关键员工离职管理的注意事项
“laiweilan”通过精心收集，向本站投稿了12篇关键员工离职管理的注意事项，这次小编给大家整理后的关键员工离职管理的注意事项，供大家阅读参考。
篇1：关键员工离职管理的注意事项
目前企业的人力资源管理，或多或少存在不够重视离职管理，离职管理是人力资源管理中最后一个重要环节，其能够给企业带来的好处还是很多的，人力资源管理落地派实战专家，资深HR经理人，高级咨询师，人力资源管理师，企业培训师，陈祥多老师认为：关键员工离职管理应该注意以下事项：
一、切忌恋人变仇人
当员工在企业服务时，企业、员工双方关系良好，甚至可以像恋人一样亲密无间，但是一旦关键员工提出离职，企业就忘记了当初邀请员工进入企业时是多么的热情，忘恩负义，翅膀硬了，想飞了是吧？然后就想方设法尽可能的克扣员工，并有甚至故意设立种种障碍，想一解心头之恨，导致最终企业与员工之间的关系像是仇人一样，完全没有了昔日的美好。
原因：企业觉得员工没有忠诚度，枉费了企业给员工的发展机会、对员工的培养和对员工的信任，认为这是员工负了企业，是员工对不起企业，企业觉得心里不平衡。员工觉得企业没有给予足够尊重和重视，没有给予其公平合理的回报，没有得到应有的职业发展平台，没有晋升，没有了当初的关怀、信任、鼓励和支持，没有了一起干事业的激情，员工心理严重不平衡。
实质：离职无非就是主动、被动和不可抗力三种，而分歧最多的当属员工主动离职。现在很多人大讲员工忠诚度（我不知道是不是都是老板或是自己想当老板想疯了的，是老板的当然无可厚非），看上去好像很有理的，可是坐下来仔细想一想，这个忠诚度的核心是什么？员工为什么要对你忠诚？凭什么？你给我报酬，我给你创造工作价值。员工到企业工作，在实质上双方是一种交换关系，其实这个最关键的是企业和员工双方一种契合度，一旦这个契合度出现某一方的倾斜，如果再没有一方愿意主动放下姿态，愿意多走一步，愿意吃亏一点，这种不平衡自然很快浮出水面，结果就是离职。
关键员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等等利空；员工则需寻找发展平台的机会成本、生活成本、时间成本、团队环境融合成本，甚至跳槽风险损失，职业空白期损失，对个人因职业不稳而产生的心理、家庭不稳定因素等等，也是利空。
二、规避离职员工对企业的负面影响力
一个人的社会关系可以延伸到250人，就是说一个人他的有效影响力范围可以达到250个人，试想想，如果企业视一个离职员工像仇人一样，该员工还会对这个企业心存感激之心吗？我举个例子：一家商业企业，如果员工离职后，都不愿意再谈起这个雇主，连购物都不愿意去这家商业企业的店面，这不是很失败吗？他会不会跟他的亲朋好友说这家公司怎样怎样，最好不要去那里消费？他可以影响的250个人是不是都很难成为你的忠实客户了？这对你的品牌是不是不好的宣传？你的广告打的再好，也架不住来自老员工的口碑上的负面宣传所造成的破坏啊，
因为离职员工和企业已经没有利益关系了，又深入了解企业，所以说法有很强的说服力。我很有感触的是，唐骏在很多公开场合包括他大量文章、访谈、培训，都会找机会极力赞扬他曾经服务过的企业，无形中让人们对这些企业大有好感，增添了企业的魅力，这种品牌的印象分大大提高了，加上唐骏是公众明星职业经理人，传播渠道甚广，其影响力更是大了。如果离职员工都可以这样，对企业来讲不是免费广告宣传员吗？员工感恩图报，企业品牌得利，双赢。
为什么会这样？因为企业在员工离职时给予了充分理解，给予了支持，给予了应有尊重，如果企业在对待员工离职时都做到这样，对离职员工都会这么好，对在职员工可想而知了，这对于吸引优秀人才，对于重要合作伙伴的吸引，对于重要商机的吸引，甚至企业文化的宣传，其影响力都是很大的，比企业自己做的其他任何形式的广告都要有效。胡八一博士分享过他一个案例，柏明顿一个老员工决定到企业里做HR，企业给予了充分理解和支持，后来该员工就因感恩企业的培养，大力促成了该员工所在企业和柏明顿的合作，这是多么好的事？我想当初没有人会预料到这个事。像这种因离职员工给企业带来客户带来合作的事，这不是无形中增加了企业的销售力量？关键这是免费的销售员，免费的品牌宣传员，甚至是最为忠诚的客户，他又会转介绍多少客户？
三、重视离职档案管理
不少企业对档案管理不够重视，甚至连像样的员工档案都没有建立起来，更不用说要对员工档案进行分类管理，电子存档系统，保密管理，定期维护。
首先，建立电子档案管理系统。此类软件比较多，免费的也多。把员工档案信息录入电子系统，分类管理，设定重要提醒，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、重要培训经历、晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。
其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。
最后，定期维护更新。
四、离职面谈不是走过场
五、员工离职仪式的重大意义
六、保持离职员工的定期联系
七、给予离职员工工作优先权
篇2：关键员工离职管理七大注意事项
一、切忌恋人变仇人
当员工在企业服务时，企业、员工双方关系良好，甚至可以像恋人一样亲密无间，但是一旦关键员工提出离职，企业就忘记了当初邀请员工进入企业时是多么的热情，忘恩负义，翅膀硬了，想飞了是吧?然后就想方设法尽可能的克扣员工，并有甚至故意设立种种障碍，想一解心头之恨，导致最终企业与员工之间的关系像是仇人一样，完全没有了昔日的美好，
原因：企业觉得员工没有忠诚度，枉费了企业给员工的发展机会、对员工的培养和对员工的信任，认为这是员工负了企业，是员工对不起企业，企业觉得心里不平衡。员工觉得企业没有给予足够尊重和重视，没有给予其公平合理的回报，没有得到应有的职业发展平台，没有晋升，没有了当初的关怀、信任、鼓励和支持，没有了一起干事业的激情，员工心理严重不平衡。
实质：离职无非就是主动、被动和不可抗力三种，而分歧最多的当属员工主动离职。现在很多人大讲员工忠诚度(我不知道是不是都是老板或是自己想当老板想疯了的，是老板的当然无可厚非)，看上去好像很有理的，可是坐下来仔细想一想，这个忠诚度的核心是什么?员工为什么要对你忠诚?凭什么?你给我报酬，我给你创造工作价值。员工到企业工作，在实质上双方是一种交换关系，其实这个最关键的是企业和员工双方一种契合度，一旦这个契合度出现某一方的倾斜，如果再没有一方愿意主动放下姿态，愿意多走一步，愿意吃亏一点，这种不平衡自然很快浮出水面，结果就是离职。
关键员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培训成本、团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增加竞争对手力量等等利空;员工则需寻找发展平台的机会成本、生活成本、时间成本、团队环境融合成本，甚至跳槽风险损失，职业空白期损失，对个人因职业不稳而产生的心理、家庭不稳定因素等等，也是利空。
二、规避离职员工对企业的负面影响力
一个人的社会关系可以延伸到250人，就是说一个人他的有效影响力范围可以达到250个人，试想想，如果企业视一个离职员工像仇人一样，该员工还会对这个企业心存感激之心吗?我举个例子：一家商业企业，如果员工离职后，都不愿意再谈起这个雇主，连购物都不愿意去这家商业企业的店面，这不是很失败吗?他会不会跟他的亲朋好友说这家公司怎样怎样，最好不要去那里消费?他可以影响的250个人是不是都很难成为你的忠实客户了?这对你的品牌是不是不好的宣传?你的广告打的再好，也架不住来自老员工的口碑上的负面宣传所造成的破坏啊。
因为离职员工和企业已经没有利益关系了，又深入了解企业，所以说法有很强的说服力，
我很有感触的是，唐骏在很多公开场合包括他大量文章、访谈、培训，都会找机会极力赞扬他曾经服务过的企业，无形中让人们对这些企业大有好感，增添了企业的魅力，这种品牌的印象分大大提高了，加上唐骏是公众明星职业经理人，传播渠道甚广，其影响力更是大了。如果离职员工都可以这样，对企业来讲不是免费广告宣传员吗?员工感恩图报，企业品牌得利，双赢。
为什么会这样?因为企业在员工离职时给予了充分理解，给予了支持，给予了应有尊重，如果企业在对待员工离职时都做到这样，对离职员工都会这么好，对在职员工可想而知了，这对于吸引优秀人才，对于重要合作伙伴的吸引，对于重要商机的吸引，甚至企业文化的宣传，其影响力都是很大的，比企业自己做的其他任何形式的广告都要有效。胡八一博士分享过他一个案例，柏明顿一个老员工决定到企业里做HR，企业给予了充分理解和支持，后来该员工就因感恩企业的培养，大力促成了该员工所在企业和柏明顿的合作，这是多么好的事?我想当初没有人会预料到这个事。像这种因离职员工给企业带来客户带来合作的事，这不是无形中增加了企业的销售力量?关键这是免费的销售员，免费的品牌宣传员，甚至是最为忠诚的客户，他又会转介绍多少客户?
三、重视离职档案管理
不少企业对档案管理不够重视，甚至连像样的员工档案都没有建立起来，更不用说要对员工档案进行分类管理，电子存档系统，保密管理，定期维护。
首先，建立电子档案管理系统。此类软件比较多，免费的也多。把员工档案信息录入电子系统，分类管理，设定重要提醒，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予保留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、重要培训经历、晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。
其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定的商业价值，应该设定权限管理，规避道德风险。
最后，定期维护更新。
四、离职面谈不是走过场
五、员工离职仪式的重大意义
六、保持离职员工的定期联系
七、给予离职员工工作优先权
篇3：如何管理员工离职？
迷思二：别人的成功经验可学吗?
一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受其它企业的招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在专业市场中的“身价”有多高;在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的绩效，到底是偏低还是偏高。
企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检讨，然后协同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作、改善现有的管理体制等。
现实：除了GE，谁都不是“GE”!
事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资源策略必须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经营环境、技术、人员等多方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人的东西真的都那么厉害，具有通用性，岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE”吗?
企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地“拷贝”。问题是，你如何知晓别人内部的方方面面?
这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上，更多的是理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很多公司应用，因为它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或一套数据，它是可以学习应用的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个管理体系去实践，就是自己要动脑筋的了。
再如，人家的基薪和奖金比例怎样?和什么挂钩?别人的“强制分布”和绩效管理是如何联用的?他跟你一样花了那么多的培训经费?像你一样不给其它部门或岗位试用的机会?跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务?不一而足。
如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了!用其一人，知其一部;用他的一个“团队”，我岂不知其全部了?!
案例：模仿英特尔的代价……
TechCo(化名)是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的工程师经验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新部件在原来设计基础上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的快速推出。
有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技术商的人力资源实践。然而TechCo却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创新。
尽管TechCo的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金招募“最优秀、最出色”的工程师;尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为了确保工程的高效性而坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先认股权作为薪酬方案的一个重要部分。
实际上，这种激励方式根本不符合TechCo的策略与文化。结果，TechCo发现自己是搬起石头砸自己的脚――劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最富经验的工程设计人员不断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为TechCo的工作无法满足他们创新的渴望。
TechCo管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值――企业专门人力资源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才，TechCo的商业模式的核心重点却是公司专有人才――了解公司芯片资源，能够很快地把现有设计应用到新的商业用途中去的优秀工程师。有了这些企业专门知识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。由于这一行业竞争激烈，利润很低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能取代这些在公司中成长起来的工程师。而TechCo参照企业标竿实施的政策，针对的是通用人力资本。所以，这对于TechCo公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那么，这些核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。(关于“通用人力资本”与“企业专门人力资本”的详解，见我刊第3期45页。)
最后，我们要注意到，TechCo公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参与式的奖励机制并不匹配。TechCo没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中的系统特点，因此盲目模仿，自相矛盾。
迷思三：竞争优势应依赖团队吗?
有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上，所以，一旦优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不少大腕说过：“只要能带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造出昔日的辉煌。”我们对这些说法真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会听到这样的话而“悲哀”。
出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条件”。也就是说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公司只需开出最高薪金，招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争优势了。事实上，世界上优秀的、庞大的公司，往往能有效地承受“团队”的出走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套接班人计划。人走了，股票市场可能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度在、价值在、它的核心(包括人力资源)体系在。
迷思四：员工离职都是成本吗?
和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。
比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人;员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累;员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。
也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。
因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影响，而传统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事，不妨问一些更实用的问题，比如：员工离职是否真的影响了企业?
篇4：员工离职证明格式及注意事项
员工离职证明格式及注意事项
离职证明是指当员工离开原企业另谋新职时，由原企业所开的关于该员工的受雇职位等信息的离职证明。办理离职证明，是为了证明已按照正常手续办理离职;自己是自由人，可以申请失业金或应聘新的'职位;可以凭此转你的人事关系、社保、公积金等等。
离职证明标准格式
______先生/女士/小姐(身份证号为_______________)自__年__月__日入职我公司担任__________________职务，至__年___月___日因个人原因申请离职，在职期间无不良表现，经协商一致，已办理离职手续。
因未签订相关保密协议，遵从择业自由。
特此证明。
公司名称(加盖公章)
_____年__月__日
注意事项
1.证明格式。
2.必有信息：单位名称(注册全称)，离职者姓名，离职者曾任职务，在职时间，证明开具日期，开具日期处加盖公章(“骑年压月”)。另外，一般写明身份证号，因为那才是唯一的。
3.有竞业限制协议且公司方面支付了补偿金的，建议在离职证明里加以说明竞业限制约定。
4.页眉打印有公司LOGO——宣传公司形象。可以选择是否添加公司联系方式。
5.一般用A4纸打印(档案管理标准)，现实中也有些公司采取一式两份中间分割处盖骑缝章的方式。
6.无错别字，不允许篡改，若填写证明时出错建议重新开具。
7.现在的证明一般是在留存的空白版本基础上添加变动信息后打印，看上去整洁，美观，便于存档。不建议使用便笺手写。
篇5：关键职位员工离职对策
讲到“金九银十”，很多人会想起秋天的硕果累累，稻谷满仓，一个充满收获的季节，但对于企业来讲，“金九银十”不一定是个好日子。
每年的九、十月份是企业员工“另觅新枝”的高峰，对员工来讲，其中充满机会和挑战，对于某些企业来说，“金九银十”意味着人才(人财)两丰收；但对于离职员工的公司来讲，则充满痛苦和煎熬，关键员工的离职或许意味着人才(财)两空空。作为公司经理，收到优秀员工的辞职书，总免不了心生无奈。“天要下雨，娘要嫁人”，人心不在了，员工如果真想走，无论采取什么办法都是无济于事。某些企业可能会用户口、档案、培训费等挟持员工，但员工“身在曹营心在汉”，强留下来，员工的心不在公司，未必能充分发挥其能力和价值。企业应认真分析优秀人才“离职”的真正原因，采取妥善的措施，或许能在一定程度上减免人才的流失。特别身在某些行业、某些类型的企业管理层的人员，应当更加警惕人才流动的问题，完善用人、留人机制，未雨绸缪。
一、留人矛盾哪里更突出
一定程度的人员流动是不可避免的，从卡兹的组织寿命学说和库克曲线来讲，企业人员合理流动率(5-15%是最优的流动率)，这样的流动率可以保持企业良好的人员“新陈代谢”机制，通过新鲜血液，在一定程度上避免思维的同质化。但是因为关键优秀员工掌握着企业的关键技术或者是运营管理环节，所以企业应当特别注意这个人群，将其流动率控制在合理的范围，利于企业内部管理文化与制度、关键技术、客户群的延续和持续发展。
关键职位员工的离职现象近几年屡见不鲜。除了个人离职以外，集体跳槽也是中国企业界一道独特的风景线。“方正高层人事地震”，周险峰带领pc骨干“集体跳槽”海信；清华同方4员销售猛将转投长城电脑；还有发生在猫人、南极人、波司登、青啤等的“团队跳槽”事件……集体跳槽的故事接踵而至，层出不穷，一波未平，一波又起。值得注意的是，当中国人的人均职业流动率远低于美国人一生平均流动率6.5次和日本人4.2次时，国内集体跳槽的密度与频率却相对较高。
相比较而言，企业管理愈不规范，留用人机制愈待规范，其人员流动矛盾愈突出；行业发展态势愈好，行业竞争愈激烈，人才流动频率愈高。一般来说，“离职”的易发地带为“一种类型一个行业三类人群”。民营企业管理不规范，利益的纷争，管理层意见容易产生不合，也容易出现“跳槽”现象。新兴的行业容易出现“跳槽”，尤以it业为代表。
在众多跳槽人群中，三种人是高危人群：市场销售人员、知名公司的高层管理者、技术研发人员。这三类人群掌握了企业价值链中的关键环节：销售、研发和运营管理。因此，他们的离职尤其是“集体跳槽”对于企业影响杀伤力巨大，
如湖北省十堰市经营汽车配件的企业――富通公司上至总经理、下至公司一批中层干部和营销骨干一共12人几乎同时离去，导致公司经营管理陷入困境。
二、飞行员离职情有可原
飞行员离职事件在国内已不鲜见。曾发生百名飞行员为一百万至八百余万的高薪跳槽的可观景象，飞行员跳槽事件也已拉开序幕。东航十位机长“集体辞职”事件炒得沸沸扬扬，东航西北分公司员工离职案又再度成为大家关注的焦点。与20不同的是，这些人员的离职并不是为跳槽而辞职，更多的是内部问题。
表面上来看，这只是航空公司内部的劳动争议，实际上它折射出国内一些行业用工和用人制度上存在着滞后性问题。杨某因其法定休息时间常常无法保障，有时甚至被安排超时飞行、带病飞行，身心俱疲，不堪重荷，才提出辞职。杨某离职不是东航的个案，在此事件中，东航作为东家应当好好反思其用人、留人机制等问题，为何公司屡屡出现类似的问题。此外，在杨某确定离职的情况下，东航应合理计算并支付杨某的加班工资。鉴于双方签订的《劳动合同》及补充相关规定对于培训费用的约定属双方的民事约定，双方仍应当遵循，杨某应按照自己已服务年限递减支付东航培训费用。但即使杨某支付了培训费，东航公司也不是赢家，杨某受的是“明伤”，而东航公司更多受的是“暗伤”。共2页,当前第1页12
三、“练好内功”是长远发展关键
员工的离职对于公司来讲既是种损伤，但同时也是企业反思问题，进行管理机制改进的机会，各公司在扼腕叹息的同时，不如以此为训，通过内部的管理诊断，合理调整人才的选、用、育、留方案。
目前，很多国内公司管理人员头脑中还存在着“只要薪酬待遇高就能留住人”的观念。著名的波音公司的专家们对450多名跳槽者的调查表明，其中有40名为增加工资与老板进行了谈判。27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但不到一年时间里，其中25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。员工的需求是多方面的，企业不能简单待之，应当从关注于用人，转到合理的选才、用才、育才、留才各方面，练好企业文化和管理机制两个内功。变过去的“人治”为“法治”，变“一事一议”为按规章制度办事，创造良好的工作氛围，建立有效的沟通机制，确定合适的人职匹配，建立足够的发展空间，储备适当的人才队伍。
一旦企业出现关键员工离职事件，除了运用好人才储备机制外，做好离职人员的面谈工作，把员工的离职作为改进企业管理的良好机会，给离职员工敞开回来的大门，可以维护好与离职员工的关系，并且利用好离职员工资源。摩托罗拉、联想等大企业对于离职员工的管理是各企业学习的对象。对于航空业这样的特殊行业，除了航空公司练好内功外，相关部门应建立必要的管理机制，可类似于足球俱乐部的转会机制，这既是对航空公司和飞行员的有效制约，也是对双方的一个保障，最终促使整个航空业稳定、协调发展。
出处：新浪财经
篇6：离职管理的关键30天
根据美国Vault顾问公司针对离职员工调查显示出，有61%的员工离开时对会产生负面影响，包含散播对公司管理团队及企业文化不好的看法，带走公司的智慧财产或有形资产，甚至帮助竞争对手来对抗原来的公司。
方法/步骤
1
公司整体的原因
1.缺乏竞争性前景不看好：公司的市场占有率及获利都不理想，未来发展亮红灯。
2.整体薪资福利制度不佳：薪资与红利没有同业好，也没有其它的福利与奖金。
3.对管理团队失望：无法认同公司的董事团队或高阶主管决策。
4.无法融合于企业文化：个人特质难以与企业文化相契合。
5.被挖角：其它公司给予更高的职务及更有吸引力的薪资条件，对很多事业心强的员工是很大的诱因。
2
工作相关的原因
1.缺乏工作挑战性、缺乏工作满意度：工作没有成就感，也学不到新的知识技能。
2.缺乏长期发展的机会：在公司看不到将来发展的蓝图与学习新技能与新技术的机会。
3.缺乏主管的支持与认同：主管不重视也不提供工作相关的资源，或没有给予正面的评价。
4.团队支持不佳：同事之间勾心斗角，不互相帮忙。
5.考绩不尽理想：每年拿到的考绩都是中等，或往下的趋势，心情大受影响。
3
个人因素
1.家庭因素：不可抗拒的家庭变故或搬迁安排。
2.身体因素：身体出现警讯，必须长期休假养病或转职。
3.压力过大：工作压力过大，长期加班，造成心理上相关的疾病。
根据Hom & Griffeth指出，员工在提出离职前，整体的工作满意度与对组织的承诺已经下降，员工在离职意图形成前，通常会以个人的价值观与人生规划，思考在公司的前景，及工作的成长与挑战。如果是没有如预期的好，就会开始找寻新的工作机会比较，如果找到更契合的企业组织与适当的工作，离职的决定就已经明确。
[离职管理的关键30天]
篇7：员工离职管理规定
1目的
规范公司离职员工的多种结算活动和交接工作，以利于工作的延续性；保护员工和公司免于离职纠纷；与离职人员的面谈可提供管理方面的改进信息，帮助提高公司管理水平。
2适用范围
适用于公司所有员工的离职工作。
3关键词
3.1辞职：在劳动合同期限内，员工自动提出与公司解除劳动关系。
3.2擅自离职：合同期内，员工擅自离开工作岗位、或员工已递交辞职申请但未经批准就擅自离岗、或员工辞职申请虽获批准但未履行完毕离职手续就擅自离岗。
3.3劳动合同到期：劳动合同期限已满，员工或公司一方提出不再续签合同。
3.4辞退：员工因各种原因不能胜任岗位工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的；或因违反公司相关规章制度，由公司提出与其解除劳动关系。
3.5开除：员工严重违反公司规章制度或国家法律法规，由公司提出与其解除劳动关系。
4离职审批权限
4.1总监级及其以上员工：收到员工离职申请的3个工作日内，由其直接上司签署意见并报送分管副总审核后，报送人力资源部，人力资源总监在3个工作日内会签完毕后报送总经理审批，总经理在3个工作日内将审批结果反馈人力资源部。
4.2总监级以下员工：收到员工离职申请的3个工作日内，员工所在部门负责人或直接上司在2个工作日内签署意见，报送人力资源部，人力资源总监在3个工作日内审核并提出意见，报送人力资源分管副总复核，人力资源分管副总在2个工作日内复核完毕后，报送总经理审批，总经理在3个工作日内将审批结果反馈人力资源部。
4.3会签人对手续办理的合规性和合理性负责，不具有决定权，但具有否决权。
5离职申请
5.1辞职
5.1.1试用期内；员工提前7天向其直接上司提交《员工离职申请表》。
5.1.2合同期内；员工提前30天向其直接上司提交《员工离职申请表》。
5.2擅自离职
由部门负责人在发现后当日，至财务部、行政部查清该员工是否存在拖欠财务等遗留问题，向人力资源部门书面递交员工离职情况报告，由人力资源部按开除处理。
5.3劳动合同到期
5.3.1员工提出不再续签：员工应提前30天将《离职申请表》报送人力资源部。
5.3.2公司提出不再续签：部门负责人提前2个月填写《辞退员工申请表》，并提供具体的体现员工不胜任的，监察部提供员工具体的工作过失表现和处罚材料，报送人力资源部，由人力资源部提前30天以《终止或解除劳动合同通知书》的形式通知员工本人。并办理相关手续。证据
5.4辞退
5.4.1试用期内：人力资源专员在试用期满前3天通知员工，员工收到通知后按按要求办理离职手续。
5.4.2合同期内：部门负责人提前2个月将《辞退员工申请表》报送人力资源部，监察部在1个半月前将该员工的处罚资料和工作过失行为报送人力资源部。人力资源部提前30天以《终止或解除劳动合同通知书》的形式通知员工本人，员工收到通知书后按要求办理离职手续。
5.5开除
对于符合开除条件的员工，公司可随时进行开除，无需提前通知。由其直接上司其办理离职手续。公司有权向其追偿相应的补偿金。
6离职面谈
6.1面谈准备工作
6.1.1在得到员工离职信息的第一时间内，与员工所在部门负责人及时进行沟通、确认。
6.1.2员工信息收集整理：主要内容为与所属离职员工有关的个人信息，包括职位信息、心理状况信息、阅历与经验信息、家庭背景信息、生活状况信息；与员工有关的绩效和薪酬信息，包括所获得的荣誉和奖励信息、薪酬福利信息、绩效表现等内容；员工离职信息，包括离职原因、离职后的目标单位、目标岗位等。
6.1.3准备面谈主题。
6.2离职面谈注意事项
6.2.1注意平衡维护企业、部门主管和员工三方的利益。
6.2.2面谈场所和时间选择：场所一般选择轻松明亮的空间，面谈时间一般控制在20分钟――40分钟。
6.2.3不要过分安慰，不提员工表现。
6.2.4不承诺做不到的事，不谈及他人。
6.3面谈人的选择
6.3.1总监级及其以上员工：由人力资源分管副总或总经理负责离职面谈。
6.3.2主管级及其以上员工：由人力资源负责人负责离职面谈。
6.3.3主管级认下员工：由人力资源专员负责离职面谈。
6.4挽留原则
6.4.1看该员工是否是公司的骨干力量。
6.4.2看该员工现阶段的工作是否处于关键阶段，离开后是否会导致工作无法正常进行。
6.4.3看该员工是否认同公司的文化。
6.5面谈结束后,将员工面谈结果与部门负责人意见和离职员工信息对比，与同岗位在职员工交流，核实面谈信息的准确性。考整理分析面谈结果，提出分析观点和建议，报送人力资源分管副总，并进行归档管理。
7离职手续办理
7.1离职办理程序：离职审批通过后，由人力资源专员安排离职员工进行离职手续办理。办理次序依次为离职员工所在部门――行政部――售前部（北京公司）――人力资源部――财务部
7.2离职通知
7.2.1人力资源部在收到人力资源分管副总或总经理审批意见的2个工作日内，由人力资源专员以邮件形式通知员工本人及各相关部门负责人，确定交接时间。
7.2.2人力资源专员负责整个离职手续办理工作的监督工作，由人力资源部向离职员工发放《员工工作交接清单》，交接工作严格根据《员工工作交接清单》进行。
7.3离职手续办理
7.3.1用人部门
A确认员工离职日期及薪资结算日期。
B协助离职员工办理工作交接事宜。
C资料交接：工作文件、客户资料、合同等，包括电子版和纸质版。
D工作交接：工作职责、工作流程、工作进度、代办事项、工作联系人等。
7.3.2行政部
A考勤卡或门禁权限的解除；电脑（笔记本）、名片及办公用品的回收。
B本月考勤情况说明。
C邮箱等账号的禁封，通讯录删除。
D其它事项。
7.3.3人力资源部
A合同解除。
B离职证明的出具。
C五险一金终止日期及其减员。
D确定档案、户口和福利关系的转出日期。
E其它事项。
7.3.4财务部
A借款支票。
B借款现金。
C工资结算：包括应发工资、经济补偿金（发送）、赔偿金（扣除）及其发放时间和方式。
7.3.5《员工工作交接清单》一式二份，由离职员工（移交人）、接收人和监交人三方分别签字确认后，移交人保留一份，另一份报送人力资源部备案。
7.3.6移交人员：由用人部门负责人指定接收人。如暂时如合适的接收人，原则上由移交人的直接上司作为接收人。
7.3.7普通员工由其直属主管监交。
7.3.8主管级及其以上员工由其直接上司监交或由人力资源部指定人员监交。
8离职管理
8.1员工离职时必须办妥离职手续，工资及相应补偿金等只有在办妥离职手续后才予以发放。否则员工本人将承担由此造成的损失，必要时将要求其承担法律责任。
8.2凡违纪辞退、除名的员工，公司不需要进行事先通知和作任何补偿。
8.3在通知期内，如有关员工故意缺勤或未尽全力执行任务，或因不尽职责而给公司带来经济损失的，公司有权追究其经济责任。
8.4移交人于离职6个月内，经发现有亏空、舞弊或业务上不法事情，应负担赔偿责任；情节严重者，将追究法律责任。如监交人知情不报或故意疏失，须受连带处分。
8.5正常工作任务需要跨期执行的（应收账款回收，客户追踪），由移交人协助接收人熟悉工作各种工作关系，交接后由接收人继续处理。如造成损失，由接收人全责承担。
9经济补偿
凡符合国家法律法规规定的离职行为，由公司依法支付经济补偿金。
10经济追偿
凡员工在离职时具有以下行为之一者，公司有权对其进行经济追偿：
10.1擅自离职者。
10.2工作交接未清，给公司造成损失者。
10.3违背国家法律与公司保密协议，泄露公司业务秘密情节者。
10.4挪用公款、收受 贿赂者。
10.5其它给公司造成经济损失或声誉损失者。
11离职薪资结算
离职员工按照离职流程办妥离职手续，将《离职申请表》、《工作交接清单》交至人力资源部，人力资源部将《工作交接清单》和《终止或解除劳动合同通知书》复印件报送财务部，财务部根据上面的资料进行离职员工的薪资结算，并于次月的发薪日发放。
12离职后续工作
12.1人力资源部
12.1.1检查提交的离职手续是否完备。
12.1.2向行政部提供离职人员名单。
12.1.3调整公司员工花名册。
12.1.4离职手续归档。
12.2行政部
12.2.1调整公司通讯录。
12.2.2办公用品的归档或销毁。
13制度修订
13.1本制度将随着公司战略调整与运营发展不断调整；并在实际执行过程中不断修订完善；
13.2本制度自发布之日起执行，最终解释权归公司人力资源部所有。
1.员工饭堂管理规定
2.公司员工宿舍管理规定
3.公司员工离职管理制度
4.员工离职管理制度
5.公司员工宿舍管理规定3篇
6.超市员工培训服务管理规定
7.物业公司员工宿舍管理规定
8.超市员工培训之服务管理规定
9.广告管理规定
10.户籍管理规定
篇8：管理离职员工秘笈
Bain&&Co国际顾问公司执行董事汤姆・蒂尔尼说：“人员流失并非坏事，我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能永远留住人才，那却是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”
因此，在一定情况下，员工离职，并不一定是坏事。尤其是有些员工，是属于职位不高、技术含量有限、素质相对较低的一类，这一类员工在市人才场上相对来说不会紧缺，因此，对此类员工企业不必强留。因为，这种员工的离职，其实是一种良性的新陈代谢，不但不会影响企业的运作，反而，新进员工的到来有利于促进企业的活力。
有些员工，如果是掌握了企业的机密，离职后会对企业带来一定程度的破坏和影响。那么，对此类员工，一定要谨慎对待。能够挽留的话，那是最好的。但是，如果是员工去意比较坚决时，那么，这时应该做到“好聚好散”，继续保持与离职员工的良好关系，使离职员工成为企业外部的一个亲密朋友。
而面对员工的离职，企业是留还是不留，这里有个标准：检视该员工在职期间对公司所付出的贡献和他所创造的价值，同时也考虑公司是否能够给予他更大的发展空间。
一般来说，对于能否留下员工，不要抱有太高的期望。通常提出离职的人，一般都会把信息先透露周围的同事，因此，所谓“覆水难收”，如果他突然又留下来了，多少没有面子。因此，公司在与离职员工面谈时，一定要客气有礼，这样，员工才不会带有恨意离开，才有可能遵守他的职业道德，不会在事后做出伤害公司的事。一定要探讨离职原因
员工离职，事出必有因。而导致前一个员工离职的原因，也有可能是后来员工离职的因素。因此，只有找到员工离职的原因，才能真正从根源上解决问题，
不过，由于许多职员离职时，大多不会坦白说出离开的原因，一来是既然已经决定离开了，说不说都无所谓了，二来是也不想因为说出实情而伤害感情。
那么，企业如何找到员工离职的原因呢?这里有个建议。企业在人员离职后，给他一份调查问卷，问卷为不署名的形式，员工可以在任何时间内填写寄回来。这样，员工就没有任何的心理负担，并且还能一吐胸中的郁闷。问卷的设计，最好能采用开放式的题目。比如：你决定离开本公司的最主要因素是什么?在哪一种情况下，你可能会改变主意，愿意再留在公司?你认为公司在哪方面还可以加以改善，这样你就会留下来?你认为，在任职期间，公司对你有没有一定的帮助，在哪些方面?
如果公司收到员工的问卷回复，千万记得要对员工表示谢意，一封简短的信件、一张小小的卡片或是一些小礼品就已经足够。这样一来，企业不仅能够了解到员工离职的真实原因，同时，还可以在员工心目中留下一个良好的印象。向离职员工取经
企业在与离职员工面谈时，应该尽量多听少说。
这时候，离职者所说的内容可能会有诸多抱怨，显得言语刺耳，可是，正所谓“忠言逆耳”，这些刺耳的话语往往会包含一些很宝贵的信息。这些话当中，有可能是对企业最淋漓尽致、细致入微的剖析，这对企业的兴利除弊十分有效;也有可能是员工在职时间的工作体会，涉及到他所在职位的种种困难与各方面的矛盾，而这种体会无疑对于他的接任者具有很好的启发作用。
不过，一定要让离职员工感觉到一种被重视的感觉，他才有可能会坦诚交代。所以，与离职员工的面谈地点一定是在轻松、明亮的环境中，时间也要适当掌握，不要太短，一般是30~40分钟为宜。最重要的是，面谈前要比较全面地掌握、分析离职员工的基本人事动态资料，比如，升迁、轮调、调薪、降级、考核、培训等各种情况，同时，对离职辞职信加以研究，有针对性地提出一些问题，这样，才不会给员工敷衍了事的感觉。而员工如果能够受到你对他的这种重视，往往他们也会因此而感动。因此，他们就会愿意吐露心声。
篇9：员工离职管理规定
员工离职管理规定
1 目的
规范公司离职员工的多种结算活动和交接工作，以利于工作的延续性；保护员工和公司免于离职纠纷；与离职人员的面谈可提供管理方面的改进信息，帮助提高公司管理水平。
2 适用范围
适用于公司所有员工的离职工作。
3关键词
3.1 辞职：在劳动合同期限内，员工自动提出与公司解除劳动关系。
3.2 擅自离职：合同期内，员工擅自离开工作岗位、或员工已递交辞职申请但未经批准就擅自离岗、或员工辞职申请虽获批准但未履行完毕离职手续就擅自离岗。
3.3 劳动合同到期：劳动合同期限已满，员工或公司一方提出不再续签合同。
3.4 辞退：员工因各种原因不能胜任岗位工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的；或因违反公司相关规章制度，由公司提出与其解除劳动关系。
3.5 开除：员工严重违反公司规章制度或国家法律法规，由公司提出与其解除劳动关系。
4 离职审批权限
4.1 总监级及其以上员工：收到员工离职申请的3个工作日内，由其直接上司签署意见并报送分管副总审核后，报送人力资源部，人力资源总监在3个工作日内会签完毕后报送总经理审批，总经理在3个工作日内将审批结果反馈人力资源部。
4.2 总监级以下员工：收到员工离职申请的3个工作日内，员工所在部门负责人或直接上司在2个工作日内签署意见，报送人力资源部，人力资源总监在3个工作日内审核并提出意见，报送人力资源分管副总复核，人力资源分管副总在2个工作日内复核完毕后，报送总经理审批，总经理在3个工作日内将审批结果反馈人力资源部。
4.3 会签人对手续办理的合规性和合理性负责，不具有决定权，但具有否决权。
5离职申请
5.1 辞职
5.1.1 试用期内；员工提前7天向其直接上司提交《员工离职申请表》。
5.1.2 合同期内；员工提前30天向其直接上司提交《员工离职申请表》。
5.2擅自离职
由部门负责人在发现后当日，至财务部、行政部查清该员工是否存在拖欠财务等遗留问题，向人力资源部门书面递交员工离职情况报告，由人力资源部按开除处理。
5.3劳动合同到期
5.3.1员工提出不再续签：员工应提前30天将《离职申请表》报送人力资源部。
5.3.2公司提出不再续签：部门负责人提前2个月填写《辞退员工申请表》，并提供具体的体现员工不胜任的，监察部提供员工具体的工作过失表现和处罚材料，报送人力资源部，由人力资源部提前30天以《终止或解除劳动合同通知书》的形式通知员工本人。并办理相关手续。证据
5.4 辞退
5.4.1试用期内：人力资源专员在试用期满前3天通知员工，员工收到通知后按按要求办理离职手续。
5.4.2合同期内：部门负责人提前2个月将《辞退员工申请表》报送人力资源部，监察部在1个半月前将该员工的处罚资料和工作过失行为报送人力资源部。人力资源部提前30天以《终止或解除劳动合同通知书》的形式通知员工本人，员工收到通知书后按要求办理离职手续。
5.5开除
对于符合开除条件的员工，公司可随时进行开除，无需提前通知。由其直接上司其办理离职手续。公司有权向其追偿相应的补偿金。
6 离职面谈
6.1 面谈准备工作
6.1.1 在得到员工离职信息的第一时间内，与员工所在部门负责人及时进行沟通、确认。
6.1.2 员工信息收集整理：主要内容为与所属离职员工有关的个人信息，包括职位信息、心理状况信息、阅历与经验信息、家庭背景信息、生活 状况信息；与员工有关的绩效和薪酬信息，包括所获得的荣誉和奖励信息、薪酬福利信息、绩效表现等内容；员工离职信息，包括离职原因、离职后的目标单位、目标岗位等。
6.1.3 准备面谈主题。
6.2 离职面谈注意事项
6.2.1 注意平衡维护企业、部门主管和员工三方的利益。
6.2.2 面谈场所和时间选择：场所一般选择轻松明亮的空间，面谈时间一般控制在20分钟——40分钟。
6.2.3 不要过分安慰，不提员工表现。
6.2.4 不承诺做不到的事，不谈及他人。
6.3 面谈人的选择
6.3.1 总监级及其以上员工：由人力资源分管副总或总经理负责离职面谈。
6.3.2 主管级及其以上员工：由人力资源负责人负责离职面谈。
6.3.3 主管级认下员工：由人力资源专员负责离职面谈。
6.4 挽留原则
6.4.1 看该员工是否是公司的骨干力量。
6.4.2 看该员工现
阶段的工作是否处于关键阶段，离开后是否会导致工作无法正常进行。
6.4.3 看该员工是否认同公司的文化。
6.5 面谈结束后,将员工面谈结果与部门负责人意见和离职员工信息对比，与同岗位在职员工交流，核实面谈信息的准确性。考整理分析面谈结果，提出分析观点和建议，报送人力资源分管副总，并进行归档管理。
7 离职手续办理
7.1 离职办理程序：离职审批通过后，由人力资源专员安排离职员工进行离职手续办理。办理次序依次为离职员工所在部门——行政部——售前部（北京公司）——人力资源部——财务部
7.2 离职通知
7.2.1人力资源部在收到人力资源分管副总或总经理审批意见的2个工作日内，由人力资源专员以邮件形式通知员工本人及各相关部门负责人，确定交接时间。
7.2.2人力资源专员负责整个离职手续办理工作的监督工作，由人力资源部向离职员工发放《员工工作交接清单》，交接工作严格根据《员工工作交接清单》进行。
7.3离职手续办理
7.3.1用人部门
a 确认员工离职日期及薪资结算日期。
b 协助离职员工办理工作交接事宜。
c资料交接：工作文件、客户资料、合同等，包括电子版和纸质版。
d工作交接：工作职责、工作流程、工作进度、代办事项、工作联系人等。
7.3.2行政部
a考勤卡或门禁权限的解除；电脑（笔记本）、名片及办公用品的'回收。
b 本月考勤情况说明。
c 邮箱等账号的禁封，通讯录删除。
d 其它事项。
7.3.3人力资源部
a 合同解除。
b 离职证明的出具。
c 五险一金终止日期及其减员。
d确定档案、户口和福利关系的转出日期。
e其它事项。
7.3.4财务部
a 借款支票。
b 借款现金。
c 工资结算：包括应发工资、经济补偿金（发送）、赔偿金（扣除）及其发放时间和方式。
7.3.5 《员工工作交接清单》一式二份，由离职员工（移交人）、接收人和监交人三方分别签字确认后，移交人保留一份，另一份报送人力资源部备案。
7.3.6 移交人员：由用人部门负责人指定接收人。如暂时如合适的接收人，原则上由移交人的直接上司作为接收人。
7.3.7 普通员工由其直属主管监交。
7.3.8 主管级及其以上员工由其直接上司监交或由人力资源部指定人员监交。
8 离职管理
8.1 员工离职时必须办妥离职手续，工资及相应补偿金等只有在办妥离职手续后才予以发放。否则员工本人将承担由此造成的损失，必要时将要求其承担法律责任。
8.2 凡违纪辞退、除名的员工，公司不需要进行事先通知和作任何补偿。
8.3 在通知期内，如有关员工故意缺勤或未尽全力执行任务，或因不尽职责而给公司带来经济损失的，公司有权追究其经济责任。
8.4 移交人于离职6个月内，经发现有亏空、舞弊或业务上不法事情，应负担赔偿责任；情节严重者，将追究法律责任。如监交人知情不报或故意疏失，须受连带处分。
8.5 正常工作任务需要跨期执行的（应收账款回收，客户追踪），由移交人协助接收人熟悉工作各种工作关系，交接后由接收人继续处理。如造成损失，由接收人全责承担。
9 经济补偿
凡符合国家法律法规规定的离职行为，由公司依法支付经济补偿金。
10经济追偿
凡员工在离职时具有以下行为之一者，公司有权对其进行经济追偿：
10.1 擅自离职者。
10.2 工作交接未清，给公司造成损失者。
10.3 违背国家法律与公司保密协议，泄露公司业务秘密情节者。
10.4 挪用公款、收受贿赂者。
10.5 其它给公司造成经济损失或声誉损失者。
11 离职薪资结算
离职员工按照离职流程办妥离职手续，将《离职申请表》、《工作交接清单》交至人力资源部，人力资源部将《工作交接清单》和《终止或解除劳动合同通知书》复印件报送财务部，财务部根据上面的资料进行离职员工的薪资结算，并于次月的发薪日发放。
12 离职后续工作
12.1 人力资源部
12.1.1 检查提交的离职手续是否完备。
12.1.2 向行政部提供离职人员名单。
12.1.3 调整公司员工花名册。
12.1.4 离职手续归档。
12.2 行政部
12.2.1 调整公司通讯录。
12.2.2 办公用品的归档或销毁。
13制度修订
13.1本制度将随着公司战略调整与运营发展不断调整；并在实际执行过程中不断修订完善；
13.2本制度自发布之日起执行，最终解释权归pas & gels公司人力资源部所有。
14附件
14.1《员工离职申请表》
14.2《员工工作交接清单》
14.3《辞退员工申请表》
14.4《终止或解除劳动合同通知书》
14.5《离职面谈表》
篇10：员工离职的原因和管理
一个百年长盛的品牌的打造，需要从企业内部做起，从企业每一个基层员工的内心做起，从点点滴滴的小事做起，
员工离开公司的理由很多，可谓是千千万万，五花八门，如：感觉不适合这份工作，找到新的工作等等，大部分说的都不是真话，我想大家都心里明白。作为高层管理人员而言，最需要弄明白的就是，我们的员工为什么会找借口离开？原因找到，问题自然也就解决了一半。员工离开公司通常主要是因为以下几个方面的原因：
1、对直接领导不满意
2、被老员工“ ”
3、看不到前（钱）途
4、客户太叼，不好伺候
5、同事关系紧张
6、所在行业萎缩
7、对公司发展没信心
8、工作环境恶劣
9、有更好的发展
10、其他原因
我的一位同学在隆力奇工作的，与我分享过一个信息：隆力奇每年年终都会由人力资源部安排两档固定节目：一是为那些曾经在隆力奇工作过，如今已经离去的员工精心设计一张贺卡；二是派专车接送，邀请那些已经另谋它职，但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，创始人亲自陪同他们到处参观并交流意见，
同时，笔者也听说――奥美公共关系国际集团每年为离职雇员举办聚会，他们中的许多人目前在为奥美的客户公司效力；麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，并组织交流聚会。
一般来说，人才流动来去，是职场常态，懂得运用“凤还巢”的策略、善待每位离职员工，等于帮公司在外部养人才；一旦急着寻找接班人或有高阶职缺时，每位离职员工都是候选人，不用冒着引进“空降部队”的风险。
但为何有些企业，一旦员工与东家“分道扬镳”，就互相诋毁呢？这其实是一种“双亏”的结局，对谁都没有好处。因此，员工当守员工之道，不做一些短视的市场行为，而企业呢，对于离职的员工，理当诚信，按照用工协议，不妨严格甚至宽泛执行，不要因为一些鸡毛蒜皮的小事，去克扣工资、奖金、差旅费等等。
在这里，建议一些中小企业老板对于犯有小错的离职员工，甚至可以放其一马，说不定，以后还有合作的机会，没有必要弄得象仇人似的。毕竟，离职员工的口碑在业界或者行业也是很重要的。
总之，铁打的营盘，流水的员工。员工离职实属正常，企业只有具有博爱之心，宽待、厚待离职员工，员工才能以感恩之心，不忘旧情。
篇11：美容院如何做好员工离职管理？
俗话说，铁打的衙门，流水的兵。美容师跳槽是普遍现象，但很多时候，她们跳槽会导致顾客流失。美容师跳槽的原因也许只是想换个环境，但如果被竞争对手挖走，负面影响就可能很大。若管理不善，让美容师掌握了客户资源，其跳槽时，顾客很可能会被带走，那损失可就大了。怎样才能防止跳槽员工将顾客带走呢?这是值得美容院认真思考的问题。
集权：管理顾客档案
张红美容院的顾客档案一直由店长管理，后来店长被其他美容院挖走，让她损失了大量的客户资源。吃一堑，长一智，张红从此开始重视客户档案管理。客户档案是美容院的生存之本，最好由信得过的人或者美容院亲自掌握。管理顾客资源最有效的方法便是形成文档。张红在整理客户档案的过程中，将顾客的姓名、地址、联系方式，包括性格、喜好、肌肤特征、护理记录等，全部记录下来，并按一定的规律进行分类。这样一来，员工很难了解到顾客的联系方式和地址，即使员工在离开时挖客，也只能带走为数不多的几位熟客，绝大多数顾客资源会被安全地保护下来。
分析：形成文档的资料显得更实际和直观，也会使员工更直观地感受到带走文档资料是侵犯商业机密的行为，因此不敢轻易带走并争夺这些顾客。从美容院的角度来说，文档能更明确地表明这是集体资源，打消部分美容师认为顾客是自我资源的错误观念。此外，美容院经营者全面掌握顾客档案后，即便有顾客被跳槽的美容师带走，也可以通过对顾客档案的分析，重新赢得顾客。
亲力亲为：和顾客混个脸熟
张红刚开始经营美容院时，觉得管理很轻松，因为很多厂家、经销商会为美容院提供一些管理软件的支持，厂家也会派美导下店负责培训、做促销活动，店内的大小事务还有店长管理，于是，她做起了“甩手掌柜”。可是没过多久，她就经历了美容师跳槽**。店长跳槽到了另一家美容院，带走了自己店的很多顾客。张红却什么也做不了，因为顾客不认她，很多事情她也不熟练。张红这才悟到做美容院的亲力亲为比较好。她体会到与顾客交流、培养顾客与美容院感情的重要性。从此，她每天准时到店，没事就和顾客聊天，帮顾客制定最实惠的美容理财计划，顾客生日时也会亲自送出一份祝福……经过一年多的努力，很多顾客都成了她的好朋友，甚至会帮她维护美容院的生意，她不再担心美容师跳槽会带走顾客了。
分析：如果经营者能经常与顾客交流，并时常给顾客一些小折扣或赠品，让顾客对自己产生好感，便能削弱美容师对顾客的影响。即便有顾客被跳槽的美容师带走，经营者也能利用自己与顾客的情感，了解真实原因，最大限度地留住顾客。
防人：美容师不要太“热情”
以前，张红美容院里的美容师和顾客打成一片，顾客来到美容院，美容师非常热情地接待，姐长姐短的，嘴巴很甜，张红觉得这样做没什么不妥，谁知那次，“头牌”美容师跳槽，带走了很多顾客，她才发现自己的失误：美容师与顾客接触太频繁，顾客会跟随跳槽的美容师离开，主要原因就是美容师直接面对顾客，为顾客解决问题，顾客由此对美容师产生了较强的信任心理和依赖感，认为她们的专业水平很高。张红思来想去，决定设置美容咨询师岗位，并由专人担任。让美容师做好份内工作，这样就可以避免她们和顾客太熟。
分析：美容咨询师的职位很有必要，专门负责判断顾客的肌肤类型，同时针对顾客的肌肤问题搭配产品并提出护理建议。在美容咨询师制订出护理计划后，美容师按照计划为顾客进行护理。这样一来，改变了美容师从头到尾面对顾客的传统流程，减少了美容师与顾客接触的时间及话题，使双方的关系处于不温不火的状态。顾客的信任对象从美容师转移到了美容院，美容师跳槽就不再影响到顾客。
美容咨询师的职位很有必要，专门负责判断顾客的肌肤类型，同时针对顾客的肌肤问题搭配产品并提出护理建议。在美容咨询师制订出护理计划后，美容师按照计划为顾客进行护理。这样一来，改变了美容师从头到尾面对顾客的传统流程，减少了美容师与顾客接触的时间及话题，使双方的关系处于不温不火的状态。顾客的信任对象从美容师转移到了美容院，美容师跳槽就不再影响到顾客。
感化：善待跳槽的美容师
经历美容师跳槽**之后，张红管理美容师的能力得到了锻炼，如今，再遇到美容师提出离职，张红都会和她拉家常，询问离职的真正原因，帮助她解决现实中的问题，目的就是为了使其继续留下来工作。平日里，她也会真诚地和美容师们交流，就每个人的职业发展问题给出建议。如果有美容师一定要走，张红也不强留，还会在其走时给予一定补助，让美容师即便离开，也会想到美容院对自己的好，从而不愿意或不好意思带走顾客。
分析：离职管理是美容院防范员工带走顾客资料的重要环节。如果美容院在员工离开时恶意刁难，必然使员工产生逆反心理，有的员工出于报复，会故意带走顾客资源。张红的做法非常聪明，动之以情，晓之以利，让美容师产生愧疚感，自然不会做出伤害美容院利益的事。
[美容院如何做好员工离职管理？]
篇12：员工离职管理--四大迷思
你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下降，或者相对于竞争对手的高速行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车，与此同时，核心员工的连续跳槽对公司的打击很大。高层向你不断施加压力，身为人力资源主管的你很委屈，因为提工资、赠股份、建立学习型组织等等，所谓留住核心人才的方法，你们都有，为什么他们仍然不能忠诚？
愤怒显然于事无补，我们首先会想到离职面谈、离职调查、寻找良好的人力资源策略标杆，并为公司提出人力资源策略的调整计划。
离职管理四大迷思
迷思一：离职面谈可信吗？
在2002年美国大选期间，关键竞争中的民意测验数据和实际结果差距巨大――被民意测验专家喻为势均力敌的十几场竞争，竟以某一竞选者的完败而告终。这震惊了许多评论人士、政治家和公众，许多在竞选期间为网罗民心投入巨额资金的政党和新组织百思不得其解，不知道他们的“票”到底跑到哪里去了？其实，这些政客们忽略了一个问题：选民在选举前所说的，和他们在选举时所做的，常常有着巨大差别。
无独有偶，依赖离职面谈了解员工看重的是什么，以及离职原因的公司常常落入“言行不一”的陷阱。原因很简单：员工所说的，并不一定就是真正的离职原因。
现实：离职员工言行不一！
例如：离职面谈中员工也许会说跳槽是因为其它公司能够提供更高的薪水，但这足以促成离职吗？许多人之所以这么说，只不过因为这是社会普遍认同的离职原因。更重要的是，该说法不会受到质疑，而且不会让其他人小瞧自己。而实际上，员工跳槽的真正原因也许是他对公司经理的强烈不满，或是工作压力太大，难以负荷。但是，他一定会对此真相三缄其口。有谁会说：“我辞职是因为这里的工作要求太高”呢？他害怕这会破坏和其他人的关系，引起反感，或者自己承认的事实会被别人加以恶意阐释。把涉及到对工作和老板的负面看法的种种复杂原因，都归结到一个方面（例如工资），在离职员工中是普遍现象。
再让我们看看市场营销人员是如何处理客户问题的吧。优秀的市场商人常常从不同角度来了解客户的喜好。没错，他们确实进行了市场调查、小组座谈，还进行各种测试来了解消费者对其产品和服务的态度和意见，以及消费者对价格、质量、产品和服务设计等方面的变化的反映如何，等等。不仅如此，他们还追踪和评估实际购买行为：消费者究竟是如何做的？零售商店的销售时点数据就是一个很好的根据。简言之，聪明的市场商人同时考虑了消费者的言和行。他们很清楚人们常常说一套，做一套，因此他们认识到了在分析中兼顾两者的重要性。他们跟踪消费情况，记录实际购买走势，并以此推断消费者的喜好和预测他们对产品的价格等方面变化的反应。他们利用这些信息来做决策，决定应该生产什么，如何为自己的产品和服务定价。
不知何故，商人了解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采纳，而这些决策人对员工喜好的认识，几乎完全建立在员工的一面之词上。
案例：丰田汽车险遭“欺骗”
丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了言行不一的陷阱。这一世界知名企业每年都要进行员工调查，并在很大程度上依赖于调查结果来制定人力资源方案。
丰田公司认为：工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时，为了提高员工的技术水平，它还提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让有潜质的员工有机会拓宽技术知识面。
然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田公司不由大吃一惊。从调查中了解到：员工的工资和晋升同业绩水平关联不大，而且员工并不认为他们能从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司得出了一个结论：丰田每年在这些人力资源方案中浪费了大量资金。公司管理层在倾听了员工心声之后，准备考虑修改公司的业绩管理和薪酬体系，并把相关资金转移到其它方案中去。
但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践其实完全脱节。对已获得高收入和晋升的员工的分析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。职工薪金名册和人力资源记录提供了这些证据。说明了在运营良好的系统中，工资和升职是同业绩紧密联系的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密的联系。人力资源部历年来的记录很清楚地表明：在其它条件相等的前提下，完成公司资助培训和接受企业内工作调动的员工，同其他未接受培训和调动的员工相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。
如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来修改或取消原本合理的人力资源方案。但是，如果公司完全不考虑调查结果，那么它也可能会忽视隐藏的问题，使得员工无法了解公司真正看重的是什么，公司衡量业绩的标准，以及公司是如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些认识都有赖于对“言”和“行”的调查。丰田公司真正做的，就是改变和员工沟通的方式，成本并不高。公司需要通过交流了解员工有关工作表现、培训、工作调动的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根据这些事实，弥合公司管理和员工认识之间存在的差距。
避开言行不一陷阱的方法，就是听其言，观其行，积极了解多方情况，认真观察实际情况和公司实践。
迷思二：别人的成功经验可学吗？
一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受其它企业的招聘面谈，
此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在专业市场中的“身价”有多高；在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的绩效，到底是偏低还是偏高。
企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检讨，然后协同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作、改善现有的管理体制等。
现实：除了GE，谁都不是“GE”！
事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资源策略必须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经营环境、技术、人员等多方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人的东西真的都那么厉害，具有通用性，岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE”吗？
企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地“拷贝”。问题是，你如何知晓别人内部的方方面面？
这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上，更多的是理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很多公司应用，因为它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或一套数据，它是可以学习应用的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个管理体系去实践，就是自己要动脑筋的了。
再如，人家的基薪和奖金比例怎样？和什么挂钩？别人的“强制分布”和绩效管理是如何联用的？他跟你一样花了那么多的培训经费？像你一样不给其它部门或岗位试用的机会？跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务？不一而足。
如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了！用其一人，知其一部；用他的一个“团队”，我岂不知其全部了？！
案例：模仿英特尔的代价……
TechCo（化名）是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的工程师经验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新部件在原来设计基础上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的快速推出。
有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技术商的人力资源实践。然而TechCo却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创新。
尽管TechCo的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金招募“最优秀、最出色”的工程师；尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为了确保工程的高效性而坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先认股权作为薪酬方案的一个重要部分。
实际上，这种激励方式根本不符合TechCo的策略与文化。结果，TechCo发现自己是搬起石头砸自己的脚――劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最富经验的工程设计人员不断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为TechCo的工作无法满足他们创新的渴望。
TechCo管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值――企业专门人力资源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才，TechCo的商业模式的核心重点却是公司专有人才――了解公司芯片资源，能够很快地把现有设计应用到新的商业用途中去的优秀工程师。有了这些企业专门知识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。由于这一行业竞争激烈，利润很低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能取代这些在公司中成长起来的工程师。而TechCo参照企业标竿实施的政策，针对的是通用人力资本。所以，这对于TechCo公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那么，这些核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。（关于“通用人力资本”与“企业专门人力资本”的详解，见我刊2005年第3期45页。）
最后，我们要注意到，TechCo公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参与式的奖励机制并不匹配。TechCo没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中的系统特点，因此盲目模仿，自相矛盾。
迷思三：竞争优势应依赖团队吗？
有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上，所以，一旦优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不少大腕说过：“只要能带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造出昔日的辉煌。”我们对这些说法真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会听到这样的话而“悲哀”。
出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条件”。也就是说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公司只需开出最高薪金，招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争优势了。事实上，世界上优秀的、庞大的公司，往往能有效地承受“团队”的出走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套接班人计划。人走了，股票市场可能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度在、价值在、它的核心（包括人力资源）体系在。
迷思四：员工离职都是成本吗？
和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。
比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人；员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累；员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。
也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。
因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影响，而传统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事，不妨问一些更实用的问题，比如：员工离职是否真的影响了企业？
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5.员工离职申请书
7.员工离职感言
8.员工离职承诺书
10.版员工离职申请书
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