浅谈家电品牌转战净水市场
“城酝宏”通过精心收集，向本站投稿了3篇浅谈家电品牌转战净水市场，下面是小编为大家带来的浅谈家电品牌转战净水市场，希望大家能够喜欢!
篇1：浅谈家电品牌转战净水市场
净水行业的发展有两个契机，一是水污染情况的不断加剧，媒体曝光力度空前，每年都有数起大型水污染事件见诸报端；二是国人的健康意识不断抬头，随着粮食问题、医疗问题、就业问题、教育问题、住房问题等等生活基本问题的解决，加上近年三聚氰胺、瘦肉精、塑化剂、毒奶瓶、毒胶囊问题的催化，居民追求饮食健康，食品健康的热情极度高涨，水行业也迎来了大发展期，终端表现为各型专卖店林立，电器百货纷纷开辟净水专区，净水户外推广、会议销售、水知识讲座不断进入我们的视野；品牌表现异常活跃，家电品牌、建材品牌、保健品牌等纷纷试水，利用自身雄厚的资金及渠道优势占领净水行业一席之地。
毋庸置疑，家电大品牌操作净水有很多优势，品牌影响力、资金实力、营销能力、规模化实力、渠道建设能力等等。但是有些家电品牌在净水行业水土不服，品牌力没有得到发挥，资金及营销资源投出大无产出，渠道建设缺乏动力渠道商纷纷失去信心。本人有幸见证了一个家电大品牌涉水的过程，从中了解了一些经验，看到了一些家电大品牌涉足净水行业的优势与弊端，针对现状总结了几个观点：
一是净水行业目前没有品牌观念，
品牌的意义是在老百姓心中具备很重的分量，品牌的塑造就消费者认识品牌的过程，包括产品的功能、效果、外观、资质、服务等等了然于心，老百姓见品牌就认可其产品和服务，愿意为品牌高昂的费用买单。而净水行业还没有足以影响消费者的品牌，是因为消费者对净水机本身没有充分的认识，对为何要买净水机、净水机的功用、差别、服务等问题没有形成既有的概念，在不认可此行业的情况下如何会认可净水品牌。所以净水是处在一个先塑造行业再塑造品牌的阶段（或者品牌和行业共同壮大的阶段），品牌是建立在行业的基础之上的，一个家电品牌无法涵盖所有行业。所以任何其他行业大品牌想利用自身品牌迅速占领消费群的想法是幼稚的，举着品牌的大旗提高门槛更是可笑。所谓大品牌在这里只有放下身段才有机会，只有扎实于产品和服务本身，建立符合净水行业特点的体系，才有可能立足，而后再谈发展。
二是净水行业眼前无法通过家电现有渠道迅速做大做强，家电渠道以3C、百货、商超、专卖店为主，这些渠道销售成熟产品没有任何问题。目前净水销售渠道很多，涵盖家电渠道和建材渠道，还包括工程特销、网络、会销、直销等，渠道结构要求较高。净水产品目前处在导入期，消费者对水污染情况、水与健康的关系、净水产品的作用都不甚了解，我们需要更加有效的与客户面对面沟通，净水专卖店、建材渠道、设计师推介、会议推广、社区推广等模式能够充分接触顾客，有效介绍净水产品需求及产品功能，能够采用更多的手段展示净水产品的结构及效果。个人认为家电品牌操作净水以优质卖场为窗口，作用是树立价格标杆、宣传品牌形象、收集竞品信息、了解客户需求；而建材、会销、特销等形式是目前净水产生业绩的主要战场。净水品牌应打造立体的渠道结构，发挥各渠道优势，形成综合竞争力。
篇2：民族家电品牌突围一级市场之我见
民族家电品牌在经历了近的残酷竞争，在众多品牌的撕杀拼搏中，许多当年显赫一时的品牌如今已成为消费者尘封的回忆，成为中国家电发展史上的历史见证，在风雨飘摇中生存到今天的品牌也伤痕累累，难以维继，
由于没有中长期的规划而急功近利，由于缺乏明确的品牌定位而导致策略模糊，由于没有系统企业文化而导致企业没有凝聚力、人才流失严重，加上企业管理存在漏洞层出不穷、公司费用高居不下，以上种种原因以至企业没有核心竞争力。
终端卖场费用的高居不下、原材料的持续上涨和国产品牌价格的恶性竞争形成鲜明的对比，没有很强的品牌拉力、产品的性价比不高、终端营销费用严重不足使我们民族品牌这面旗帜不再高高飘扬！在受外资品牌的强势进攻下而节节败退，有着“东方明珠”之称的上海市场成了外资品牌的天下，许多民族家电品牌成为“食之无味。弃之可惜”的鸡肋！
国产家电品牌在一级城市的这一被动局面必须得到遏制，否则后果不堪设想，因为这种一级市场的败退不是终结而恰恰是品牌衰退开端，无论是从品牌的长远发展看，还是从品牌在当地的影响力看，这种在一级市场的败退将会影响到二级市场甚至三级市场，今天国产品牌在一级城市的这种现状不久将是二、三级市场的明天，因为外资品牌借助连锁卖场扩张的步伐永无止境！“洋军团”霸占中国市场的野心“路人皆知”。
如何在一级市场突围？在经过多次残酷的失败后，那种投入与产出严重不成比例的事实成为许多国产品牌营销高层的梦魇，没有足够的营销费用投入、没有很强品牌影响力和品牌拉力、没有高效的营销管理，何以制胜？
“集中有限资源，寻找时机重点突破”是突围一级市场的主要营销策略，该策略要从人力资源、费用资源、终端资源三方面实施，所有营销工作体现在“资源的集中使用上”。
首先，从营销人员配备及考核入手，一级市场营销工作开展的难度和复杂性超过了其他级别的市场，正因为如此，许多企业的业务人员甚至对一级市场有恐惧症，“未战而先败”，尤其是对象上海、广州、北京这种纯零售的市场，工作的复杂性和特殊性要求营销人员必须具备很强的综合能力，在一级市场能否打造一批工作非常敬业、战斗力很强营销员队伍成为能否攻下一级市场这个堡垒的关键所在；
在一级市场，良好的销售依靠的是销售通路的畅通，销售各环节能进入良性循环，要求厂方营销人员能作好终端的工作，所以对一级市场营销人员的考核应本着：过程考核重于结果考核，加强过程的考核如：商场场地位置管理、终端展示管理、经销商帐务管理、导购人员管理、市场价格管理、客情关系管理等方面的考核。
其次，从销售平台的打造入手，“伤其五指，不如断其一指”是网点选择的主要指导思想，按目前国产家电品牌的经营现状以及经销商收取的高额的费用标，那种在一级城市进行“广种博收”的策略已经无法实现；
被连锁超市垄断的一级城市，在连锁卖场基本收费费用标准如下：场地费用约2万―10万、导购人员工资最低1元/年、导购人员管理费用约2400元/年、展台制作费约8000元―15000元、开业支持费用约2000元―10000元、节庆费用约7000元/年（五一、十一、元旦、春节、店庆、司庆、家电节等等），综合上述费用每个门店全年最低基本费用约50000元/年，甚至高大十几万，几十万，并且这种高额的收费标准已经成为家电销售渠道的共同标准，即便销售很差甚至没有销售也无法避免上述费用的产生，如此高额的费用不要说是国产品牌，即便是外资品牌同样也无法承受！
因此，网点的布局必须要有选择性和针对性，避免无效投入，经销网点必须做到开发一个、成功一个！随着家电连锁卖场的快速扩张，一级市场的渠道资源已明显多于前两年，这就为国产家电品牌扭转在一级市场的被动局面提供了一定的渠道基础，具体策略如下：
第一、在众多的销售渠道中，选择管理、销售、信誉较好的经销商，尤其是新进入当地市场但在全国其他城市已很成功的连锁卖场；
第二、在所选择的经销商中，通过接触洽谈，选择那些有良好合作意向，双方各项目标接近的经销商；
第三、统计和分析当地各品牌的网点情况、销售情况，根据当地市场的容量，制订自身合理的销售目标，结合品牌自身的营销费用和销售目标测算所需要的网点数量；
第四、集中品牌资源重点投入，打造出1―2个形象网点，网点的条件：商场必须是当地市场一流的网点、具有较强的影响力和销量，场地位置处于商场前四位，场地必须是开口包厢；
第五、同时开发出3―4家基础店，场地位置保持适中，保证基本投入，对其他位置差、合作信誉度低的网点，则不予进场，
最后，集中资源提升终端场形象，狠抓终端，压缩了网点数量从另一个角度上看，就增加了单个网点的费用投入，“收回拳头，目的是为了更好地将拳头打出去”；
因此形象核心网点的展台按品牌最好的标准制作、高薪聘请最优秀的导购人员，宣传形象型产品、主推利润型产品，用上量型产品打压竞争对手产品，以形象网点促进销售，提高其他卖场对品牌的关注度，有节奏地结合商场的宣传、推广平台开展促销活动，处理好商场的上中下三层关系，形成合力寻求突破口。
总之，一级市场的突破必须坚持“集中资源，重点突破”的策略和具备“终端至上”的思想，在今天这种连锁渠道横行家电天下的割据下，只有“有的放矢”才能实现突围！民族家电品牌只有守住一级市场的窗口并实现销量突破才能真正实现品牌的持续发展！
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为合肥美菱销售总公司分公司经理，电子邮件：wangguozhi@vip.sina.com
篇3：家电服务市场的品牌化之路
最近，某企业召开了家电系统服务商的年度会议，几百位服务商济济一堂，共商服务大事，通过座谈和对这些服务商资料的分析，发现这几百位服务商同前两年的状况已大有不同，有的已发展得相当大，且雄心不止，有的止步不前，有的业务量却是急速退减；是什么原因导致出现这些变化呢？
商品市场经过20多年市场经济的洗礼，已成长出一大批品牌，生产品牌自是很多，流通的零售品牌也诞生出国美、苏宁这样的品牌巨头，难道说，服务品牌注定只能是零打碎敲的边角料吗？家电服务市场有多大，它能否产生出重量级的品牌来？
没有人做过详尽的分析，也没有资料披露，到底家电服务市场有多大，或者更保守一些，他是否已经形成了一个市场，谈到这个问题，我们不得不回顾一下家电业的发展历程，
从消费者的服务需求到市场竞争的需要，从处于从属地位到在企业中占有重要地位。
伴随着改革和开放的步伐，家电业也从八十年代初期开始迅速成长，直到九十年代中期，整个家电市场真是百花齐放，百家争鸣，一片欣欣向荣的景象，光彩电企业就有一百多家；然而随着生产能力的过剩，购买欲望被大幅释放以后，很多企业马上就面临生存的问题。那些管理规范、有竞争力的企业迅速脱颖而出，他们通过兼并重组，规模不断扩大，成为今天响当当的品牌，这些企业除了资金充裕、管理规范等众多优势外，还有一个最重要的优势，这些企业能比较敏锐地把握市场，了解消费者的需求，当很多企业还没有服务意识的时候，他们就走在了市场竞争的前列，了解消费者的心声并采取行动：将服务做好。这也是这些品牌能不断发展的一个极其重要的原因，是奠定品牌的基础。到这个阶段，服务，对于生产者、经营者、消费者都显示出了他的重要性，于是各个家电企业，特别是那些想做百年品牌的企业，更是重视服务，做得很好地象海尔、海信、王牌等。
因规模经营的需求而出现的服务力量
然而仅靠生产企业自己的力量很难把各级市场的服务都做得很好，特别是对一些综合实力不是很强的企业，更需要社会服务力量的参与，这时，行业的发展已呼唤服务市场的形成，
然而此时的服务市场发展非常不规范，良莠不齐，大多以小店居多，一二个人，二三条枪，能做多少做多少，没有培训，没有标准，一切随意而为；随着家电总体市场的不断扩大，特别是市场沉积总量的增大，很多厂家对服务商的要求越来越高，对他们提供培训，要求他们按照自己企业的标准和规范来开展服务工作，此时服务商的整体素质和层面已大大的提高了一步。
又经历了一些阶段，一些服务商已经不满足仅对一个企业服务，也不满足仅在一个地方服务，利用自己潜心从名牌大企业学来的一些先进的管理经验、知识、技能，迅速发展壮大自己的队伍，他们此时已经有很好的硬件和管理，办公和维修场地窗明几净，门头识别规范，服务车辆干净整洁，解答回访规范，与正规大厂家的服务几无区别，到了这一步，服务品牌已成雏形。
从上面的发展过程来看，服务的重要性、独立性逐渐提升，服务作为独立运营的品牌已展现了其独自生存发展的趋势。作为一种创新，2001年海信集团成立了专司服务的赛维家电服务公司，该公司除了做海信集团经营的家电外，还承揽其他品牌家电的服务，经过了这五六年的发展，目前的分公司遍布全国，但做得较好的地方还主要集中在华北区域，特别是山东省内，整体的发展并不尽如人意，很多地方几乎没有服务能力，很多地方仅是做海信的服务，基本上就是个品牌公司服务部的职能。赛维做得并不成功，这里有很多原因，象管理成本高、区域管理不到位、发展方向不明、明显的品牌痕迹让其他品牌很难接受等问题，都影响了赛维作为服务品牌的发展，但是我们不能因此就说服务品牌就发展不起来。
专业服务品牌的发展是一种方向
服务品牌的发展也是要有可观的条件的。
首先要有相当大的市场容量，这一点已经具备。
其次，要有盈利的空间，这也是没问题的。
第三，要解决好分支机构的管理，并使管理成本较低。服务品牌需要精细化管理，且是一项利润较薄的行业，因此要想发展，就必须解决好管理与管理成本之间的矛盾。
随着社会化大分工的进一步发展，家电服务也必然出现专业化的发展，在全国各地出现一批区域性的服务连锁品牌将是一种趋势。由于种种原因，很快出现一个全国性的服务品牌难度还很大，但是出现一些区域性的服务企业是不可避免的，从局部做起，必然能有小而大，直至出现全国性的家电服务品牌，这将不是一件非常遥远的事。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：qingyutang@163.com
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