谋略布局――象棋引发的管理思考
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篇1：谋略布局――象棋引发的管理思考
中国象棋是很奇妙的东西，有人说它是一项体育运动，有人说它是一种益智游戏，有人说它是一门值得研究的艺术……实际上，它是什么并不重要，重要的是不同的组织、不同的人可以从下象棋中悟出不一样的道理，
那么，企业从象棋对弈中又能学得哪些管理之道呢?
象棋讲究的是调兵遣将、排兵布阵，发挥每颗棋子的组合作战能力;管理讲究的则是战略规划、知人善任，将合适的人放在最合适的位置上，让处在某一个位置上的人发挥他最大的作用。
下象棋中，一方手中的16个棋子就好比企业里各种各样的员工，如何运用好这些棋子是棋战成败的关键，而如何管理好员工也关系到企业的生存和发展。
说到企业管理，无外乎对外的管理和对内的管理：对外讲究的是纵横捭阖，对内讲究的则是调兵遣将。
曾经有人认为，按照对传统文化的理解，美国文化是国际象棋，日本文化是围棋，中国文化是中国象棋。国际象棋的文化，每个人的权力和职责分配都刻在脸上，游戏遵循的是公开、公平、公正的原则;围棋的每个子都是相同的，因而围棋的文化不会刻意突出某个人的力量，而是依靠团队的力量;而中国象棋的文化，权力和职责分配既刻在脸上又会有暗棋，深不可测却又妙趣横生，
因此，从中国象棋反观企业内部管理，尤其是员工管理，有着很多的启示。
知人熟人，明确工作重点
在人力资源管理中，用人和留人也许是最让管理者们头疼的事，而恰恰是这两件事左右着企业的命运。实际上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。
就像中国象棋中的严密等级一样，虽然企业中现在已经在大力提倡民主和组织的扁平化，但是企业内部依然有一个相对完整的人员管理系统。高级管理者或者说企业的领导者就像象棋中的“将”一样，统领三军，领导着这个企业的生产经营活动;中层管理者就像“士”和“象”一样，围绕在领导者的周围，在制定和执行企业的战略规划中发挥着自己的智慧;核心员工几乎掌握着企业全部的核心技术，他们如同“车”一样所向披靡的才能也是企业不可多得的财富;还有富有创新思维的“炮”和天“马”行空般热情洋溢的新员工，以及看似默默无闻却是最为忠诚的普通员工……
这各类员工在性格、心理和工作方式上有什么特点，如何发挥他们的特点，同时又弥补他们的不足?他们之间有什么样的冲突和矛盾，如何规避这些矛盾，使团队的作用发挥到最大?寻找这些问题的答案都应该基于对员工的熟悉和了解。
篇2：一碗牛肉面引发的管理思考
这个故事与宝洁无关，其情节是这样的：
我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿，谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。朋友心存疑虑地问他为什么。
“现在的人贼着呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。”
“开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客。一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！”
“后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。”
“但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！”“这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！”
结果，一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个，
有过企业管理经验的读者可能会对这个故事产生共鸣。故事虽然简单，却能引发关于公司管理与治理种种问题的思考：
从人力资源管理的角度来看：这是一个人员激励的问题。对大师傅这种核心人力资源，应该考虑采取何种激励方式，才能发挥其积极主动性。高科技公司中颇为流行的员工持股计划就是这一问题的解决方案之一。
从业务流程的角度来看：应该制定标准化的操作流程，制作工艺应该标准化，包括制作过程中应加入的水、面和牛肉的量、比例，这样就可以杜绝大师傅随意改变制作流程，保持产品品质的稳定性。快餐行业的领头兵正是这么做的，标杆就是麦当劳与肯德基。
而从公司治理的角度来看：这就是一个如何处理人力资本与货币资本之间的关系的问题。具体而言，如何让公司的职业经理人们能够以公司长期投资者的心态而非投机主义的心态去工作，确保公司资产增值，而不是只追求他们自己的利益最大化，侵害公司的长期利益。
管理一间小小的拉面馆尚且如此麻烦，试想，对于一个拥有300多个品牌，在140多个国家和地区销售自己的产品，在80多个国家和地区雇用13.8万名员工的大型跨国公司来说，怎样的股权结构、治理模式、决策模式和组织结构才是最合适的？怎样才能使得职业经理人的利益与公司长期利益相一致从而杜绝短期行为？
这一点，正是本章的精髓所在。
篇3：品牌管理误区引发的思考
误区一:为品牌而品牌，不管如何运用品牌才能给企业带来效益，先按照一套市场调研、品牌定位、品牌概念、品牌形象、整合传播的流程把品牌从形式上建立起来再说，而品牌如何实现企业的效益增值却不得而知。
误区二:忘了品牌生存的基础。认为企业建立了品牌就等于建立了优势，从而将重点放在品牌的外在表现，而忽略了对品牌的内部管理（品质、组织、人员、客户等），最终造成品牌的萎缩。
误区三:品牌建设成为大企业的专利。在实践中似乎只有大企业才有实力开展品牌建设，其潜台词是品牌建设是项费钱的活，只有大企业才有资金投入，可事实是如果没有品牌建设，小企业永远成不了大企业。
误区四:品牌管理静态化。所谓静态化，是指企业将重点放在了品牌形象、个性、联想、描述等方面，也就是仅仅注重了品牌本身，而没有将品牌放在整个营销的过程中来考虑，同时品牌系统不具备操作性，对于品牌如何为企业创造价值没有有效的方法。
误区五:过度依赖传播的外在表现。正是因为目前的品牌建设基本都是建立在传播的基础上，因此才形成了品牌是需要大投入的印象，往往动辄就是上千万元的媒体宣传费用，其实只有正确的策略才是品牌建设的关键，忠诚度不是靠传播就能建立的，现实中并不缺乏在传播上大投入而失败的案例。误区六:品牌管理成为空架子。大多数企业只是在形式上建立了品牌管理，但是也就局限于具体负责的几个人了解品牌的状况，而品牌的建设是需要营销全过程关注的，缺乏了任何环节，品牌都将失去其生存的基础。
思考一:众多好品牌为何衰落？过分注重品牌的外在表现和传播炒作，但品牌的根基却很薄弱，没有长远理念，对品牌建设缺乏深刻的理解。思考二:为何菲利浦.考特勒说“没有降价2分钱不能抵消的品牌忠诚”？品牌价值存在不同层次;价格也是品牌价值的重要内容;品牌建设需要考虑竞争环境
思考三:为何跨国广告公司的品牌管理不能阻挡国内企业的衰落?重视了品牌管理的流程，但缺乏正确的品牌策略方向;过分注重外部表现形式而忽略了内部管理思考四:小企业能否建立品牌，
小企业不能建立品牌的说法是基于对品牌长期建设和大量资金投入的理解，品牌的长期建设不等于短期就没有效益，而品牌建设更不意味着一定要投入大量资金，小企业在发展过程中完全可以通过品牌建设来获取销售增值，而无须投入大量资金。思考五:农村市场能否建立品牌。农村市场往往意味着低端市场，其特点就是消费水平低、品牌意识薄弱，因此谈不上品牌建设，但是对于一个长期在农村市场销售的产品，能下定论说它没有品牌吗？对品牌建设的理解不要仅仅注重品牌形式上的表现，更要注重品牌赖以生存的基础。思考六:低价格能否建立品牌。是否一直采取低价策略的产品也谈不上品牌建设，是否品牌就意味着高质高价，其实品牌代表的是消费者满意，而价格本身也是满意的内容之一，即便是低价低质，也可以通过品牌建设使它成为被对它满意的消费者认同的品牌。
思考七:以营销的观点管理品牌。营销的观点就是不要从品牌本身来思考品牌，要跳出品牌看品牌，说到底品牌只是一系列营销过程的最终表现而已，要考虑品牌生存的基础和环境，使品牌真正具有长久的生命力。
思考八:营销全过程的品牌管理。不要将品牌的管理集中于传播表现上，那只会误导企业偏离正确的品牌发展方向，品牌的管理应该包含品牌全面成长的过程，它存在于营销的整个发展过程，要真正对品牌的内涵进行管理。
思考九:着力于以品牌提升销售和企业价值，而不仅仅是为品牌而品牌。不要再使品牌成为一个好看的空架子，品牌的价值就是提升销售，就是为企业增值，不要将品牌的长期建设与短期销售增长割裂开来，品牌建设是项见利见效的工作，而不是费时费钱的活。
作者为HERO品牌管理与形象传播机构总经理兼首席品牌策划师，“品牌增值服务运营商”首倡者，联系电话：013853199339，网址：www.21hero.net，Email：zhongguoceo@sina.com
篇4：三个愚昧的老汉引发的管理思考
从古至今一直在流传的“三个老汉想象皇帝”的笑话，为什么还有到现在它还有存在的价值；因为它对现实太有讽刺意义了，要了解实际的意义，我们先回顾一下这个笑话。
话说有三个老汉一天碰到一起了，于是就聊天；聊着聊着就聊到了皇帝身上。
第一个是个拾粪的老汉说：“如果我当了皇帝，我就下令这条街东面的粪全部归我；谁去拾就有公差来抓”。
第二个是个砍柴的老汉瞪了第一个老汉一眼说：“你就知道拾粪，皇帝拾粪干啥？如果我当了皇帝，我就打一把金斧头；天天用金斧头去砍柴”。
第三个是个讨饭的老汉听完后哈哈大笑，眼泪都笑出来了；他说：“你们两个真有意思，都当了皇帝了；还用得着干活吗？要是我当了皇帝，我就天天坐在火炉边吃烤红薯”。
这些老汉们就是想坏了脑子，也不知道皇帝是如何生活的。
这个故事对我们从事管理和学习管理的人倒真能引起深思，我们身边不是经常有这样一些老汉吗？由于管理象雾霭的朦胧一样，因而管理的海洋既浩瀚又神秘；但同时管理又象空气，经常不经意的出现在每个人的身边；结果如同这三个老汉一样对管理并不真的知道却敢遐想的人还真不少。
这种遐想如果是聊天还可以，可怕的是有些遐想管理的人却有机会发挥他的遐想；结果用对管理的这些遐想来代替实际的管理，从而引发了管理的危机。
首先管理是什么，管理第一是人文科学；因为之所以叫管理，其主体对象应该是对“人”的行为才称之为管理。“人”是社会时代的体现，不同的时代会产生不同的意识和价值观；所以对“人”的管理具有很强的时代气息，
其次管理是按目标设计并实施的行为，因而管理又与目标形成对应关系。
第三是行为又与实施的环境紧密相连的，因而管理还与实现目标时的环境呈依赖关系。
这样看来，管理应该是一个立体三维体系；更为重要的
从管理的理论构成可知：管理是一个创造性的行为，因为它要有与时俱进的艺术行为；所以管理成果永远是一个过去式，管理的成果始终来源于创新。
然而在我们的实际生活和工作中，却有一些仅学习了一些管理知识的人就敢用书本知识去指导别人的管理；把一个四维关系的管理理解成为是一个平面的二维关系（行为与结果对应）来进行管理应用，结果这种管理的曲解只能引发形式主义而无半点作用。
另外还有一些人因各种原因造就了他的成功，于是为制造光芒而大势自造管理理论；同样他们也把自己成功的环境因素和成功时“人”的行为因素全部抛弃，断章取义的选取一些理想行为而以管理新理论进行销售推广应用；可惜了哪些梦想成功的人，用这套永远也不可能成功的理论还在那里自欺欺人。
此外，由于我国是一个经济动荡很大的国家；因而，一些没有任何管理底蕴的人也会因种种原因而走上了管理的顶端（企业老板）；这些连书本上的平面管理知识也没有的人，由于不能屈从下属的知识；结果同样也是用自己对管理的想当然来指挥实际的管理。
有人说‘中国的管理不需要职业经理人’，因为一大批具有对管理不求甚解的人在管理位置上；有人说‘中国的管理太落后’，可又有谁知道中国管理落后的真正根源呢。
闲聊时想象不出的遐想是笑话，可管理上用想当然来代替管理只能使生产力倒退；因为管理也是生产力呀。知之为知之，不知为不知；不要用想当然代替知识，更不能用想当然来制造管理科学。
管理既是科学，还是艺术；管理靠想当然是不行的。成功的管理不能复制，管理的成功永远来自于创新；而创新是需要知识和艺术的结合。
清醒吧！不要再亵渎管理了。
篇5：营销细节管理缺失引发的思考
混沌营销几年来，有了几个兄弟，于是在工作中总以为抓大放下，只要方向对了，放手让兄弟们做去就是了.只要不出大的差错，业务的成长必竟都要有一个过程，犯点小错误有时候对其职业成长可能也是一个好事情.但自从转岗做了对效期管理很严的低温奶制品以后，觉得对销售的认识要有一个新的转变，那就是抓大监小，不光要指明方向，还要指明道路的高低.
«细节决定成败»一书曾经是我最不愿翻的一本书，因为他于我的人生追求不相符，我的性格中有点英雄主义，总以为男人，爷们，是谋大事者可以不拘小节.事实上我们选择做销售，尤其是自已做直营的销售，本身就是由很多细节管理的，所以对于细节管理与过程管理这两本书，我还是要看看，仔细的看看，力争弥补对细节关注不够的过失.其实关于业务日常的管理工作，可口可乐的深销模式做的相当的精确，我也曾在日常管理中把业务的时间管理导入进来，取得一定的效果，对团队的成长及业绩的增长都有所帮助，但也有个别团队成员感觉管理的太过严格，根本不相是做业务的，有点像在工厂里做工，像流水线.其中一名我曾与之深度沟通，其大脑中对于业务的概念并不清晰，他表示做业务就是要十分松散的，自由的，可以随意支配时间的，而你现在的管理模式，完全是工厂化了，你把我们的业务工作的每一天中的作业时间及路程时间都给我做了分解，还有那个烦人的八步骤，我没有自由了，我觉得受到了很大的束缚，在这样下去我就会丧失个性及思维空间了.我不要在这样的环境中生活下去，我要自由的做业务.当时我问了他几个问题，第一个是你以前做过松散的业务，但是你觉得好吗？如果好，你为什么会放弃那份工作呢？第二个，你在以前做过系统的客户管理＼单店提升＼品项分析＼打击对手吗？第三个，你在这段时间的工厂模式中感悟到什么了吗？该业务回答是的确充实不少，我趁热打铁说你可以看一看权威的杂志，比如销售与市场，可以了解一下可乐为什么要进行这样的管理，也可以看一下俞雷先生的＂经营你的营销人生＂，你会知道我今天为什么要求你按照固定的时间，固定的线路去做固定的事了.俞先生在做到营销副总后依然认为是当年的业务模式给了其成功的今天.依然记得今天的习惯得益于当年在天气不好时坚持走访终端的养成.我觉得这是一种成功的习惯，而这种习惯现在被我以一种强制的方式来相加与你了，所以你感觉不爽，好像美时美刻都有人在指挥着你，没有更多的发挥思想的地方，只是在一味执行，这种阶段会有一个时间，但很快就会过去的，而且你在得到好处后会喜欢上这种模式的.这位发牢骚的业务员得到了启发，目前已经成长了区域经理独当一面.偶尔通话，他还开玩笑的说，我比你当年管理业务还要狠，还要具体，呵呵！
直营市场亦或者以后自已创业做老板，模仿或学习深度分销的日例会制度，非常重要，这种重要性及有效性在我们做业务员阶段可能还认识不到，认识到的只是管得太严，经理太烦.但基于业务成长为管理人员后，对日例会的认识会更全面，更深入.早上开晨会，大家一大早由家中赶到分公司驻地，这一过程少则十几分种，多则一个多小时，业务说的最多的是过来开会干吗呢？影响我的业务开展，我开完会还要有一到两个小时的时间才能赶到我的工作场地.这种制度式例会，看似耽误业务的很多操作时间，实际上，在现实中做业务的人员年龄都不会太大，而且都有懒惰的习惯，如果没有每天早上8：30晨会来约束，那么作为销售经理你怎么知道业务早上在做什么呢？作为业务你能保证你每天都像到分公司开会一样准时不迟到赶往你的作业地点吗？可能每一个人都不太可能.但是有了晨会，作为业务就要早早起床，精神抖擞的来参加例会，以防销售经理或主管点到你时听错了内容.另一方面有晨会自然就会有每天布置的工作，作为业务就要去落实，即使想休息一下，那工作当前至少也要完成经理晨会布置的内容，因为他要面对第二天的晨会，要给经理答案.否则在晨会上就会下不来台，很难堪，混的代价相对会提高很多.而如果没有晨会，那么业务头天晚上有应酬可能到零晨一二点，第二天别说8：30上班，可能11点还在睡大觉，怎么能开展业务呢？所以晨会更多的是要保证业务的作业时间.只有益处没有坏处.晚报道也是督促业务员日常养成的一个好习惯，记得某一天，恰逢周六我因有事要问一个平时工作不错的业务员，上午交代的工作落实的如何？拨通电话后，对方好像在等待我的追问，想必他对我的工作作风还是有一定的了解.回答问题相对专业，准确.结果圆满，当时接近4点钟，在通话过程中我听到其周围相当安静，随口问一句，你在哪里开展业务呢？对方答我在家里呢？我说几点下班呀，业务支支吾吾半天才说，平时都是三点左右就往家赶了.不问不知道，一问才知道曾经管理最佳团队的我，现在所面对的竟然是接近于失控的销售团队.看来早例会，晚报道程序化管理还是要继续执行下去呀！
细节管理，过程管理将会在接下来一段时间内成为我所主要管理的事务.
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篇6：由一盆富贵竹养护所引发的管理思考
朋友送了一盆富贵竹，有三十六株之多，为了表达对友人的谢意，我将其摆在办公室内的小会议桌旁。
后来，每当忙碌不堪时抬起头看到这盆绿油油的伙伴，顿觉心高气爽，劳累一下就减少了许多。渐渐地，我发现自己尽喜欢上了这盆植物。我喜欢它们一如既往的天然绿色；喜欢它们株株挺拔，奋勇向上的生长精神；更喜欢它们多年如一日的朝气蓬勃！自然的，我也就成了这盆盆竹的专一养护使者，连办公室后勤人员的呵护也不能放心。
转眼间，这盆富贵竹已陪我走过了近两个春秋，在这近两年的养护时间里，我突然发现即使在简单的盆竹养护中也蕴涵着许多管理方面的道理。
一，养盆竹也讲专业性，正确的养护方法是保证盆竹茁壮成长的前提。
有一段时间，由于在办公室内会客较多，秘书偶尔不在，我就顺手将客人们喝剩下的茶水、纯净水等倒入这盆富贵竹的盆内。本指望这盆竹子能兼容并包，既省去我每周浇水（夏天天气热，最多一周花盆就变干）的麻烦，又能节省这些杯中水的浪费。没想到，这个美好的愿望延续十天不到，整盆原本生机勃勃的富贵竹有一大半叶子泛黄，更有部分竹叶已经枯萎。错误的养护方法，尽然在短时间内将一盆原本生机昂然的盆竹带入了群体枯萎的状态！
由此，我突然想到了企业中团队建设方面的话题。在企业管理中，要想带出一支有战斗力的团队，正确的管理方法至关重要，
一种好的管理方法和文化导向能够塑造出一支能征善战、擅打硬仗的狼性团队，而一种错误的、或不适宜的管理方法和企业文化只能造就一帮乌合之众。
国内著名家电企业海尔在早期的发展过程中，通过输入企业文化和管理模式大量的“激活休克鱼”，使企业取得了超常规的发展，并创造了巨大的社会效益和经济效益。海尔之所以能做到这一点，其出色的企业文化和管理方式功不可没；而那些大量被整合的企业，在整合前后内部员工判若两人的主要原因也在于企业文化和管理模式的不同。
可见，只有正确的养护方法才能保证盆竹茁壮成长，只有正确的管理方式和良性的企业文化才能保证企业团队建设的成功。
关于作者：
胡世明：东方盛思营销顾问机构总经理，多家咨询公司首席顾问，资深品牌营销专家、营销渠道专家、商业模式专家，实战营销经理人。胡世明先生曾任中国汇源果汁集团营销总监、德隆国际战略投资有限公司战略规划总监、宁夏红枸杞产业集团总经理，宝洁（中国）通路行销经理等职务。对国内成长型企业的行业背景、生存环境、业务模式、发展阶段、发展前景等有深刻认知。联系电话：13911147565， Email：smh411@126.com查看胡世明详细介绍 浏览胡世明所有文章
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