掌控销售渠道的五种手段
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篇1：掌控销售渠道的五种手段
掌控销售渠道的五种手段
销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。
这两年以某国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的某地场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。
我们知道经销商守着一方某地场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过某地场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。
一、远景掌控：
就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的`长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，某地场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。
基于经销商的这个考虑，企业一方面要用某地场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：
1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。
2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地某地场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。
篇2：掌控销售渠道的五种手段（一）
销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。
这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。
我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。
一、远景掌控：
就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。
基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：
1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。
2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。
3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
二、品牌掌控：
现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、mtv，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。
站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。
对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。
所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。
三、服务掌控：
一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。
现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。
企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。
在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。
四、终端掌控：
消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。
无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：
1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。
2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。
3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。
4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。
以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。
篇3：掌控销售渠道的五种手段（二）
五、利益掌控：
以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商
那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：
1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。
2、增加自己产品的销售量。
3、降低经销商其它产品的销量。
4、降低经销商其它产品的单位利润
5、增加经销商的费用
以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。
以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假设：经销商的总体销售量是y，本厂家的销售量是x，其他产品的单位利润是t2，本产品的单位利润是t1；客户的纯利率是m。
厂家掌控经销商的公式是：x*t1》m[x*t1+（y-x）*t2]。
变化一下公式就成了：x/y》1/[(1-m)*t1/t2+1]
从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是t2=20元，厂家的单位毛利是t1=20元，经销商的纯利率m=1/3，那么x/y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。
以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式x/y是每一个销售代表努力的方向。
如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。
篇4：掌控渠道，获取销售的主动权
在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司
经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业就要采取有效的手段对其进行掌控。
1、远景掌控
就象《第五项修炼》一书中所讲到的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商。经销商认可了公司的理念、企业文化、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下： ⑴企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。同时，企业高层与终端用户的交流对企业的形象和产品宣传有更大的激发力。⑵企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分，定期把刊物发到经销商的手中。⑶经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
2、品牌掌控
现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢?是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。所以企业只要在终端层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。
3、服务掌控
一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。目前许多企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。 在这样的解决方案贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多， 两者之间的关系也要紧密的多。
4、终端掌控
消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。对于生产资料可顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的终端。也可倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。无论哪一种方法，掌控零售商是最根本的目的，要让零售商首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售商切换到新的渠道而不影响销量。 掌控终端，根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。
5、利益掌控
以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢?我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗?如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商。那么什么时候经销商的风险才小呢?如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种： ①增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。②增加自己产品的销售量。③降低经销商其它产品的销量。④降低经销商其它产品的单位利润。⑤增加经销商的费用。以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。当然对我们用于掌控区域市场，打击心怀二心的经销商确是有益的。在商务的实际运作中，一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。所以必须加强对经销商的掌握。
篇5：掌控渠道，获取销售的主动权
掌控渠道，获取销售的主动权
一、前言市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。
销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。
二、销售渠道的变革
传统销售渠道中的经典模式是厂家――总经销商――二级批发商――三级批发商――零售店――消费者，这样的销售网络存在着先天不足。在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等也常常造成严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患――销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
首先，渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如部分企业采用厂家――经销商――零售商模式供货；一些企业在大城市设置加工配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
其次，渠道运作由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心。销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者认同。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。在资源经济时代，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。但是当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端越来越明显。为摆脱这种销售方式的束缚，越来越多的企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的产品促销活动，激发消费者的购买欲，使消费者认同产品和公司的品牌。
第三，渠道建设由交易型关系向伙伴型关系转变。在传统的渠道关系中，每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。
总之，营销环境的变化要求企业的经营战略必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜先机。
三、掌控销售渠道的几种手段
在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的'市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司
经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业就要采取有效的手段对其进行掌控。
1、远景掌控
就象《第五项修炼》一书中所讲到的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商。经销商认可了公司的理念、企业文化、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下： ⑴企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。同时，企业高层与终端
用户的交流对企业的形象和产品宣传有更大的激发力。⑵企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分，定期把刊物发到经销商的手中。⑶经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
2、品牌掌控
现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。所以企业只要在终端层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。
3、服务掌控
一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。目前许多企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。 在这样的解决方案贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多， 两者之间的关系也要紧密的多。
4、终端掌控
消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。对于生产资料可顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的终端。也可倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。无论哪一种方法，掌控零售商是最根本的目的，要让零售商首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售商切换到新的渠道而不影响销量。 掌控终端，根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。
5、利益掌控
以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商。那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种： ①增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。②增加自己产品的销售量。③降低经销商其它产品的销量。④降低经销商其它产品的单位利润。⑤增加经销商的费用。以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。当然对我们用于掌控区域市场，打击心怀二心的经销商确是有益的。在商务的实际运作中，一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。所以必须加强对经销商的掌握。
四、结语
如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。
篇6：掌控渠道，获取销售的主动权
掌控渠道，获取销售的主动权
一、前言市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。
销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。
二、销售渠道的变革
传统销售渠道中的经典模式是厂家――总经销商――二级批发商――三级批发商――零售店――消费者，这样的销售网络存在着先天不足。在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等也常常造成严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患――销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的.新阶段。
首先，渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如部分企业采用厂家――经销商――零售商模式供货；一些企业在大城市设置加工配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
其次，渠道运作由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心。销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者认同。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。在资源经济时代，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。但是当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端越来越明显。为摆脱这种销售方式的束缚，越来越多的企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的产品促销活动，激发消费者的购买欲，使消费者认同产品和公司的品牌。
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篇7：销售渠道的手段分析论文
销售渠道的手段分析论文
销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。
这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。
我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。
一、远景掌控：
就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。
基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：
1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。
2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。
3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
二、品牌掌控：
现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。
站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。
对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。
所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。
三、服务掌控：
一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。
现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。
企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。
在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的`投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。
四、终端掌控：
消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。
无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：
1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。
2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。
3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。
4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。
以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。
五、利益掌控：
以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商
那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：
1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。
2、增加自己产品的销售量。
3、降低经销商其它产品的销量。
4、降低经销商其它产品的单位利润
5、增加经销商的费用
以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。
以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。
厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。
变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]
从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。
以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。
如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。
篇8：巧建渠道，掌控主动
“拥有工厂，不如拥有市场”，市场网络对每一个有志于抢占市场高点的企业来说，都事关生死，甚至可以这么说，现在已到了渠道为王的时代。
资本在终端网络建设中日趋重要
在市场愈加发达，竞争者日益增多而消费者更为理性的时代里，谁最先接触到消费者、最先了解到其需求，谁就抢占了先机。因此，发展忠诚和快捷的终端渠道，将是今后企业工作的重点。苏宁、国美、三联等零售商大户，控制市场,“挟天子以令诸侯”的例子，更让我们认识到了渠道的重要性。
基于以上原因，国内诸多厂商都不惜重金打造属于自己的市场网络。TCL很早就花费巨资建立上千家专卖维修店，从而使自己的产品能以最快的速度、最优的价格送到用户手中；海尔也一直强调专卖店的重要性，短短几年内，海尔专卖店在全国县以上城市遍地开花，甚至部分较发达的乡镇都可觅海尔的踪影；产品被某商家贱卖的尴尬，给长虹敲响了警钟，“彩电大王”斥资2.9亿人民币搭建自己的终端网络，专销旗下的各种产品；IT业领头羊联想则一直在建设自己的大联想渠道“联想1+1”，同时兼营其它厂商的产品。
拥有自己可控的渠道网络是各个厂商梦寐以求的，而在中国建造一个真正属于自己的庞大网络，则不是普通厂商所能企及的。从国内厂商与国外厂商在中国的营销策略中，可以看到资本在其中越来越重要。拥有优良产品和技术、强大品牌形象以及雄厚资金实力的厂商将是这场销售网络建设热潮中的胜利者。
就家电行业来说，完全由自己去建设一个终端，平均大概要20万元，以全国3000个网点计算，总共需要花费6亿元。对于资金雄厚的大厂商，这也是一笔不小的投入。利用现金形式对现有的经销网络进行股权收购，从而达到控制网络的目的，将是今后市场网络建设的主流方向。
以某工业品上市公司为例，该公司利用其强大的资金优势，在全国各地发展了600多家授权经销商，统一品牌，统一形象。通过与经销商签订合同，为经销商提供技术与品牌上的支持，收取每家5万元加盟费。这样不但建立了自己的网络，而且另外还赚取了3000余万元，再加上经销商每年为公司创造的上亿元收入，可谓一举三得。该公司现正准备整合渠道资源，利用其良好的资本市场优势，实行渠道分拆上市。这样不但使经销商赚到产品的经销利润，同时也在资本市场上体现了其渠道价值，赚取另一部分利润。对于该公司而言，本身也拥有了一个庞大的市场网络。
现在宝马、雷诺、奔驰、本田等世界级跨国公司，也都积极利用资本、品牌这一强大组合优势在中国市场上大搞终端网络建设，从而为自己大一统的战略形成强有力的通路，
综观各大厂家的所作所为，在未来终端争夺战中，具备良好融资渠道、拥有熟谙法律并懂得资本运作人才的企业，将在市场中取胜，中小经销商网络生存环境的变化和各大厂家的终端争夺，将使终端并购成为可能，资本的重要性日益凸显出来。
利用好连锁加盟形式
现行各大厂家的经销体制，大部分实行总代理分级批发制，在渠道中体现的是经销商自己的品牌和利益。这种模式极易给以后的统一造成障碍，经销商一旦得到竞争对手更好的条件，就可能“反水”，从而影响产品在当地的销售。利用统一品牌、统一形象、统一服务的连锁加盟形式，能够较好地解决这个问题，也能为将来扩大规模和资本运作提供良好的平台。
现以某环保企业为例，浅谈怎样利用该形式推进全国网络市场的建设。
1、找准市场定位，区分直营和网络营销两个市场
该公司一开始就对市场进行仔细的调查，就其市场状况分为两大类市场业务，一类是大型制冷设备的节能改造，另一类是家用、汽车制冷设备及其它小型制冷设备的改造。第一类市场是由公司自己在各大城市（一般为省会城市）建立分公司，负责大型设备的改造；另一类市场则是各授权商在各自限定区域从事小型设备的改造，这个经营网络要经过严格审查，从原来拥有良好市场的空调制冷设备维护经销单位中选出。
2、对经销商的培训与有力的后续支持
公司定期为经销商提供产品、技术与经营管理知识等方面的培训，并在全国各地设立维修服务网点，为用户提供及时的维修保养，免除了经销商对产品保修的后顾之忧。
3、畅通无阻的沟通渠道
公司充分利用网络优势，在互联网上建立公司网页，及时将公司业务进展情况通报经销商，避免经销商因信息阻塞而延误商机。经销商还可以通过网络查询到各地销售情况及产品优惠情况，并将需求资讯反馈回公司。这样，公司可以随时掌握各地经销商的销售动态，并对生产、销售计划做出适时调整，从而达到降低库存，提高订单满足率，压缩订货周期的目的。
篇9：掌控渠道－－降龙十八式
在金庸的武侠世界里，有门武林绝学――-降龙十八掌，该掌法刚劲威猛，，霸气十足。擅长该掌法的三位大侠――-洪七公，郭靖，萧锋，无不是刚阳正直，侠骨柔情。降龙十八掌讲究的内修外练，以势逼人。每一招虎虎生威，每一式横扫千军。不管身处险境，不管是以一挡十，三位大侠都威风凛凛，勇往直前。
每一位优秀的营销人员，奋战在市场的最前沿。经历着一场场没有硝烟的战争。身上都具备着舍我取谁，唯我独尊的勇气和信心。在渠道管理中，表现出足够的掌控力。控制住渠道，就能有效地挤压竞争对手;控制渠道，就能在取得竞争优势。尤其在竞争双方实力相等的情况之下，对渠道的掌控力，能保证销量持续的递增。如伊利和蒙牛实力相当，但局部市场，销量各有高低，究其原因，就是渠道掌控力各有强弱。娃哈哈敢与达能叫板，其低气就在于对渠道的控制。得渠道者得天下;渠道控制，已成为企业的生命线。
何为渠道?简单地说:渠道是企业产品顺向流动，资金的逆向回转的通路。是企业与市场连接的桥梁。当前各企业通常销售渠道的客体有经销商，专卖店，分销商，零售商等。如何掌控渠道?本文借用了降龙十八掌的套路，提出了掌控渠道的降龙十八式。
第一式:顺势利导
该招式关键点在于借势起事和以利而导。在新渠道建立之初，企业需要为自己的产品造势。让企业占据一个至高点以势逼人。企业造势的手段包括:提炼产品的精髓，确立最佳祈求点;强强合作，借势而行。产品新概念，细分市场;强势广告，营造新闻热点等。通过造势，让企业占据强势地位，以取得主动。
以利而导在于企业以产品为核心，建立一个赢利模式。让各个销售环节得到足够的利益。在商言商，商场上总是以利当先。让各级经销商，分销商，零售商确实获利，就能最大限度地激发他们的销售热情，能让他们投入足够的人力物力。
以利而导，不仅仅是制定合理的价格体系那么简单。批零价格的利润空间，常常会随着产品销量的提升而减低。其中的关键点在于对价格体系的有效控制。同时留出部分利润空间来，定期对执行公司各项政策的销售商返利。这更便于对销售商的控制。
以势迫人，借他人资源为我所有。以利而导，以利掌控渠道。这是该招式的精髓
第二式。妙笔生花。
武林高手于敌相争，讲究借力打力。围棋高手棋逢对手，追求精心布局。青丹高手寥寥数笔，就能轮廓分明。而营销高手，在建立渠道时，也讲究借力，布局和轮廓。
在市场拓展阶段，让销售商们相互竞争;在发展阶段，让销售商相互牵制。在销售商门相互竞争和挤压之中，企业就能坐收渔利，掌控全局。
关键点在渠道建立之初，布局甚为关键。开始阶段，对网点的布局，呈三角对立，相互交叉最为理想。理论上讲:三角对立，覆盖面最广，根基最为稳定。
例图一:
理论上讲，经销商的销售覆盖能力一般是100公里以内。三十公里为直径的覆盖区域，是直营区域，其主要根据地。销售力最强。三十到六十公里的覆盖区，是分销区域，销售力薄弱。六十到一百公里的覆盖区，是代理区域即二批商代理区域。其销售力最为薄弱。让经销商的经营区域相互交叉，一是为了弥补经销商边缘区域销售力的薄弱，二是相经销商在相互竞争中，彼此相互牵制，彼此给对方压力。
渠道初创阶段，布局决定了市场发展的走向。点点相连，环环相扣。是第二式妙笔生花的精髓。
第三式:点石成金
传统行业的渠道大多采用复合式模式，
即区域代理制。该模式的优点是:最有效地整合了社会资源，加快了渠道建立的速度。同时减低了销售费用，加快了企业的资金周转速度。缺点也很明显，企业对渠道的控制力低，拓展力和执行力较弱。若改变这种传统销售模式，缩短渠道层次，采用企业直营。对传统行业的企业而言，势必来拉销售线，现金流的缓慢与销售费用的增加将成为沉重的负担。
点石成金的要诀就在于扬长避短，化腐朽为神奇。其基本手法是:用协议加盟的形式，把经销商转变成加盟商。将加盟商纳入企业的营销管理机构。加盟商独立经营，但行政上归属于公司的销售分支机构。受公司直接管理。既能发挥发挥加盟商的人脉优势，充分利用加盟商的人力和财力资源，又能通过对加盟商的有效管理，来控制住渠道。
发展加盟商的途径一般有三种:一是收编。收编一些经营其他品牌的销售商，进行业务调整和管理整顿后，建立以公司产品为核心的经营机制。二是发展。发展一批以销售公司产品为主业的新公司。三是改制。以销售骨干为基点，把公司原办事处，分公司改制成加盟商。
点石成金的核心是;把原与销售商合作伙伴关系，转化成管理从属关系。以控制销售商来控制渠道。
图表二:
第四式:隔山打牛。
在销售工作中，最头通的是经销商不易管理。有些销售商依仗着财大气粗，在当地市场的影响力。置厂方利益于不顾，随意变更销售政策。销售人员往往对这类销售商敢怒而不敢言。企业控制不住经销商，也就意味着企业掌控不住渠道。
隔山打牛，讲究的攻其一点，受力的却是第二点。对那些实力很强的经销商，硬对硬只会把事情弄僵。隔山打牛的妙处就在于避免正面交锋，却让对方确实感到压力。
经销商敢与厂方叫板，不过依仗着对销售渠道的控制力。而经销商所建立的渠道又大多掌握在分销商中。尤其是销量大的经销商，主要是通过分销商来实现销售的。而分销商实力相应薄弱比较容易控制。通过控制二批商来控制经销商。这就是隔山打牛的着力点。
销售人员通过对市场的走访全面了解到产品的各个出处。对经销商所管辖的二批商作全面的调研。用厂方，经销商，二批商三方协议的方式，把三者的关系固定下来。若经销商不管任何原因，不能及时给二批商供货;厂家都有权直接给二批商供货。以此造成声势来约束经销商。稳固住企业对渠道的控制力。通过控制二批来控制经销商，控制销售终端来控制二批，这就是隔山打牛之精髓。
隔山打牛之招妙处在于:釜底抽薪，化力与无形。寻其要害，一击而中。
第五招:妙手回春。
在实际销售工作中，永远会是问题不断。有企业自身的问题，有行业中出现的危机，还有经销商的问题;对销售人员而言，就需要有分析问题，解决问题的能力。任何病症的出现，都有其根源。销售人员能否象名高明的医生，对出现的病症做到妙手回春。这直接关系到企业对渠道的控制力。
“妙手回春”这一招的运用。首先是考验销售人员的素质和应变能力。首先是对市场的理解和认识。对未来市场发展的走向和产品的前景做出准确的预判。季节的变化，消费习惯的演变，竞争对手政策的变化等，都会产品的销售产生影响。销售人员能否做出预判，并有及时的应对措施。
个别产品出现质量问题，区域市场内发生冲流货现象等是销售过程中常见的问题。及时解决出现的问题，就能化大为小，化小为无。把问题扼杀在萌芽之中。销售工作的细致和周到，能转换成执行力。能体现出企业的经营风格和管理水平。
“妙手回春”这一招还体现在对经销商经管管理的指导。一些起步较早的经销商，大多没受过高等教育。在企业经营管理上，往往凭借的多年的工作经验。缺乏系统和周密性。销售人员应当运用掌握的知识，阅历以及对全局的把握，对经销商业务的指导。以带动企业与经销商共同发展。销售人员通过参与对经销商的业务管理，可提升对经销商的控制力。
“妙手回春”这一招，不仅是考验销售人员的素质和能力。更是在检验销售人员的工作方式与态度。其实销售工作本就是烦琐，细碎的。能否把握住工作的每一个细节，给经销商提供全方位的服务;是妙手回春的关键所在。
篇10：渠道掌控中的“关键推手”
内容提要：渠道是企业产品营销最重要的“行走之足”，得渠道者得天下，仍在目前多渠道并存，新渠道不断突涌的格局下仍占有举足轻重的现实“地位”，在生产过剩，产品同质化严重的买方市场的年代，市场发展的定律就是这样：做品牌如果没有好的渠道，产品就一定卖不出去；不做品牌如果有好的渠道，产品也许就能卖得出去。
渠道，用“变化”看“变化”
随着企业营销理念的升级和市场竞争和信息技术的双重驱动，许多企业的营销渠道正在悄悄地发生变革，体现出更为明显的关系化、扁平化、个性化和互动化渠道等变革趋势。在这种浪潮下, 商品和服务经过渠道的增值变得更具吸引力和可用性，能更好地满足消费者的需求，使得消费者得以满意地接收。
渠道随着企业和产品的发展而不断变化的，一是渠道下沉，代理渠道扁平力度加大，三四线市场成为市场重点；二是优化二线市场，帮助更多的二线市场经销商搭建平台，厂商携手共渡难关；三是一线城市战略调整，更多趋于直营；四是项目代理与自营渠道的建设；五是电子商务的开发。
此外，渠道正在削弱品牌的形象传播效果，让企业品牌的形象越来越模糊，而渠道商自身的形象却越来越鲜明突出。强势渠道已经逐渐成为一种质量和信誉的象征，对于很多产品而言，未来品牌的影响已经退居其次。所以渠道商OEM的产品便在无形中成为了各品牌厂家强势的竞争对手，这样，消费者在终端渠道那里感受的几乎完全是来自渠道的形象冲击。
因为渠道已经越来越强，只要是依靠中间渠道进行商品流通的企业，品牌的发展必然要面临着来自渠道商越来越大的压力。大品牌的遭遇尚且如此，中小品牌那就更不用说了。中小品牌想迅速扩张做大，一般都喜欢选择强势渠道商进行合作，但往往通常又因为实力不足受制于渠道商，留下许多不稳定的因素。很多中小品牌往往都是一着不慎而满盘皆输，一不小心便被扼杀在成长的摇篮里。那么，促使中小企业或品牌有利掌控渠道，在渠道上赢得主动的“关键推手”有哪些呢？
业内契合，业外“跨界”
以往企业的营销战略，企业需要考虑如何通过战略上的修正，在与合作伙伴的互动中，获得资源利用上的协同效应。所以，产品企业在选择行业内的渠道合作伙伴时须做到谨慎契合：1、界定经销区域，最大限度保证了经销商的利益；2、厂家和经销商之间应建立共同的远景，使渠道成员获得长久成功而不仅仅是短期效益，这才是合作的最佳状态。3、有一整套评估体系，即要重视经销商的从业经验和价值观，而对其现有的经济实力和规模方面的可以相对灵活，
4、厂家与经销商合作也是一种风险共担的间接渠道形式，最大限度利用各方的资源。
除此之外，为拓展渠道，产品厂家还可进行所谓“跨界经营”，之所以这么多品牌热衷于“跨界”，是因为当品牌发展到一定阶段，单一品牌的单一文化符号已经不足以诠释一种生活方式，或者再现一种消费体验时，就需要两个或多个品牌联合起来进行诠释和再现。首先，“跨界”，意味着要打破传统的思维模式，抛弃成见，树立合作共赢的理念，具备与“敌人”亲密“联名”的心胸与思想准备。其次，“跨界”伙伴的选择非常重要，正确的选择是“跨界”拓展渠道成功的关键。一般来说，选择应该从用户中心论出发，而不应该从经营者的想当然出发，这要求企业实施“跨界经营”策略前，需要对目标消费群体作详细深入的市场调研，深入分析其消费习惯和品牌使用习惯，作为“跨界经营”的依据。最后，“跨界经营”对相互合作的企业而言，在营销能力上提出了很多挑战。
渠道利益“准”分配
目前渠道的弊病主要是渠道内利润分配的不公平，投资者没有得到相应的回报、出力者没有得到相应的利益，在价值链上渠道成了最大的收益者，拿走了最大的一块蛋糕，甚至有些渠道成了山寨土匪，靠压榨代理商获得自身利益。即便某行业或企业在寻找新的更为领先的渠道模式过程中，也需要进行渠道利益进行“准确”分配。因渠道变革也好，创新也罢，根本就是让品牌厂商获得持续盈利与发展的能力，从根本上解决渠道利润的再分配，只有合理的分配机制渠道才能长久发展。
如果企业给经销商带来利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。
以往谈渠道变革，更多的是以规模扩张为导向的掠夺性的渠道深化，通过渠道深化获得更大规模的销售业绩。渠道创新应该以品质为向，温和地变革，通过渠道创新在规模提升有限的情况下获取更多的渠道利润。如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益，这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。
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