经销商业务人员考核的误区
“三秒倒计时”通过精心收集，向本站投稿了8篇经销商业务人员考核的误区，以下是小编帮大家整理后的经销商业务人员考核的误区，仅供参考，欢迎大家阅读。
篇1：经销商业务人员考核的误区
我参加工作六年的时间，也接触了不少的经销商，但我发现一个问题，经销商的业务人员考核普遍存在一个误区：大多数经销商实行的是让自己业务员（同时兼司机，或司机加业务员的模式）负责一个区域，自己发货、自己收款，他们的工资是底薪加提成，经销商老板考核业务员工作是否合格也主要是通过业务员所负责片区的销量达成状况为依据，
经销商对业务员的考核其实是一种结果导向的考核，通过业务员的销售提成来保证业务员的积极性，通过整体销售额达成的情况节庆或年终来为业务员发放一定额度的奖金，这种考核制度在经销商发展的初期确实起到了一定的促进作用，但这种考核制度也有它不完善、不全面的地方。
由于经销商的业务员学历都比较低，而且经销商对业务员也很少有针对性地培训，导致业务员的综合素质比较差，而且业务员为了能够长久的在此工作下去，也会围绕着老板的考核来工作，即围绕着自己片区的销量来进行工作。
长此以往，那业务员在能够达成销量、或奖金达到自己心理预期的时候，会慢慢的放松自己的工作，导致客户的不断萎缩、客户质量的不断下降；还有就是由于终端客户退货、客诉等情况处理的不当，从而影响了业务员同某些终端店面的客情关系，在不影响自己销量的前提下放弃这些可以为经销商创造销量的客户，
所以，经销商对业务的考核除了销量方面的考核之外，还应加上客户数量的维系、新客户的开发、客户生动化等来进行综合考核。
客户数量的维系：就是主要负责的客户丢失情况，针对丢失率进行相应的负考核。
新客户的开发：根据新客户开发的数量以及新客户的销售额，给予一定的奖励。
客户的生动化：老板通过每月不定期的市场查核，根据客户的生动化标准，对业务员的生动化进行相应的奖励。
经销商之所以能够盈利，就是通过自己优质的销售网络被厂家的认可来实现的，经销商要想实现盈利的最大化，除了让业务员实现应有的销售额之外，还应通过综合的考核来实自己网络维护的最大化、质量最优化，通过自己优质的网络实现多品牌的代理来实现利润的最大化！
愿意同广大营销人一起，为营销的发展贡献我们自己微薄的力量，愿各位朋友能够多提宝贵意见！联系电话: 15318652930,电子邮件: dqylone@163.com
篇2：渠道下沉后，如何培训县级经销商的业务人员
独唱――――无人鼓掌
渠道下沉，成为整个行业的发展趋势，王亮服务的天乐品牌作为整个食品行业中的老大，当然也不甘落后，渠道迅速下沉到三级市场，县城，而只有渠道下沉没有相应的管理作为辅助显然是拔苗助长的一种销售增长术，而非营销中所谓的道，那么在这场没有硝烟战争的博奕中，作为主体的销售人员扮演的角色，将非常重要。
天乐天天乐，健康食品本着万事以人为本，以人为纲，遵循优秀的人，做优秀事的原则，公司培训部下发了各种各样的培训资料。从产品管理、客户管理、销售促进、门店谈判、销售技巧到销售人应具备的基础素质，王亮发现培训了数次，而业务员的销售技能并没有得到提高，铺市率、产品形象、服务水平均于培训前毫无差异。相反还得到经销商的抱怨，王经理你天天做培训，我们的销量没有上升反而耽误了业务员的作业时间，我看以后还是减少一些吧！
王亮遇到的培训尴尬事，是大数区域掌门人都经历过的。王亮想是经销商不想让业务人员得到培训，不是，我敢说至少大部分不是。有经营意识，想发展的经销商都希望得到厂家人员专业化培训以提高其经营效益。那么如何才能使培训得到经销商与业务人员的认可呢？本篇就此略表浅见。
首先分析经销商的业务人员构成：
1、经销商的发展过程决定着其公司难免会存在大量的直系或旁系亲属。比如：业务主管，为业务服务或息息相关的库管、财务人员。
2、经销商在后期发展中从社会招纳的贤士，一般学习过营销或做过销售有一定的销售功底。但不得志。
3、同一经销商经营多种品牌，为了减少费用，利用小恩小惠将厂方业务人员为已所用。
可以看出经销商内部的业务人员，只有第二种是可以按照专业型销售人员来进行培训的，第一、三种业务员占有经销商业务人员的比例较大，而这部分人往往文化水平不高，业务经验丰富，能够解决实际问题，但不能形成书面的专业销售文案，而经销商要想发展，必须要由亲力亲为交有表格及会议来管理，而会议汇报及填写表格是这部分人的天敌，
怎么办？那么既要保留这部分业务人员又要把他们培养为适合经销商发展，能够为天乐食品尽力服务的业务人员呢？
合唱，为了一个梦想，同一个舞台演唱。
其次，基于此王亮拿出了一整套可行性较强的培训方案。
1、营销知识及经销商发展规划
王亮认为培训的目的是让经销商的业务人员为我所用，而是否能达到这一步，培训的内容与经销商的区域市场发展规划是否相符，将至关重要。如果王亮所说的只是天乐公司的经营思路，而可能会与经销商的思路相左，所以把营销知识及区域发展规划放在首位是为使业务人员提高对培训的认识，以精准的营销知识倾倒经销商的业务人员让其意识到此次培训来之不易。此次培训相当专业，其营销知识足以调起业务员的学习热情。
2、天乐品牌的产品知识及操作技巧
天乐品牌的产品知识：作为业务人员首先应该具有丰富的产品知识。只有了解了产品才能为客户准确地介绍产品。具体产品知识（略）
实战解析：县级经销商业务人员培训的重点是乡镇市场的操作，A、仅以门店为例：我们要做好陈列，要把陈列由下调整到上面可平视层货架陈列，由货架产品后面调整到前面。对此王亮以店主的角色提了个开放式的问题，“竞品有费用，而你们天乐没有，所以我给你摆在后面”怎么回答，此语一出业务员群情鼎沸，这正是他们日日碰到，用时髦的说法就是天天郁闷的问题，所以利用这种问答式的培训，给大家提供了一个发散性思维的空间，便于业务人员现场发挥，同时得到更多的，更适合区域操作的答案，但是当问到店主的反应是什么时，大家都是摇摇头，最终在得到引导后一名从社会上招来的业务人员提出以服务来达到（如果我们只是整理天乐自己的产品，而对于整体零店陈列的破坏不管问，则不会得到充许，如果我们把零店的陈列都做一遍的话那么，就会得到零店的首肯。这就是到位的服务，换来良好的陈列），得到了业务人员的首肯。B、把二级城区内对门店的划分运用到乡镇门店来调整理货路线，来划分重点乡镇及门店，确保业务操作的精准性及减小送货失误率（车辆多带少销、多销少带及服务频率统称为业务失误）。以零售门店数量、销量、以及乡镇销量的类型来划分为：
篇3：经销商与厂家合作管理业务人员
华中某省会城市的黄老板是当地做食品经销的大户，生意在当地已经做了十一年了，随着生意的发展，对人力资源的要求也就越大，员工数由当初的两个亲戚发展到现在二十多名员工，其中基层业务人员保持在十五六名左右，黄老板的个人精力毕竟有限，不可能兼顾到所有经营事务，推动员工发展从而来推动业务发展就成为新的经营工作重心，但是，黄老板同样遇到许多经销商都面临的两大人员管理问题:一是经销商基层业务人员的执行力差及流动性高的，二是与一些厂家驻地机构的业务人员在工作配合上存在一些疙疙瘩瘩的问题,总之不是那么那么太顺利,这也一定程度上阻碍的黄老板的发展速度和利润收益情况。
作为黄老板咨询顾问，笔者在去年中旬向他提出何不换一种思路来解决这个问题，就是把经销商自己的基层业务人员卖出去(推荐给厂家作为业务人员)，把厂家的业务人员请进来(作为经销商的培训师和营业顾问)这种做法.
笔者凭什么想到这种解决方式呢?因为分析发现，经销商的基层员工之所以执行力差及流动性高的核心原因是收入有限及未来发展空间小，虽说直接提高收入倒能缓解一下，但是靠钱去解决问题就不叫解决问题了，总不是个除根的办法，且还增加不少人力资源成本，不是上选之策。那么问题的解决点在那里呢？经过调查发现，这些基层业务人员很是向往到厂家去做业务员，这样不但待遇能提高，发展空间增大，更重要的是说出来也好听啊，总比窝在一个经销商手里打工要好吧，还更有保障性呢。也就是说，如果经销商能定期的向厂家输出员工，就等与给了员工近在咫尺的希望，由于必须要通过经销商老板的推荐和联系，在当前的工作上必然会用心很多，这个时候没给老板留下好印象就等于封自己发展的路子啊。
那么厂家需要这样的员工吗？需要的！由于人力资源成本及沟通的因素，越来越多的厂家对待驻地机构除了主管及财务人员是总部派出外，一般性业务人员多从当地直接招收，厂家的驻地机构在当地招收业务人员一般都较为注意候选人对当地市场及客户情况的熟悉，这些在经销商那里有过实际经验的员工，不但对当地市场状况较为熟悉，并且对相关的产品特性及经销商内部运作也较为了解，进入厂家驻地机构后上手速度快，省去不少关于市场及产品熟悉培训的环节，且由于是当地经销商的推荐，安全性方面也比直接从人才市场上招来的要放心一些。
黄老板接受这个思路后开始迅速行动起来，分别约见了各合作厂家的驻地机构主管，表达了这个输出的意思，除了担心是黄老板安插耳目的疑心及对学历年龄的要求外，别的方面倒没有什么太多的问题，其中有个厂家的驻地机构并提出最近这边就缺一个促销执行人员，看黄老板这边有没合适的人，反正也不是太急的，一个月之内能到位就可以了，得到这个信息，黄老板随即在公司召开业务人员会议，宣布对厂家进行业务人员推荐的计划，将主动推荐表现出色的员工进入厂家的驻地机构，效果是明显了，基层业务人员的工作效率和主动性很快提高了不少，黄老板在等了两周后，才通知其中三位条件较为合适的员工去那个需要促销执行人员的厂家驻地机构去面试，随即黄老板又电话与这个厂家的驻地机构主管重点推荐了其中一位员工，事情的发展基本在预料之内，那名黄老板重点推荐的员工被厂家正式录取了，在送别酒宴上，黄老板又借机好好的炒作了一把，充分说明了黄老板向厂家推荐员工的真实性和成功之路，惹的众员工情绪高涨，不出所料，在随后的业务工作中，基层业务人员的表现也的确提高不少，
受到效果鼓舞之后，黄老板迅速扩大战果，与厂家的联系范围开始扩大非合作厂家的驻地机构，虽说这些非合作厂家暂时不会接受经销商的员工推荐和目前没有合适的空缺岗位，但还都是黄老板的做法留下了较为深刻的影响，其实，黄老板要的也就是这个效果，这种事情从长计议，舆论先行嘛，当然，在与这些厂家的接触中，黄老板也发现，厂家对业务人员的要求与经销商对业务人员的要求有不少区别，尤其是体现在年龄、仪表、学历、学习心态等几个主要方面，黄老板公司里符合这些主要条件的人本来就不多，总不能全部送给厂家吧，再着，随着业务人员逐渐的向厂家推荐，自己的业务人员从那里补充呢？以前那种社会招聘的方式黄老板不想再用了，笔者建议黄老板把注意力放在大学生身上。
随着大学的一再扩照，大学生的就业率也逐年下降，并且陷入了一个矛盾当中，企业总希望新员工学历又高，人又年轻，且还得有一定的实际工作经验，许多大学生认为这不就是个矛盾嘛，高学历就意味着要在学校读不少年，又有个年轻的限制，这中间那还有时间出去参加实际的工作积累经验啊，可事实是很残酷的，没有一点实际工作经验的，企业很少要，即便是接受下来待遇也很低的，甚至是前半年零工资的，因为这中间还需要不少培训成本，当然要羊毛出在羊身上了，即便是这样苛刻的条件，许多大学生也咬着牙接受了，没办法啊，供大于求的情况下也只有这么办，几个单位争抢一个大学生的故事那已经是八百年前的事了，在这个形势下，黄老板联系了当地两所大学的就业服务中心，张贴出了招聘广告，主要针对经济类市场类专业的大学生，或者是对做市场做销售有兴趣的大学生，招聘广告中分析了当前的就业形势和存在的许多问题矛盾点，然后直接给大学生们介绍了这样一种曲线就业模式，先进经销商的公司做一段时间，熟悉市场积累经验然后再由经销商推荐到厂家的做法，并且列明了已经成功推荐的案例，这样的曲线就业方式虽说麻烦了一点，但总还有个盼头，再说了，有个过度阶段总比天天跑人才市场完全被动等通知要强，于是，超越笔者和黄老板的想象，平均每天过来的面试递资料的大学生都有五六个，基本解决了后续的人员补充问题，同时，这些前来面试的大学生也给了当前基层员工不少压力，不好好干的话，向厂家推荐的机会可就没份了。
与此同时，针对基层业务人员存在一定流动性的状况（当然，这个流动是在控制之下向厂家的输出流动），黄老板把内部业务流程进行较大的修改，例如客户管理和帐务这方面的工作集中在骨干员工身上，然后把操作性工作（跑单，送货，训店理货类）交由这些基层业务人员身上，避免因为较大的流动性对业务工作产生的影响。
关于作者：
潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.查看潘文富详细介绍 浏览潘文富所有文章 进入潘文富的博客
篇4：业务人员如何与经销商处理好关系
商场如战场，做为一名优秀的销售人员既要和竞争对手去抢渠道、抢份额、抢市场占有率，同时也要和经销商处理好关系，和经销商的关系处理好了，那么做起市场就会顺风顺水；一旦和经销商关系处理不当，结局会不堪设想，
这是我在市场上亲眼见到的活生生的例子。
Z先生是做某某产品的区域经理，某某产品是全国闻名的知名品牌，年销售额过百亿元；代理某某产品的经销商在S城市一年的销量也有多万，从而看出这个经销商在当地也属大户，配送车辆近20台，人员近百人，代理品牌众多，公司年销售总额愈亿元。Z先生毕竟是在大公司里做过事，业务水平和业务能力都比较强，对市场各级渠道的运作、促销活动的制定和执行、业务员的培训等做得都非常到位。刚来一段时间，Z先生除了每天给经销商的业务人员培训、开会外，还亲自下市场协助经销商的业务员一起拜访客户，解决市场问题；经销商看在眼里，喜在心里，在我面前也夸过Z先生。但是，不到三个月时间，情况发生了翻天覆地的变化。有一天上午我因有事要和这位经销商商谈，便来到经销商的办公室，此时，Z先生正好从外面进来，还未说话，经销商首先发难：“你以后不要再到我公司来了！”，我不知发生了什么事，那位Z先生极尴尬，嘟噜了一句就离开了，
由于我和经销商长期保持着良好的关系，我就关心地问是怎么回事？经销商就把事情经过给我叙述了一遍。原来Z先生之所以被经销商谴责走，是因为犯了三个连他自己都不知道的错误：
1. 刚来时，经销商处于某种目的，请Z先生洗了个澡，搓了场麻将；后来，Z先生曾多次要求经销商去此场所娱乐。
2. 未给经销商打招呼，Z先生直接进入经销商仓库，而且拿走了几包产品自己私用。
3. 因为经销商代理品牌多，一个业务人员要负责几个牌子，而Z先生暗中对经销商的业务人员说专做某某产品，不要去管别的牌子。
第一条， 经销商认为Z先生容易拉拢；
第二条， 经销商认为此人爱贪小利，同时对自己不敬；
第三条， 触动了经销商的利益。
作为Z先生，在市场上混迹了多年，而且在某某知名品牌公司也做了几个年头，却在做人的问题上栽了跟头。最后，Z先生不得不离开这个市场。
从这个事例可以看出，业务人员如何与经销商处理好关系确实是一门艺术。要想做一个善于和经销商打交道的业务人员，除了具备良好的专业知识和业务能力外，我认为必须做到以下几点：
一、要加强自身的修养。古人云：“正心、修身”，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，不要轻易接受客户的宴请。俗话说：“吃人嘴软，拿人手短”。吃了客户一餐饭，客户可能要你拿出十倍于饭钱的市场费用来回馈。
篇5：业务人员怎样才能获得经销商的尊重
曾经有一个朋友王建，他在经销商中的威信极高，经销商很配合他的工作，业绩自然做得也很不错，他和经销商的私人感情也很好，即使离开了原来的公司，那些经销商也常常给他联系希望能继续和他合作，
是什么样的魅力征服了经销商，让经销商如此尊重他？
第一，踏实勤勉，把经销商的事当自己的事来做。
王建出差到经销商那里和到自己家里是一样的，这不仅是和经销商关系好，更重要的是王建在帮经销商做事的时候就像做自己的事一样。王建和经销商合作的时候，一般都会帮助经销商下去铺货，因为知道经销商的车往往走的早，所以有一次王建六点左右就来到了经销商的仓库，经销商刘老板的人还没来，于是王建就打电话给经销商，说刘哥，我已经在你的仓库门口了，今天咱们一起下去铺货！经销商还在家里没动身，接到这样的电话，心里感动的不行，以后就认准了王建是个实干的人。
第二，出谋划策，帮经销商赚到应该赚的钱。
和王建合作的经销商几乎没有不赚钱的。在商言商，经销商扎本做生意第一要务就是要能赚钱。王建深谙这一点，他不仅帮助经销商干一些实实在在的事情，在遇到一些市场难题的时候也常常给经销商出谋划策，帮助经销商解决市场难题。一次王建到了客户那里，时值六月，是方便面的淡季，客户张老板就抱怨现在市场难做，货不好卖。王建就帮助张老板分析，六月天气热相比于十月份，销量自然会受到一些影响，但是不等于没有销量，另外不仅是这个品牌的销量受到了影响，所有品牌都会受到影响，当务之急是如何让二批和终端客户更好的接受咱们的产品占领他们的陈列和库存，这样才不至于被竞争对手挤压市场空间，
经王建这么一分析，张老板有了信心，于是王建就和张老板商量了针对二批和终端的促销政策，并迅速落实，取得了很好的效果，以后张老板再遇到市场问题自然就想到了王建，王建在经销商心目中自然也树立了自己的威信。
第三，人情往来，把经销商当长期合作伙伴和朋友看待。
和王建合作的经销商都把王建当成了朋友，甚至是亲人。王建常常会带一些家乡的特产给经销商，虽然价钱不贵，但经销商很受用，毕竟他们觉得王建心里惦记着他们，对于经销商那里的一些红白喜事，王建也是毫不吝惜主动参与。一次经销商李老板的女儿考上了武汉大学，李老板很高兴，准备宴请亲朋表达喜悦，因为刚和王建合作，就没有通知他，王建从其他人那里知道了这个消息，赶到了李老板的门店那里留下了自己的红包表示祝贺。事后李老板赶忙打电话表示歉意和感谢。从此李老板就认准了王建是一个有情有义的人值得长期合作而引为好友。
当下的一些业务人员越来越急功近利，越来越缺乏弯下腰沉下心的工作状态，到经销商那里蜻蜓点水，走马观花，不解决实际问题，反而把经销商当成提款机，忽悠欺骗经销商，这样的业务人员怎能获得经销商的尊重！
把经销商的事情当自己的事情做，让经销商赚到他应该赚到的钱，把经销商当长期合作伙伴和朋友看待，业务人员不仅会获得经销商的尊重，自己的路也会越走越宽！
篇6：业务人员怎样才能获得经销商的尊重？
曾经有一个朋友王建，他在经销商中的威信极高，经销商很配合他的工作，业绩自然做得也很不错，他和经销商的私人感情也很好，即使离开了原来的公司，那些经销商也常常给他联系希望能继续和他合作，
是什么样的魅力征服了经销商，让经销商如此尊重他？
第一， 踏实勤勉，把经销商的事当自己的事来做。
王建出差到经销商那里和到自己家里是一样的，这不仅是和经销商关系好，更重要的是王建在帮经销商做事的时候就像做自己的事一样。王建和经销商合作的时候，一般都会帮助经销商下去铺货，因为知道经销商的车往往走的早，所以有一次王建六点左右就来到了经销商的仓库，经销商刘老板的人还没来，于是王建就打电话给经销商，说刘哥，我已经在你的仓库门口了，今天咱们一起下去铺货！经销商还在家里没动身，接到这样的电话，心里感动的不行，以后就认准了王建是个实干的人。
第二， 出谋划策，帮经销商赚到应该赚的钱。
和王建合作的经销商几乎没有不赚钱的。在商言商，经销商扎本做生意第一要务就是要能赚钱。王建深谙这一点，他不仅帮助经销商干一些实实在在的事情，在遇到一些市场难题的时候也常常给经销商出谋划策，帮助经销商解决市场难题。一次王建到了客户那里，时值六月，是方便面的淡季，客户张老板就抱怨现在市场难做，货不好卖。王建就帮助张老板分析，六月天气热相比于十月份，销量自然会受到一些影响，但是不等于没有销量，另外不仅是这个品牌的销量受到了影响，所有品牌都会受到影响，当务之急是如何让二批和终端客户更好的接受咱们的产品占领他们的陈列和库存，这样才不至于被竞争对手挤压市场空间。经王建这么一分析，张老板有了信心，于是王建就和张老板商量了针对二批和终端的促销政策，并迅速落实，取得了很好的效果，以后张老板再遇到市场问题自然就想到了王建，王建在经销商心目中自然也树立了自己的威信。
第三， 人情往来，把经销商当长期合作伙伴和朋友看待。
和王建合作的经销商都把王建当成了朋友，甚至是亲人。王建常常会带一些家乡的特产给经销商，虽然价钱不贵，但经销商很受用，毕竟他们觉得王建心里惦记着他们，对于经销商那里的一些红白喜事，王建也是毫不吝惜主动参与，
一次经销商李老板的女儿考上了武汉大学，李老板很高兴，准备宴请亲朋表达喜悦，因为刚和王建合作，就没有通知他，王建从其他人那里知道了这个消息，赶到了李老板的门店那里留下了自己的红包表示祝贺。事后李老板赶忙打电话表示歉意和感谢。从此李老板就认准了王建是一个有情有义的人值得长期合作而引为好友。
当下的一些业务人员越来越急功近利，越来越缺乏弯下腰沉下心的工作状态，到经销商那里蜻蜓点水，走马观花，不解决实际问题，反而把经销商当成提款机，忽悠欺骗经销商，这样的业务人员怎能获得经销商的尊重！
把经销商的事情当自己的事情做，让经销商赚到他应该赚到的钱，把经销商当长期合作伙伴和朋友看待，业务人员不仅会获得经销商的尊重，自己的路也会越走越宽！
营销突破专家，第四届金远奖中国十大营销经理人获得者，多年致力于团队管理，渠道拓展，品牌打造的实战和总结；实战锤炼，策划升华，兼具知名企业一线实战经历和国内知名策划公司顾问经历：曾任上市公司，一线民企等10亿级以上规模企业高级管理职位，历任品牌总监，市场总监，总裁助理等职；同时曾任美国格理咨询集团营销专家团成员，北京福来品牌营销顾问机构市场总监,现任某上市公司品牌总监。专注于高绩效营销团队打造，高增长市场各环节方案解决，首创团队管理风筝模式，渠道规划巨炮模式，企业快速增长三维模型，团队卓越战斗力打造四维模型创建者；中国营销传播网、博锐管理在线、业务员网，全球品牌网等数十家专业网络媒体专栏作者；《销售与市场》《营销界》《商务时报》《新食品》《糖烟酒周刊》《广告主》等多家媒体特约作者。QQ：717500892，联系电话>>: 18618288315，电子邮件>>: 516chen@163.com
篇7：如何管理驻经销商处的业务人员
销售人员由于其工作性质的原因，总是游离于企业管理者的视线之外，尤其是作为驻经销商处的业务人员，由于开发和扩展市场的需求，远离企业的大本营，企业对其的管理有时对于管理者而言更是一个难题，常常会让管理者在管理起来会感觉有一种鞭长莫及的困惑，因此对于驻经销商处业务人员的管理，成为管理者常抓不懈的一项基本工作。可以讲有效的管理，不仅可以提高驻经销商处有任务人员工作的积极性，同时也可以杜绝业务人员出工不出力或者工作拖沓、懒散等恶习，实现企业销售目标达成的目的。
L企业是新疆一家颇具规模的食品企业，公司位于乌鲁木齐市的一个开发区，其产品的销售范围遍布新疆的各个市场，由于外围市场具有较大的增长空间，为对外围市场进行有效的扩展和维护，协助经销商进行市场的细致开发，在该公司的销售经理陈经理在全疆乌市以外十三个地州市设立办事处并派驻业务人员对经销商进行一对一的帮助，初期效果十分理想，销售量出现大幅的提升，然而经过三个月后除个别区域销售呈现增长外，大部分销售区域销售出负增长或者出现现停滞的局面，每当驻外业务人员回来开会或者汇报工作时总是以市场竞争加剧增长空间有限等客观问题来答复销售不利的因素，市场果然是这样的吗？陈经理经过对市场的了解和通过对其他人员的侧面了解发现，一开始派驻人员刚下市场由于和经销商关系不熟开始是工作还较上心，工作也很努力，但是后期由于和经销商关系混熟了，有些业务人员就开始对工作懈怠天天玩或者一觉到中午，末了到经销商处聊聊天发上几个货物计划处理一些小事情就在也不见人影，市场完全交给经销商去做，不管不问，甚至个别业务人员几天不和经销照个面，市场问题不去解决，从而导致市场无法扩大甚至萎缩。在明白这些问题后，陈经理一方面对人员进行了整顿，同时开始对驻经销商处的业务人员加强管理，并进行了一系列的工作。
一、建立驻经销商处业务的工作流程
根据企业产品的特性和市场工作的要求，陈经理制定了业务人员的工作标准，对业务人员每日的工作时间、工作内容进行详细描述，并制定了相应的流程，严格要求业务不走样的执行，同时对每周、每月末应该提交的周工作总结和下周工作计划等报告和报告时间，以固定的格式进行标准化的规范和要求，同时在制定这些标准时给业务人员留有充足的机动时间，处理应急事件。
二、建全驻经销商处业务员的考勤管理制度
要求业务人员每日在规定的上班时间用经销商的座机电话进行上班报到，杜绝业务人员睡懒觉的毛病，并安排专人对驻经销商业务人员的考勤、报告提交情况和工作计划执行情况进行记录分析，定期以内部通告的形式进行下发考勤情况，并按制度要求进行表扬和处罚，
三、注重过程的管理规范考核要求
在业务人员工作成效的考核上，陈经理认为有好的过程才有好的结果，根据制定的工作内容要求，改变过去重结果轻过程的管理方式，重点对业务人员工作内容及一些过程指标和计划的执行情况为重点考核内容，在整个考核体系中工作内容等指标如铺货率、回访率、工作计划执行率等内容的比重达到60％而销售结果的比重仅占40％。
四、建立经销商沟通通道
为对驻经销商业务人员进行有效的管理和监督，陈经理特地将个人电话通知给经销商，对市场问题能够及时反映，同时在每半个月专门抽出一天的时间通过电话与经销商经销商专项沟通。了解业务人员的工作面貌和工作情况，同时也间接的对市场情况进行了了解。
五、建立市场督察机制
为使各项考指标能够落实，不流于形式，陈经理一方面自己下市场进行对业务人员的工作进行检查，同时通过和市场部负责人进行协调，由市场部指派市场督导不定时随机秘密对市场进行抽查，对业务人员的各项考核指标进行月度的抽查考核，并将督察的结果进行及时通报，提出改进的意见和奖惩措施。
六、建立业务人员的激励机制
为提高驻经销商业务人员的积极性和主动性，改变过去“让我做”的现状为“我要做”的变化，陈经理在进行严格考核的前提下，建立一系列针对驻经销商业务人员的奖励办法，出台了创意奖、陈列奖以及针对表现较好综合考核表象前三位鼓励奖和优秀奖，并给予及时的兑现。
通过一系列的有效管理措施的实施，不仅规范了业务人员的工作行为和工作内容，同时由执行到位，各驻经销商业务人员的工作面貌为之一边，同时市场销售也在时间的推移中出现了快速的成长，业务人员的工作积极性和主动性得到很大的提高。
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关于作者：
伯建新：伯建新：新疆实战型营销专业人士，十余年市场一线实践经验，致力于营销管理理论在市场环境下的实际应用与发展。现为新疆市场营销协会副秘书长，历任企业管理部主管、企划负责人、市场营销经理、分公司总经理等职位，对实战营销管理、营销战略、品牌、渠道战略、整合营销传播、工业品营销、大客户销售等方面都有独到和深入见解。QQ:413379928.Email:bjx719178@126.com查看伯建新详细介绍 浏览伯建新所有文章
篇8：厂家业务人员的经销商管理问题现状
首先得恭喜大家，加入到销售业务员的大军中来（资深或是高级销售人员过飘过~~~），这是我国除了农业以外最大的用工系统，据说有数千万之众，换言之，从起步的角度来说，销售业务员只比农民高那么一点点（全国百强村的村民们飘过~~~~）。当然了，这个营销行业的特点是门槛在门里面，外面看起来挺简单的，并且是机会多、空间大、接触的资源多，还能实现跳跃性发展，似乎是个人都能干这行（会说话加上脸皮厚即可），进来也容易（销售业务人员往往是企业编制中弹性最大的岗位），只要不出大错，混下去也不成个问题。其中也不乏诸多的小有成就（实惠多多的大区经理什么的）或是大有成就者（百万年薪的全国销售总监之类），更从销售业务人员直接升级到股东或是老板的。
但实际入行之后，才发现那些所谓的成功者，简直就是凤毛翎角的凤毛翎角，绝大多数基层业务人员还是处在基层，慢慢的爬向中层，然后遥望着高层。当然了，在漫长的营销生涯中也会不时的从驴槽跳到马槽。试图想个换个口味，后来又发现营销界黑压压一片，那里都不是那么容易窜上去的，那个高收入不是那么容易实现的，自己挣点小黑钱还提心吊胆的~~~~~
营销这个行业机会的确多，空间也足够大。可是，这看起来机会多却总也够不着抓不住，这人自然也容易焦躁起来。其实，这里有个最简单的道理，万丈高楼从地起，自己的基础决定了自己的可持续发展能力。所谓运气，也是在基础牢靠的前提下，所遇到的机会。若是销售人员自己基础不牢，底子太弱，何来万丈高楼？道听途书的一些撞大运的传奇故事，即便是确有其事，也是低概率事件，无甚实际意义。
谈起销售业务人员的个人发展问题，我们可以从很多个维度展开分析。这里，笔者选取一个最为常见的角度――厂家业务人员对经销商的管理。
我们所说的业务人员，大多是生产厂家的业务人员，国内的生产厂家，其主要销售工作，是通过与全国各地的经销商合作来进行。作为这生产厂家的业务人员，其主要工作内容是围绕着经销商打交道的（做直营的厂家业务人员飘过~~~），也就是说，能不能搞定经销商，往往是厂家业务人员的安生立命之本，但是，说是这样说，这经销商也不是那么容易搞定的，下面，我们列举一些厂家业务人员，在与经销商打交道过程中的常见问题：
¨ 新经销商的开发成本越来越高
¨ 有些新经销商只是一直在接触，但迟迟不能启动正式合作
¨ 有些新经销商直接表明利润率低于多少不做，或是要求放宽结算条件
¨ 在合作初期，经销商的信心难以建立起来
¨ 经销商不愿意配合厂家的战略规划和市场策略
¨ 经销商不愿意承担市场费用
¨ 经销商没完没了的伸手要费用
¨ 有些经销商先斩后奏，自作主先花钱，然后找厂家报销
¨ 经销商虚报费用
¨ 下达给经销商业绩任务完不成，整体进度跟不上
¨ 经销商对新产品存在抵触情绪，导致新产品死在经销商手里
¨ 有些保守的经销商死守着现有渠道,不愿意拓展新市场和渠道
¨ 有些野心大的经销商不断要求扩大区域，又没配套的资源和能力
¨ 厂家业务经理与经销商确认好的方案, 常常被打乱
¨ 有些经销商越来越懒,什么事情都希望厂家的人来做
¨ 经销商老板对业务积极，但其下属不积极，不得力
¨ 经销商对厂家的产品组合挑肥拣瘦，打乱厂家的产品组合策略
¨ 经销商在备货上卡的很死，坚决不肯多备货，导致缺货，影响销量
¨ 厂家投向二级分销，零售终端或是消费者的资源被经销商中途截留
关于作者：
潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历，
研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.查看潘文富详细介绍 浏览潘文富所有文章 进入潘文富的博客
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