所有的企业成员都积极参与到评估中来。因为评估包括：投资者、组织者、培训者、受训者对评估的认识;如何计划、贯彻、实施评估工作;花多少时间用于评估等等。让评估的过程高效能的地进行，每个人都发挥着重要的作用。

2.3培训项目效果评估方案设计的流程 确定评估的目的 明确评估标准：评估标准就是将培训与开发活动的目标具体化为可测量的指标，是用来测量培训与开发过程和成果的参照系。

制定评估方案：评估技术（模型）的选择；评估人员的选择；评估对象的确定；评估时间/地点。 信息收集―信息来源：需求分析报告；项目计划；课程反馈表；知识测试答卷；角色扮演记录；学员行动计划；访谈、问卷、现场观察等。 测量分析 撰写评估报告 评估结果沟通 决定项目未来：保留并继续实施评估效果好的项目；对某些环节有缺陷的项目进行改进；暂停甚至取消评估效果差的问题项目。

3 XX公司现状

XX成立于1984年，经过二十多年的风雨历程，已经成长为一个以饮料生产为主导产业，拥有享誉全国的知名饮料品牌――健力宝，并涉足制罐、塑料、包装、调味品、房地产等多种行业的大型现代化企业集团。

XX集团拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、爱运动、A8、宝丰等，其中健力宝是饮料业务的核心品牌，已有二十多年的历史，在全国范围内享有极高的知名度。近几年健力宝的增长速度远远落后与中国软饮料的年均增长速度，全年营业收入为19亿，剥离白酒等非主营业务后，近几年销售额粗略估算在10亿-18亿间。虽然在全国均有布局，但是优势区域局限于乡镇等三四线市场，一二线城市市场销量欠佳。在陕甘宁、山西销量不错；尤其是在海南和新疆区域有极高的知名度和认可度。

4 XX企业内部培训效果评估方案设计

4.1评估方案设计指导思想

科学的培训效果评估不但可以真实地了解到学员的学习状态和学习成果，使学员有端正的态度和明确的目标。而且对于培训师来说，也更加容易检验教学的得失、调整教学的方法和内容，从而改善教学工作的成果，最终提高公司的效益。

4.2内部培训评估方案设计

关注：培训产生了何种客观的影响;确立培训活动与影响之间的因果关系;确立培训的作用机制;确认项目产出与其最终效果之间的作用机制。

常见的评估方案有：实验设计、准实验设计、非实验设计。 非实验设计：无参照组(包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计) 准实验设计：有非随机产生的参照组(包括前测-后测对照组设计、时间序列设计对照组设计、单一后测对照组设计) 实验设计：有随机产生的参照组(包括前测-后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计)。

4.3评估方案的选择与改进

删去明显不宜实施的方案 - 解决方案一定不能产生明显不宜实施的影响。

一、考虑组织的适合性 - 解决方案必须能够获得管理层承诺，适合客户和战略目标，组织价值和文化。

二、建立解决方案选择矩阵 - 解决方案的价值必须基于数据和事实的基础上来决定。 矩阵一般可包括四个主要因素：SIGMA影响、时间、成本和收益及其他影响。

三、确定评估标准的权重- 解决方案选择矩阵的每一个主要因素都应按照相对重要性来设置权重。

四、确定SIGMA影响 - 解决方案必须对流程达到理想的SIGMA水平有显著影响。

五、评估时间影响 -全面实施解决方案并达到预期的业绩改善所需的总时间。

六、评估成本收益影响 - 总的成本和企业在实施后实现的收益的关系。

七、评估其他影响 - 在决策制定的过程中，组织希望考虑的重要影响。通常有安全性和士气。

4.4六级内部培训效果评估方案设计 经过与国内外多种培训效果评估理论的分析、对比，结合国内培训评估研究的成果，在菲利普斯五级投资回报率模型基础上，结合公司的架构、规模、企业文化和未来规划，量身定做出一套合适企业内部的培训效果评估方案。即“六级培训评估方案”。 这个方案最简单明了的特点是方便、经济、容易操作和有力反馈。它将帮助企业高层管理者掌握培训对工作绩效和对业务成果的影响。

4.5内部培训评估组织与实施 内部培训的评估主体可以是一个独立的个人，有承担社会责任的.能力；也可以是一定的社会群体。可以是企业内部的人，也可以 是非公司企业的人。

一、内部评估主体

内部评估的主体通常有人力资源部门和评估专家小组。人力资源部门不仅仅是培训评估的主要构成人员、企业培训的教练员，同时还是企业的专业顾问，在培训评估的过程中，人力资源部门占主导地位，需要完成整个评估方的设计、执行。

二、外部评估主体

果评估的主体都来自公司内部，有可能因为观察角度和立场过度一致而导致评估结果不准确，因此需要引入外部评估者――客户。他们是公司服务情况和产品质量的受众。

三、确定评估权重

评估主体的客观性和重要性是相对的，不能把评估结果平均分配，这就需要设计出评估主体的权重配比。通过权重的确定对各项评估主体的作用进行有区别的分析，从而更加准确地反映评估主体对评估结果的影响程度。

4.6评估结果反馈 评估工作的最后，需要撰写培训效果评估报告。报告可以有两份。其中一个报告较为简单，用于呈报给公司管理层，另一份比较详细，用于公司存档。

4.7培训方案的控制与管理 增加管理层支持力度；组织保障；制度保障；明确专职评估人员的选拔资格；完善培训评估管理制度；

5.总结

人力资源的培训与开发在企业有着举足轻重的位置，由于培训与开发都是对企业的一种投资，所谓投资，是指投进有产出，能增值。培训与开发不但是一种投资，而且是企业最有价值的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投进1美元，产出达3美元。长时间来，我国一些企业视培训与开发为消耗、负担，因此只重视对物的投进而忽视对人的投进，这是导致部份企业观念陈腐、素质降落的主因。培训与开发是一种共赢投资，即培训不但通过员工自觉性、积极性、创造性的进步而增加企业产出的效力和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使企业构成人力资源的良性循环。

管理的进程就是培训与开发的进程，管理是一种有效配置资源以实现企业目标的活动，但其本质是对人的管理，即首先通过对人的管理来实现对物的管理。基于这样一种熟悉，也就不难理解培训与开发对管理的意义。首先，培训与开发是管理的条件。作为管理主体，管理者首先要通过培训与开发具有实施管理的素质、知识、技能和信息，积蓄能量，为企业创造智力资源；作为管理客体，被管理者要通过培训把握本身的职务、义务及相应的专长、技能，在学习中不断拓宽视野，为企业长远发展提供不竭资源和坚实保证，以适应管理的要求。

更为重要的是，培训与开发通过唤起员工的主体意识和自主张识，使“要我做”转化为“我要做”，为自主管理这一管理的最高境地提供了坚实的基础。其次，培训与开发是管理的进程。人们的熟悉及行为取决于从他人那里接受或凭自己取得的信息，这类信息决定了人们在工作乃至平常生活中持某种态度及采取行动的参数和准则。

所谓管理的进程，就是帮助员工把握上述相干信息的进程。培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其熟悉和行为，从而到达管理的目的。

从这个意义上说，管理者就是培训者，每个上司都是教师，要善于把种种命令、唆使、要求以培训的情势下达，寓管理于培训，使员工由不知到知，由不懂到懂，由不会到会。我们很多管理行为的失效其根源就在于被管理者所具有的信息不对称，造成人才资源难以发掘，给人力资源开发造成障碍。再次，培训与开发是管理的手段。培训与开发不但为管理创造了条件，其本身就是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激起员工的干劲和热情。

篇5：培训效果的评估方案

培训效果的评估方案

一、确定培训效果评估目标

（一）需要解决的问题

（二）达到的水平及具体目标

二、培训评估人员的组成

三、培训效果的实施

（一）培训评估层面评估层面名称评估内容评估示例1受训学员反应主要是了解员工受训后的总体感受，对培训内容、教学方法、材料设施等方面的评价问卷调查小组座谈2学习的效果学员掌握了多少课程的内容笔试课堂表现3学员行为的改变培训后，对工作行为和在职表现方面的变化进行评估观察法（受训者直接领导、同事、下属对学员的评价） 4培训产生的效果培训是否对企业的'经营结果产生直接或间接的影响通过企业部门指标来衡量，如生产率、投诉率下降等

（二）资料收集收集的主要资料有培训评估调查表，笔试考核结果，反映生产率的相关资料和数据，结合培训实施前的相关数据进行比较。

四、培训总结

（一）培训评估报告的撰写培训报告组成：培训概况，包括项目投入、时间、参加人员和主要内容等。学员的培训结果，合格人数，不合格人数，不合格原因等。培训项目结果处理，对于好的项目，实施方式、材料等需保留，对于次的项目，实施方式、材料等需舍弃。

（二）信息反馈培训工作结束后，及时将相关信息反馈给企业内部人员。

1、培训效果反馈到人力资源工作人员，可以对培训项目进行修改，提高培训水平。

2、管理层对培训工作的支持度。

3、受训人员明确自己的培训效果，有助于学员继续努力，不断提高的工作绩效及自身素质。

篇6：企业培训项目效果评估方案设计探讨

企业培训项目效果评估方案设计探讨

国家职业资格全国统一鉴定

（国家职业资格二级）

论文题目：企业人力资源管理师

编号：

企业培训项目效果评估方案设计探讨 ――探讨如何开展笔者企业内部的

培训工作

摘要：笔者所在的企业一直以来都有做企业的培训工作，但培训的对象主要为管理层和办公室职员，没有对所有的人员进行培训，而且培训的内容主要为企业管理方面的知识，也没有对每次的培训效果进行跟踪训练，培训缺乏全面性和系统性。本文为笔者结合所在企业的培训状况和各部门的意见，对培训对象和培训内容进行重新修订，共同商讨更适合企业内部培训的方式和实施对策，拟定符合本企业培训体系，让培训工作在企业更具体操作性和可行性，以提高公司在职人员的整体素质和工作效率。

关键词：企业内部培训需求 讨论和拟定培训方案 组织实施

一、企业培训的现状及培训实施过程中存在的主要问题

从开始，笔者所负责的部门每年都拟定了公司内部的培训计划，培训内容是根据本部门对公司和相关部门的了解而拟定，未经过相关部门参与讨论，培训内容主要为如何提高员工的工作积极性、如何解决工作中存在的问题和如何在工作中进行更有效的沟通等方面。每次培训结束后的头几天，参与培训的所有人员，包括各部门的负责人都工作热情、饱满，工作处于较积极的状态。但过几天，从部门的负责人开始，大部分的人员逐渐开始松懈，并恢复到原来的不积极状态。经了解，主要原因有如下几方面：

1、培训的内容未能结合各部门的实际工作情况，内容单一； 每次举办的培训均由笔者的部门全部负责，培训内容未能结合相关部门的实际情况，内容千篇 一律，只符合部分员工，不适合全部人员；而且培训内容较为单一，不完全符合各部门的需求。

2、部门负责人不重视培训，未能较好领悟培训内容；

内部的培训工作离不开全员的主动参与，更离不开部门负责人的重视和支持；培训后能否将学习到的内容运用到工作中，并保持良好的状态，部门负责人的带领起到关键的作用。培训在企业中是否得到重视，员工是否乐意和主动地参与培训，直接关系到培训的效果和实施。

3、没有对每次的培训效果进行有效的评估和跟踪。

培训结束后，虽有现场的培训抽查和书面的考核，了解员工对培训内容的掌握程度，但没有对培训进行有效的评估，没有对培训的效果进行跟踪落实，未能切实地了解哪些培训内容符合员工的实际工作需求，哪些更有效地提高员工的工作效率。 二、培训的组织和实施

（一） 收集培训信息和拟定培训计划。

1、将拟定的培训需求表（如表1-1所示）发给各部门负责人，主要是

对各部门的培训需求进行调查，收集各部门人员的相关培训信息。各部门提交完毕后，对各部门提出的需求进行分类和汇总。 表1-1 员工培训需求调查表

2、对全员的需求进行汇总后，组织各部门负责人召开会议，共同商议

各项培训需求的可行性和可操作性，全员提出的培训需求是否适合相关部门的实际工作需要和提高各位员工的工作效率。经会议同意的培训项目和培训内容，再拟定培训计划。

拟定的培训内容和培训计划必须满足企业的需要，培训要达到快速有

效，就必须要有很强的针对性，才会收到立竿见影的效果。因此，分析培训需求，了解公司的工作情况，理清培训目标、培训效果、企业收益之间的关联，需要在企业组织层面与各部门的负责人之间达到共识，以更好地开展培训工作。

（二） 培训组织和实施。

培训的组织与实施是保证培训成效的关键，也是执行的主要工作部分。培训需求调研和计划制订完成后，为了保证培训的有效实施，培训前还需要做好许多沟通协调和其它各方面的准备工作，而在培训中又要维护良好的课堂秩序和氛围、调动学员的积极性等，培训前期的杂事多，需要注意的小问题小细节也不少。为了更好地开展培训工作，笔者所在的企业需做好如下方面的工作，如图表1-2所示。

表1-2 培训前期准备工作

（三） 培训效果评估。

培训结束后，对培训的效果进行评估分为两方面，一方面是在培训刚结束时，通过现场提问的方式进行现场考核，提问完毕再进行问卷调查，调查的内容概述如图表1-3所示。另一方面是在培训结束后的一段时间（分为1个月、3个月和半年），由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评，如表1-3所示。

注：本次参加培训 人，回收有效反馈表 份。 （四） 对培训修正和优化。

培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果。因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明培训是无效的。所以，在每次培训结束后，必须运用定性和定量的效果评估方法，并结合各部门的意见和建议对培训的效果进行评估，及时对今后的培训进行修改。

要让培训继续行之有效，必须将结果层的评估上升到组织的'高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的效益。如果不能提高以上的指标，

即也需要改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。 三、小结

有很多企业重视培训评估，但是其评估却与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程，而没有在实际的工作中进行，造成了培训与实际生产脱节。在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题。在沟通有关培训评估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和有效率。一般来说，笔者企业需更好地估培训工作，还需要有四种人是必须要得到培训评估结果的：

最重要的一种人是培训主管，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该考虑是否为继续这种努力投入更多的资金，这个项目是否值得这样做，应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训员工，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接经理。

笔者的企业已有一定的规模，必须将培训工作放在一个重点，培训是企业做好各项管理工作的前提。把企业办成学习型的组织已经成为许多现代企业经营战略的重要目标，而培训是实现学习目标的基本方法和途径。所以，只有通过培训，才能提高企业人员的基本素质和业务水平，提高管理人员的领导能力，才能提高企业的竞争能力和应变能力，让企业在激烈的同行中立于不败之地。

参考文献：

（1） 陈国海 员工培训与开发[M] 北京：清华大学出版社，。

（2） 许丽娟 员工培训与发展（第2版）[M] 上海：华东理工大学出版社，2012。 （3） 周俊宏 世界500强企业培训精粹（顶尖企业的培训案例）[M] 武汉：华中科

技大学出版社，2012。

（4） 张俊娟 韩伟静，企业培训体系设计全案[M] 北京：人民邮电出版社，。 （5） 马丁等 培训课程设计与开发[M] 北京：中国铁道出版社，2011。

篇7：科学评估培训效果加强企业人力资源开发

科学评估培训效果加强企业人力资源开发

随着知识经济的到来和市场竞争的日益激烈,人力资源在企业发展中扮演重要角色,高质量的人力资源已成为一个企业发展的真正动力和源泉.培训是人力资源开发的.重要组成部分,因此高质量的培训是企业生存与发展的根本.

作 者：徐宝侠  作者单位：石家庄邮电职业技术学院,河北,石家庄,050021 刊 名：经济与管理 英文刊名：ECONOMY AND MANAGEMENT 年，卷(期)： “”(9) 分类号：F240 关键词：培训   培训项目   评估  

篇8：企业如何评估培训的效果会更好

在培训评估方式中，通常采用柯克帕特里克的四级评估模型，也即“反应评估（一级评估）”、“学习评估（二级评估）”、“行为评估（三级评估）”和“结果评估（四级评估）”，在企业实际操作中多采用“反应评估”和“学习评估”，较少有企业做后两种评估。而在前两种评估中基本采用如下形式：

1、反应评估：基本由听课学员进行评估，也就是说由学员来评价讲师，主要在“讲师的课程准备”、“授课生动性”、“案例运用”、“课程实用性与参与性”、“讲师授课技巧”等方面来评价对讲师的满意度。而且多采用强制打分方式。

2、学习评估：多采用“书面考试”、写“心得体会”等方式。

企业之所以采用前两种方式，一是好操作、省事、直观，也是常用的方式与习惯；二是企业也仅知道这些评价方式，不知道是否还有其他评估方法。而后两种很少做也多是出自这一点。在已推行了ISO9000的企业的培训记录中就常会看到有好多的“学员评估表”、“书面考试题”和“学习心得”等，洋洋洒洒，资料齐全，似乎培训做得很好。而企业在日后总会发现，虽然培训了，虽然培训很多，但员工好像并没有什么多大改变。由此企业会产生困惑：“培训到底有没有用”？

对于出现的这些现象，本文暂不从课程的适用性、讲师的授课能力等方面来分析，仅从众多企业常用的评估方式上来探讨原因。

首先，从我的培训实践中来看，我不赞成由学员来评价讲师。这是因为两个原因，一是多数企业受训学员的素质与能力基础不一，对课程的理解和认知存在差异，而且对学习多有着“被要求”而且“不善做”的现象；二是受训学员对企业的培训目的并不太清楚（企业内部沟通常存在问题）。在这种种情况下，仅由受训学员来进行评估就可能存在两个问题，一是受训学员容易以自己的喜好和理解来评价，二是他没有把自己当成一个主动地“学习者”，而兼有“裁判”的角色。对于前者，就会发现有些老师很会迎合受训学员，授课中会过多采用有趣儿的活动、精彩的语言、丰富的故事等，好处是可以调动学员，但却很空，也把大量的时间花在了相关 “与工作不直接相关的活动”上。在培训后，学员往往容易记住其中的活动过程、精彩语言、故事等，而对培训所得却不多，而这样讲师的现场评估满意度往往很高，但实效不多。我曾参加过国外讲师的一堂培训课，他在培训中运用的活动都是和工作有关的，而且在培训过程中不断启迪和激发你的思考，让你透视到更深层的问题；而对于后者，常会出现这种现象，在培训后，组织者问“感觉培训怎么样，你都收获什么啦”，他可能会说，这个老师讲的不太生动、内容不太适用等等，由此来推脱他受训的责任，这就是通过这种评估，

让他把自己的角色放反了，他不是一个主动学习者，而是一个“裁判”。那么，受训学员不评价讲师，谁来评价呢？是培训的组织者、培训委托者或企业的领导者，因为他们指导本次培训的目的，他们清楚讲师是否达成了培训需求和目标，由他们来决定讲师的命运。对于这一点，我给企业的建议是：受训学员不直接评价讲师，在事先的培训需求调研中要更好的把握学员现状与需求，在培训中他们有什么问题和建议可以向组织者反馈；而企业要求受训学员，不管过程如何，甚至不管讲师讲的如何，你们都必须做“531”，即从中找出五点收获，再找出三点对你工作有启发的，最后找一点你想去运用的。这种做法最主要的是把学员当作学习的“主动责任者”。

其次，进行学习评估时，写“心得体会”时也建议用“531”原则。而在书面考试时，最好在训前由讲师或企业组织者出题进行事先考核，再在训后进行同样的书面考试，这样可以定量的验证培训的收获，同时也是对培训内容的理解和强化。

第三，对希望学员在日后工作中有行为改善的，要进行“行为评估”。应该说，很多的培训都属于“行为类”培训，也即希望学员能够应用以改善行为的，所以建议采用行为评估方式。采用行为评估方式并不难，主要在两个方面：一是要和考核相连接，哪怕只是“一个点”的考核（形成培训体系的企业可以和员工考核相挂钩）；二是设计“行为量表”，即把希望改善的能力或要求等用行为语言描述出来，这样就变得可相对衡量了。如，希望改善管理沟通能力，就可以将企业希望通过培训后表现出来的行为用量表的方式表现出来，可要求学员做到哪一级，这样就可以在规定周期内进行考核和评估，以观察其行为是否得到改善。郭士纳说过，“人们不会做你所提倡的，只会做你所检查的”，对于培训结果的运用也是这样。你不检查，他就不容易坚持去做。在进行“行为评估”时，企业可以建立“行为改善公开承诺制”，这样可以让学员变为自主的执行。

第四，强化对学员训后应用的追踪和辅导。学员在现场不管他理解多少，一旦到实际中去应用就会遇到问题，可能就不会处理，这种情况下如果没有及时跟进和辅导，他就有可能放弃。可口可乐的“能力拓展计划”培训就很好的采用讲师周期性跟进和辅导的方式，有效的提高了学员的能力。其实这也是导向“结果评估”的一种方式。

以上做法在我的培训实践中已多次运用，证明对企业评估和落实培训效果是很有益的。

篇9：论高校教师教育培训的效果评估

论高校教师教育培训的效果评估

中国高校七年扩招背景下,大量青年教师纷纷走上了教育工作岗位,而对高校教师的教育培训和效果评估所产生的问题也越发凸显.本文从高校教师教育培训及其效果评估的现状入手,着重探讨了这类培训效果的评估工作在实际操作中存在片面性、简单化的问题、产生问题的原因,以及改进评估工作的.手段和方法等.通过运用柯克帕特里克评估法,对受训教师在反应层、学习层、行为层和效果层四个层面培训效果的考察分析,不断地推动高校培训工作和教师个人的学习科研朝着稳步提高的方向发展,从而不断促进高校提高自身的教育科研水平,为社会主义现代化建设培养更多有用的人才.

作 者：叶泽权  作者单位：厦门集美大学,诚毅学院,福建,厦门,361021 刊 名：华章 英文刊名：HUAZHANG 年，卷(期)： “”(12) 分类号：G645 关键词：高校教师   教育培训   效果评估   层次评估  

篇10：人力资源管理师简答题：培训效果评估指标

简述培训效果的评估指标:

培训效果评估的指标包括：

(1)认知成果

认知成果被用来判断受训者对于培训项目所强调的`原则、事实、技术、程序和流程的熟悉程度。它可以衡量受训者在培训项目中学到了哪些知识。

(2)技能成果

技能成果包括技能的获得或学习与技能的应用(技能转化)两个方面的内容。它用来评估受训者的技术和运动技能水平及其行为。

(3)情感成果

情感成果包括受训者的态度和动机两个方面的内容。情感成果的一种类型是受训者对培训项目的反应，其他一些类型还包括对多元化的容忍度、学习的动机、对安全的态度以及在客户服务中的定向。

(4)效果性成果

效果性成果用来判断培训项目给企业带来的回报。

(5)投资净收益

投资净收益是指对培训所产生的货币收益与培训成本进行比较之后，企业从培训项目中所获得的价值。

篇11：企业内部培训效果转化及评估方式研究论文

企业内部培训效果转化及评估方式研究论文

摘要：当前企业培训面临着投入与产出不成比例，培训效果不显著的困境。培训如何转化为企业生产力成为企业管理者关注的焦点。本文通过剖析企业培训转化的影响因素，提出从需求评估到效果评估全过程中将培训转化为生产力的对策，以期促进企业培训效果的转化，提升企业效益。

关键词：内部培训 生产力 转化 效果评估

当前很多大中型企业在员工培训中都面临着同样的困境，一方面随着知识经济的发展，技术的不断进步，企业不得不加大对员工培训的投入，以应对日益激烈的市场竞争，但另一方面，培训的投入与产出难成正比，培训效果难以衡量，管理者无奈发现对培训的投资没有回报，员工认为培训都是形式主义，没有用处。由此产生了“培训无用论”，企业培训处在了一个尴尬的境地。据统计，本世纪初美国企业投入的培训费用高达1000亿美元，但培训成果的转化率却只有10%-20%。如何提升企业培训的效果，促进培训向实际生产力的转化，成为企业管理中的关注焦点。

一、企业培训的目的与现状

培训是企业对人力资源进行开发最重要的方法，能够提升员工胜任力，提高工作效率，从而促进企业发展。因此，企业每年都会安排多种多样的培训项目，涉及技术、管理、文化等各个方面，但是效果却很难显现，培训者与受训者都开始质疑培训是否有用，实际上，这是由于当前企业培训中忽视了培训成果转化这一重要环节。

培训成果转化是指将培训中所学到的知识、技能、行为和态度等内容应用到实际工作中去的整个过程。企业培训是企业为提高员工素质、能力、工作绩效等实施的有计划、有系统的培养与训练活动，是企业对员工的智力投资。因此，企业培训的最终目的是员工能在工作中学以致用，为企业创造出生产力，让企业得到回报。这便是培训成果的转化——员工将培训中学到的知识、技术、态度等应用到实际工作中去，将所学转化为所用，为企业创造出效益。但当前的企业培训却只注重培训的前期准备与培训过程，忽略了受训员工回到正常工作后的实践与应用，因此培训效果难以转化，背离了最初目的。

当前企业培训中存在着错误的培训理念、培训效果缺乏监督与评估、培训成果缺乏转化环境等诸多问题。

首先从普通员工到管理层均存在很多错误的.培训观念。很多员工将培训视为公司福利，不认为自己有参加培训的义务，认为培训可有可无，只是形式主义；管理者认为培训是万能的，过分依赖培训，没有认识到培训帮忙解决的只是员工“不能”的问题，而非“不为”的问题，只想简单的依靠一次培训去解决问题，而不思考培训效果的转化。

其次，当前多数培训都没有经过系统化地需求评估，很多事应急式的、临时敲定的，具有很大的随意性。这导致培训流于形式，不能从根本上解决问题，更不能转化为实际的生产力。

再次，企业对培训效果没有进行有效的评估，只针对员工培训过程中的满意度、对所学知识的掌握度等层面进行考察，而不对员工参与培训后的工作状态、工作绩效进行考察。

二、影响企业培训转化效果的因素

1.培训系统因素

要保证培训效果能转化为生产力，首先需要一个完整且有效的培训过程。包括明确的培训目标、适当的培训内容与丰富灵活的培训方法，且整个培训目标的制定，内容与方法的选择都要与培训对象相匹配。当前大多数培训未能做到从员工实际需求出发，针对需要培训的员工，制定相应的培训方案，因此达不到想要的培训效果。

2.个人因素

部分员工缺乏参与培训的动机，对培训的认知存在错误，因此态度松散，不愿参与培训；另外一些员工将培训视为升职或提薪的手段，而不去思考将培训中所学运用于工作中去；此外也有员工想要从培训中有所得，但是苦于水平不够，无法灵活运用。这些因素都阻碍了培训效果的转化。

3.组织因素

除了培训本身与员工本身的因素外，组织内的转化氛围与至关重要。当前培训后，企业并未给予员工将所学运用于工作当中的机会与空间，人力资源部门也未对此进行有效监管，因此导致员工学而不用、会而不用。同时企业内部缺乏学习与应用的氛围，员工之间没有互相学习、互相分享、互相促进的意识，组织内的学习氛围不浓厚，缺乏培训转化意识。

三、如何将企业培训转化为生产力

企业培训效果向生产力的转化，应当贯彻于培训的全过程中。从培训目标的确立到培训效果的评估，每一个阶段都应当以让员工学以致用，提高生产力为目的。

1.明确的培训目标

在进行培训需求评估，设计培训方案时，管理者需要明确本次培训对员工工作能力和企业效益有什么帮助，能满足什么样的需求；明确培训对象是谁，要达到的具体目标是什么。即在制定培训目标时，就要以提高生产力为最终目的，将培训过程与生产力提高直接相联系。目标不应该指向员工学会某项知识和技能，而应该是员工在培训后能在工作中得到哪些进步，能提高哪些业绩等。关注点要从“员工学习到了什么”向“员工要做到什么”转变。

2.完整的培训过程

在传统的培训观念中，员工结束了培训学习，培训过程也就结束了，但这并非是一个完整的培训过程。首先，培训前，应当进行系统地需求评估，确立与生产力相关联的绩效目标，确认培训的价值；其次，是培训课程的实施，也就是我们通常认为的培训过程；最后，更重要的是培训中所学知识和技能在实际工作中的应用。只有当员工将培训所学在工作中进行实践和运用，并取得工作成果时，培训才真正结束。

3.营造积极的转化氛围

转化氛围是阻碍或促进受训者将在培训中的所学运用到实际工作中去的工作情景因素，包括情景线索和结果两个要素。情境线索是用于提醒员工将培训所学运用于工作中去，并提供机会和帮助；结果是指受训者在实际工作中应用培训内容后得到的反馈。

培训课程结束后，应当给予员工学以致用的工具，提供进行实践的条件，营造出转化氛围。首先，培训后员工才仅仅是“知道”的状态，需要培训实施者对他们要如何在工作中“做到”进行帮助与辅导，如提供实操手册、进行工作追踪等；其次培训结束后，给予员工在工作中运用的机会，并对积极运用新学知识和技能的员工给予激励与肯定，能够大大提高培训效果；最后整个团队的学习氛围也非常重要，员工要在工作中做出改变，需要直接上级的支持与肯定，同伴的鼓励与分享，以及导师的指导与帮助。

4.量化评估培训效果

明确培训最终是否转化为了企业生产力，以及要得到企业高层与普通员工的认可，都需要对培训效果进行量化评估。传统意义上，培训经理们习惯用“员工满意度”、“培训覆盖率”来展示培训效果，而实际上，制订了与员工业绩、企业生产力直接相关的培训目标后，相应地培训效果的评估也应当与员工和企业的业绩直接挂钩。

四、培训效果的评估方法

根据柯氏四级培训评估模型，当前我国企业培训评估依然停留在前两个阶段，即学习评估与反应评估。学习评估即对员工在培训中所学到的知识、技能进行直接、客观的考察与评价，如培训后的考试等；反应评估即对员工对培训课程设计、课堂氛围和环境等直接的评价与满意度。以上两种评估都只是针对培训过程本身的评价，并不能衡量和评价培训的实际效果。

因此，在对培训效果进行评估时，我们不该止步于此，而是继续进行下面两个阶段的考察。一是行为评估，即考察培训结束后，员工在工作岗位上的具体行为是否因为培训产生了积极的变化。二是效果评估，即员工参训后最终在工作结果上实现的工作业绩。这两点在今后的培训评估中应当加以重视与研究，以发现如何更加有效地对培训进行评估。

总之，培训效果向生产力的转化，应当以“让员工学以致用”为核心，在培训前的准备、培训实施、培训后的追踪与评估的全过程中得以实现。

参考文献

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[2]向秋华. 浅谈员工培训成果转化[J]. 石油教育， （2）

[3]周小红. 促进企业培训转化提高培训效益[J]. 中国冶金教育， 2007（5）：70-71

[4]简玉兰. 企业培训成果转化问题探析[J]. 商场现代化， ， x（35）：75-76

[5]唐纳德.L.柯克帕特里克[美]. 如何做好培训评估——柯氏四级评估法（原书第3版）[M]. 机械工业出版社， 2007

篇12：全方位评估衡量培训效果的最佳方案

全方位评估衡量培训效果的最佳方案

虽然培训能带来多少利润的提升，具体的数目我们不得而知，但只要进行事前、事中、事后的评估，那么粗略的数据是可以得出的。

看到这里，你也许会反驳我，胡老师，有投入有产出这个道理我们懂，可是我们是民营企业，资金本来不多，花那么多钱来培训员工也不现实，如果你能拿出真实的数据，证明因为培训能给企业利润带来多少实质性的提升，就比较有说服力了。

我可以举一个例子，间接地回答这个问题。

有一家日化消费品公司，最近发现它的市场份额在不断地下降，他们引进了一家“外脑”给他们就做了一项需求分析，结果认为他们需要马上进行培训，因为他们应具备的基本的销售技能不够，特别是如何进行大客户销售的技能。

大客户销售是一门专业课，讲的是如何确定大客户目标，如何分析它，怎么建立、完善大客户信息档案管理系统以及如何与大客户建立良好的关系并进行有效销售的技巧。

然后该公司的所有销售人员都参加了这项耗资20万美元的培训计划。为了评价这个方案是不是有效，这个公司对培训前和培训后几年的销售收入做了一个比较，结果发现销售收入比前几年增加了50万美元。

从上面这个小故事里，你能不能从这里直接得出来，这50万美元就是培训得来的回报呢？

事实上，公司管理能力的提高也会影响这个销售额，所以说可能培训也起作用，也可能这是一个综合作用的结果。

那怎样来分辨这50万美元里，到底有几万美元，或者几十万美元是培训产生的效果呢？也就是说这个培训回报有多少呢？

如果你真想测定它有多少是培训所产生的收入的话，确实很难做。你能怎么做呢？比如说你这个公司有20个销售，我必须从这里分出10个人来作为一个参照群体，也就是说他们10个人什么培训都不参加，只作为参照群体，另外那10个人去参加这种大客户销售的技能培训，然后我保证这20个人，他们所在的市场都一样，产品都一样，打的广告是覆盖他们20个人的每一个区域。

也就是说除了培训这一点不同，其它的任何条件全都相同，只有做到这个地步，才有可比的。过几年来评价，这10个人没参加培训，卖了多少钱，那10个人参加培训后卖了多少钱，中间这个差异才有可能是培训的结果。

所以这个培训到底能给企业利润带来多少实质性的提升，做起来实际上是很难的。

但是，话说回来，虽然培训能带来多少利润的'提升，具体的数目我们不得而知，但只要进行事前、事中、事后的评估，那么这个培训是否提升企业绩效、提高了多少，粗略的数据还是能够看出来的。

比方说从培训前就开始评估，培训中要进行培训效果的评估，培训后也要跟踪培训效果，一段段地看。培训前考察外包机构的师资力量、教学水平，培训中考察学员反馈出来的满意度、与本职工作结合的紧密度等，在培训后测试学员学到的内容，最后是直接在销售业绩上发生的改变。通过评估、设置考核项目、权重、配分等措施，投入与产出之比就能够得出。

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