现代城市管控模式的奠基石论文
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篇1：现代城市管控模式的奠基石论文
现代城市管控模式的奠基石论文
【内容提要】中国现代城市治理模式正在进行新的构建。其中日益发展的社区公民自治--包括村民自治和城市居民自治则是现代治理模式的奠基石。当然这块奠基石仍处于打造之中，而转换政府职能、完善公民自治制度则是打造这块基石的铁锤和錾子。
【关键词】社会转型；治理模式；政府职能；居民自治
自《中共中央办公厅、国务院办公厅关于转发〈民政部关于在全国推进城市社区建设的意见〉的通知》（中办发23号）下发后，社区建设在中国方兴未艾，社区建设的理论研究也开始引起许多专家学者的关注。在这样的背景下，如果能从中国社会转型、中国治理模式转换的角度来讨论社区建设，或许能开辟更多的研究和实践空间。
一、中国社会转型与社区建设的理论和实践
近代以来几乎所有的重大社会事件都和中国社会转型有重大关联，从一定意义上说，社会事件是中国社会转型的必然反应。对任何社会现象的研究，不从中国社会转型这个角度分析，都无法找到满意的解答。至于如何理解社会转型，不同时期不同学者有不同的理解。近年来将社会转型定义为社会整体形态从传统社会向现代社会转变的过程，即“社会”现代化的过程，是众多学者比较一致的看法。在这里社会整体形态包括社会结构、社会运行机制以及价值观念等方面的`转换。
传统社会和现代社会的差异，也有不同的学者从不同的角度给予了不同的解释。如有人指出：传统社会是农业社会，现代社会是工业-信息社会；传统社会是封闭型社会，现代社会是开放型社会；传统社会是匮乏型社会，现代社会是发达型社会等等。近年来一些学者从社会主体开始研究，认为传统社会中的人处于臣民状态，现代社会的人处于公民状态。因此他们称传统社会为臣民社会，现代社会为公民社会。在臣民社会状态下，政治是整个社会的核心，经济和社会只是政治附属；在公民社会状态下，公民的经济和社会自由得到保证，政府权力来自于公民的同意，经济发展来自于公民通过市场进行推动，社会不再是政府的附属而是公民自我管理自我组织的载体，整个社会处良性互动状态。以此为基本结论，中国社会转型的实质就是从臣民社会向公民社会转变。
值得注意的是，中国社会转型在1978年开始改革开放以来，其速度不断加快，中国社会形态已深刻地改变了。1978年以前，经济领域和社会领域则处于政治领域的严格控制之下，几乎没什么自主性。政治领域垄断了整个社会的权力，整个社会高度政治化。这在文革期间达到了登峰造极的程度。在社会领域也不例外，政治控制直指家庭生活和个人的内心世界。“中国有7亿人，只允许有一个思想”是当时的最真切的写照。
1978年之后，这种状态开始解构，社会的各个领域开始逐步明晰化。在政治领域，公民当家作主得到一定的体现，公民对政府的决策开始发挥作用，“权力来自于人民”逐步落到了实处。政府无限膨胀的权力开始受到限制，政府开始对公民的各项权利包括个人隐私进行保护，政府逐步在把属于社会的事务交给社会，公民自治在农村和城市都得到了进一步发展，非政府非营利机构开始出现。政府对市场和资源配置干预在逐渐弱化，政府的主要职能是为社会提供公共物品。在经济领域内市场主体以营利为目标，其主要职能是为社会提供私人物品。在社会领域内个人、家庭、非政府非营利组织是主体，其社会功能是提供非垄断公共物品[1]（P31、P35）。
中国社会转型还没有完全完成，但其趋势是在加快。最近中国社科院社会学家陆学艺也指出，在21世纪头内中国将完成社会转型。因此，在今天讨论中国，社会转型的背景更具有现实性。
二、社区居民自治：中国社会转型的产物
具有现代意义的城市社区建设是在90年代初期随着中国社会转型加速开始萌生的。为推动这一进程，民政部曾于开始在全国选择了26个国家级实验区进行探索。11月，中共中央办公厅、国务院办公厅转发了民政部关于推进城市社区建设的文件后，社区建设开始在全国展开。社区建设在最初并没有固定的模式，曾产生行政主导社区建设的模式。随着社区建设的快速发展，人们越来越认识到以沈阳、武汉为代表的居民自治主导的社区建设模式，更符合现代社会发展趋势。
中共十五届五中全会在关于“十五”计划建议中指出：“扩大公民有序的政治参与，引导人民群众依法管理自己的事情”，“加强社区民主建设”。这是中央对社区居民自治建设的肯定。改革开放前实行高度集中的计划经济，国家对企业事业单位直接管理，城市社会由一个个企业事业单位构成。国家通过单位管理社会，并事实上覆盖着社会。在这种情形下，主流城市社会成员大都属于单位人。在当时所谓的居民委员会，其管理的对象只是少数缺乏就业能力的“社会闲杂人员”，城市社会主流成员仍然在“单位”管理之下。经济改革之后，国家对企事业的垄断式管理被打破，市场化导向的改革促使政企、政事、政社分开，传统的单位制开始解体。与此相适应，社会成员由依附于单位的“单位人”变成自由式的“市场人”和“社会人”，城市社区有了属于社区的主体[2]。
改革开放不但为城市社区居民自治准备了人力资源，而且提供了自治的内容。随着市场化改革向纵深发展，政府和企事业所承担的社会功能从政府和企事业单位剥离出来交给了社会。社区内的公共事物逐步增加，社区成员包括驻社区单位需要社区为其提供多种多样的服务、良好的治安环境、公共卫生设施、文化娱乐设施。这些准公共事物经费来源，虽然在目前大部分仍由政府提供，维护管理只能由社区组织来实施。这些就构成了社区建设的主要内容。
同时在社会转型的过程中，公民独立意识开始提高，公民积极参与社区建设，公民在社区建设中权力意识在迅速提高。社区管理成员的产生方式由过去街道办事处的委任，改为由社区成员选举。社区管理机构开始进行自主管理。中共中央办公厅、国务院办公厅在转发《民政部关于在全国推进城市社区建设的意见》的通知中明确指出“扩大民主、居民自治”是城市社区建设的基本原则。文件指出，“在社区实行民主选举、民主决策、民主管理、民主监督，逐步实现社区居民自我管理、自我教育、自我服务、自我监督”。沈阳、武汉、福州等城市根据中央精神结合实际情况，明确认定了社区居委会的一定的权利。如杭州市下城区天水街道办事处确定社区居委会有8项自治权利，即民主选举权、财务自主权、财产自主权、事务初审权、重大事项民主决策权、依法协管权、不合理摊派拒绝权、民主监督权[3]。
篇2：企业集团管控模式探究论文
企业集团管控模式探究论文
随着企业经营发展，无论在规模上，还是涉及产业领域方面，都面临集团化管理的问题，那么就要认清集团管理基本原理和方法及要求，通常最直接的就是集团化管理模式，管理模式集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵
集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式
根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点：
1、操作管理型：
总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。 如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2、战略管理型：
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3、财务管理型：
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、广义的管控模式
广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。
例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。
又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。
四、管控模式的有机体系
确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。
其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。
再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。
但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。
在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。
其次，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大，甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化――规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。
五、总部功能定位
集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。由于集团化管理在国内企业出现的时间很短，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。
通常集团总部实现的职能主要集中战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面，战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，风险控制主要是解决一个集团的`可持续性问题，提高集团的生存质量，运营协调主要解决整个集团各业务的协同性问题，通过创造集团独特的母合优势，来实现集团业务的价值最大化，职能支持主要是通过集团总部的职能共享和业务共享来实现集团运作效率的提高，这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统。
在不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。
明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作――岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。
但是，总部功能定位并非是一成不变的。公司总部的功能未来将有以下的变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。
六、复合型管控模式
对于多业务的集团公司，可能会面临来自不同产权结构的子公司情形，通常对于不同的产权结构，我们会建议采用复合型的管理模式进行集团化管理设计。我们把复合型的管理模式具体分为四种：指标管理、扶持、培育、效益监控。这四种具体的管理模式构成了复合型管控模式的基本类型。
指标管理，集团对子公司的管理目标就是要使下属子公司具有持续性的盈利能力，通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属公司的经营情况，提供必要的提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持。
扶持型：集团的管理目标可能就不是以盈利来作为目标了，而是将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设上。通过参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，来协助企业建立自已的核心能力。
培育型：通常培育型的子公司业务是作为集团未来发展的支柱性产业，因此集团管理的目标将重点关注对新兴产业的培育和孵化。通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合、协助进行业务开拓和市场的开发、参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险、在技能和资源方面的全力配合和支持等措施来逐步建立产业的竞争优势。
效益监控：效益监控型的子公司通常作为集团的一些衰退产业，集团对效益监控型子公司的管理重点主要是减少亏损，提高资产价值。
总之，要建立一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系，需要从整个集团的业务特点、集团母合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考进行设计。在这个集团化管理体系中，集团的发展战略居首要地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”
篇3：集团化企业人力资源管控模式
根据集团总部的集、分权程度不同，我们可以把集团总部对下属企业的人力资源集团管控模式划分成“操作管理型”、“战略管控型”和“投资监控型”三种管控模式，分别对应集权的不同程度。
操作管理型：集团总部通过总部人力资源部门对下属企业的人力资源日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的人力资源管理非常深入。人力资源管理不仅负责全集团的人力资源制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免等。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数很多，规模庞大，工作量很繁重。
战略管控型：集团总部负责集团的人力资源战略规划，各下属企业同时也要制定自己的人力资源业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的人力资源计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益等方面。
投资监控型：集团总部只负责集团的人力资源目标规划。下属企业据此大原则分别制定自身人力资源规划和人力资源政策制度并执行，集团总部定期通过相关人力资源报表了解下属企业人力资源状况。不干涉具体业务规则制订和业务执行。
就一般意义上而言，集团、二级单位、三级单位各自具有不同的功能定位：集团总部承担对公共业务规则的定义、系统结构组织的设定、权限体系建设、人力资源配置优化等方面的集团管控权限;各大事业部或二级单位承担共性业务执行、个性业务规则定义等，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位对下属单位具体执行的业务规则的设定等;分支机构/分子公司/业务部门具体承担业务的执行和日常人力资源业务等。
根据组织之间的管理程度紧密与否，在集团企业人力资源管理中有两种不同的管理模式，即松散集团监控和集中集团管控。
松散集团监控：集团总部与下述分子公司是一种母子公司经营模式，集团只负责分子公司的人员总量控制、薪酬总额控制、应用权限划分等共性资源的监控，不具体制定下级单位执行规则，也不干涉下级单位人力资源管理;下级分子公司相对独立，执行独立的人力资源管理，包括企业人力资源管理体系建设等，仅仅定期向集团上报各种报表。
集中集团管控：集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，即集团总部与二级单位双向信息流互动，包括人员总量控制、薪酬总额控制、人员配置规划与监督等;同时，集团总部对下级单位通过权限参数控制等实现人力资源体系建设的共性定义;二级单位承担规划管控并举职能，通过业务设置实现个性业务规则的定义和共性业务规则的执行，同时，对下级三级、四级单位提供人力资源管控职能;下级单位则单纯执行人力资源具体业务政策。
作为履行规划与监控职能的集团总部，对下级(包括二级、三级，甚至更多)单位进行人力资源监控时，主要体现在四种权限的控制，包括知情权、建议权、决策权、审批权等。即通过四种管控权限的有效执行，实现集团对下属企业人力资源管理与监督的有效运作。：
知情权：是指集团企业人力资源管理在保证下属单位共性业务规则制定的同时，掌握下属单位人力资源信息和人力资源管理状态，以此通过逻辑规则分析并支撑企业人力资源管理应用。
建议权：是指二级单位或三级单位在制定个性业务规则时，集团人力资源管理体系所能够提供的建议方面的业务规则，包括集团公共业务规则的继承，集团人力资源管理体系的共性业务执行与个性化定义等;二级单位分解集团企业人力资源管理的规划形成相应的业务体系，三级单位更进一步分解该体系形成可实际操作的执行单元，从而实现集团层面对下级单位人力资源管理的建议执行。
决策权：指在集团企业人力资源管理中，集团总部承担对下属单位人力资源管理的具体决策过程，例如对招聘甄选的计划和最终结果的决策等。
审批权：顾名思义，即是在集团人力资源管理决策过程中，对相关业务的审批过程，包括对不同组织层级人力资源管理应用的单据流转审批过程，例如绩效考核过程如下图所示，其中集团总部承担最终的审批过程。
在集团人力资源状态管理中，更多的定位在集团人力资源的集团管控，即充分考虑到集团企业作为监督和管控职能机构，在人力资源统一组织管理、岗位体系管理、人员体系管理等方面的统筹作用;立足于集中的人员信息、合同信息、薪酬信息等的集中管理，充分发挥成员组织之间在招聘甄选、培训开发、薪酬福利、跨机构变动/调动等方面的业务协同优势;从而更好的发挥集团企业在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，有效地通过人工成本分析、素质测评分析、e-Learning等工具的使用，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。
同时，集团企业要兼顾到下属单位在独立开展业务经营中所需要依托的人力资源管理基础，包括基础人力资源管理、全面薪酬管理、战略绩效管理、招聘甄选管理、培训开发管理、时间管理等六大关键业务体系。
集团人力资源管控从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，企业人力资源管理从个性和微观层面实现对局部人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，从而更好的满足集团企业人力资源管理应用实践需要，发挥集团企业人力资源管理优势.
[集团化企业人力资源管控模式]
篇4：集团财务管控的模式及特点
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式，不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
雀巢集团在面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。首先，公司开始以地区为单位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。
与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的150家工厂，在20节省开支40亿瑞士法郎。为了在节省60亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三大项目削减开支，即降低制造费用的“Target ”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球业务卓越计划。全球业务卓越计划的内容是雀巢与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的数据管理，并能使雀巢更轻松的以收购的方式扩大规模。SAP的副总裁托马斯.包尔将此称之为“让世界上最大的大象翩翩起舞”，
以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心
集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。
2、融资管理中心
在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。
3、资金结算中心
资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4、资本运营监控中心
集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。
5、税费管理中心
实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
6、财务预算控制中心
当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
7、财务会计管理中心
财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。
篇5：如何打造销量倍增的管控模式？
讲到销量倍增，得先问问三个为什么？
为什么别人开店能赚钱，你开店却老感觉吃不消？
为什么销售计划做了、目标也分到每个员工头上了、培训与拓展训练什么的也做了好几次，但销量最终还是没什么变化呢？
为什么别人的员工能力心态都很棒，自己却经常为团队的无奈发愁呢？
答案其实很简单，你没有建立相应的管控模式！
销售管控其实和练武功差不多，表面上大家都知道应该内练一口气外练筋骨皮，但实际上365天过去后，你会发现除了身体强壮了一点外，武力值还是没上去，为什么？因为你没有一个系统的练功套路，即练武的模式，东打一拳西提一脚然后一口气憋半天，除了强身健体肯定练不成高深的武功。别人呢，太极拳有太极拳的套路与口诀，迷踪拳有迷踪拳的模式与招术，别人按套路来，你却是瞎整，因此他们练得有成效，你却收获不如付出多。
所以，欲练神功，不是挥刀自宫，然是套路管控！
那，销量倍增的模式套路该如何来打造呢？
打造销售倍增的模式套路可以按五大步骤进行，第一步总结套路、第二步策划模式、第三步实践修正、第四步强化管控、最后让模式随着市场的变化与时俱进增加新的内容。
成功肯定离不开必要的支撑要素，把关键要素找出来，然后体系化，套路也就成了一半，这就是总结。前两年有个朋友向孝明老师倾诉：员工的销量差异太大，厉害的员工一个月销二十万，没用的员工一个不到两万，同样的店面同样的价格，为什么差别就这么大呢？我告诉她，因为店面的销售模式没建立起来，大家各说各的，所以差别大也就正常了。于是孝明老师为她们店总结了一套门店成交的十九八七模式，通过10个销售引导工具、9大话术、8个销售流程、7个感觉来促成顾客购买，这个套路强制应用两个月后，厉害的导购一个月开单依然超过二十万，但没用的也能销出近十万。四野的“六大战术原则”：一点两面、三三制、三猛、三种情况三种打法、四快一慢、四组一队，让四野在解放战争时所向披靡，不就是通过套路的总结让执行者按套路作战能增强作战效果的有效证明吗？
嘿嘿，一般人我不告诉他，做总结的时候，总结经验还不够，你得总结出套路。
套路是一项实践的总结，模式是一种系统的创新。把套路完善成模式，然后对模式进行管控，让整个流程都具有可操作性与可控性是保证销量增长的关键，
因为通过管控模式的导入，至少可以让员工在完成某项工作的时候不会偏离轨道，从而保证了大部分的员至少可以达到良好的工作水平。
前不久，我给好润生物科技策划了一套门店人才裂变的培育辅导体系，就从“八个培育辅导流程、四个辅导应用模块、两个效果管控措施、一个正能量学习氛围塑造”等几个方面，将一个适合于他们的团队复制方法成功地建立了起来，得到了好润高层与几百个加盟商与店长的高度好评。
同时，面对很多企业“有培训没效果”的难题，我在培训与辅导效果落地及真正产生绩效方面，用“12345”模式，通过一套管控与激励机制、两大检查工具、三个效果检查与评估表格、四类级别的实际检查、五大工作流程，有效解决了新人培育的问题，同时也让老员工的培训效果得到了真正的落地。
模式决定业绩，管控决定成败，顺便问一句，你现在针对如何提高员工工作的心态与状态，用的是哪个套路与模式呢？
为什么你的销量没有明确的增长？因为你没有建立相应的营销套路与模式！
为什么你店面员工的能力相差甚远？因为你没有为他们量身打造一套销售技巧管控模式！
为什么你的培训效果不太明显？因为你没有建立相应的培训辅导管控模式！
为什么你的销量经理找不到销量增长的方法？因为你没有为他们建立业绩增长管控模式！
为什么你的员工心态与状态老是起伏不定？因为你没有建立员工心态与状态管控模式！
为什么你老是存在“招不到、挑不准、带不好、留不住”的管理难题……
不管是六脉神剑还是独孤九剑，每一种厉害的武功，都有着自己独特的套路模式。营销也是如此，只有根据实际情况打造出一套适合自己团队的模式，销售业绩才能得到真正的保障！
所以，导入销售管控模式，可以让你的管理工作变得更清晰、更标准，以及更具有可操作性和可复制性，通过管控的实施把促进销量增长的要素一个个实现，最终实现销量的可控性增长。
刘孝明，国内著名终端业绩提升专家、实效营销培训第一人、渠道招商培训第一人。多年营销培训与管理工作经验、8年咨询培训经验，为顾家家居、欧普照明、箭牌卫浴、梦天木门、海尔、红星美凯龙太白盛世家居广场等建材家居、商业地产等行业做过多次培训与策划，帮助多家企业取得连续几年销量增长率超过100%的良好业绩。 特别擅长导购员终端拦截技巧与话术培训、业务员新客户招商开发技巧与话术培训，因培训课程“有用处、有效果、有味道、有新意”，而被众多学员打100分并私下称为“四有老师”。央视网、新浪网、腾讯网、搜狐焦点家居网等媒体均对其实效培训作过访谈。 联系电话: 13875983907，电子邮件: jy4554jy@263.net，微信：jy53835436
篇6：现代城市园林景观文探讨论文
摘要：在生态中国、美丽中国的伟大构想中，离不开园林景观设计、建设的创新。文章通过工作实践，阐述了园林景观设计原则及理念，从而就现代园林设计理念及创新进行了详细地探讨与研究。
关键词：现代园林；景观设计；创新探索
1引言
改革开放后，我国经济社会快速发展，城镇化建设不断加强，人们在追求高楼大厦的同时越来越注重城市的环境和人文景观的建设，从而应运而生了城市园林景观。在城市园林设计中，更加注重因地制宜，最大程度的改善城市生态环境，增添城市魅力。
2现代园林景观设计原则
2.1保护多样性原则。
在园林的景观设计时要充分依据当地的地域特色，在不破坏当地自然生态的同时合理利用地域植被进行设计，这样既保护了地域原有植被，避免了地域破坏，又达到了节约园林设计成本的目的。
2.2因地制宜，适地适树原则。
在园林设计时一方面要考虑到植被的适应性问题，另一方面还要考虑到植被对环境的影响，从而进行选择性的种植。对于不同类型的园林采用不同的设计原则，根据当地地域特色因地制宜，选择最适合的园林设计。在园林植被选择上要合理选配，避免物种间的排斥不适应。
2.3合理安排原则。
园林的景观设计为城市建设增彩增色，根据城市特色及地理环境特点，在城市园林景观设计时合理安排规划，在突出城市特色的同时做到对生态环境的'保护。
3现代园林景观设计理念
3.1注重场地的设计。注重场地设计指对当地地域特色与园林景观设计进行整体规划布局，形成一个完整的系统的设计理念。
3.2注重生态规划。园林景观设计的成功与否关键在于园林的生态规划，生态规划在园林设计中占据越来越重要的位置，合理的生态规划可以提高园林景观的美感和品位，增加园林景观的立体化和整体内涵，使生态环境多样化，提高观赏性。同时生态规划有助于城市环境保护，推动绿地覆盖率。
篇7：现代城市园林景观文探讨论文
4.1节能型园林景观设计
4.1.1科学选择树种。
在树种植被选择上要注重实际，考虑土地和土壤环境以及树木品种，因地制宜的选择一些适合当地环境和土地成长的植物，要侧重选择一些观赏性好，生命力旺盛，易成长、易打理、抗病性及适应力强的植物树木，在道路两侧可以种植一些生长周期短、树木高大的乔木类，一是可以防止道路车辆的噪音污染，二是可以为道路行人遮风避雨。4.1.2植被搭配合理。在土地绿化上需要进行有层次的植被种植，结合乔木、灌丛和草本多层次立体化的构建绿地。每100m2绿地上需种植不少于3株乔木、20株灌木和70m2的草本及地被。4.1.3园林灌溉系统节能方便。要注重配合各种植被需水量的不同，运用新型技术为园林景观提供水体循环的动力，考虑节水、节能、方便实用，同时要给园林景观增光添彩，给园林水景增色，增加具有动感的景观效果。绿化灌溉前最好对土地土壤进行疏松，采用漫灌、滴灌和地下灌水等形式，合理安排园林植被灌溉方式，保持土壤良好结构，节约用水，降低园林灌溉成本，同时保障绿地植被健康生长。
4.2园林景观的节约性设计
4.2.1水资源的节约。
由于我国水资源分布不均衡，且园林用水量大，园林数量多，所以在园林用水方面要节约利用。首先园林景观设计要充分依据当地环境情况，从实际出发，在美观的同时提倡节约。如在部分缺水城市，在建造镜面状水景时，要充分考虑到当地水源并根据实际情况设计镜面水景的大小及流动走向，设置储水池在雨季时期储水，提高水资源的利用率。其次是水资源的循环利用。在园林水源附近种植植被，用镜面的水灌溉植被。园林景观水景设计多利用河道水或回用水做水源补充，最后采用合理的景观布置来代替水景观的功能。
4.2.2废弃材料的回收再利用。
随着城市化建设进程不断加快，建筑废弃材料也不断增加，随着科技的不断进步，在园林景观建设中设计人员也可合理的利用建筑废弃材料。例如将楼房建设的废弃砖块、沙土、钢筋等建筑材料回收再利用，可以将其铺路和设置围挡等；通过污水再处理手段循环利用居民生活污水及城市排水等进行绿地灌溉，加强水资源的利用率。
参考文献
[1]李莹静.综述现代园林设计的要点[J].城市建筑，，09(13)：94~95.
[2]陈和荣.现代园林设计的要点控制浅议[J].中国科技投资，2012，21(20)：247~248.
篇8：现代城市建筑美学论文
随着我国经济的发展和社会的进步，人民生活水平的不断提高，人们对城市建筑的需求量越来越多，对城市建筑要求不断提高，不仅有对城市建筑有坚固耐用的基本要求，对城市建筑的美学也提出了新的要求，因此城市建设活动越来越频繁，对城市建筑美学的探究也越来越多、越来越广泛、越来越深刻。
最近几年也提出了城市设计、城市质量、城市形象、城市品位、城市美学的和谐统一问题。
说明对这个问题引起了重视。
从哲学的高度来说，笔者认为城市建筑应该顺应人来进步的方向，适应自然界的要求，倡导低碳建筑，绿色建筑，使城市成为绿色和谐统一的和谐体;从美学发展角度看，人们早已重视城市建设包括建筑美学作为艺术的一个部分，城市建设则更应该从人类文明发展的基础上着手。
本文仅从美学的角度、从现代化城市建设美学问题入手做简要阐述。
1.现代城市建筑美学的内涵
“城市建筑美学”这一学科应该遵循学科发展，也应该顺应时代要求，城市建筑美学是正在发展中的一个学科，也是近些年来学者们研究的重点所在，这门学科的任务不仅在认识和解释客观的建筑艺术现象，更重要的是，它要进一步更好地指导“ 建筑学”的发展、提高。
大家都知道美学中的一个重要原则是协调观点。
城市建筑美学中要求用这个观点去理解造型艺术上的规律、法则，也要用这个观点去处理建筑的科技性、艺术性的关系，研究建筑艺术的特点，并最终定位于和谐之美。
《国语•楚语》日：“夫美者，上下、 内外、 大小、远近皆无害焉 ， 故日美。” 这个定义道出了美的本质特征―― 和谐。
“建筑” 一是泛指“ 房屋”、“建筑物”;二是指建筑师经过设计构思所创造的建筑式样和风格。
世界建筑师《华沙宣言》这样描述：“建筑学是为人类生活创造住处的艺术和科学的综合体，建筑师的责任是把原先存在的和新的环境( 自然和人造的`)结合在一起，它负责为城市外貌提供美学，并且设计能为人类接受和喜欢的空间”。
从中可清楚地看到“艺术”与“科学”、“美学”及“设计”，这些因素是怎么紧密联系在一起的，和谐统一的。
2.建筑美学的形式
下面就我国的建筑美学形式作简要介绍，我国有着五千年的文明历史，也有着五千年的建筑美学史，历朝历代遗留下来大量的建筑文化遗产，至今仍然有着高度的艺术价值和研究价值。
虽然由于年代久远，大部分古代建筑早已失去其原有的建筑使用功能，但是却留给我们无限的研究价值和借鉴意义，古代建筑体现的和谐美、艺术价值是无法替代的，但体现在完整的建筑艺术形象中的建筑形式美，却并不因为时代的变迁和时间的流逝而失去其美学上的价值，反而更具借鉴价值。
对称的中轴线、严整的秩序空间，这些形态为我们提供了一种安全感 、稳定感、永恒感，它们早已不仅仅是封建帝王建筑的专利，而成为了中国人审美形式的共识。
例如北京故宫的建筑形式具有中国特色，它的最大特点是由两千多年宫殿建筑发展过程中所形成的布局和陈设，如“前朝后寝”、“ 五门三殿”、“ 中轴对称”等格局。
建筑被誉为“凝固的音乐”，处处体现着人类的智慧和人类文明的程度。
“建筑以三维的形式体现出时代发展的精神，这种体现是生动、多变而新颖的。”这足以说明建筑形式美有着强烈的时代性。
3. 建筑美学新思维、新趋势
目前西方城市建筑美学在美学风格、审美意识、审美形态上存在着多元共存，这是伴随着现代建筑和审美观念的多元化而产生的，也可以说是现代城市建筑关美学产生诱人魅力的重要原因。
总结起来一句话，现代城市建筑美学主要是由以下四种美学风格建构起来的：历史主义美学、新现代主义美学、技术主义美学和有机主义美学。
现代建筑的审美思维，基本上局限于总体性思维、线型思维、理性思维这种固定的，甚至是死板和不灵活的，同样很难突破功能和理性的束缚。
然而，在现代哲学与科学思想以及科学社会主义等的影响和推动下，现代建筑审美思维有了历史性的变革和改变。
它完全摆脱了总体性的、线型的和理性的思维，迈向了一种更富有现代性的新思维之路，这就是非总体性、非理性、混沌的非线型性和共生思维。
当然现代主义建筑的危机是必然的，任何富有革新性的东西，一旦在思维上形成惯性，在创作上形成套路，在风格上定于形式，它就必然走向审美的反面。
任何富有审美价值的单一的风格或形式，它就必然变为非审美的、无意义的东西。
因此，现代主义的统一地位被退到，最终导致现代主义美学地位的倒退，也是历史发展的必然。
现代建筑在审美思维上的明显特征就是这些新思维、新趋势，这些特征集中地反映了现代建筑师突破固有创作框架的坚定意志和争取创作自由的焦虑心态，同时也体现了建筑师对恢复人与自然和建筑的和谐，把建筑的可持续发展、环境的可持续发展协调起来的决心和信心。
这些都是现代建筑关学的基本逻辑。
4.结语
未来随着经济的进一步发展，人们生活水平的进一步提高，城市建筑美学的研究越来越有必要，对于建筑美的要求及审美观点要求，是会越来越趋于时代性。
城市建筑美学不仅仅包含了视觉因素，还包括了听觉、触觉、味觉、心理感受等等许多因素，也融合了技术、理念、环境、审美的许多要求。
我们不妨展望未来的建筑美学观，它必将是一种可持续发展的美学观，低碳环保的美学观，融合系统论、环境学、生态美学、经济学、等等多种学科，把自然、生态和社会作为一个完整的系统，将人与自然的相互依赖、相互和谐作为审美的最重要的标准，可持续发展的低碳环保的城市建筑美学观将趋于完善和成熟，将使未来城市建筑美学有章可循。
参考文献：
[ 1 ] [丹麦] 杨.盖尔.城市交往与空间[ H ].何人可译.北京：人民教育出版社，34
[ 2 ] 朱光以.西方美学 [ M ].北京：人民艺术出版社2009，118
篇9：公路建设工程造价管控研究论文
摘要：目前对于普通路基条件下，公路建设工程造价的估算、概算和决算步骤具备相对成熟的能力，过程也相对简单明晰.但地基中出现湿软土质，还需要对这个区域的土质进行额外的处理，以保证公路建设建成后不受湿软土质的影响.这就要额外增加工程造价.本文研究了在湿软土质的情况下，如何对公路建设工程造价进行管控，从而降低整个公路工程的费用.首先，介绍了湿软土质对公路建设的影响，从湿软土质的特点入手，阐述其对公路结构和工程造价的影响.然后，分析了湿软土质下公路建设工程造价的管控措施.主要从目前公路建设领域常用的三种方法的角度，结合公式和图形进行分解.最后通，过实例来验证管控方法在降低湿软土质下，公路建设工程造价的可靠性.
关键词：湿软土质；公路建设；工程造价；管控措施
在湿软的土质上建设公路，需要对土层地基进行额外处理，否则就会影响公路区域内甚至整体上的质量水平.而额外处理，就需要对工程造价投资估算和工程概算进行修改，也会增加最后的工程决算.最优的解决渠道就是对湿软土质下公路建设工程造价进行管控.
1湿软土质对公路建设的影响
地基不稳，这是对于公路建设行业来说的大忌.不稳带来的后果就是公路路面的开裂甚至塌陷.而造成地基不稳的原因有很多，地震等自然灾害的影响，地下水的冲刷腐蚀等等.区域范围内的土质湿软也是造成不稳的重要原因.
1.1湿软土质对公路结构的影响
对湿软土质如果处理不好，其最终的恶果会在上面修筑的公路上体现.例如，某条公路修筑在了一段没有处理好的湿软土质之上，不同的湿软表现，则会有不同的路面效果.在第一段公路区域中，在公路上庞大的车流量的负重的影响下，加上自身的重力作用，湿软土质开始出现下沉.铺在地基上层的公路就缺少了支撑，随着地基的下降而下降.表现在公路上，就形成了一个个大坑.车辆过往时会在重力的作用下对坑底施加超重力，加剧大坑的坑距扩大.在第二段公路区域中，同样是由于湿软土质的下沉等位移作用，路面也开始产生沉降变化，但由于路面的整体性较好，所以就会出现变形，整体性地向一个方向进行倾斜.第三段公路区域中，同样受到湿软地质的运动影响，整体性遭到了破坏，路面开始四分五裂，出现了缝隙和开裂.
1.2湿软土质对工程造价的影响
要想让湿软土质对公路工程质量的影响降到最低，就必须在公路建设之初对土壤处理得当.而处理的方法、措施、设备、人员等一切支出，就构成了处理湿软土质所需要的工程造价部分.例如，某公路建设工程需要穿越一段湿软土质路段，对于不同的湿软程度，要采取不同的施工处理方法.对于没有再次导致湿软原因的土质，可以采取夯实和添加土方量的措施.对于面积较小的湿软区域可以使用夯土机，对于面积区域较大的则需要使用压土机.在使土层更加紧实后，对于因土层压缩而减少的土层，则需要额外添加土壤进行填充.而对于有反复造成湿软土质的原因，则需要利用钢筋混凝土，在湿软土质中进行深入性立庄，然后进行土层掩埋，在区域内构建坚实的人造地基.所有的处理过程中，无论是夯土机、压土机还是混凝土搅拌机，都需要额外支付机器租赁费用，人工费用，对于耽误的工期有可能还要增加其他项目的人工支出.这部分支出就构成了对最终工程造价的增加.
篇10：公路建设工程造价管控研究论文
对于公路建设经过路段湿软土质的处理不可避免，所以相关的工程投入和成本肯定要对最终工程造价的决算产生影响.关键是采取合理的方法，对处理的过程进行合理排序和选择.主要的方法有三种.
2.1价值工程分析法
价值工程分析法的应用，是根据公路的最大功效，来实现最少成本投入的管理技术.用一个简单的公式来表示功效和投入之间的关系，衡量两者之间的变量走向，可以表示为V=U/A.其中，V表示公路工程的价值，U表示公路所承担的功能，A则表示公路建设的成本投入.其中，功能U与成本A成比例关系.例如，某段公路需要对湿软土质层进行处理，要想控制工程造价，只有提高价值量V.提高V的方法有以下几种：一是在功能U不变的情况下，尽可能压缩成本，减少支出A；二是在成本A不变的情况下，尽可能增加此路段所承载的功能U；三是成本A增加，但是功能U增加的速度更快；四是成本A减少，但是功能U减少的速率更慢；五是成本A降低，而功能U却增加，这是最理想的状态.
2.2层次权重分析法
层次权重分析法的核心是将定性的问题，建立矩阵关系，通过赋值，转变为定量问题的讨论.根据得出的矩阵关系，分析出谁是主要因素，谁是次要因素.例如，在某湿软土质地段，若想使土质进行硬化加工，需要收集该地段土质的主要数据，通过对层次的检验排序方法，得出该地段造成土质湿软的所有因素.这就是将一个湿软土质地段的定性问题，转化为所有因素及各自所占的比例这样的定量问题.下一步就是针对定量分析，采取合理的补救措施.经过加权分析，从数据矩阵中得出各原因的分布.假如该地段湿软的主要原因的本就土层松软，占据60%的原因；附近有河流湖泊的作用，占据25%的原因；地下水流的作用占据15%的原因.由此可以看出，土层松软是主位因素，需要在治理过程中重点对待.可能会将更多的工程造价投入放在此阶段.
2.3限额设计分析法
限额设计就是在限定的公路工程投资估算和概算的前提下，通过严格控制和分解资金投入和工程施工过程，实现工程资金投入的合理利用.例如，在某湿软土质地段，在投资估算阶段给的是100万元的治理费用.要预留出15万-20万元的膨胀空间，即拿出80万-85万元的工程概算，作为湿软土质的治理成本.然后再进行工程的细致分解，尽可能控制工程量和工程投入.直至把这80万或85万元甚至是全部的100万元全部花完，这样才能保证对湿软土质的硬化处理不超出整个公路建设的工程造价估算和概算.但是限额设计分析法在单独使用时也有局限性，因为在公路施工过程中，很多工程投入不是人为可控，因此要做到合理概算的难度较大.
3工程造价管控方法在湿软土质公路建设中的应用
对于湿软土质下公路建设工程中，管控工程造价的.问题，可以适用前文所述的三种通用方法.我们可以从实际案例中窥探其在降低公路工程造价上的能力.
3.1工程造价管控方法案例
陕西省境内除了渭河平原，大部分的土壤为黄土，属湿软土质的情况.土壤的不稳定性对建成后的公路破坏性较高.为了克服这类现象，陕西着重提高了在工程造价管控条件下在湿软土质上建设公路的研究.以西（安）宝（鸡）高速为例，其在设计之初，需要跨越大量黄土湿软土质地段.通过层次权重分析，得出了在湿软土质中路面、路基等因素对工程造价的影响系数，如表1，分析得到了公路的强度为本路段的最大影响因素，其次为稳定性、成本、排水工程等.通过对各系数进行加权分析，得到最优化的方案.但此时最优的方案工程造价比整个西宝高速的工程投资估算超出了一部分，这是就要启用限额设计的分析方法，根据加权得出的因素层次，再次重新排列了成本分配，适当降低了非重要因素的成本投入，使所有的投资得到优化和发挥最大效益.
3.2公路工程造价管控方法在未来的延展
本文所研究的对湿软土质地段公路建设工程造价的管控方法，都是基于在工程量不变、各类成本不变的前提下，对工程估算进行合理安排，优先投入重要的影响因素.这类方法是在投入不变、支出不变的情况下实现最优组合，因此对工程造价的控制也非常有限.在未来，对工程造价的管控方法将更多地将目光放到项目本身的成本投入上.特别是随着大型机械、互联网等智能设备的出现，传统的湿软土质处理方法将会得到更有效的处理，同时治理成本将进一步降低，这才是最终实现大幅度管控公路建设工程造价的根本方法.
4结论
湿软土质对公路建设的地基产生影响，因此成为破坏公路设施的一大“杀手”.其已经成为许多公路在实际建设过程中不得不面对的难题.在公路工程造价估算确定的情况下，对湿软土质的处理权重越大，意味着最后工程造价的决算将会超出估算和概算.这就需要我们通过合理的分析和计算方法，找出治理湿软土质的因素层次排序，根据重要性合理安排有限的成本概算，实现公路建设工程造价估算和概算的合理管控，降低成本额，发挥投资的最大效益.在未来的发展中，处理湿软土质的方法和材料的革新，才是管控工程造价的最合理的因素，也是降低最终工程造价的最大的因素.
参考文献：
〔1〕朱永华.市政公路工程软土地基处理技术研究[J].工程技术:文摘版,2016(27):20-20.
〔2〕王展,欧阳华明.市政公路桥梁工程施工中软土地基处理技术解析[J].文摘版:工程技术,2015(34):88-88.
〔3〕丁晓萍.湿陷性黄土地基条件下公路工程设计阶段造价控制研究[D].西南石油大学,2012.
【现代城市管控模式的奠基石论文】相关文章：
2.管控人员现实表现
3.成本管控措施
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