流程企业的特点分析及其ERP实现构想
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篇1：流程企业的特点分析及其ERP实现构想
流程企业的特点分析及其ERP实现构想
通过分析流程企业在产品结构工艺、生产计划、成本核算等方面的管理特点,提出了流程企业实现ERP可能的解决方案:与DCS紧密集成,在供应链SCM整体解决方案中实现扩展的e-ERP.
作 者：杨兴林 作者单位：华东船舶工业学院,机械工程系,江苏,镇江,21 刊 名：江苏工业学院学报 ISTIC英文刊名：JOURNAL OF JIANGSU POLYTECHNIC UNIVERSITY 年，卷(期)：2003 15(2) 分类号：F270.7 关键词：企业资源计划 流程企业 供应链管理 扩展的企业资源计划 企业高级计划排程系统 企业客户关系管理系统篇2：企业实施ERP分析
企业实施ERP分析
ERP系统作为企业信息化、内外资源整合的手段,众多企业都把实施ERP系统作为规范企业管理、实现高效率的.途径.但ERP实施困难、成功率低一直是阻碍ERP顺利推广应用的瓶颈,从EEP的内涵入手,着重分析了成功实施ERP的关键障碍,并总结出一些启示,对企业实施ERP有一定借鉴意义.
作 者：张海霞 作者单位：山西财经大学,山西,太原,030006 刊 名：现代商贸工业 英文刊名：MODERN BUSINESS TRADE INDUSTRY 年，卷(期)： 21(4) 分类号：G203 关键词：ERP 供应链 流程篇3：JSERP流程行业企业ERP系统解决方案
流程行业的特点
流程工业主要通过对原材料进行混合、分离、粉碎、加热等物理或化学方法,使原材料增值，它主要包括啤酒、化工、炼油、制药等，最终产品类型有固体、液体、能量和气体，通常以批量或连续 的方式进行生产。流程行业的生产单位和销售单位是不统一的，具体特点如下：
1. 产品结构
流程企业的产品结构与离散行业有较大的不同。首先 ,上级物料和下级物料之间的数量关系可能随温度、压力、湿度、季节、人员技术水平、工艺条件不同而不同。例如,发酵液与微生物的代谢物--青霉素的关系就不是一个完全确定的关系。在流程ERP中,采用配方的概念来描述这种关系,其含义除了进行物料计划之外,还可用作企业的考核技术指标。其次,在每个工艺过程中,伴随产出的不只是产品或中 间产品,可能细分为主产品、副产品、协产品、回流物和废物。描述这种产品结构的配方 还应具有批量、有效期等方面的要求。
2. 工艺流程
流程工业企业的特点是品种固定,批量大,生产设备投资高,而且按照产品进行布置, 通常设备是专用的,很难改做其他用途。
3. 物料存储
流程工业企业的原材料和产品通常是液体、气体、粉状等。因此,存储通常采用罐、箱、柜、桶等进行存储。并且多数存储的数量可以用能转变为电信号的传感器进行计量。
4. 自动化水平
流程工业企业采用大规模生产方式,生产工艺技术成熟,控制生产的工艺条件的自 动化设备比较成熟,例如,DCS、PlC,因此,生产过程多数是自动化,生产车间的人员主要是管理、监视和设备检修。
5. 生产计划管理
流程企业由于主要是大批量生产,订单通常与生产无直接关系。企业只有满负荷生产 ,才能将成本降下来,在市场上具有竞争力。因此,在流程工业企业的生产计划中,年度计 划更具有重要性。年度生产计划和销售计划,决定了企业的物料平衡,即物料采购计划。 一般情况下,企业按月份签订供货合同以及结算货款。每日、每周生产计划的物料平衡依 靠原材料库存来保证和调节。
6. 设备
流程工业的产品比较固定,而且一生产就是十几年、几十年不变,而机械制造等行业 的产品寿命相对要小得多。因此,体现在生产设备上,流程企业的设备是一条固定的生产 线,设备投资比较大,工艺流程固定。生产能力有一定的限制,生产线上的设备维护特别重 要,不能发生故障。只要一发生故障,就损失严重。离散加工业则不是这样,可以单台设备 停下来检修,并不会影响整个系统生产。
7. 批号
流程工业的生产工艺过程中产生有各种协产品、副产品、废品、回流物等,而且对物 资的管理需要有严格的批号。例如,制药业中的药品生产过程要求有十分严格的批号记录 ,从原材料、供应商、中间品以及销售给用户的产品,都需要记录,当出现问题,可以通过 批号反查出是谁的原料、哪个部门、何时生产的,直到查出问题所在。而离散制造业却不存在这种要求。 正是由于流程工业企业独有的特点，决定了流程行业对ERP的特殊需求。
流程ERP的需求
1. 生产模型
流程行业中,产品是用固定的生产线生产出来的,生产线按工艺过程可以分为若干个工序,每个工序涉及生产配方和承担生产任务的部门。特别是配方,与离散制造业的BOM含 义不同,不但代表着成分比率,还代表着企业的生产水平,因为配方的另一个含义是单位生产产品成本组成表。因此,企业通常把上年的成本核算结果,作为下年的生产技术考核指 标。在流程工业中,生产成本中占比例最大的是原材料。通过对原材料管理,使之不丢失 ,对于降低成本有重要意义。通常,原材料占产品成本的70%～80%,人工费用约占2%～5%。 此外,生产模型还记录着生产的时间信息,企业通过生产模型,对产品的过程进行严格的计划。
2. 生产计划
流程企业根据市场的需求进行生产的观念,目前已逐步被人们接受,但有时,对市场需求量大的产品,也能够“以产促销”,通过大批量生产,降低成本,给销售提供支持。因此,作为流程企业生产计划的依据,主要是全年度的订单以及预测。
指导企业生产的计划主要是主生产计划和作业计划。主生产计划通常是月份计划,作 业计划是日计划或批计划。计划的作用在于协调不同的工序部门一致地进行生产。根据对中间产品控制的严格程序,流程计划可以分为有批号计划和无批号计划。在主生产计划与作业计划之间,不像离散的MRPⅡ或ERP,有“工作令”(work order),而是只有指 下达。
与离散ERP不同的是,流程企业随着生产计划的下达,同时也将下达质量检测计划和设备维修计划。
3. 车间管理
车间管理的主要任务是确认和接收上级的生产计划、统计生产完成情况和主要经济 技术指标以及对车间内部的人员管理、设备管理和物料管理等。流程企业的车间相对简 单,主要根据计划进行领料、投料和控制生产过程,保证产品的高效产出。由于流程工业 的自动化程度高,产量、主要经济技术指标、设备状况以及人员的出勤状况都可以通过计 算机进行自动记录。
4. 成本核算
由于流程工业企业是大批量面向库存生产,因此,成本核算通常是采用分步结转法,费用的分摊范围随着企业自动化程度的提高,将越来越小,变为直接计入,与生产管理结合起来，
JSERP(流程行业版)解决方案
在深入研究流程行业特点及其对ERP需求的基础上，金思维公司提出了流程行业的解决方案，也同时发布了JSERP的流程行业版。针对流程行业的金思维JSERP 是一个统一管理企业内部人、财、物、信息和企业外部供、销、市场的开放式集成信息管理系统。
● 企业战略性解决方案
JSERP(流程行业版)集现代管理技术、计算机信息技术和系统工程技术等为一体，它提供给用户的不再是一组组只限于局部资源管理的应用程序，而是一整套集企业内外部各类资源管理于一体的完整的系统解决方案。它将帮助用户建立和规范现代企业制度，优化企业业务流程。它支持企业过程重组，使企业运营高效有序。
● 具有广泛的适应性
JSERP(流程行业版)可针对企业的特点，按照用户的需求方便地进行模块的选择、取舍和组合，快速形成满足企业需求的用户化的系统。系统基于组件结构，具有很强的开放性、灵活性和适用性。
● 增强企业竞争力
JSERP(流程行业版)以流程行业企业资源为对象，以信息流为主线，以价值流为杠杆，采用先进的现代企业管理思想和方法，为流程行业企业提供一个符合国情和厂情，同时又是先进、实用的集成化信息管理系统，以使企业最大限度地发挥自身潜能，在当今日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
JSERP(流程行业版)特点
● 融入了先进的管理思想和模式，支持企业内部资源和外部资源的集成管理，能充分满足现代企业的经营管理要求。
● 采用了基于工业标准(COM /CORBA/J2EE)的部件化软件体系结构，系统的开放性、灵活性和扩展性好。
● 独有的开放式应用部件总线(Open Application Component Bus)集成平台,实现应用部件的即插即用,为各种规模和各种行业的企业提供更专业的解决方案。
● 支持混合型B/S结构，实现客户端“零维护”。
● 彻底打破了子系统之间的壁垒，支持企业模型的可视化动态重组。
● 基于工作流，采用可视化方式表达业务流程，支持企业业务过程重组(BPR)。
● 支持信息的“推”式访问和事务的集中处理机制，用户不必在庞大的系统中搜寻待处理的事务和相关信息
● 集成的联机数据分析工具(OlAP)不仅对事务数据可按任意决策主题进行分析，而且也支持基于数据仓库的联机数据分析，能有效地支持经营决策。
● 支持ISO9000质量保证体系。
● 内嵌了Web浏览器，能轻松实现与其他基于Web的应用系统的无缝集成。
● 采用开放式数据库接口，支持各种主流数据库管理系统。
● 具有多层次的系统安全设施，确保系统的安全运行。
● 具有功能强大的定制工具及二次开发环境，易于实现系统的用户化定制及应用功能的扩充。
● 提供运行日志，具有审计功能。
● 提供对实施过程的管理，支持企业渐进式实施。
● 提供“代码助手”、“统计专家”、“联想查询”等多种辅助手段，方便用户使用，操作简便。
JSERP(流程行业版)主要功能模块
·基础数据、总帐、应收、应付
·现金、固定资产、税务、预算控制
·人力资源、安监、设备、检修
·运行、计量、采购、库存管理
江苏华能淮阴发电有限公司
江苏华能淮阴发电有限公司是华能国际电力股份有限公司控股的国家大型企业。公司是国家一流火力发电企业，总装机容量达130万千瓦，是华能系统和华东网的骨干电厂之一。
为迎接市场挑战，适应厂网分开的经营方式，提高在未来电力市场中的竞争力，江苏华能淮阴发电有限公司于开始实施JSERP。作为国家863/CIMS应用示范工程，该项目不仅以高分成功通过了国家验收和鉴定，而且为企业取得了显著的经济效益：
· 发电操作直接用工减少近1/6;
· 上半年比计划加竞价电量多发10177万度电，而且比上年同期少耗用标准煤5688吨;
· 物资库存下降了1500万元，减少资金占用1000多万元;
· 成功地减少了一次小修，为企业节约检修费用近200万元。
· 年综合经济效益超过2430万元。
部分用户清单
● 国家863/CIMS应用示范工程项目企业
江苏华能淮阴发电有限公司
● 部分其它用户
篇4：浅析国内汽车制造企业流程与ERP需求
一、我国汽车企业发展现状
我国汽车工业起步晚、起点低、规模小、技术落后、产业结构不合理，改革开放以来虽有较快发展，但与汽车生产大国相比差距明显：单从绝对产量来看，我国头6个月共生 产销售汽车200多万辆，全年预计超过400万辆，尽管相比去年同期增长了30%，但全国总产量尚不足国际汽车巨头通用公司的年产量，我国已经加入WTO，按照我国对于汽车行业的承诺，到，我国汽车整车进口关税水平将降至25%，零部件降至10%，并且逐步取消一些诸如进口配额等非关税保护政策，国内汽车行业将直接面对开放的国际市场，这对于我国尚属幼稚的汽车产业来说，将是一个非常严峻的考验。
针对我国汽车企业的现状，汽车企业要在国际汽车巨头的冲击下立于不败之地，唯一的出路只能是尽快发展壮大企业实力，不仅做到规模大，更重要的是实力要强。，我国汽车行业进行了大规模的兼并重组，我国三大汽车集团一汽、二汽以及上汽均舞出了大手笔，一汽收购天汽并与日本丰田公司进行合作;二汽则与日本日产公司进行全面合资计划，组建东风日产汽车有限公司;而上汽则兼并收购了柳州五菱、安徽奇瑞等公司，使上汽集团的产品线更加完善，已初具我国“汽车航母”的雏形。
我国汽车工业的差距，除了规模上的差距，更重要的制造技术以及管理技术上的差距，而其中最重要的是管理上的差距。整体来说，当前我国汽车行业普遍存在下述管理问题：
·生产规模偏小，尚未形成规模化生产;
·市场信息不灵，生产预测数据不准;
·设计新产品周期长，不能适应快速变化的市场需求;
·生产过程中在制品多，原材料、中间产品甚至产成品库存量大，占用大量流动资金;
·企业各部门业务处理和信息交流不畅通，周期长、效率低、误差率高;
·与原材料、零配件的供应商以及外协厂商的沟通和质量控制不到位，影响产品交货期以及产品质量;
·成本核算工作不细，大多缺乏零部件成本核算，不能有效地控制成本;
·虽已建立遍布全国的销售及售后服务网络体系，但整个网络体系效率不高，信息反馈不及时，缺乏现代信息技术支撑体系;
·以客户为中心的先进管理思想未能全面深入人心;
·难以进行产品及关键零部件的追溯;中国汽车行业协会的政策报告中已经明确提出将汽车招回制度引入国内汽车行业，这样势必要求汽车制造企业具备成品及关键零部件的追溯能力，
如何解决上述管理问题，如何面对实力雄厚的竞争者，如何适应多变的市场，如何运用现代化的管理和技术手段降低管理成本、提高企业竞争力，是中国汽车行业需要面对和思考的问题。发达国家汽车行业的经验证明，信息技术的广泛应用和发展将为企业降低采购、营销成本，减少库存、优化库存结构，拓展销售渠道、提高服务效率提供可能，是汽车企业增强竞争实力、融入经济全球化格局的必由之路。
二、汽车制造企业流程与ERP需求分析
汽车企业管理的重点是随着汽车行业的发展而不断变化的。在汽车行业发展初期，汽车生产的组织形式是按库存生产，那时汽车品种非常单一，例如20世纪代福特公司只生产单一的黑色T型车，此时对于汽车企业管理的重点在于如何提高产品质量、扩大企业的生产能力以及提高劳动生产率。而到了21世纪的今天，随着人们生活水平的提高，人们对于汽车的消费需求更加注重个性化特点，汽车生产完全由过去的以产品为中心转变为以客户为中心，汽车企业的生产组织形式也由过去的按预测生产转变为按预测加订单的生产组织形式，甚至有些先进的汽车厂家已经做到完全按订单生产。对于现代汽车企业来说，管理的重点在于快速响应客户的订单需求、准确合理的排产计划以及精确的成本控制，详细来说，汽车企业的管理需求主要在于以下几个方面：
(1)采购、库存、生产、财务四个业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享，才能最大程度的避免盲目采购、库存成本增加、生产过剩(或跟不上)等现象的发生。
篇5：ERP帮助企业实现精益管理（一）
1、引言
精益生产方式管理，是一种以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度，其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动(即浪费)，缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率。
2、价值和意义
在过去几年中实现精益管理已经成为大多数公司的管理目标。为什么精益会受到如此关注呢?因为，在当今激烈的市场竞争中，精益管理可以真正的帮助企业实现优秀的管理模式——交货周期的缩短、质量的提高、成本的降低、利润的增加、生产效率的提高以及提供更良好的客户服务。
随着精益管理的不断发展，精益思想也被不同的企业赋予了不同意义。在进入今天的正题前，首先讨论一下精益思想本身。
精益思想是西方学者对丰田生产方式的一种提炼。而丰田生产方式取得巨大成功的关键就在于将管理重心放在工作价值上。这个想法虽然看似非常简单，但是实践中却有很大的难度，因为，这种管理模式有时需要改变与直觉相反的一些观念和看法。
如果企业真的希望实现精益管理，则必须认真审核各项程序和做法，以明确哪些活动是能真正产生价值的，哪些活动是不能产生价值，而形成浪费的……不断对消除浪费的追求，是精益思想的实质。
生产工艺和生产活动由于其本身的特点，因此可以直观的分辨出哪些活动可以为产品带来价值，哪些不能为产品带来价值。而精益管理的意义在于将活动的价值的分辨推向更广阔的领域。即，通过精益管理，企业不但可以实现生产过程活动价值的分辨，同时也可以实现对后勤、行政、工程、仓储、以及其他非制造活动影响产品的价值的更明确的分析。因此，消除浪费、保持持续的改进，是精益生产的全部意义所在。
但是，如何促使企业管理向精益的转变呢?第一步是树立坚定的信心和明确的目标，虽然这听起来很老套，但是，坚定的信心和明确的目标是实现成功转变的首要前提。第二步是制定规划，并明确哪些活动能产生价值、哪些活动不能产生价值，并将工作的重点尽可能的都放在能产生价值的工作上，尽量消除不能产生价值的工作。
精益管理模式的建立绝不可能一挥而就，它需要的是长年累月的坚持。
早期的精益思想将ERP或其他信息系统排除在外，认为ERP管理系统不可能为精益管理提供支持和帮助。有些人甚至认为ERP与精益思想两者完全不相容。
但是，随着精益管理理念的不断演变和创新，人们已经逐渐认识到，ERP和精益的协同工作可以更好的发挥两者的优势，共同实现企业管理的最优化。精益纯化论指出精益思想的五个基本原则：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。而这些都需要通过拥有全面的信息系统和管理工具的端到端企业软件实现。
因此，精益管理发展到今天，ERP已经成为精益管理中密不可分的重要组成部分。
3、减少浪费
浪费在精益中是个模糊的概念，任何没有附加值的都可能被认为是浪费，精益管理的核心就是最大限度的避免企业中的各种浪费，从而促进企业的快速发展。通常意义来说，如果不能对浪费做出明确的定义和说法，则企业很难做到最大限度的避免浪费。而ERP系统，则可以有效的帮助企业解决了这个难题。
ERP系统相当于企业的中枢神经系统，它可以为企业提供全方位的运行参考，包括各项规划、各类数据、实时记录等等，并能对运行状况进行相应分析和评估，提出改进措施，尽量减少和消除浪费。而且，现在很多ERP系统都能够支持企业接受客户最后时刻的修改和插单模拟，即所谓的“what-if?”模式，以保证企业运营中的高回报。
更具体地说，就是企业运营中的所有进程和步骤都已嵌入到ERP系统的计划和流程中。管理者可以清晰的从ERP文件中看到企业每一步的运行状况，并能保持及时更新，从而使管理更加有效。
如果企业的规划更有逻辑、系统更加优化，则可以有效的帮助企业尽量减少库存、合理利用运输和仓储设备;合理的安排工作计划和工作时间，从而最大限度的减少非生产时间(调整、处理)的消耗、减少不产生价值活动的数量，因此，避免了浪费。[next]
同样，为了避免供应链的延迟和浪费，企业会以就近原则来选择其贸易伙伴，
通过与设备商、客户、销售代表和分销商的协同合作，企业可以获取更为准确的预测信息，提供更优秀的客户服务。通过对供应链体系的优化整合，可以尽可能的避免供应链中的各种浪费现象如误传、延迟和混乱。而且，供应链的规划和管理可以确保库存数量、时间、地点的更合理化，以避免过多库存的浪费和库存短缺的高昂成本。运输管理系统依据库存情况和运输目的合理安排运输方式和路线，以确保运输模式最为经济划算。分配和运输系统优化将帮助企业改善现有设施的使用状况，对设施更新有更合理的规划，从而最大限度的提高设施利用率，使设施更高效为企业服务。
ERP这种嵌入式的工作流程和预警/警告系统可以快速的实现信息传递和协调机制。而且，这一系列的措施大大减少了企业的行政负担，并避免了应对变化的反馈延迟，从而减少了浪费，提高了客户服务的质量。
总体而言，企业系统——企业资源规划(ERP)，客户关系管理(CRM)，供应商关系管理(SRM)，供应链管理(SCM)，为企业精益策略提供了信息来源，为企业实施精益策略提供了手段，为企业监测实施运行状况提供了途径。
4、不断完善
精益管理的真正建立不是一挥而就，也不是在某个期限内完成，而是，长久的坚持和积累。通常，企业向精益管理的转变都是从设立一个初期目标开始的，但至关重要的是，不能将初期目标的实现视为精益管理变革的终点。精益管理的变革是一条漫长的道路，永远都有更多的工作要做，有更多的地方要改进，有更多过程和方法要完善。企业需要不断的消除浪费，提高投资回报率。
企业流程分为：As-Is——现有的企业流程和To-Be——流程优化后的未来企业流程，当企业发生变化和改进时，新的流程将会替代原有流程以保证改进能持续下去。前后流程记录的对比会对生产周期、成本和效率的改变有所影响。在变革的最初目标实现以后，系统就应为下一轮的变革做好准备，将当前的状况做好详细的记录，并为今后的发展做出适当的规划，以消除浪费的隐患。
今天，大多数企业都已经将商业智能作为标准配置或可选配置列入企业管理系统中。商业智能(BI)又称为企业绩效管理或业务绩效管理，或任何其他一些说法，是通过整个企业综合管理系统(包括ERP ，客户关系管理，采购系统，供应链管理等)收集信息数据，并实行集中分析处理。利用BI不但可以实现对关键绩效指标的监控，而且可以实时的观察数百种数据细微变化，并且，不论这些变化是好的，还是坏的都会自动反馈给管理部门。这种警示性管理，可以及早发现潜在的问题，有效杜绝浪费的产生。而且，这些预警的问题通常都是企业尚需改进的地方。
此外，BI还是一种强大的交互性分析工具，可以用于数据的深入分析，发现运行中隐蔽性的问题，找到产生浪费的根源，杜绝任何可能产生浪费的隐患。
同时，BI还可以将包括综合信息在内的各类数据的分析结果图形化，这是很多应用软件无法提供的功能。这样做无疑为企业深入了解不同业务部门之间的影响和互动提供了更广阔的空间。有了这种全局性的观察手段，则可以有效的避免诸多片面性做法对企业的负面效应。如：针对某一点的改变，却对其他部分产生消极影响;或者单纯改进某一方面，却引来其他方面更大浪费。
5、销售和客户服务
客户服务无疑已成为所有企业的关注重点，而精益管理的目的不仅仅要消除客户服务流程中的浪费行为，更重要的是同时为顾客提供更优质的服务。只要能摆脱客户服务流程中的各种浪费行为，则客户服务中的延迟、麻烦、错误、高昂的费用也就不复存在了。由此产生的精简流程必然使客户服务变得更容易，同时为企业带来更多优质客户。
现在客户关系管理(CRM)越来越受到企业的重视，而实际上，某些企业已经将CRM功能嵌入企业ERP解决方案中。CRM是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组。CRM管理牵扯众多，不仅包括了综合售价、销售配置、订货确认、货品检验、信贷调查以及订单处理等环节;并且为了保证客户的满意和尽可能的提高效率、节省时间，CRM管理的重点是客户服务人员、工程师、仓库保管员以及会计人员等相关人员能良好的协同配合。
是否能提高工作流程的处理速度取决于是否能消除与其有牵涉的所有部门中的工作延迟。必须有效的调动包括订单签订、库存管理、会计、策划、生产和运输在内的所有部门的主观能动性，以保证企业能在最短的时间内对客户需求做出有效的反应，并应确保所有部门的工作都是为实现客户需求而同步进行的。而在订单处理过程中，应建立完善的订单信息处理平台，以保证客户可以实时的联网查阅到订单及时、准确的信息，以此减少制造商的行政负担。
6、结论
当企业的管理者在接受并领悟了精益思想的精髓，并在整个管理层(从高层到基层的所有管理层)影响和传播最终整个管理层把它作为一种经营管理的思路进行日常决策的时候，这个企业就进入了精益企业的阶段了，显然就会在正确的时间使用正确的工具，取得不断的成就。
篇6：制造业企业实施ERP的问题分析
摘 要：ERP系统的实施投资大、周期长，企业要想获得成功并非易事。由于ERP项目实施中存在着诸多问题，我国很多企业的 ERP应用遭到失败。通过对企业实施ERP系统的经验和教训的总结和分析，尤其是通过对我国一家实施ERP系统的大型制造企业的深入调研，本文提出了我国企业实施ERP系统应注意的问题。
知识经济和信息时代的来临，使制造业企业面临着严峻的挑战。在日趋激烈的市场竞争中，企业资源的综合运营能力已成为体现企业市场竞争力的重要标志.能否高效地利用企业各方面的资源 (不仅仅是企业内部的资源)，从而对客户需求做出快速响应并在最短时间内提供高质量、低成本的管理，也就意味着能否在激烈的竞争中获得竞争优势，求得生存和发展。
面向供应链管理的企业资源计划――ERP (Enterprise Resource Planning)代表了制造业企业在信息化时代管理革命的发展趋势，它把传统的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，将客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起，体现了以客户为中心的现代企业经营管理思想。作为企业经营管理的整体解决方案，ERP不仅仅是＿套软件，更多的是现代管理思想和理念的体现，是信息时代制造业企业实现管理科学化、现代化的有力工具，目前在我国正在被越来越多的企业认同和接受。
篇7：制造业企业实施ERP的问题分析
我国政府非常重视企业信息化建设，2000年国家出台的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范》中提出：“密切跟踪信息技术的发展，在产品开发、设计、制造以及物质采购、市场营销过程中，应积极采用现代信息技术手段，通过运用企业资源计划(ERP)等计算机管理系统实现企业内部管理的信息化”。在2002年信息产业部和国家经贸委联合发布的《关于加快推进企业信息化建设的指导意见》中，除了首次提出了企业信息化的具体目标和要求国有重点企业大力开展ERP系统的建设和应用外，还把企业信息化建设列为国债贴息重点支持专项，对于ERP系统的实施给予资金政策支持。为了进一步提高中国制造业的竞争力，“十五”期间科技部会同有关部门共同推出了制造业信息化工程，现在这项工程已经在全国47个中心城市近3000家企业全面推开。
据统计，2000年与2001年，制造业企业在信息化上的投入占企业总投入的10%左右，而2002年提高到了27%。2003年制造业企业信息化建设投资规模约为243亿元，其中大型制造企业信息化建设投资规模约为112.5亿元，约占制造业行业信息化投入的46.3%。预计2004年制造全行业信息化建设投资规模约为287亿元，其中大型制造企业投资规模增长至137.8亿元，约占制造业行业信息化投入的47.9%。起源于制造行业的ERP软件，对于制造行业的生产以及库存方面的管理比较突出，平均可使制造成本降低12%，生产率提高10%~ 15%，因此越来越得到制造业企业的青睐。据计世资讯有关报告显示，有约34%的制造企业已经引入ERP系统，在没有引入ERP的企业中有46.5%的制造企业对于ERP软件很看重，计划投资软件也主要是以ERP软件为主。
但ERP系统的实施是柘罡丛拥南低彻こ蹋目前在我国的实施状况并不令人满意，据统计，在我国已经实施ERP的企业中，一般只有10%―20%能按期、按照预算成功实施，实现系统集成；约有30%- 40%没有实现系统集成或实现部分集成；约50%的实施项目遭到失败。
2 企业实施ERP应注意的问题
通过对企业实施ERP系统的经验和教训的总结和分析，尤其是通过对我国一家实施ERP系统的大型制造企业的深入调研，我们深深体会到了成功实施ERP绝非易事。面对近年来日趋激烈的市场竞争，该大型企业从1998年9月开始引入Orcale公司的ERP管理软件，投资总额1000万人民币，其中硬件约500万元，软件购买费用228万元，咨询费用也在200万元以上。原计划用1年的时间来实施ERP，而实际上却用了近两年的时间，目前仅有部分模块运行较好，总体来看产生的经济效益并不明显，与企业最初的预期存在较大差距。在该企业的ERP项目实施中，遇到了很多困难和问题，通过调研分析，我们认为，企业要想成功实施ERP，必须重视以下几方面的问题。
1)重用首席信息官(CIO)负责实施。
在不少企业里，对于设立一个什么样的职务来负责企业的信息化实施工作，以及应该由谁来负责这方面的工作，并不是很清楚。许多文献都强调了 ERP实施是彻底的“一把手工程”，只有“一把手”的高度重视、亲自参与才能成功。我们认为“一把手工程”也是对企业“一把手”的考验。第一，“一把手”必须有能力将企业采用的技术与企业的远景相融合，进行长期的战略规划。企业如果不能把自身的战略和ERP系统相结合，也即是如果ERP系统不能支持企业的战略，那么这个系统的'实施注定是要失败的。第二，在“一把手”的信息素质未达到信息化要求的时候，重视往往意味着失败。国内一些企业在“一把手”的决断下，盲目选择国外名牌软件，并在因缺乏控制力而导致失败之后放弃ERP。第三，需要企业“一把手”去处理的事务很多，这时再要求“一把手”亲自参与ERP实施，深入到企业内部去全流程跟踪并制定相关策略是不现实的。这种情况下，“一把手”往往会进行大概的检查，结果或者提不出问题，或者所制定的策略难以有效推行，造成ERP项目的执行力不强。
我们在某大型企业调研时，就曾听过这样的抱怨：你说“一把手”不支持吧，项目成百上千万的投资也批了，项目小组他也挂帅了，可是并没有采取什么有效的行政手段，导致“一把手”并没有真正发挥作用。该项目从软件的选型到实施全部交给技术部全权负责，项目实施经理由具有技术素质但管理素质欠缺的技术部副部长兼任，由于综合领导能力较弱，加之受权利所限，使其对ERP实施过程的管理显得力不从心，工作推进力度受到很大影响。
针对上述问题，我们认为最好是由企业中CIO来负责ERP的实施。选择的CIO必须是管理与技术两方面的全能型人才，不但要对信息技术有充分的理解，还要熟知企业的业务过程，具有将ERP的实施与企业的战略相匹配的能力。同时要对CIO职位进行准确的定位，特别要与传统的信息管理者区别开来，传统的信息管理者大都处于从属或者配角地位，而CIO应该在企业里处于高层管理者的地位，“一把手”要对其充分授权。由于ERP的实施涉及到企业管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面，会影响到部分人的利益，因而常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到“一把手”的坚决支持，给予 CIO充分的权利，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ERP。
2)加强企业变革管理。
通过对实施ERP企业的调查我们发现，对变革管理的忽视是导致ERP实施失败的一个重要原因。ERP的实施过程，并非是单纯管理手段的更新，同时也伴随
着观念、组织、流程等的变革。然而变革意味着打破传统，会涉及到员工的工作利益和性质的改变，导致来自员工的抵制行为，这将引发ERP实施中的不少问题。因此，加强变革管理减少组织抵制是ERP成功实施的重要保障。
我们对某大型企业的调研中发现，企业在前期对ERP的宣传力度不够，致使ERP在整个企业没有深入人心，很多部门对ERP的实施持抵制情绪，不明白目前的系统用得好好的，为何要上ERP，加之手头工作也很紧，实施ERP以后又增加了新的任务，而企业又没有制定针对项目实施的有效的奖惩制度，各部门配合不配合一个样，从而严重影响了实施进度。在对员工的培训上，只是简单地停留在对计算机的操作上，而不是侧重于培养员工的分析、判断和管理能力。而且缺乏系统性的、针对不同岗位人员的培训计划，培训只是集中在一段时间，而没有贯穿在整个实施过程中。
因此，我们认为企业实施变革计划的过程中特别需要注意以下几个问题：①加强对员工的宣传工作。员工在面对ERP这个全新事物时，由于知识、技能和经验的不足，往往会产生回避和畏惧的心理。因此企业应该做好周到细致的宣传工作，增强员工对实施ERP的认同感，使其从高效的角度来重新审视本部门的工作。同时制定一整套奖惩措施保障实施的顺利进行。②重视员工的培训。由于ERP系统的实施和将来的使用，对员工来说是一个全新的工作环境，因此在实施之前就应该进行ERP知识培训，确保全体员工及时地获得在新的管理体系中工作所必须的技能和心态。从ERP的实施开始到后期，还应分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。通过培训统一员工的认识，提升管理理念，了解ERP原理和熟悉软件。否则ERP软件用上了，但员工未必真正从内心接受；即使观念上接受了，基础数据准备也未必正确，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键，很多企业往往在基础数据环节停滞不前，最终导致失败。③做好与员工的沟通工作。在企业内部建立沟通和协调机制，明确企业内部各部门之间、各个管理层次之间进行沟通的方式、内容和频率，并使之制度化。同时，要及时地发现员工对ERP实施的抵触并采取灵活手段有效地将其化解。
3)谨慎地进行业务流程重组。
在ERP实施中，确保流程设计的可实现性、合理性和最优化，是保证ERP实施成功的关键因素之一。在实施ERP之前，目前的实施策略不少都是提出要进行业务流程重组(BPR)。BPR的奠基人 Michael Hammer和James Champy给其下的定义是：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。这里“根本性”、“彻底性”的界定说明了BPR特性。这种革命式的作法(由零重新开始设计流程)与忽视人性因素的缺失可能会给企业带来负面的影响。我们认为，对在实施ERP之前进行BPR应持谨慎的态度。首先， BPR所要求的“彻底的重组”对企业的冲击会很大， BPR需要改变企业原有的业务流程，改变企业多年来已经形成的习惯做法包括一些独特的组织结构、业务流程、管理经验、企业文化。这势必引发一系列问题，给其后的ERP实施埋下一定的隐患。其次， BPR除了涉及到业务流程，还涉及到企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方面，也加大了它的实施周期。即使在BPR的发源地美国其实施成功率也只有30%左右。在实施ERP之前去实施成功率很低的 BPR，这无疑增加了整个ERP实施的风险。
因此，我们认为恰当的做法是用循序渐进的业务流程改进代替BPR的“彻底的革命”，同时防止过于强调软件功能或者特殊流程的极端做法。①应在明确企业战略的前提下，设定合适的BPR目标。绝大多数BPR不仅仅是改变业务流程，而是伴随着组织体制、业务结构以及企业文化的变革。因此首先要设定恰当的目标，量力而行，进行适合自己的改造，而不是为了让ERP软件运行起来而盲目地改变企业的流程。②通过流程分析来确定企业现有流程中哪些是关键流程，明确这些流程与ERP软件中的标准流程有多大差距，应该分清主次，优化改进。对需要适当改变流程的处理方式给出实现方案，新流程谁来做，如何做，旧流程的未完成单据应该如何处理等等，都需要考虑周全。如果ERP标准功能不能满足个别流程的需求，就必须进行二次开发。适度的二次开发既可解决企业特色问题，又使流程更加通畅。③流程改进需要与配套的部门和岗位职责、管理制度、操作规程等有效地结合，否则，流程就不能长期、稳定地运作。需要说明的是，流程变革不是一蹴而就的“一次性革命”，需要进行持续改进。随着ERP应用的深入和业务需求的变化，需要对流程的执行情况进行定期考核，通过流程监控和ERP应用状况评估，比较历史数据和同行的应用水平，提出优化改进建议。
4)发挥咨询的作用。
对于许多国内企业来讲，都十分缺乏有关ERP实施方面的经验。这时就需要咨询服务商的介入，它们大多都有着丰富的软件实施和企业管理经验，对相关的软件产品的特性非常了解，而且咨询公司的咨询顾问作为独立客观的“第三方”身份出现，既不是使用方，又不是提供商，处于一个中立的地位，就可能给出合理的建议及解决方案。而若没有咨询公司的介入，很可能会由于企业与软件公司相互之间的利益冲突及双方自身的局限性而影响ERP实施的进展，甚至可能导致失败。因此，ERP项目实施中咨询的作用是非常重要的。但是我们发现很多企业的咨询效果并不明显，除了一些企业对其忽视、不愿在上面投入资金以外，主要原因在于：①企业被动的参与咨询，过度的依赖咨询公司。②有些咨询公司所能提供的主要是管理咨询，而ERP实施不仅要提供管理咨询，还要提供技术咨询。③咨询与实施脱节，咨询公司不仅仅是给企业提建议，出点子，而是要真正参与到ERP的实施中去。④咨询公司良莠不齐，咨询的水平、质量也不一致；有些咨询公司缺乏信用意识，只要合同一到手就急于甩手交工。
5)引入ERP项目监理机制。
ERP的实施作为一项投资大且复杂的系统工程，实施的过程中会有中断、延时、超预算等风险，可能出现的问题有：在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，有必要引入项目监理对实施进度、费用、质量目标进行有效地监督和控制，以实现合同的要求。同时对ERP项目参与者(实施ERP的企业、软件公司以及咨询公司)的行为进行监督和管理，确保其行为的合法性、科学性。就具体操作而言，ERP项目监理的主要工作包括：①在ERP项目评估、设计、实施、验收、人员培训和交付等过程中，把好质量关。如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。②担当起参与方之间的协调人、仲裁的角色。做好企业与ERP软件厂商和咨询公司之间的沟通和协作，共同把ERP实施工作做好。
6)采用部分信息技术外包策略。
IT外包对我国制造业企业来说还是一个新鲜的事物。而美
国的一项调查显示已经有17.5%的企业将ERP交给ASP管理，在其余82%的企业中有 26.3%的企业准备外包其ERP日常运作管理。
事实上，ERP系统越来越庞大，大型服务器与网络维护，数据安全管理，系统运行维护与升级将会成为企业不得不面对的问题。我国企业的IT应用水平还很低，面对复杂的系统，企业的业务和技术人员能真正驾驭的并不多，不得不消耗大量的人力和财力去维持已有的网络设备和ERP系统的正常运行，这往往使ERP不能发挥出应有的效用。既然企业自己没有能力完成这些工作，与其花大量时间和金钱，获得不如意的结果，还不如将其外包，其最大好处是使企业关注自己的核心业务，而不必在ERP软件上花费太多的时间，有利于用更低的成本获得更好的技术。对ERP软件商而言，ERP产品功能复杂，不易掌握，这一方面需要对企业使用者进行培训，另一方面需要向企业提供良好的售后服务。但是服务越多意味着成本也就越大，单纯靠卖产品已经难以分摊服务带来的成本。由卖产品转向卖服务(外包服务)无疑是一种双赢的选择。可以考虑外包出去的内容包括：网络安全管理、数据管理与分析、信息系统运行维护与升级、企业IT培训。
出于企业自身利益的考虑，要防止外包可能出现的风险。①加强对外包合同的管理，在签署外包合同之前应该谨慎而细致地考虑到外包合同的方方面面，使合同能够不断适应变化，实现一个双赢的局面。②在企业内部倡导良好的学习ERP氛围，防止外包而减少员工学习机会和企业核心竞争力培养机会。③加强监控，防止泄漏企业秘密信息。
3 结论
作为中国信息化建设的热点和重点，制造业信息化在政府的推动、制造业企业对信息化的需求和供应商市场竞争的多方作用下，呈现出迅速发展的态势。上马ERP，开展信息化，提升企业的核心竞争力，已成为许多企业老总的共识。但是，一个不可否认的事实是，很多企业的ERP应用失败了。只有认真研究和总结我国制造业企业实施ERP的经验和教训，从中找出企业信息化应该重点解决的主要问题，才能让更多企业在信息化建设中少走弯路。通过对我国一家实施ERP系统的大型制造企业的深入调研，我们认为要想ERP成功实施，企业必须重视以下几个主要问题：①必须在企业“一把手”的支持及充分授权下，由既懂管理又懂技术的首席信息官 (CIO)来负责ERP的实施。②为减少员工对ERP实施的抵制行为，必须加强企业变革管理，包括有力的宣传、充分的教育与培训及有效的交流与沟通。③用循序渐进的业务流程改进代替BPR的“彻底的革命”，防止过于强调软件功能或者特殊流程的极端做法。④充分发挥咨询的作用，借用咨询服务商的知识、经验和实力，切实把握和解决好企业实施ERP过程中遇到的问题。⑤引入ERP项目监理机制，对 ERP实施进度、费用、质量目标等进行有效地监督和控制，以实现合同的要求。⑥将部分信息技术外包，使企业关注自己的核心业务，而不必在诸如服务器与网络维护、数据安全管理、系统运行维护与升级上面花费太多的时间。此外，我们还建议，企业在选择上ERP项目之前，应该对ERP项目的高风险性有一个正确的认识，一定要经过科学分析和论证，采取谨慎的态度。
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