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《代理商经销商管理技巧》--‘实战系列’培训课程

2022-09-23 08:44:34 收藏本文下载本文

“魏杰”通过精心收集，向本站投稿了10篇《代理商经销商管理技巧》--‘实战系列’培训课程，这次小编给大家整理后的《代理商经销商管理技巧》--‘实战系列’培训课程，供大家阅读参考。

篇1：《代理商经销商管理技巧》--‘实战系列’培训课程 [8]

《代理商（经销商）管理技巧》--‘实战系列’培训课程 [8]

培训课程内容简介《代理商（经销商）管理技巧》----‘实战系列’培训课程 [8]一、课程内容简介：・・・・・・・・・・・・・・・・市场如战场，面对市场诡谲多变的动态环境，企业必须运筹帷幄。中间商是经营链重要环节，在商海搏击中，企业应拥有强大同盟军。如何与经销商愉快合作，如何建立销售网，如何防止欺诈，如何避免窜货等众多问题，是企业应考虑的竞技性博弈，也是区域销售经理和销售业务代表应掌握的`知识。本课程运用长期实践经验，剖析销售领域关键内容和方法、技巧。并融入部分MBA课程，力求实用并能实战，系培训经典课程二、培训对象・・・・・・・・・・・全球、战略性及全国性：客户经理、营销总监、・销售经理、高级商务代表、客服经理、・公关经理、总监及采购、物流、生产、财务经理三、培训天数（可根据企业销售培训需要而调整时间与内容）课时：二天（9:00 - 17:00）四、培训成果学员将能够掌握以下知识与技能：1．掌握开发代理商的基本步骤・・ 2. 正确评估与选择中间商原理 3. 了解代理商管理的关键内容・・ 4. 代理商‘满意度’ 提升技巧5. 掌握关键技能，以轨避损失・・ 6.. 防止销售误区学会销售规划五、‘培训内容参考’・・（可根据培训需求与企业培训目标重新安排与调整）・・・・・・・・・・・一、分销渠道的选择 1. 开拓新市场模式2. 销售期望值战略 3. 经销商四种矛盾4. 销售核心竞争力二寻找理想代理商1．平行法 2．金字塔法 3．以点带面法 4．其它四方法三、控制权强弱模式 1. “化敌为友”法 2.“自建网络”法 3 “门当户对”法4. 连锁与直销四、价格战和窜货治理 1. 经销权处理2. “5-3-2原则”：五、销售战略计划 1．三级流通2．成本和费用3．通路与终端4．如何降费用六、战略与控制 1．控制权强弱模式2．“5-3-2原则”3．审核和评估4. 波士顿矩阵训练：寻找与筛选七．鉴别与防范1．诈骗2. 诈货3. 窜货4. 铺底5．退换 5. 资金回笼案例：巨额诈货案件八．促销与配合1．投入产出比2．扣率分摊3. 预测和措施4. 管理与配合九．销售战略策划1．组合营销2. 促销策划3. 商业情报4．销售网络讨论：如何制定销售计划十．竞技博弈1．信号界限2．售后服务十一．销售管理1．授权原则2．防范串通3．间接客户培训游戏：紧急事件处理十二．环境与机会营销1．技术因素和技巧2．扣率和促销3．提升‘满意度’4．讼案预防六、培训特色：（采用最新‘参与互动’培训方式）讲演、系统理论、模型工具、方法技巧、案例剖析、真实故事、问题思考、测试练习、角色扮演、观摩学习、管理游戏、情景模拟、讨论交流、现场析疑、领悟归纳、开发潜质..・等方式七：培训气氛：（立体的艺术美）・・・・・・・・节奏明快、紧凑生动、抑扬起伏、动静结合、悬念延宕、高潮频迭、如临其境…八：培训师简介・・・・・・・・・・・

篇2：《管理与领导力提升》--‘实战系列’培训课程

《管理与领导力提升》--‘实战系列’培训课程

《管理与领导力提升》------‘实战系列’培训课程 [14]・・ ‘经典课程大纲’职业经理人必修的36课------兵家善用36计，经理必修36课职业经理人必具的“十力”------欲提高实力，先提升“十力”本课程汲取国内外卓越企业管理精华，从理论源头剖析，辅以案例故事，极其精炼地引导与帮助企业高层与中层领导了解工作内涵，并尽快完善自己领导风格和目标绩效，具有实用性和实战性，以帮助学员快速掌握和建立工作团队。系经典课程，在党校课程培训和‘高级经理人’研讨会上，曾多次受到热烈反响。一、培训对象・总经理、董事长、高层管理者、中层管理者、企业精英、内部讲师二、培训天数（可根据企业销售培训需要而调整时间与内容）课时：一天（9:00 - 17:00）三、培训成果学员将能够掌握以下知识与技能：全面掌握提升管理领导力的'技能领悟情景领导的基本要素与方法快速提升团队管理技巧和影响力有效地达成企业管理的目标绩效四、培训大纲：・・・・・・・・・・・一、管理与领导力的技能1. 管理与领导的区别2. 情景领导基本要素3. 下属成熟度与管理4. 利克特四型领导理论二、团队高效建设与凝聚力 1. 团队建设核心五要素 2. 团队发展阶段与管理3. 预防管理与团队精神4. 惰性理论和团队提升二、精益生产运用技巧1. 如何提高企业生产力2. 生产运营与精益管理3. 精益六西格玛体系4. 精益生产管理四方式四、绩效管理实际操作1. 绩效评估与落差比2. 什么是360评估法3. 如何改变C类员工4. 绩效管理与执行力五、变革理论与自我突破1. 变革的内涵与要求2. 压力管理的分界线3. 提升模型运用技巧4. 员工自我突破分析六、计划目标与管理控制1.如何规划计划目标2.工作检查追踪原则3.员工胜任能力检测4.工作效果与控制力七、创新思维与管理决策1.什么是创新思维2.创新作用的模式3.企业竞争三阶段4.视角与潜能激发学以致用:・・・・・・・・・・・・ 1. 真实故事:法国董事如何成功运用提升力理论?・ 2. 案例: :方太厨具的团队文化3. 管理测试: 你目前的管理状态如何?・・ 4. 练习《SMART 练习》与《工作追踪》5. 讨论: 员工为什么会愉快地通宵加班?・・ 6. 逻辑推理: 四类员工划分与有效管理7. 艺术互动游戏: 《千手观音》・・・ 8. 工作技巧: 希尔顿成功训练法 ……等专家简介：‘多纬行动培训’创始人、实战派资深培训师、互动专家、高级咨询师 MBA导师・・・・

篇3：管理的实战技巧

常识

○少了老大的支持或资源，你不可能干好工作。

○协助老大升迁，你也可以顺利上移。

○为一个有前途的老大工作是成功的捷径。

向上管理7点建议

1、了解老板的处境与需求

了解目的：为什么要做这个工作?做给谁看的?想达到什么效果?

检视言行：主管表扬过什么事儿?批评过什么事儿?哪些事上曾亲自指导过你?闲聊时是否曾无意表达过他的期望与标准?

分析现况：他最赞赏的人是谁?他对我手边工作的要求是什么?……

把答案记下来，寻找蛛丝马迹。

打听情报的方法：

做法1.探询对工作的看法：“工作的目标是什么?”“工作中最重视什么?”

做法2.探听识人的标准：“您觉得刚来的新人怎么样?”(以新人为例避免顾忌)

做法3.正面提问：“您觉得我还有哪些地方需要改进?”

延伸阅读：你是否知道上司对你的真正期望是什么?

2、摸透老板偏好的工作习性

3、了解老板的强项弱点

“提醒和解围”是你必须要做的。代替他完成不擅长的、无法照顾到的、甚至是不愿意做的工作。

4、让老板知道你在忙什么

工作时不要表现出分身乏术的样子，应该从容不迫。

延伸阅读：如果你的努力别人看不到，你就永远是个苦逼的打工者

5、给老板的充足的资讯，不让他意外

别让老大问出“那件事办得怎么样了?”只要让老大说出这句话，就表示你老大获得的资讯不充足。

○开始阶段：不清楚的地方一定要问明白，并商讨资源与时限。

○执行阶段：检查项目，有偏差即时修正。

○总结报告前的确认阶段：完成90%以上的工作之后，与老大进行最后沟通，先以草案进行最终检讨，确定后才100%地完成报告。

○报告坏消息：应一并提出解决对策。

延伸阅读：和上司沟通必备8个黄金句

6、别高估或把老板当笨蛋、当敌人

7、别挥霍老板的资源

提案技巧：拿出98分的企划案，让主管补充2分，尊重主管的意向，提案才容易获得主管协助。

别让老板怀疑你到底有没有用脑

告诉老板时间就行，不用解释如何制造手表。

给老板选项，别问他该怎么做。

把成功公式化：成功地完成一项任务，提炼出标准做法。

篇4：经销商管理培训心得

经销商的开发

一)、定点派人，帮助经销商稳步成长，实现市场占有率提升，完善企业品牌建设管理。

(1)、首先公司的销售部人员打头阵，在地级城市寻找目标客户。短时间内攻下一个当地有较高声誉或有影响力的单位，把它作为公司在那个城市的样板工程，并且在每个城市复制这套成功的方法。

当全国大范围内，公司的产品覆盖率得到提升后。此时，市场部配合销售部在全国范围的媒体上做招商广告——造势。(在打招商广告的同时，可以在同一家报纸上做些软性的宣传。即招商广告+软性宣传。)总部进行招商，当地的销售部人员可以配合总部具体考察经销商的实力。

(2)、另外，前期销售部设立的样板工程可以作为当地最好的广告。随时可以请当地的经销商进行参观、考察，指导经销商在当地开展工作并增加经销商的信心。招商结束，市场部马上配合经销商和销售部开展工作，在全国范围内的主流平面媒体上做广告。

(二)、明确渠道建设中的发展原则。

发展原则：积极培养经销商发展为更高等级类型经销商，实现区域保护及利润保障;维护原则。运用等级区分政策，进行区域经销商群体组建，最终完成“发展原则”。

(1)、渠道建设初期，在每个省份都派驻自己的销售人员，市场部派出的人员主要工作职责是：为配合当地的销售人员和经销商工作，还可以在当地的主要媒体上做宣传。总之，形成全方位、立体化的宣传环境。即使当地的招商效果不是很好，我们自己的销售人员也不会白白浪费当地的市场。当地的销售人员只要努力，一样可以在当地打开局面。在没有经销商的领地上开发出属于自己的一片疆土。

(2)、当地市场培育的比较好的时候，这时经销商的忠实度也培养了起来。我们对经销商的实力、工作情况也有了更清楚的了解。此时，公司应把当地的客户开发、维护工作逐渐转移给有实力经销商。把小经销商归到当地大的经销商进行统一管理。(因为，在开发当地市场的前期，原则上我们采取抓大放小。我们的工作重点是帮助经销商开发大客户。市场培育成熟后，当地即使有客户，也应该是比较小的客户。)部分经销商在我们前期的培养下，已经具备了开发市场的能力，因而对于小客户他们也有了自己把握的能力。

(三)、区域划分

根据营销区域划分，设定区域经销商或公司在当地成立分公司或委派区域经理。全面负责营销区域内的一切营销活动，包括渠道建设、发展、维护、指导开拓等;实行区域经理负责制度。

区域经理：区域经理通过各类信息(包括专业展览会、行业资讯、网络搜索、经销商反馈等)的收集、整理及分析，得出潜在终端使用客户，有针对性地寄送产品资料、电话/书信联系、预约面谈、了解客户意愿和需要、协助客户提供解决方案。业务建立后，可根据终端客户的等级区分，将较小客户转给当地的经销商进行销售，较大客户建议直接由区域经理负责，但两者的销售业绩均应归属于当地的区域经销商。

业务发展到比较成熟的时候，业务上的增量提高已经不太容易。此时我们应该以减少公司的费用为主，同时提高公司的工作效率。在业务员设置上，可以不以省为单位，而以每个大经销商为单位。如果当地的经销商申请当地公司派驻人员，公司可以让经销商出派驻员工的工资。

总之，在渠道建设上，普通的“共赢”远远不够，还必须做到与渠道“共生”。在一荣俱荣、一损俱损的“共生”基础上，实现与经销商利润、风险、观念、策略等层面的“共振”，相互影响、相互促进。公司目前的规模虽然不大，但与渠道伙伴捆绑在一起就可以编成一个无敌舰队，抗风险能力大大增加。

经销商的管理。

(一)、经销商资格的审核

1、有资金实力;

2、有客户资源;

3、有人际关系网络;

4、有自有的人员专职的从事LP设备的推广活动。

对于不符合以上条件的经销商，不予考虑合作。对已经合作，但实际情况与以上要求不符的、且没有业绩经销商，应及时予以取削其经销商资格。

(二)、对经销商实行定期培训

(1)、参与总部培训、列出详细培训计划，定期一年培训几次，提前通知培训内容，经销商自己承担费用。

(2)、对法人经理，年定期培训一次或开经销商大会时一并举行也可。

(三)、给经销商指定任务

(1)、根据总公司经营计划对经销商下达完成任务指标，并帮助他们做可行性分析，督促指导完成任务计划。

(2)、将业绩纳入总公司指标考核体系内。

(四)、指导业务

分两部分做：

(1)、理论指导

将经销商想要开发的用户，分清是某一系统节电类型。在理论上给他充足的案例分析，解释清楚在这一系统上的运行原理。让他能把这套理论跟终端用户讲明白。

(2) 、实际指导

根据经销商业务开展情况，提出每一阶段实际指导办法，让他们跟紧用户，快速通过每个过程，达到成功。

(五)、信息共享

(1)、向经销商及时通报总公司业绩进展情况，提高经销商信心，鼓足他们干劲，让他们能够全力以赴投入工作。

(2) 、及时向经销商通报公司产品在新的领域拓展市场成功情况，指导经销商有层次的在新领域铺占市场。

(3)、及时通报公司更新换代产品价格政策，及与厂家灵活的合作形式。

(4)、业务人员及时了解经销商每个项目的具体进展情况。对特殊项目中出现的特殊问题的处理意见应拿出来，让公司统一进行讨论。在三个工作日内给客户拿出具体的解决方案来。

(六)、考核经销商制度

(1)、根据公司的当年目标销售额，给经销商下达销售任务。销售任务可分解到季度。

(2)、按季度对经销商业绩进行考核。对业绩完成不好的经销商，我们应该做认真的分析和总结，帮助经销商发现问题、解决问题。对业绩突出的经销商我们同样也要分析，把他的成功经验在全体经销商中间做推广。复制成功案例，我们才会更快的的成功。筛选，优胜劣汰。

(3)、建立淘汰制度。由于项目的运做时间较长，所以对经销商的考核期限设置为半年。对于在半年的时间内没有完成一个季度销售任务的经销商，及时进行淘汰，并及早补充有实力新力量。

(七)、对经销商的支持

(1)、价格支持

公司必须发展、团结有实力的经销商，首先，通过在货款的给付比率方面控制供货价格，把公司的资金压力转移到经销商来。例如：对于可以实现一次性付清全款的经销商，在供货价格上给予奖励。每次初始供货价格是由经销商的每笔业务的付款额度决定的。这样鼓励经销商为了取得相对较低的价格，必须动用自己的资金运做我们的产品。

(2)、年终奖励

在年终，对于累计业绩突出的经销商进行奖励。

可以按两种方法进行：

1)、不考虑地区差异因素，只考虑经销商完成的年终总量。划定统一的金额，对完成的经销商商实行奖励。

2)、年初，根据该地区的经销商上一年度的实际完成量，加上市场的增量，为经销商制定出下一年度的预计销售任务。公司针对经销商的任务完成情况，年终按年初的承诺实现对经销商的年终奖励。

(3)、资金支持

公司统计以往每个经销商的还款情况，建立经销商信誉档案。对信誉好、定单额度高的客户在出现资金周转问题时，根据信用等级给予支持;或利用不同的合作方式共同运做大单。

(4)、技术、销售方面的支持

对有实力的大经销商配备专人服务，最起码要在经销商所在的地区有长驻业务人员，以保证每次看现场、出方案的及时性。另外，销售部门的人员积极参与大客户的每次商务谈判，推动谈判的进程。帮助经销商抓住谈判的重点，共同制定全方位的公关方案;协助理顺经销商在业务进展中所需要面临的各方面的关系。

以上的每个方面都可以培养经销商的忠诚度，但忠实度的培养是一条漫长的道路。

篇5：经销商漏洞管理系列之仓储管理

前些天去拜访一个客户，碰巧赶上经销商在整理库房，一个收废品的也在帮忙整理。成捆的原来曾销售过，现在已经不再销售的产品的海报和堆箱，被抬上了废品车。据我所知，这些产品的堆箱是经销商3.5元一个从公司买来的。结果干干净净连包装都没坏，被4毛钱一斤给卖掉了。经销商正看着他们收拾，我就和经销商站在院子里聊天。结果出现了很戏剧化的并让人不得其解的一幕，库管跑过来说：常总，在小库里找到30件奶。。。。。。过期了！

这个经销商的办公及仓储地点原来是一处工厂，大库是原来的车间，经销商的办公室仍然是原来的办公室。因为仓库不够用，有几间原来工厂的宿舍也改成了几个库房，主要是装一些促销品什么的，到季节性存货阶段，大库有压力的时候也用来装商品。那30件过期的产品就是在其中一个装促销品的小库房找到的。说起来有点像笑话，竟然有货过期不知道，那么给搬走卖掉是不是也不知道呢？就是这让人无法理解的事就活生生的发生在我面前。

针对这个的情况，经销商请我帮忙整顿治理一下仓储管理。应允之下，我对该客户的一些仓储管理情况进行了了解，了解之下，我打吃一惊。

首先，按理说库管在经销商的企业已经4年了，可以说是一个老人了，在管理经验上应该毫无问题。但是事实是，他不懂丝毫的仓储管理，做的工作也就局限于开入库单和出库单，真无法相象，年销售额达到多万的经销商企业是怎样过来的。因为库管是外地人，并且因为出货时间的不规律性，库管就吃住在公司，结果早餐就在库房解决，库房内的产品被其吃喝是常事；其次，库房根本就没有出货管理制度，不是三方签字。在工作忙的时候，司机可以自己装车，无人监督，全靠个人自觉。在次，经销商有多个库房，只有整体的进库单，没有分库记录，严重的导致产品在小库房过期。

应该说这个经销商的仓储管理还处于原始阶段，虽然这种情况在已经具有一定规模的经销企业不是很普遍，但在大多数的经销企业中多多少少能见到一点自己的影子。

事后了解，其实这些问题经销商早就有所察觉，也进行过改革可都不了了之，在以前出现的帐物不符的情况，基本因为基础销售额大，没有对一点点的损失太在意，导致现在，却出现了库存产品过期的问题。

先放下他，再来看一个真实的案例：

初，笔者所在公司推出一个新品，因为完全区别于其他产品，公司决定开发新的经销商，经朋友介绍我接触了一家较大规模的经销商，

其代理着多个全国知名的大品牌，年销售额在1000多万。在一个县级市场可以说已经非常不错了。和该客户联系好时间，我如约到达。进入办公室，被告知老总在库房，我步入库房，经人指点找到老总。很朴实的一个人，站在那，指挥司机们装车。我打了招呼，该老总就和我谈起了代理事宜，因现场噪杂，我说：回办公室谈吧？客户说：等一回，就好。一会，司机们装完车，我和老板回到办公室。开始谈判。还没说几句，进来个装卸工，说：老板，装车了。老总嗯了一下，对我说：不好意思，。等一会呀。说着出去了。我也跟着客户出来，我非常纳闷，难道还要老板跟着装车。。。。。。？

随后确实因工作太忙，我告辞了客户。事后我通过其它途径从侧面了解到了真实情况。原来，该老板代理产品繁多，仓储管理混乱，司机把高价值的奶粉装进方便面箱里带出库房，私自销售。虽然开除了几名司机和业务，但是这种事仍时有发生，有一直找不出好的办法，就只好自己盯着装车。听罢，真是哭笑不得。因为和其接触过程中该老总一直一副盛气凌人的面孔，而且要改变这种管理局面要有一定的时间，我和该老总打了声招呼，找了个不能合作的借口。寻找其他客户去也。。。。。。。。

应该说，我举的这两个案例可以说只能算个案。在实际营销活动中，中小经销企业仓储管理中的漏洞所说不少。但是哪怕草根出身的经销商老板，都已然对仓储方面有了加强管理的想法和迫切得需求。他们更多是要知道如何下手。实力稍强的采用电脑系统进行管理。稍差一点的就自己累一点妻子盯守。脑子活的找一些书本和听一些专家讲课，力图解决此问题，但在实际过程中总有套用不上的感觉。并不是专家讲的不对。同样的病，还要视体质不同，斟酌下药量。然而这一点往往被急于取经治病的人忽略。

在笔者接触的经销商企业中，谈到仓储管理时，有些客户非常自信的讲，我用的是最先进的管理软件，我现在打开电脑已查就能知道库房还有多少产品。但是管理的最终主体还是人，针对特定产品的经销商而言，看看电脑能知道还有多少产品，那么知道海报还有多少吗？准确吗？促销品还有多少？准确吗？仓储破损有多少？临期返货有多少？笔者认为，市场是动态的，关联的管理就是动态的，真正仓储管理不局限在库房内产品的管理，而是和销售活动相辅相衬，是辅助销售，争取利益最大化的工具。

我所熟知的一家经销企业就把仓储管理和销售挂钩，形成一个管理链，相互制衡。我把该公司个个部门都张贴的一份文件摘录给大家如下，当然因为其代理产品的特殊性，它的模式不一定所有经销商企业都适合，但我希望，能在其中看出一些端倪，受到一些启发。

篇6：经销商管理漏洞系列之物流管理

一个企业在生产运营过程中不可避免的接触现金流、物流、人流、信息流四个系统，也是经济管理工作中非常重要的组成部分。很多企业也都在理顺和管理好这几个系统方面狠下功夫。我在和经销商朋友谈起这方面的系统管理的时候，有些经销商朋友会说，我的企业很小，没那么多事。什么事一眼望到底。人流，信息流咱没有哪么专业，不好控制，现金有老婆管，肯定没问题。物流？送货呗，送到就行。别给我耽误事就行，简单。

物流简单吗？

前连天我走访市场，在经销商那里，正好装车要到一个郊县送货（在此县有两家市内超市的连锁店，由其配送）。我和经销商要求跟车去县城。经销商答应了我和司机一起去县城。等把货送完已经是下午了。我也把该了解的市场情况收集上来了，因为还有些事情要和经销商谈，我就对司机说，回去吧？司机买来两瓶矿泉水说：不着急，歇会。后来我后来我才知道，如果这个时候回去，如果再有出车任务的话，就要加班了，不可能准点下班。正这时一个人过来：嗨，哥们，是市里车吗？回市里吗？司机点点头。有点东西帮忙捎一下？到那？到**。我一听离经销商的公司很远，而且很绕道。我以为司机会回绝。果然，司机说：哎呀不行，太绕远。你看这样，给你50块钱，你们哥俩买包烟抽。，司机看了我一眼说：太远了，这道找车怎么也得150元，再加点。那人说，我看兄弟也是爽快人，反正你们也要回市里，再加10块钱。行了。就那么十几件货。司机说：货在哪？不远。好，上车。司机答道。当时那场景，不知道的以为就是一个货运司机在谈生意呢。结果就这样成就了我专车T 市街景游。据我估计最少要比正常时间回公司多用了一个半小时，多跑多少路，就不说了。给那人卸完货，司机说：张经理，钱也不多，给你20 买包烟。就是那点意思。我说，不用了。司机突然很急说：瞧不起兄弟？就买包烟吗？也是你应得的，陪我转半天。为了消除自己向经销商告密的可能，也为不再浪费口舌，我接过了那20元钱。

我并没有向经销商说起这件事。

还有一次，我跟经销商的车出去，走访市内C类终端。同车的除了司机还也一名业务主管。业务突然问我：张经理，会开车吗？我不好意思地摇摇头：不会，不过要学。我只是随口一说，谁料他说：好，我知道有个地方可以让你练练车。他竟然让司机开车到了一个废弃的工厂。说：来，你试一试？我摇头说，不敢。他笑笑说：我也不会，我在学。说着他让司机做到副驾驶，他做到驾驶的位子让司机教他开车。可以看出，司机教得非常认真。我说还是走走市场吧？他说：不急，没事的，你也歇会。我真是哭笑不得，还没干活呢，歇什么？结果他整整练了2个小时的车！临回去还对我说,: 张经理，不要和我们老板说呀，

我能怎么说？哭笑不得的我点头。

我同样并没有向经销商说起这件事。

首先，先不要质疑我为什么不向经销商反映这几件事情。我敢肯定的是，肯定有老板怀疑自己的司机去趟县城怎么这么长时间？为什么拉着10件货也能在市里转一天？真的是将在外君命有所不受吗？为什么，老板不问一问？表示对下属的信任？为什么老板问了，他们也总能有很充足的借口搪塞？

有些老板意识到这个问题。对于用车制度进行了改革。如物流对外承包，按配送件数提成等等。但是这要求有一定的配送量。相对较小的经销商还是做不到。难道真的没有办法了吗？

笔者经过观察总结，认为造成物流成本增加，费用流失的主要原因有以下几种：

1。时间无管理出车多少时间没有人管理

2 目的无管理为出车了出车，没有明确的目的

3效果无管理出车带来的利益什么？

4成本无管理及每次出车的费用是多少

5效率无管理。工作效率是高是低？是否可以再提升？没人知道。

根据管理目的制定了一些物流管理方案。很重要的一条应该就是，出车登记表的使用。

出车登记表的主要作用就是收集历史数据、观察工作效率、实施成本监督、反映工作问题、提供提升依据。

我介绍一位经销商朋友使用车车登记表的初期，为了数据的详尽，准确，该经销商利用半个月的时间亲自跟车把公司所有的配送路线走了一遍，可见对物流费用流失问题的深刻认识。实践证明，现在该经销商的出车表格管理非常成功。所以出车登记表的使用成功前提是：详尽准确的配送资料!

库房出车登记表（略）

其实，把司机或配送人员的工资和配送成本结合起来，会取得不错的效果，但是当配送增加的收益小到不能激发司机和配送人员的公司利益第一的思想认识的时候，结合出车登记表的管理，就非常的有必要了。

当然，还有很多好的制度管理方法，正所谓，寸有所长，尺有所短。要让任何一种管理方法真正发挥它的积极作用，要结合自身情况加以融会贯通。并要求不懈的坚持。把制度执行成习惯，才能达到无为管理的至高境界。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：tianbo71699@163.com

篇7：管理课程培训心得体会

一、新的历时时期、新的管理体制下制定新的管理制度和办法十分重要。

一是随着社会的发展，经济体制和金融体制的改革，信用社的几次内部改革，业务品种的增加、和各种相关法律的出台、修正，我们原来的各种管理办法一直沿用，有的方面还没有相关的管理办法，已经不能适应新的历史阶段，应当进行修改、补充完善和重新制定来健全，才能为现今的业务开展和管理服务;二是省联社的成立，客观上改变原来协会的管理模式，从管理水平和管理办法、管理力度以及管理机制来说又有一个新的不同，原来的制度、办法仍然不能适应新机制，从省联社管理层的组成到科室人员的调配一切都是崭新的开始;三是新的管理制度和办法处罚力度相当强，可以看出新的领导班子对违规经营和违规操作的的打击和]处理决心，借以确保政令畅通、令行禁止的决心和信心。我们能能够理解，一个制度的执行，关键在于用什么作保障，信用社的稳健经营，健康发展要有一个好的运行机制、好的员工团队，好的职业素养来维护，而这个好的运行机制就是要有一个好的有操作性的规章制度来作基本保证。俗话说，没有规矩，不成方圆，一个企业没有规章制度，就没有约束机制，就形成不了企业文化。

二、对出台的新的管理制度和办法在广大职工中开展大张旗鼓的学习和宣传十分必要。

再好的制度，再好的办法，如果不能充分的运行到工作实践中，得不到真正的执行，也就等于没有制度，没有制定，在学习过程中，我们有同志觉得麻烦，怕开会，怕学习，认为只要踏踏实实做事，老老实实做人就行了，没有学习的必要，反正自己不犯，其实不然，我们不学习新制度，新办法，怎么能知道什么事可以做，做事不可以做，什么行为是违规行为，什么是合规行为，那就只能一切凭经验办，凭感觉办，凭老办法办，自己违规也不知道，就象开展的普法活动一样，加强宣传，把新的管理制度和办法宣传到人，学习到人，使职工人人知道新的管理制度和办法的内容，个个明确新的时期的新规定，做一个知法规，明制度，并且遵守规章制度的合格职工，人不学要落后，学习制度的目的是学以致用，严格按照制度办事，合规经营。我们不但要做学习制度的人，还要做宣传制度的人，更要做坚持制度，抵制违规的人。

三、新的管理制度和办法表述细致，环环到位，处罚严厉。

从《抵债资产管理办法》等制度可以见，所有的涉及业务、安全、监督的全部环节都有相应的管理制度和管理办法，而且从资产取得]、入帐方式，各个环节都有说明，这种细致的表述，从全省范围内规范了业务操作行为，使得全省业务实现了统一，为下一步的规范打了了基础，而《四川省农村信用社职工违规处理办法》又对前面的制度进行了呼应，详细阐述了违反规定所就当承担的责任和受到的相应处理，就象一把尺子，准确量出违规人员的违规刻度，再对照制度，自己都知道应当受到的处罚是否有依据，是制度在前，违规在后，做到了有制度可依，有制度必依，但这个试行办法也让信贷部门的干部职工有一个说法，那就是处罚过分严厉，今后发放贷款要格外保守，先求自保，避免受处理，这样也不利于信用社的发展，既然是试行办法，在操作过程中遇到的新问题希望能作一参考，等待正式办法出台时作一定的修正，多站在有利于信用社发展的角度制度规章制度。不过所有的制度，纪律都是给可能准备违规和要违规踩红线的人制定的，信用社要打造一流队伍和一流服务，必须要加强管理，通过管理来实现约束职工行为，达到管理目的，作为职工中的一员，我们始终要坚信一切违规行为都是要受到惩罚的行为，学习了制度，明确了制度中规定的行为，我们就要自觉遵守制度，自觉约束自己的行为，合规操作。

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篇8：管理培训课程心得

按照集团公司的统一安排，我参加了公司举办为期一年的管理人员素质提升培训班。课堂上老师们得言传身教，精彩讲解，深刻的分析使我留下深深的印象。尤其在，《管理者心态与能力的自我修炼》，《中国经济形式分析与预测》，《管理干部的职业生涯规划与设计》，《团队建设与沟通技能》，《交运企业职场礼仪与交际礼仪》等课程。对我来说无疑是一场及时雨，无论在理论，还是在思想创新方面都发生很大变化。现结合自己的实际情况，谈谈这次学习体会，

一、通过学习培训，“团队精神”对我感触很大。“人”不管在什么情况下，要有责任心，对一个家庭，对一个单位，或对待你周边的人，不管做什么都要有一份责任心，你的责任心会起到一个带头的作用，带领大家，启发大家。大家都有责任心，那么凝聚力，向心力就有了体现。我们整个工作的过程是分工不分家。哪块得工作忙，大家一齐上，没有我干多了你干少的想法，大家的心向一处想，劲往一处使，才能形成聚合力，没有什么干不成的事啊!并且学会沟通和协调，据《辨证论》讲，任何事物都具有对立和统一的关系。在我们的工作过程中，往往面对着上级领导，同事，单车业主，驾驶员，旅客。我们必须进行合理而有效的沟通，特别对单车业主和驾驶员管理方面，必须深刻的理会集团公司相关规定，结合本单位实际情况有目的地引导和交流。使他们和谐的融入我们的队伍。

二、通过培训学习活动，使我的个人素质和管理水平有所提高。

(1)。使我充分的认识到要不断的强化大局意识和责任意识。作为中层副职要当好正职的参谋助手要树立集团公司利益第一位。结合单位实际情况，局部服从整体，小局服从大局的原则。始终保持良好的精神风貌，勇于创新，敢于承担责任。在细节上下功夫，全面推进，锲而不舍的完成集团公司下达的各项任务。

(2)树立终身学习理念。在工作中要谦虚谨慎，勤于思考，善于学习。胡耀邦同志曾说过这样一句话“不注重学习的领导干部不会有大出息。”一个思想僵化的人，一个不知学习的人，一个不与时俱进的人最终被社会淘汰。在这次培训中，我很有感触，特别老师讲《中国经济形式分析与预测》课程时，提高了我的视野，深受鼓舞。决心以饱满的热情，昂扬的斗志投入学习，工作中。

(3)努力使自己成为豁达，包容，自信的管理者。作为管理者不能心无城府的斤斤计较，更不能由着性子干工作。一定要把“吃苦，吃亏，吃气”六字方针作为自己的行为指南。做好应对变化的心理。在管理过程中带好工作情绪不稳的职工，带好对本单位管理有抵触的个别单车业主和驾驶员。学会理解他们的感受，在关心，体贴他们过程中，使他们有充分的认识。支持配合我们得工作。

三、通过学习培训，使我更加坚定信心，明确目标，做好本职工作。

我现在负责龙港客运分公司的机务管理工作。机务工作是客运公司的后勤保障基地。机务促安全，如机务工作管理不到位往往会引起

大的安全问题。我深感任务艰巨。机务管理工作必须时时抓，常抓不懈。特别从小细节抓起，一个小小的卡簧和螺丝可能引发行车事故，我们经常看到类似报道。

通过学习培训，我对今后工作有了深刻认识;(1)加强机务工作中车辆的原始管理，从细节入手，同修理厂家密切沟通，对车辆的修理动态，配件更换情况全面了解，把握单车性能，技术状况。(2)通过对单车业主，驾驶员的沟通，了解车辆运行管理，掌握油耗，行驶情况，推算性价比。(3)加强技能培训，不断提高车管员和驾驶员车辆技术常识。(4)对平时的车辆日常检查中，严把关，不走过场。保证车辆技术良好，杜绝病车出站。

总之，通过这次培训，吸收了很多新的知识，努力运用于现在的工作中，我将不断的提高自身素质，努力工作，尽心尽力为集团可持续发展奉献自己的力量，同时盼望公司多举行类似培训。

篇9：管理培训课程心得

11月10日，我在深圳参加了由田志刚老师主讲的个人知识管理课程，这里略谈一下心得，共大家分享：

此次参加培训学员的层次比较复杂，有刚大学毕业的学生，有银行白领、有律师、还有私营的老板，我代表的则是房地产策划行业，是最典型的知识型工作者。

田老师在一开始询问了我们来上课的目的，也就是我们想要些什么，他好重点地讲解。大家的回答各种各样，不过有一点相同的，大概就是都需要掌握知识管理的技能，大家把知识管理理解为一种技能，这是让我觉得有点奇怪的事情，因为我理解的知识管理是一种方法论。

自古就有道与术的区别，技能的层面属于术，而方法论则属于道。田老师讲的知识的学习、保存、共享、使用和创新等，你可以理解为术，也可以理解为道。但如果你理解为术，那仅能在一时上领先于他人，因为你可能了解到了别人不知道的方法;但所有这些方法其实都是可以被搜索到的，也就是说这些方法仅仅是一些计算机应用技术而已。你会比别人更快速地搜索，保存以及传播，甚至是创新，但你并没有掌握一些原则，一些能促进事物改变的原则，因此虽然你做了大量的努力，但依然会停留在某个阶段，你无法逾越田老师所说的那条行业“金线”。

因此田老师着重讲了框架，他举了很多例子，也演示了一些基于框架下的解决方案，但这还是被大家理解为了一种技能。当我说麦肯锡有200多个框架，可以解决企业管理的大部分问题的时候，有同学很感兴趣。我甚至还介绍了日本胜间和代的一本书《创造商业头脑的七种框架力》给一个刚大学毕业的学员，但我估计她不会去阅读，就像我曾经培训过的大部分员工一样，如果你不布置作业，他们课后很难去复习与思考。顺便说一句，胜间和代在这本书里有基本策划21则，是麦肯锡所有商业框架的核心，如果你想要掌握基本框架思维的技能，看这本书，然后努力实践，你将会变得越来越能解决问题。

在任何领域都有一些原则性的东西，被我们的前人整理成为了框架，也就是臻达成功的某些规律，但这并非是一成不变的，因此我们在现有的框架之下还可以开辟出更多的应用，以灵活地处理所面的数不清的问题，你越是灵活就越可能解决这些问题。从哲学的角度来说，我们要上升到价值观的层面以上，才有可能体会、掌握并应用这些原则，否则我们看到的只是我们想象的某个局部，换句话说你看不到全貌因此还不够灵活。

回到主题，我们如果把知识管理的五个方面：学习、保存、共享、使用和创新理解为在任何领域都可以实践的方法论，那么你就可以从整体上把握做到这五个方面的平衡。某个领域里对这五个方面的浅尝辄止，甚至比在这五个方面中，任何一个方面地深入而不可自拔都要好得多。举例来说，有的人偏好学习，不停的搜索资料，不论他是否保存了这些资料，他都很难有时间去思考，去理解，甚至去领悟这些知识的真切含义，就像某个人学习了爱情圣经就以为自己了解了爱情，能够成为情圣。还有一个经常发生的情况，那就是所谓的共享，你拿什么共享?到处去抄袭，然后把别人的东西共享给别人?

我以为，知识管理的这五个方面并非是割裂的五个技巧，而是有机结合的原则。比如在共享的同时也就是一种保存，同时也是在自我更新的学习，否则你共享什么呢?又共享到哪里呢?而使用的同时也就是不断检验，学习的过程，其中又离不开创新。

沉下心来，把这五个方面均衡地加以实践，同时更多地进行思考，那么我们才有可能越过知识管理的“金线”，进入融会贯通的境界!