以目标体系为核心的绩效管理探讨
“jameslisz”通过精心收集，向本站投稿了5篇以目标体系为核心的绩效管理探讨，下面是小编整理后的以目标体系为核心的绩效管理探讨，欢迎您阅读，希望对您有所帮助。
篇1：以目标体系为核心的绩效管理探讨
以目标体系为核心的绩效管理探讨
摘要:作为绩效管理核心部分的目标体系,必须是能够从动态性、前瞻性、和谐性的角度出发,将人员,战略,运营流程有机地统一起来;使员工的工作行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来。下面就绩效管理如何围绕企业战略目标开展,作简要探讨。
关键词:团队沟通;绩效考核;走动管理? ?
目前,许多企业的绩效管理只是单纯评价员工业绩的工具,而不是从企业战略的高度建立有利于企业战略目标实现的绩效管理体系,从而使得绩效管理基本上只起到调动员工工作积极性的作用。
1细节管理
实施绩效管理,首先要让每一个员工都有明确的目标和角色定位,除确保事事有人做,人人有事做以外,还必须提出衡量个人努力程度的指标,这样才能使员工的努力更科学地量化出来,以有效激励先进者,鞭策落后者。
要把握细节,细节把握程度越高,做得越细,执行效果越好,反过来,执行动作越清晰细致,有助于员工对策略本身更深地理解,能理解得越透彻,能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性,从而形成合力,提升绩效。
2岗位轮换,形成团队凝聚力
员工工作很细致、单一,这样虽可确保动作执行到位,但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题,为解决这个问题,企业可采取岗位轮换制度,以丰富员工工作内容,不仅可提高员工满意度,更重要的是,这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作,可培养员工的团队合作精神;再者,员工可互相流动,这样对于员工而言意味着更多的培训机会,更大的发展空间,也就自然有了更多的工作热情。还可以促进及时、全面沟通,互相理解,推动局部利益与整体利益相互协调。
让适当的人做适当的事的思想,其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现,从而保证整个目标体系均衡与协调,各目标保持可发展,可延续性,并与战略方向协调一致。
3充分沟通
当员工对一个方案、决策没有充分了解,必然缺乏对方案、决策本身的充分理解,因而员工就会有不同的'想法,不能适应企业的变革。要使员工能支持企业的变革,是基于对企业的大政方针,战略战术策略以及企业文化等充分的理解。因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个前提,管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前沟通,对公司的年度经营目标进行分解,结合员工的职位说明书,确定员工的阶段性绩效目标。
3.1员工要了解企业的战略?
员工应该深刻理解企业战略计划的设计,如果员工走了弯路,但知道大方向,顶多也是迟点到达目的地,倘若没了大方向,走错方向就很难调整过来,理解了总战略,员工就能自发调整,使员工自我管理与控制变得更有效。这样,员工在执行的时候,既能站在战略的高度,从全局上把握公司的发展方向,使目标的一致性与清晰性获得提高;又能深入到实践操作的每个细节上,有的放矢,确保每个细分的目标服务和服从于总战略、总目标。
3.2员工应该参与绩效计划设计?
绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力,使员工实现自我绩效管理,提升企业的管理的水平。
让员工参与到考核方案制定过程中,这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案,以获得员工的支持,提高员工对目标的接受程度,自然会促进员工对绩效体系的理解和支持,增加考核方案的约束性和引导性,而且会消除员工对考核的抵触情绪,相反,员工与主管一起自上而下,结合自下而上选择自己的目标,能够诱导个人设立更困难的目标。
篇2：以QHSE体系为载体 全面提高设备管理水平
设备管理是企业QHSE(质量、健康、安全、环境)管理体系中一个重要组成部分，是质量过程控制的主要手段之一，大庆石化公司水气厂EQHSE管理体系为载体，不断规范设备管理体系实现设备资源的有效利用，为企业安、稳、长、满、优生产提供了可靠保证。
一、贯彻QHSE体系，规范设备管理程序
1.建立文件化的管理程序
IS09000系列标准要求将与质量有关的活动以文件化的程序作出规定，做到“该说到的要说到,说到的要写到，写到的要做到，做到的要有证据”。设备是造成产品质量波动的五大因素之一，设备管理与维护是标准中“过程控制”的重要环节。设备管理的各项活动都要求有明确的、可操作的、可跟踪检查及考核的标准。我厂对设备巡检、润滑、状态监测、检修及备件管理等实行有效控制.整个过程从巡检开始到发现问题、整改问题，每一环节都有详细记录。考核人员还要追踪检查整改情况，形成了闭环管理。
设备的运行和维修保养情况都编制了必要的记录表格，如“设备周检记录”、“设备润滑油添加记录”等，并规定填写要求及保存期限。这些既是定期监督审核检查的内容之一，也为以后的设备维修或改造提供了依据，形成了一套可操作性强的设备管理程序文件，使设备管理工作有章可循。
2.建立健全约束机制和激励机制
两个机制的建立是加强设备综合管理的重要保证，是管理部门运用行政手段加强设备管理的集中体现。我们严格贯彻执行总公司和大庆石化公司制订的各项规章制度，不断完善设备管理考核细则和经济责任制考核标准，并建立了设备全过程管理办法、离线监测管理办法、离线监测双向考核办法、润滑油管理补充规定等规章制度，使设备管理的各个环节都有据可依。
通过经济责任制把设备管理目标纳人各单位的经济责任制考核之中，将设备完好率、检修完成率、服务质量优良率、设备检修质量合格率、动力设备故障离线监测准确率、人为损坏设备事故率以及维修费用等同其他生产指标一起列人各单位的承包考核指标，通过签订承包责任书，做到责、权、利相结合，并坚持严格要求，奖罚兑现，形成了一个完整的设备管理目标保证体系。为了更有效地开展离线监测工作，修订了设备考核细则，提高了奖、惩的考核分值，调动了职工的积极性。
3.现场管理规范化
设备现场管理是企业设备管理水平的重要体现。规范化就是明确每一台设备、每一个部位的检查方法、检查内容和判定标准。在规范化的设备检查中，操作工、检修工采用“听、摸、闻、看、比”的常规检查办法和红外测温仪等简易仪器检查;管理和技术人员则采用频谱仪、测厚仪等精密仪器检查。把设备完好标准、工艺参数、质量要求规范化、标准化，使每一个工人、每一个管理和技术人员的检查都有据可依，
规范化就是在设备现场创造一个设备标识完整、易于检查的环境，即使是其他岗位的人员也能对设备运行状况一目了然。水气厂在离线监测实施中，将设备的测振点、测温点统一标记，力求醒目，易于操作。
二、管理创新，全面提高设备管理水平
1.转换管理模式，抓住过程控制
要保证产品质量，就要保证每个工序过程控制质量都能满足规定要求，这些要求通过产品的性能、适用性、安全性和可靠性等重要的质量特性定量或定性地加以描述。确保重要质量特性受控，即可保证产品质量满足顾客的期望，达到过程控制的目的。企业原有设备管理模式追求的是设备完好率，其目的是保证设备完好无损，保持原有性能指标。而设备管理应以重要质量特性为主导，确保设备的相关精度满足要求，保持过程能力，这就是设备管理的基本思路。其中，对设备的相关性能要求传递到设备管理部门，以此作为设备鉴定、维修的依据，设备只要满足质量特性所要求的精度指标即可。如设备状态控制，就需控制设备振动、轴承温度、密封泄漏等，这些参数必须保证。另外，还要对参数进行监视和控制，观察分析这些数据的发展趋势，采取预防措施，及时消除潜在的不合格因素。
开展设备状态监测工作，转变维修模式，是确保过程控制的关键。用相关仪器对设备进行“定参数、定标准、定测点、定周期、定专人”的离线监测，在取得第一手数据后，再进行运行趋势分析，作为维修决策的依据。对发现的异常情况及时进行精密诊断，并将故障现象、故障原因、诊断结果建立故障状态库，形成“监测一诊断一预测一报告一处理”的闭环管理，为设备维修提供可靠依据。自从开展离线监测以来取得明显效果，水气厂大修设备比同 期减少33个百分点，备件消耗费用节约255.4万元。
2.以贯标为契机，赋予设备评优活动新内涵
创完好装置和设备管理达标竞赛等评优活动同QHSE管理体系融为一体后，保证了评优活动的组织形式、考核细则和总结评比活动在实际工作中不断改进、完善，有效提高了设备管理综合水平，确保了装置的正常运行，充分调动了职工参与设备管理的积极性和创造性，形成了良好的激励机制。
向管理要效益是开展设备评优的宗旨，水气厂提出“费用有限，管理无限”的管理理念，挖掘设备管理的潜力并鼓励基层单位在设备维护和检修中应用新材料、新技术。最突出的是将状态监测技术的应用列人设备日常管理工作范畴，对设备进行频谱分析和故障诊断，取得良好效果。
水气厂以体系管理运行为载体，全面提升现场管理水平，提出了“红、蓝、绿三色状态管理法”，即按照设备不同的运行状态，分别悬挂“红、蓝、绿”三色牌，分别代表“不合格、合格、优良”的设备运行状态。主要内容是对设备进行状态检查、状态校核和趋势监测，据以决定维修策略。该状态管理方法与包机制紧密结合，在员工间自发引人竞争机制，出现问题能主动处理，及时落实。彩色标识牌使设备运行状态一目了然，具有警醒作用，同时便于现场管理，非本单位人员对设备运行状态也能一目了然。
篇3：探寻以稳健成长为目标的绩效管理
探寻以稳健成长为目标的绩效管理
张芳
摘要：绩效管理一直是很多企业都在做又都做得不理想的管理问题，渐渐变成了企业的“鸡肋”。其实，绩效管理本无错，而且好处多多，关键是我们如何做。本文通过具体企业案例，来探讨追求稳健成长的企业如何应用绩效管理。
篇4：探寻以稳健成长为目标的绩效管理
笔者在为某企业绩效管理咨询过程中，发现了很多企业困惑的共性问题，将其浓缩为案例：X油田海上石油开发公司，以采油、采气为核心业务的开发单元，往来业务开始向多元方向转变，依托油田授权体制的管理权限逐渐增强。
一、创新绩效管理的背景
X油田海上石油开发公司创新绩效管理之前，在绩效管理方面已具备一套成型的体系，但并没有实现公司稳定成长的预期目标，还只是停留在传统的素质考核和违纪惩罚上。主要问题如下：
绩效管理与企业发展目标脱节，绩效管理不能有效推动企业快速成长。
侧重于业绩的考核，关注于指标的完成情况，忽略了绩效管理对于企业发展的引领作用、企业绩效的促进作用和员工潜能开发的作用。
绩效管理没有激活企业的人力资源，未能使员工持续成长、绩效持续改善。
目前。X油田海上石油开发公司正面临海上开发、油气产量指标调增的压力，海上开发正逐步加快，但开发成本呈现快速上升势头。为顺利实现公司的发展目标，必须解决产能建设中面临的这些问题。X油田海上石油开发公司绩效管理方法必须在初步成型的基础上，继续创新，激活企业的人力资源，使X油田海上石油开发公司发展目标稳步落地。
二、完善绩效管理的主要做法
X油田海上石油开发公司的管理层自觉坚持以科学发展观为指导，认真进行领导方式和管理理念的现实转变，自觉地走科学发展道路，不断推进公司的稳步成长。
（一）以人为本，推动公司稳步发展
科学发展观第一要义是发展，核心是以人为本。X油田海上石油开发公司的领导认识到：要想让公司稳步成长，必须要从满足人的全面需求、促进和实现人的全面发展出发，坚持把维护基层职工的根本利益放在第一位：必须要充分挖掘员工自身的价值，激发员工的成就动机。因此，对于X油田公司下拨的季度业绩奖进行二次分配时，考虑了生产经营难度系数。难度系数的确定加大了向一线工人的倾斜力度。
公司领导根据考评结果对表现好的部室和基层单位不仅进行物质奖励，还通过给予集体荣誉，培养集体意识，使员工为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，形成一种自觉维护集体荣誉的力量，使员工为荣誉而战、为团队进步贡献力量。
另一方面，公司领导也非常注重对于员工个人的精神激励，包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升、给予荣誉和公开表扬等等。同时，还加强了工作本身的激励，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造力、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。
（二）提升短板，改进薄弱环节
公司就是要通过补绩效发展的短板来促进企业的稳步发展，因此在设计指标时就关注各部室最短的一块在我们的考核期内能不能提高。办法就是把过去考核表里的一大堆成套目标拆开，有所侧重。如果某个部室存在不止一块短板，那就逐个解决，挑最短的那块板进行重点考核。当短板得到提升，系统的整体绩效也得到了相应提升。当然，企业的每一个发展时期都有不同的短板，企业只有不断地寻找短板、提升短板，整体绩效才能得到相应的`提升。
海上石油开发在施工作业设计、实施前的审查报批、采油等环节中安全环保问题比较突出，由于海上油田的特殊性，这些问题已引起相关政府部门的关注，因而成为制约X油田海上石油开发公司海上发展的瓶颈。在X油田海上石油开发公司绩效管理改革中，我们将业务关联部室的安全环保责任进行了明确，并作为关键业绩指标来考核海上作业区，再未出现过海上石油开采过程中的安全环保缺陷。
制约公司发展的旧的短板解决了，并不意味着就完成了绩效管理的任务了，要继续寻找最短的那块板，使整体绩效得以持续提升。X油田海上石油开发公司要实现海上快速发展战略最重要的是人。调动员工积极性和工作热情成为摆在公司领导面前的一个难题。绩效管理指标的调整解决了这个问题。
（三）持续改善，确保扎实推进
绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有四个重要部件组成：绩效计划——设定绩效目标；绩效沟通与辅导；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。四个部分有机地运行，才能达到企业预期的目标。 X油田海上石油开发公司反馈评估体系的基本框架是：四级反馈，三级评估，双向沟通，持续改进。四级反馈，是指公司一作业区（大队）一一井区（小队）一一班站四级员工都应连续不断地向上一级（允许越级）反馈考核的信息（包括情况、结果、意见、申诉、建议等）。三级评估，是指公司、作业区（大队）和井区（小队）三级，要定期对下属单位的绩效考核情况进行评估。双向沟通，是指在公司、作业区（大队）、井区（小队）、班站和各级各类员工之间建立的沟通渠道。持续改进，是指根据阶段性评估结果，及时分析绩效考核过程情况，交流绩效考核的成功经验，纠正绩效考核过程中出现的偏差，不断完善绩效考核体系，发挥绩效考核的导向激励作用。
绩效管理是基于公司战略的由绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效结果运用所构成的绩效循环。它是个有生命的系统，通过对其进行持续改进和不断完善，不仅能查找短板、促进组织的发展和绩效提升，更有助于挖掘和激发员工的潜能，从而夯实公司的管理基础，使公司稳健成长的目标得到实现。（作者单位：辽河石油职业技术学院）
篇5：探寻以稳健成长为目标的绩效管理论文
探寻以稳健成长为目标的绩效管理论文
摘要：绩效管理一直是很多企业都在做又都做得不理想的管理问题，渐渐变成了企业的“鸡肋”。其实，绩效管理本无错，而且好处多多，关键是我们如何做。本文通过具体企业案例，来探讨追求稳健成长的企业如何应用绩效管理。
关键词：稳健成长绩效管理
笔者在为某企业绩效管理咨询过程中，发现了很多企业困惑的共性问题，将其浓缩为案例：X油田海上石油开发公司，以采油、采气为核心业务的开发单元，往来业务开始向多元方向转变，依托油田授权体制的管理权限逐渐增强。
一、创新绩效管理的背景
X油田海上石油开发公司创新绩效管理之前，在绩效管理方面已具备一套成型的体系，但并没有实现公司稳定成长的预期目标，还只是停留在传统的素质考核和违纪惩罚上。主要问题如下：
绩效管理与企业发展目标脱节，绩效管理不能有效推动企业快速成长。
侧重于业绩的考核，关注于指标的完成情况，忽略了绩效管理对于企业发展的引领作用、企业绩效的促进作用和员工潜能开发的作用。
绩效管理没有激活企业的人力资源，未能使员工持续成长、绩效持续改善。
目前。X油田海上石油开发公司正面临海上开发、油气产量指标调增的压力，海上开发正逐步加快，但开发成本呈现快速上升势头。为顺利实现公司的发展目标，必须解决产能建设中面临的这些问题。X油田海上石油开发公司绩效管理方法必须在初步成型的基础上，继续创新，激活企业的人力资源，使X油田海上石油开发公司发展目标稳步落地。
二、完善绩效管理的主要做法
X油田海上石油开发公司的管理层自觉坚持以科学发展观为指导，认真进行领导方式和管理理念的.现实转变，自觉地走科学发展道路，不断推进公司的稳步成长。
（一）以人为本，推动公司稳步发展
科学发展观第一要义是发展，核心是以人为本。X油田海上石油开发公司的领导认识到：要想让公司稳步成长，必须要从满足人的全面需求、促进和实现人的全面发展出发，坚持把维护基层职工的根本利益放在第一位：必须要充分挖掘员工自身的价值，激发员工的成就动机。因此，对于X油田公司下拨的季度业绩奖进行二次分配时，考虑了生产经营难度系数。难度系数的确定加大了向一线工人的倾斜力度。
公司领导根据考评结果对表现好的部室和基层单位不仅进行物质奖励，还通过给予集体荣誉，培养集体意识，使员工为自己能在这样优秀的团队而为荣为傲，形成一种自觉维护集体荣誉的力量，使员工为荣誉而战、为团队进步贡献力量。
另一方面，公司领导也非常注重对于员工个人的精神激励，包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升、给予荣誉和公开表扬等等。同时，还加强了工作本身的激励，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造力、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。
（二）提升短板，改进薄弱环节
公司就是要通过补绩效发展的短板来促进企业的稳步发展，因此在设计指标时就关注各部室最短的一块在我们的考核期内能不能提高。办法就是把过去考核表里的一大堆成套目标拆开，有所侧重。如果某个部室存在不止一块短板，那就逐个解决，挑最短的那块板进行重点考核。当短板得到提升，系统的整体绩效也得到了相应提升。当然，企业的每一个发展时期都有不同的短板，企业只有不断地寻找短板、提升短板，整体绩效才能得到相应的提升。
海上石油开发在施工作业设计、实施前的审查报批、采油等环节中安全环保问题比较突出，由于海上油田的特殊性，这些问题已引起相关政府部门的关注，因而成为制约X油田海上石油开发公司海上发展的瓶颈。在X油田海上石油开发公司绩效管理改革中，我们将业务关联部室的安全环保责任进行了明确，并作为关键业绩指标来考核海上作业区，再未出现过海上石油开采过程中的安全环保缺陷。
制约公司发展的旧的短板解决了，并不意味着就完成了绩效管理的任务了，要继续寻找最短的那块板，使整体绩效得以持续提升。X油田海上石油开发公司要实现海上快速发展战略最重要的是人。调动员工积极性和工作热情成为摆在公司领导面前的一个难题。绩效管理指标的调整解决了这个问题。
（三）持续改善，确保扎实推进
绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统有四个重要部件组成：绩效计划——设定绩效目标；绩效沟通与辅导；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。四个部分有机地运行，才能达到企业预期的目标。 X油田海上石油开发公司反馈评估体系的基本框架是：四级反馈，三级评估，双向沟通，持续改进。四级反馈，是指公司一作业区（大队）一一井区（小队）一一班站四级员工都应连续不断地向上一级（允许越级）反馈考核的信息（包括情况、结果、意见、申诉、建议等）。三级评估，是指公司、作业区（大队）和井区（小队）三级，要定期对下属单位的绩效考核情况进行评估。双向沟通，是指在公司、作业区（大队）、井区（小队）、班站和各级各类员工之间建立的沟通渠道。持续改进，是指根据阶段性评估结果，及时分析绩效考核过程情况，交流绩效考核的成功经验，纠正绩效考核过程中出现的偏差，不断完善绩效考核体系，发挥绩效考核的导向激励作用。
绩效管理是基于公司战略的由绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效结果运用所构成的绩效循环。它是个有生命的系统，通过对其进行持续改进和不断完善，不仅能查找短板、促进组织的发展和绩效提升，更有助于挖掘和激发员工的潜能，从而夯实公司的管理基础，使公司稳健成长的目标得到实现。
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