企业的成功在于能否抓住行业本质
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篇1：企业的成功在于能否抓住行业本质
企业的成功并非要简单地执行蓝海战略，最重要的是企业一定要符合其所提供产品和服务的行业本质，并在这个基础上精确定位和执行“蓝海战略”，
一个企业能够成为市场的领导者，并能维持其优势，绝非容易和侥幸。从表面看来，一个企业的成功，旁观者往往会归功于优质的管理、优良的产品或公司的素质。企业一旦失败，人们往往会归咎于管理层、产品或经营环境。如果事实真的如此，那未免太过简单了。正如本案例探讨的是韩国首屈一指的龙头企业LG。作为曾经“风光无限”的跨国大企业，难道其不尽如人意的表现就是因为管理不善、产品质量下降那么简单吗？尽管LG管理层积极推行蓝海战略，仍然于事无补。蓝海的失败再次引出一个根本的问题，那就是一个企业的成功与否究竟是基于什么因素？成功的关键在哪里？（一）行业本质是什么
相信很多人都去过星巴克咖啡店。奇怪的是如果问你为什么选择星巴克，很少人会说是因为它卖的咖啡；反而很多人会告诉你他们喜欢咖啡店优雅的环境，那种休闲和舒适的感觉，可以令人放松好好享受一下。星巴克更是很多年轻人和上班一族约会和聊天的热门选择。为什么一家咖啡店的主要卖点居然不是它的咖啡呢？星巴克提供给顾客一种体验，除了优质的咖啡外，还为顾客创造优雅的环境。星巴克就在这方面入手，令顾客有一个难忘的体验，吸引新旧顾客惠顾。星巴克的成功，在于它提供了市场需要的东西，而往往这些需要是来自消费者的欲望和感觉。这就奠定了一个行业的基本要求，一个企业如果要成功，就必须在产品、服务和经营上达到或超越这个要求。但是，若要在众多对手的挤压中突围而出，则更是要在这一点上做到卓越。这就是所谓的行业本质。（二）蓝海战略与行业本质
蓝海战略跟行业本质是不同的。若未能握住行业本质，无论设计多精密的蓝海战略都是海市蜃楼。其实，企业成功与否的关键在于能否准确定位行业本质，并根据行业本质来设计与执行蓝海战略。这个理论可以作以下的解析。
要了解蓝海就先要明白为什么会有蓝海。本案例已经讨论过，大部分的企业都困在红海里面，红海内的企业是在已经存在的市场内竞争，争夺现有需求，遵循价值与成本互换定律，根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系。但在现实中，红海内的企业只有从激烈的竞争中才能获取利润，但市场份额往往有限，随着市场渐趋饱和与利润下降，最后只有强者才能够生存。
对于很多企业来说，蓝海代表了一条杀出重围的道路。总括来说，很多企业都希望能够突围而出，在现有的市场开拓一些新的空间，令企业的业绩再次上升，从而得到更多的市场占有率。理论上，蓝海战略就提供了这样的解决方法。蓝海战略力主拓展非竞争性的市场空间，创造并攫取新需求，打破价值与成本互换定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一。企业能否开辟蓝海，在于它能否达成“价值创新”。这就要看企业能否根据行业本质创造消费者需求的新服务与产品，并确保这些需求能有效的转换成购买，同时选择对顾客有价值的要素施以差异化，将产品或服务定价在客户所能负担的范围之内。
市场上，无论是黑色家电、白色家电，还是手机产品，市场的领先者都是因为能够抓住行业本质，创造消费者需求的服务与产品，而取得成功。我们可以从以下的例子明白黑色家电、白色家电和手机的行业本质与相关企业的成功原因。
在黑色家电方面，我们来看看三星电子的成绩。三星在液晶电视方面的成绩是有目共睹的。在第一季，三星在全球液晶电视市场占有率达13%，维持领导地位。但是，三星在整体黑色家电市场的表现却逊色很多。在中国市场，三星虽然通过技术优势不断进步，但在20中国黑色家电市场仍只是占有率的第五名。同样，三星的美国市场份额于 ～虽然持续上升，但是却远远落后索尼和飞利浦等同业竞争对手而占第八位。在英国市场，虽然三星掌握领先液晶技术，三星的市场份额于 2002～20也只是占据第四位而已。其实，三星未能在黑色家电市场独大是因为三星专注发展数码电视科技，其他产品却落后于竞争对手。三星之所以能够在液晶电视稳占第一位，是因为能够抓住行业本质：科技驱动，达到技术突破，引导视听革命，从而提升顾客的视听享受。三星电视具备了消费者要求的所有基本功能，满足了他们的需要，同时也抓住了行业本质。相反，三星的其他黑色家电并没有达到上述行业本质的要求。例如，LG是首家推出 格高解像度DVD机的公司，可供消费者观看HD DVD及Blu-ray DVD。在LG推出此产品后，三星才宣布研发同类产品，但已丧失先机。由此可见，三星的DVD产品没有任何科技上的突破，完全未能满足消费者需求和行业本质。实际上，三星在其他黑色家电产品上也面临着类似的问题，结果导致其在黑色家电市场“默默无闻”的同时，液晶电视却是“鹤立鸡群”。
在白色家电方面，由于白色家电是生活必需品，而且对大部分消费者属于理性消费。所以，企业如果要在白色家电市场成功，首先需要专业化，有效利用资源，集中于某一单一类型产品，突出品牌形象；然后就需要提高质量价格比，以比同业更低的价格推出产品（吸引顾客，稳固市场地位）或改善顾客对品质的看法（树立高素质品牌形象）；最后则是渐进多元化，将顾客的信心外溢至其他产品，直至取得完全成功。
美的电器就是一个白色家电领域的成功范例。美的虽然是市场的迟来者，但根据行业本质制定战略，因而在白色家电行业的表现相当出众。美的1980年进入中国家电市场，在1985年开始生产空调。在其后的20 年，美的专注于空调生产，先后收购荣事达、华凌制冷等公司，并在收购东芝万家乐。并与东芝、开利等空调业巨头签订合作协议，组成合资公司，引入跨国公司经营管理模式和产品制造技术，成为国内最大的空调专业生产商。然后，美的开始低价竞争，其空调平均价格为3615元人民币，仅高于格兰仕的 3490元而远低于海信的4125元和海尔的4826元。与此同时，美的在顺德、武汉、芜湖三地建立了生产基地，进行规模化低成本和六西格玛高品质生产，分别覆盖华南、华中与华东市场。在年财政年度，美的在参与价格战的同时，公司净利润仍然上升了34%，而且成为了继海尔之后的中国第二大家电公司，中国市场占有率8.7%。初，美的宣布将根据空调的成功经验进行渐进多元化，争取在进入冰箱业中国两强。
手机，已经是现代人的生活必需品。你如果想要在手机行业取得成功，首先要让消费者觉得手机是他们的朋友。其次，与时装等其他行业相比，高端品牌基本不会进入低端市场，而低端品牌也不会尝试打入高端市场，这种“单极策略”确保了时装行业留守在同一位置，也会有可观收入。而手机则不同，一个人同时最多只会拥有1～3 部手机，而且每隔相当一段时间才会更换手机。所以，做手机必须要有“势能”，先把品牌拉高，然后依次进入高、中、低端市场等各个层面，才能在手机行业取得成功。这也意味着，手机的形象必须要八面玲珑，能够同时讨好高端市场和低端市场中不同类型的消费者。诺基亚，全球最大的手机制造商，正是根据这个行业本质制定的公司策略。在1987年诺基亚公司就首推移动电话，当时售价约为港币4万元，此役一炮走红，品牌形象被迅速拉高。如今，诺基亚仍然提供Vertu系列售价由数万至数十万港币不等的顶极天价手机，占领着绝对高端市场。在站稳高端市场的同时，诺基亚依靠先前建立的“势能”逐步进入中、低端市场，推出价格 1000～6000港币不等的机型，而且，诺基亚还为主打手机建立独立网站，提供互动资讯服务，彰显个性化，让消费者深入认识手机、感到手机是自己的朋友。由于有几乎覆盖了所有消费群体的丰富产品线，并且完全符合了手机的行业本质，所以诺基亚的成功也是水到渠成。
综上所述，只要企业抓住了行业本质，就能够取得成功。那行业本质和蓝海战略是什么关系呢？理论上每当企业能够成功和正确地推行蓝海，所有问题就可以迎刃而解。但是蓝海的成功与否是基于能否达到价值创新。无论是在现有市场还是新的市场空间，企业所提供的产品和服务，无论是现有的还是创新的产品或服务，只有把握了市场的需求和感觉，才能达到价值创新。而企业要成功把握并满足这一需求和感觉，企业的产品和服务一定要符合其行业本质。我们从前面所讲述的例子可知，企业只有准确理解行业本质才能设定出正确的蓝海战略。可以说，抓准行业本质是地基，而正确制定与执行蓝海战略才能确保“高屋建瓴”。我们可以简单地重温LG黑色、白色家电和手机业务来证明此理论。（三）LG产品是否符合行业本质
与其他企业一样，LG同样陷入红海激烈竞争而成为受害者。面对重重困难，LG积极推行蓝海策略。让我们先看看LG的黑色家电。
蓝海前，LG因应市场需求，采取高端战略，主推超大屏幕、高清晰液晶电视。在等离子领域，LG也主攻高端客户，仍将高清晰大屏幕作为卖点。虽然，LG的黑色家电在蓝海前好像符合了市场需求，部分符合行业本质，但是因为身处红海，市场环境慢慢影响了盈利，行内的竞争对手采用同样的战略，也是部分符合行业本质，满足消费者的要求，令黑色家电市场趋于饱和，利润大跌。LG所采取的高端战略，超大屏幕、高清技术并未能为其在全球液晶电视市场上的份额取得任何突破，反而因为激烈竞争而下降，
蓝海之后，LG将策略集中于注重顾客需求，进行产品的差异化，为消费者创造新价值。目的是提供更多高端，而有差别化、个性化的产品，务求取得突破，改善恶劣的营运形势，令利润再次上升。LG推出“爱看”电视和“左右时间”性能。可惜，“左右时间”虽给消费者“主动权”去掌控电视，提升购买者的价值，但是消费者极少会用到这一功能。从技术上，“爱看”电视更是全无新意。结果，既未能做到有效提升客户价值，又未能有效降低成本，黑色家电的失败是很自然的。最根本的原因并不是因为蓝海本身理论上有问题，而是LG未能在产品上满足市场需要，未能够找到符合行业本质的蓝海战略。
在白色家电方面，蓝海之前LG采取“战略性亏损”的策略，不考虑短期盈利，以超低价格抢占市场份额，以增加销量为目的。白色家电是每一个家庭基本需要的产品，而低价更是选择品牌的主要关键因素。由此可见，LG好像符合了行业本质而取得成功。但是红海竞争残酷，竞争对手降价导致利润空间越来越小，业绩因而大受影响。
蓝海之后，LG同样推行产品差异化，走高端路线，将白色家电与客户的家居设计融为一体，着重于功能前卫化和家电设计艺术化。但这并未能扭转下滑的业绩。原因是功能的前卫未能够提升客户的价值，单单将功能做到极其超前是不可能提高客户价值的。白色家电“蓝海”的“客户价值”并非只体现在功能上，还有其他行业本质的决定要素。同时功能的超前亦代表高价产品，违背了“价值创新”中降低成本的原则。同时艺术化的白色家电，与家居设计相融合亦未能提高客户价值。因为对于消费者，它们在乎的是LG白色家电和家里已有的其他品牌的电器是否相配，并非一定要达到“艺术化家居”的目标，消费者不情愿为设计费用买单。结果是降低了“客户价值” 的同时还令成本上升，再度违反了价值创新的原则。白色家电的“蓝海”折戟沉沙，根本原因是LG没有在白色家电的行业本质（低价、耐用、实际功能）基础上制定蓝海战略。结果，白色家电功能的开发和外观设计没有提升客户价值，也没有降低成本，最终令蓝海失败。
手机方面，蓝海前，LG乘着其 CDMA产业优势进入GSM手机领域，在逐步获得用户与市场资源的同时，靠均衡发展为未来打好基础。在GSM手机市场初期，LG以双彩屏、可拍照等最时尚、最让消费者感兴趣的机型入手，意图让GSM手机更贴近市场。同时LG以低价策略让手机迅速普及，占领市场。与黑色和白色家电市场一样，手机市场同样面对红海激烈竞争的问题。尽管LG已做到符合手机市场的行业本质，激烈的红海竞争再次令市场饱和，利润下降，严重影响LG的业绩和盈利。
蓝海后，LG通过震撼性的设计开创手机的价值创新，同时瞄准高端市场，取得先发优势和高增长利润。LG试图利用巧克力手机满足消费者在视觉、触觉和情感上的需求。巧克力手机拥有科技的内涵，也具备时尚的外观、气质与人文情感特征。但结果是盈利率继续偏低，困境持续。由此可见，蓝海再次失败。如果我们从行业本质的角度来看，便可以看出其根本的理由。第一，LG手机产品线主要集中于高端市场，例如“巧克力”就定位于中高端，而其竞争对手例如诺基亚和摩托罗拉则提供多款手机产品覆盖了所有消费群体。第二，LG手机在成本结构上与其竞争对手例如诺基亚和摩托罗拉相比缺乏竞争力。第三，LG手机所配置的业界主流的摄像与音乐功能，令其在成本上与竞争对手相比并没有任何优势。最后，LG其他手机的设计平庸，跟“巧克力”手机相差甚远，对LG的手机业务毫无贡献，只靠“一机走天涯”，难怪其业绩不尽如人意。
由此我们可以得到一些启示。“巧克力”手机成为了客户的“心灵挚友”，为消费者建立了一种亲密感价值，达到了提升客户价值的目的，但其他手机产品呢？完全没有提升任何的客户价值。换句话说，大部分的手机产品都没有满足市场需要，亦代表了产品并没有符合手机市场的行业本质。同时，手机的成本和同业相比根本没有任何优势，亦未能够达到成本下降的原则。所以，表面上LG落魄的手机成绩代表了蓝海的失败。但根本的问题是LG没有符合手机市场的行业本质，更没有把行业本质提升到战略高度。单靠一部巧克力手机绝对不能完全满足市场。这再次说明行业本质是企业成功与否的基石，而不能仅仅依靠蓝海战略作支撑。（四）成功抓住“行业本质”的谭木匠
“他山之石，可以攻玉”，现在就让我们来看看一家作坊式企业如何通过契合行业本质而开拓出广阔“蓝海”的。
重庆谭木匠工艺品有限公司于成立，总部设在重庆，是一家具有传统文化特色的小木制品（主要为木梳产品）生产企业。从创立之初就紧紧抓住了产品的行业本质，十年之功，打造出了小木制品行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。至2005底，谭木匠公司已经连续9年经营业绩持续增长，以来公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达 36%。2005年的销售额达到了7549万元，获得了2300万元的净利润。同时，谭木匠已经得到多家投资银行的青睐，并计划在香港证券交易所主板上市。 那么，谭木匠是怎么样通过一把小木梳打造出一片几乎没有挑战和威胁力量的“蓝海”呢？答案仍然还是先抓准行业本质。
自20世纪60年代塑料工业在我国兴起，大批制造简单、成本低廉的塑料发梳开始充斥市场，而传统木梳厂家技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来更容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落。如今，随着人们保健与环保意识的增强，天然就具有保健、防静电等功能的木梳和牛角梳又逐渐成为主流。而且中国人使用木梳已经有了几千年的历史，从古至今，历史的积淀已经形成了一个源远流长的梳文化。精制的梳子不仅能够细致体现出使用者的品位和优雅气质，而且用的梳子久了会产生感情，主人会很好地爱护珍藏。所以，木梳的行业本质就是实用的功能与消费者的文化认同和情感满足。
根据行业本质，谭木匠首先对产品进行了重新定位，开发出了黄杨木梳（黄杨木是一种珍贵的木材，多生于原始森林与高山峻岭间，其生长缓慢，约40多年。树的直径仅有15厘米左右，有“千年难长黄杨木”之称，并且黄杨木对皮肤有很好的保健作用）和“草木染”梳（利用严格的中药配方，再把这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染）等用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能的木梳。此外，谭木匠把传统手工艺技术（多样的梳体造型）与现代制造技术（抛光与插齿）糅合，推出了梳齿圆滑、手感舒适，而艺术、工艺、观赏、实用等特性皆有的木梳。
另一方面，高档的五星级或六星级酒店认为，使用塑料或一次性廉价制品为顾客服务会丧失其服务品位，廉价塑料梳的大行其道使其失去了文化传统，沦为了一种没有底蕴和技术含量的日常用品。谭木匠反其道而行，准确把握了这种消费需求，赋予木梳这一传统小商品传统古典文化气息，通过古朴的购物环境，造型精致而独特的小梳，精心设计的包装袋，给予消费者一种文化上的认同，让梳子作为人们生活中长期使用的小物品同时又充满浓重的人情味：既有其优质的顺发功能，同时也承载着人们对梳理愁绪的联想。
在产品满足了行业本质之后，谭木匠才对产品进行了蓝海“价值创新”。首当其冲的就是削减成本。谭木匠剔除了批发、超市、便利店、商场分销等成本高昂的传统销售渠道，而是全国统一采用直营加盟店的形式，避免了传统渠道商场的亏损或故意欠款可能造成的呆坏账，减少了销售成本的同时又加快了货款回收。而且谭木匠几乎不在媒体上投资做广告，主要依靠独具特色的店面装修以及顾客的口碑相传，水到渠成地扩大知名度和影响力。在客户价值的提升上，谭木匠专卖店的店员会不厌其烦地给你讲解产品：这里的每把梳子都要经过36道手工工序的精心打磨。而且大多取材于上等的黄杨木、桃木、枣木，通过草染、生染等手工工艺精心打磨，再经蒸、烘、高温加压等特殊工艺处理而成。比如草木染工艺，利用严格的中药配方，再把这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染，才能够完成。而且，店员会根据顾客的需求和喜好以及承受能力，对顾客需要的产品进行分析，当顾客自己挑选了一把昂贵的梳子后，店员总是给你推荐一把便宜但可能更适合顾客的梳子，最后还会叮嘱顾客应该从哪些方面进行保养。更重要的是，谭木匠用千姿百态的小木梳传递出中国传统的文化底蕴，给予消费者一种工业社会中难得的文化和情感认同，使人们的归属感得到了满足。
谭木匠抓住顾客的潜在需求，以高品质的木梳和独特的文化品位塑造品牌个性，创造出了一个巨大的新“蓝海”。谭木匠的价值创新在于基于木梳的行业本质，用先进的工艺技术提高实用功能，并依靠传统木梳行业的底蕴，把古典文化和人性情感注入产品。（五）行业本质是成功的关键
从LG和“谭木匠”的案例，我们可以清楚地看到一个企业的成功与否很大程度要看企业能否提供一些市场需求的产品和服务。行业本质基本上是源于市场的需求和感觉而奠定的。所以要符合行业本质，就必须要满足市场需要。这也是企业成功与否的关键。
至于蓝海战略，从一个理论的角度来看，它是一个革新的理念。理论上，如果一个企业真的能够开发一个全新的市场空间，而同时能够达到价值创新，根据蓝海的定义，竞争会变成毫无关系。因为这个市场空间是从来没有人开发过的，所以竞争根本不存在。现实上，要达到蓝海并非容易，要维持蓝海的优势就更加困难，因为同业的竞争对手很快便会追上，令企业赢利再次下降。因此，蓝海的优势需要倚靠行业本质才能得以维持。
无论身在红海还是蓝海，一个企业成功与否与红海战略或蓝海战略不甚相关。一个成功的企业首先必须能够提供满足市场需要和感觉的产品或服务。只有抓住了奠定行业本质的主要因素，那真正的“蓝海”才有可能产生。LG的案例已经清楚地说明其蓝海失败的原因。我们认为，企业的成功并非要简单地执行蓝海战略，最重要的是企业一定要符合其所提供产品和服务的行业本质，并在这个基础上精确定位和执行 “蓝海战略”。
篇2：成功企业在于锻造隐性竞争力
成功企业之所以成功，往往不是我们表面上看到的那些资金、技术、人才、财务、管理等资源的整合利用，事实上，来自于自身的核心竞争力，但关键在于它是隐性的，分散的，自增强的、有机的和企业系统相融合互动的产物，对手基本上是忽视、或者根本就没有看到，即便看到也无法模仿，甚至失去了模仿的机会，因此作为后进企业来说，往往通过模仿领先者的一招半式，或许有效，但却不能改变自己后进的命运，唯一的出路，就是培养看不出来、偷不走、学不会德隐性竞争力。
1、锻造软性竞争力
目前国内的许多劳动密集型的企业，都在为一件事情苦恼，找不到合适的熟练工，找来的工人做不了几天就走人，导致生产计划难以完成，产品质量也不断下滑，影响了企业正常的运营发展，即便给工人提高了工资和工作环境，也未必能留住他们的心。
这是过去许多加工企业过度追求低成本、低附加值产品带来的一个后果，但是温州却有一家皮鞋企业――康奈鞋业却从来不愁，自己的找不到合适的员工，这家拥有3000多职工的企业，每天三餐都在公司的食堂完成，难得的是，该公司食堂竟然根据员工一些来自安徽等北方省份的原因，喜欢吃面食，定期包饺子给他们吃，更为难得的是许多女工来自四川，喜欢麻辣口味，食堂专门辟出一个窗口，为川妹子提供正宗的川味菜肴，让他们远在家乡千里之外，也能吃到可口美味的家乡菜，
仅仅这一在员工就餐条件的上改进，让众多的康奈职工感到了温暖和归属感，感觉到在这样的企业工作，不仅在工作上又不断向上的发展空间，更能够找到的家的感觉。这一点是我们众多企业所忽视的软性竞争力的塑造和培养，比如国内某著名的袜品针织企业，品牌代言人请了好几个，中高级管理人员有专门就餐的优雅包间，而普通员工却连一个吃饭的食堂都没有，工人们中午休息只是在一个小平房的窗口，买到油条、烧饼、豆浆这样的点心。
试问，在这样的环境中，职工们能安心、高效、认真地为企业创造效益吗？填饱自己的肚子都成问题。事实上，对许多以劳动密集型的企业来说，要反思一个问题，自身为了降低成本，是不是把最起码做的一些改善用工环境的事情也忘记了呢？一家企业的成功，如果是建立在内部混乱、人心不稳、人浮于事的状态之下的话，或许通过品牌传播表面很风光，迟早要遇到大问题的，就像前几年耐克的代工企业，对员工的严重摧残被曝光之后，耐克在欧美市场的声誉大跌，被锐步奋起直追，抢占了不少市场份额一样。
企业应该从培养软性竞争力的高度出发，在企业培养一只向心力、凝聚力、战斗力的团队，这样才能在风云变化的竞争中，保持不败。
篇3：詹姆斯基尔茨：企业成功要“抓住关键”
12月23日 来源：新营销
在吉列经营最困难的时候，詹姆斯・基尔茨临危受命，他的到来好比一场及时雨，给久旱未逢甘露的吉列带来了一丝生机。事实上，就像艾柯卡之于克莱斯勒、郭士纳之于IBM、韦尔奇之于通用，基尔茨也成为一个“救世主”，是他拯救了濒临衰败的吉列。而在此之前，对于基尔茨的“空降”，很多人并不看好。典型的说法是，吉列的那些人不喜欢外来者，正因为如此，他们最后一次外聘首席执行官是在70年前，而那个人最后以失败收场，输得很惨。但基尔茨并没有为此胆怯、退缩，相反，他坚定地迎接挑战。至于故事的结局，我们已经知道了，基尔茨不负众望帮助吉列摆脱了威胁其生存的业绩下滑。然而我们不知道的是，基尔茨是如何做到这一切的？基尔茨靠什么改变吉列对“外来人”的偏见，避免重蹈70年前那个失败者的覆辙？
对此，基尔茨认为是“抓住关键”这一方法促使他能够卓有成效地对企业进行管理。在他的回忆录《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》一书中，基尔茨写道：“最近（～），当我领导世界上最著名、最赚钱的消费品企业吉列时，‘抓住关键’的方法再次经受住了考验。”然而，对于什么是“抓住关键”，基尔茨给出的解释是：“要想取得商业上的成功，有些事你必须做，而有些事你却应该忽略。”
基尔茨的说法似乎像“有所为，有所不为”。不论是否贴切，基尔茨的“抓住关键”至少让人联想到三个方面。其一，他的“做该做的事”似乎是管理大师彼得・德鲁克名言“正确地做事和做正确的事”的翻版，意思是说，身为一名管理者，更多时候是战略的制定者、愿景的规划者和目标的设定者，他应该从高度上、广度上和深度上对企业的发展方向作出判断，引领企业前进。为此，他不能过多地沉溺在琐碎事务之中，做一些有益但却无效的事。在德鲁克看来，效率和效能终究是两个不同的概念。其二，基尔茨的话证明了明茨伯格关于“管理者”的论述是对的。明茨伯格在《管理工作的本质》一书中提出这样的看法：“管理者就好像一个杂耍艺人，在任何时刻都会把许多问题抛向空中，它们会在预定的时间内掉下来，然后在瞬间获得能量，又重新回到空中；同时，新问题已经在边上排队等候了，不时有旧问题被抛弃，新问题被添加上来，
”一个管理者日常的工作很多被电话沟通、案头工作、回复邮件、会议报告、阅读文献等缠绕，所以越是这样，越要懂得“收放之道”，要知道在有限的时间里哪些事得立即做，哪些事可以缓着做，哪些事是可做可不做。其三，基尔茨说的要“抓住关键”实为“保持专注”。正如赫尔曼・西蒙在《隐形冠军》中所揭示的那样，只有那些专注于自己领域不断改善、持续创新的企业才能保持市场冠军的地位。尽管吉列不在“隐形”行列，但它的剃须刀产品占据着市场主导地位，这与其“专注精深”密不可分。
所以，就理论出处和思想渊源来看，基尔茨的“抓住关键”其实并无太多创新之处。而就概念本身而言，它不过是对德鲁克、明茨伯格和西蒙等人学说的解读和实践。要知道，“抓住关键”终究是一个理念，它在不同企业、不同阶段、不同领域都有应用的可能。就像基尔茨曾把“抓住关键”用于卡夫、纳贝斯克，后来同样用于吉列。三个时期，三个全然不同的企业，基尔茨“抓住关键”都得到了验证。个中缘由，一方面是因为理念的科学、正确，另一方面与基尔茨“因地制宜 ”的管理实践分不开。
根据《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》的描述，企业每天都有很多看起来很重要的事情要做，在如此闹哄哄的忙乱（也有可能是慌乱）中，面对众多相互冲突的见解和海量的信息，作为管理者要抓住的其实没有几件事，而它们无一例外都是“关键”事项。例如，保持企业增长很关键，处理好人际关系很关键，做喜欢做的事情很关键，组建强有力的团队很关键，面对现实很关键，早年的经验教训很关键，忠诚很关键……有一点可能会引起人们的误解，基尔茨口口声声说只做该做的事，是一种基于重要性的行动导向，但在基尔茨这里，很多都是很关键的事，也就是说，没有什么是不关键的，那么“抓住关键”岂不等于“抓住一切”？这样一来，“抓住关键”还有什么意义？
这也是我们阅读《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》时困惑的地方。但基尔茨还是告诉了我们如何确定什么是真正的关键的方法。那个被基尔茨称为“ 快捷筛选排除法”（fast-track quick-screen elimination process）的思维方式，能帮助人们快速穿过很多相互矛盾的建议形成的重重迷雾，直至找到正确的方向。基尔茨在刚接手吉列时就曾用过“快捷筛选排除法 ”来寻求吉列摆脱困境的方案。但令人遗憾的是，在书中基尔茨给出了基于该方法思考、推理的过程，但始终没有给出这个方法的理论模型，导致人们不甚了解所谓的“快捷筛选排除法”，当然也就不好运用。
篇4：细节决定成败－－企业及行业活动成功举办的六大关键
俗话说，细节决定成败，对于一场活动来说，所有细节的成功才能构成整场活动的成功。而某个或多个细微环节的失误都可能使整场活动效果大打折扣。在参与2011第七届中国家居业总裁（三亚）论坛系列活动的策划与执行中，我们发现极易出现问题的六个关键节点，在这里结合活动执行中的经验与教训，与广大同仁共鉴。
关键一：提前确定活动时间与地点，给活动筹备预留充足时间
一场活动确定日期、地点等核心方案时，不能太晚，原则上应提前两个月以上，并及时通过发通知、快递、传真等方式告知相关企业。因为，企业接到邀请函后，还需要协调出席人员的日程，而活动主办方也需要筹备相关接待事宜。
我们在筹备本次三亚活动时，由于跟合作方的协调问题，在前期出现了变更活动时间及地点的情况，导致向企业发了两次会议通知，导致活动前期准备时间较短，一定程度上影响了活动的开展效果。
在确定行业年会等大型活动时，我们建议举办时间应尽量靠前，最好在12月份，而不要安排在1月举行，因为1月份是企业年会、经销商会议的密集举办时期，容易形成日程上的冲突。另一方面，因为年底各商协会、各大媒体评奖活动较多，企业年度评奖预算有限，企业常常先入为主，越往后举办的评奖活动，企业参与热情和精力也会越低。
关键二：在与合作方共同主办活动时，应分清主次关系，确立主导地位
目前，大型活动由两家乃至多家机构联合主办的趋势越来越多，
双方合作的初衷都是企望整合双方的各项资源，产生1+1〉2的强强联合效应。但如果不能妥善协调、处理双方在活动中的定位与分工，合办活动还可能产生负的组合效应。
在大型活动中，恰当且可行的做法是将活动中的重点环节进行有效分解，由一方主负责。形成整体活动双方合作、具体活动分工负责的良好合作机制，避免因职责交叉或互相推诿导致的活动组织混乱现象，从而保证活动的效果。
关键三：活动接送机应统筹安排，重要嘉宾应专人全程服务
首先，要使嘉宾联系表随时更新，保证接送机信息为最新、最准确的信息。根据经验，在活动接机中，不应以人为序，而应以时间为序，这样接送机更为方便、高效。
接送机每个流程都由专业固定负责，防止负责人临时变换，影响上下方接口人的及时沟通。负责接待的人员应保持及时的沟通，各个环节应及时衔接，比如接机人员在接到嘉宾后，应及时通知安排下一流程接口人安排酒店住宿与房间。
重要嘉宾的接待工作是会务接待的重中之重，它直接影响着活动的最终成效。一旦重要嘉宾对会务接待不满意，将形成及其恶劣的社会影响。因此，重要嘉宾应打破常规，由专业负责接待。具体到住宿、饮食、出行等都需全程服务，让重要嘉宾切身体会到服务的无微不至，对活动组织方产生良好的印象。
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