简历变革
“sukura”通过精心收集，向本站投稿了13篇简历变革，下面是小编给大家带来简历变革，一起来阅读吧，希望对您有所帮助。
篇1：简历变革
简历变革
简历变革 视频dv成新贵
从南方高校电子通信工程专业毕业的王顺，来的职场经历正好吻合了简历变革史。刚毕业那会，他的简历只有单薄的一张纸，除了简单自我介绍，最大一块内容就是在校表现，几乎一半纸都是陈列的科技大赛的奖项、意义。 ，感觉职业发展陷入瓶颈的王顺，辞职后从中山来到上海。面对80后竞争对手，他刻意把简历弄得“饱满”一些，满满三页纸都是过去在公司参与的项目。
今年上半年，王顺有意挑战某外企销售副总监的职位，受到《职来职往》节目中的短片启发，他突然决定也赶趟时髦——做一份视频简历，而他的.专业无疑提供了技术支持。
视频简历的成本也是简历变革的一个象征。纸质简历的打印、复印费通常按几十到一百份计算，累计不过两三百元。而视频简历的成本则高得多，制作一份最简单的也得花上百元。
视频简历 优势突出也存尴尬
对于用惯A4纸做简历的求职者来说，视频简历或许还有点“太花哨”，但在国外这种风格独特的应聘方式早已经成为流行。
某猎头公司销售经理认为，视频简历优点很明显：内存大、浏览方便，既给HR耳目一新的感觉，也为应聘者节省了时间成本。由于视频是一次性投入，做完了大可以坐在电脑前广泛地发布，大大节省跑招聘单位的交通费用和时间成本。
其次，直观呈现应聘者的个性、独特能力，是纸质简历无法比的。 “根据我的经验，一般的岗位只需要HR经理、部门主管了解就可以了，重要岗位最后都会由总经理之类的领导来拍板，有了视频简历，成功率高很多，一旦留下来，对以后开展工作特别有帮助。 ”靠视频简历打动华东区人事总监、进入世界五百强物流企业工作的陈涛这样说。
当然，视频简历也有尴尬。一般浏览一份普通纸质简历只需1-2分钟，而一个视频简历播放的时间至少为3-5分钟，长则十几分钟。更尴尬的是很多企业在发布招聘邮箱时，总会强调：“请直接投递简历，勿发送附件”。
篇2：变革
变革
变革biàn gé[释义]①（动）改变事物的'本质（多指社会制度而言）。
②（名）事物的本质有所改革。
[构成] 并列式：变＋革[例句] ～社会。（作谓语）这次革新是产业化的一场大～。（作宾语）篇3：能源变革
能源变革
摘要：彻底的`创新能改变整个行业的景观.这是新成立的能源高级研究计划署(Advanced Research Projects Agency for Energy)的目标,隶属于美国能源部.ARPA-E模仿了美国国防高级研究规划署(Defense Advanced Research projects Agency),在去年通过的<美国复苏和再投资法>(American Recovery and Reinvestment Act)中,ARPA-E首次得到资助,寻求解决能源问题的改革方法.作 者：阿伦・马由姆达尔 作者单位： 期 刊：科技创业 Journal：PIONEERING WITH SCIENCE AND TECHNOLOGY 年，卷(期)：, “”(5) 分类号：篇4：变革和连续性
传统的组织自成立之初就以保持连续性为目标，因此，所有现有的组织，无论企业、大学或医院，特别需要努力接纳变革和具备变革的能力。也正是这个原因，现有的组织总会遭遇到变革的阻力。对于传统的组织来说，变革可谓自相矛盾。
然而，变革的引导者的目的就是变革。他们仍旧要求保持连续性。人们需要了解他们的立场。他们需要知道哪些人与他们共事。他们需要知道他们能得到什么。他们需要了解组织的价值观和章程。如果他们无法把握、看不懂或不了解所处的环境，他们就无法发挥应有的作用。但是，在企业的外部同样需要保持连续性。事实上，我们日益认识到保持长期关系的重要性。要迅速实施变革，我们需要与供应商和销售商保持亲密和持续的关系。但是，企业也需要具有帮助自己在客户中和在市场中脱颖而出的 个性 ，这同样适用于非营利性组织。
因此，变革和连续性不是一对矛盾体，而是一个事物的两个方面。一个组织越接近变革的引导者，它就越需要保持内部和外部的连续性，越需要在快速的变革和保持连续性之间取得平衡。
我们可以预见，这种平衡将是明天的管理人员（包括管理的实践者和从事管理研究的学者和作家）关心的主要问题之一。但是，我们确实已经掌握了不少平衡的方法。一些组织已经成为变革的引导者，并已经解决了这个问题（尽管他们并非总是找到问题的答案）。
一种方法是，将持久的关系建立在不断变化的合作关系的基础之上。日本的企业联盟就是采用这种方法维持供应商与制造企业的关系的，而美国企业现在迅速采用的经济链核算机制（见下一章）也体现出这种方法的精髓。我们正在发展类似的、不断变化的合作关系，以此作为制造企业与销售商保持持久关系的基础，例如世界上最大的家庭用品生产企业宝洁与沃尔玛等大型零售商之间的关系，
但是，企业内部的关系（如第1章所述）也日趋合作伙伴化，即企业与组织内部的雇员之间的关系、与为某个外包公司工作，但实际上属于企业自己的工作团队的人之间的关系，或与外部的独立承包商之间的关系日趋朝合作关系发展。此外，在变革的过程中，企业越来越需要通过有效地组织，将这些关系发展成为长期的合作关系。
要在变革与保持连续性之间取得平衡，组织需要不断做好信息工作。不畅通的信息沟通渠道或不可靠的信息对连续性和关系的影响最大（蓄意传播虚假信息除外）。在发生任何变化时，即使是最微小的变化，企业都会习惯性地提出这样的问题： 谁需要了解这些信息？而且，由于人们的工作地点不再需要离得很近，也不需要一天遇见很多次，因此信息的沟通将变得越来越重要。企业越需要依赖于在一起共事、但实际上没有待在一起工作的人（即利用新兴的信息技术的人），确保这些人掌握全面的信息就越重要。同时，这些人有组织地、系统化地和有计划地聚集在一起并彼此实际见面和相互合作也将变得越来越重要。长距离的信息沟通不能取代面对面的交流关系。了解对方的期望、了解对方的实际工作情况和相互信任变得更加重要。这意味着人们需要系统化的信息沟通渠道（特别是关于任何变革的信息）和面对面的交流关系，即相互熟悉和相互了解的机会。如果变革不只是改进，而是产生真正的新事物，信息就变得尤其重要。对于任何希望成功地引导变革的企业来说，它必须是一条雷打不动的原则，而且不能有出其不意的感觉。最重要的是，企业的根基（如使命、价值观以及对绩效和成果的认定等）需要保持连续性。正是由于在作为变革引导者的企业中，变革是家常便饭，因此根基必须完全牢固。
最后，企业必须制定相应的报酬、认可和奖励制度，才能在变革与连续性之间取得平衡。我们很早以前就知道，如果创新者得不到适当的奖励，组织是无法实现创新的。我们很早以前也就知道，如果成功的创新者无法让高级管理人员或最高管理层了解创新的意义，企业也是无法进行创新的。同样，我们将认识到，组织必须奖励保持连续性的人，例如，认定不断实施改进措施的人与真正的创新者一样，都为组织做出了重大贡献，都值得认可和奖励。
篇5： 创新变革口号
创新变革口号
1、变以占先机，动则赢天下。
2、创新谋突破，努力获成功。
3、汇卓识远志，创市场成效。
4、创新共发展，同心破万难。
5、疾风知劲草，坚韧铸辉煌。
6、慧眼看世界，聪心思己步。
7、昨日黄花败，今朝百花开。
8、山不转水转，道不通人变。
9、创新求发展，合作赢未来。
10、创新新革命，成就新未来。
11、改变促发展，创新铸辉煌。
12、创新谋发展，同心赢未来。
13、危机不可怕，就怕没变化。
14、挫折不可忘，再度铸辉煌。
15、变革求发展，突破保成功。
16、改变赢市场，创新赢未来。
17、合作求发展，创新赢未来。
18、让改变发生，让成功回归。
19、潮平两岸阔，风正一帆悬。
20、山不转水转，水不转人转。
21、不好也是有，有就向前走。
22、变革求发展，创新赢未来。
23、调整再创新，打拼争共赢。
24、逆境求生存，睿智谋发展。
25、创新扬我名，时代我先行。
26、振衣千仞岗，濯足万里流。
27、今朝新思路，来年开门红。
28、经得住考验，挡不住难关。
29、集思寻广益，以改当下先。
30、疾风知劲草，患难见真情。
31、同力可断金，发展靠创新。
32、纳失败成功，搏今天明天。
33、路遥知马力，爬坡见真心。
34、改变促发展，共赢新未来。
35、改变求突破，创新助发展。
36、峥嵘岁月去，似锦前程来。
37、携手度时艰，并肩创辉煌。
38、携手谱新曲，并肩创辉煌。
39、以变应万变，创大好明天。
40、谋发展大局，创企业伟业。
41、抓改革机遇，创振兴大业。
42、赢在新战略，突围大发展。
43、凤凰涅盘起，前路共驰行。
44、改制心不散，重组劲不减。
45、革新不却步，成功不止步。
46、布局谋发展，求变赢未来。
47、突破靠战略，共赢靠大家。
48、乘风破浪来，雨后山更青。
49、谋事在战略，成事靠大家。
50、逆境不怯步，勇创新高度。
51、集企业奇思，创经济奇迹。
52、突破旧观念，实现新卓越。
53、突破无止境，创新赢效益。
54、既往可不咎，知耻而后勇。
55、长城永不倒，晨曦待破晓。
56、协力破旧制，涅盘赢新生。
57、鉴旧日精神，创新世伟业。
58、发展靠创新，共赢靠大家。
59、枯木待逢春，百舸竞激流。
60、企业的未来，我们的未来。
篇6：文具渠道变革
笔者从事文具行业多年，一直从事销售工作，闲来无事，与君分享，
做业务的都知道，只要提到“大客户”，我们往往联想到客大欺店的土财主，他们占山为王，欺压厂家，要挟业务，欲壑难填，故此但凡是大客户，往往被厂家祭出“砍”旗！
笔者从事文具行业多年，深懂其中之无奈。“如果你的大客户现在还算听话，不要庆幸，那是因为他还不足够大！”很多被大客户万般折磨的企业，常常发出如此切肤般的感悟。
一时间，砍大户，压缩层级成为文具界潮流性话题，怎样砍大户甚至成了业务人员的必修课。
在易耗品行业，尤其是文具行业，如果现在有人说要倡导“大客户模式”，必然会招来一片质疑，因为行业的潮流就是渠道扁平、多客户制、小区域精细化，谁要逆潮流而动，必然被人笑话
6年前，文具界流行深度分销的年代，对于大客户的处理手法就是一句话：扁平！所谓扁平就是把某个区域市场的独家经销商的二批发展为一批，经销商数量一个变多个。在这个过程中，二批或者三批因为长年享受不到厂家的阳光，突然在“扁平运动”中成了“真正的主人”，于是对厂家感恩戴德，俯首甘为孺子牛！ 与独家经销商相比，这些底层阶级给点阳光就灿烂，听指挥、有打倒一切的冲劲，这对于做市场来说已经足够了！
于是，推行扁平化的文具企业，在初期往往会收到奇效，尤其是主力市场上，业绩突飞猛进，新旗手们大多兢兢业业、尽职尽责。甚至完全被企业所控制。
但是市场一旦趋于成熟，又会同时出现诸多问题：市场疲软，价格混乱，产品老化速度加快，企业被迫加快推陈出新的速度，但产品月月换代，却往往是换汤不换药
举例来说真x文具在当时国内市场占有绝对的地位，其跟随国内晨x文具，去实现渠道扁平化，当时所有二批、三批都高呼万岁、顶礼膜拜，同时真x的业绩也在短期内突飞猛进，经销商数量完全可以从原有的几百个，变成几千上万个！但是其只学到了外形，没有学到精髓。
这种泡沫式的业绩一旦形成之后，必然会带来串货砸价、风起云涌、你争我抢、价格混乱的局面，业绩大起大落！
笔者当时供职与真x安徽区域，深有感受。 在中国文具市场短短二十年的历史上，为了标明自己的旗帜鲜明，一个新营销模式的产生，往往必须踩在另一模式的尸体之上；一种“革命”主张的提出，也往往会将对立方彻底打到才得以建立。 矫枉必过正的现实，让“深度分销”和“精耕细作”在反“大客户模式”的过程中，走向了另外一个极端
没有深度的深度分销、没有精耕的精耕！
其最大教训在于： 1．深度分销不等于渠道扁平。几年前的深度分销运动的核心就是渠道扁平，客户化大为小。 2．精耕有度，更有毒！过分精耕的结局就是僧多粥少，乱打一气。看似是有序整顿、秉公执法，实则是自相残杀、决不手软，另加上厂家打击窜货力度不够，危害更深。
大客户模式催生“假大户” 客户大小的标准往往是在于资金实力或者销量大小，这些只是大客户的一个基本特征！
标准的企业通常认定的大客户，不只是有硬件条件，还有软件条件：一个真正的大客户一定是具备管理能力的，尤其是这个大客户的管理理念与厂家匹配，不仅承担物流、资金流平台，更重要的是承担管理分销渠道、管理的终端责任！这样的大客户，往往存在于企业的基地市场中，要么是企业在与经销商多年并肩作战中形成了深厚的互相认同基础，要么是经销商适应、执行甚至依赖企业提供的管理体系和管理理念，
而这样的大可户，往往也是厂家所不愿意砍掉的可户，宁愿利益共享。
在文具行业，把产品、渠道甚至业务人员管理的职能交给经销商，企业只是监督执行的操作模式，这种模式就是备受争议的大客户模式！
前期笔者曾提出过伙伴式经营模式，试图在大客户和分公司这种过度前提下，寻找一个平衡点，但是以失败告终。
综观这几年文具行业的发展，渠道扁平化，深度分销，都不是一蹴而就的事情，其跟随的是完善的财务制度，合理的营削模式，以及标准化的执行力，笔者对于执行力的理解就是，有制度，有标准，有考核，才有执行。
所以根据某些企业的教训，告诉其他小的文具企业，在不具备扁平化的前提下要成功运用大客户模式，关键在于： 1．企业的文化及发展愿景能否对大客户产生共鸣和认同，能否让大客户投资产生长远回报，从而不离不弃，风雨同舟； 2．企业能否给予经销商量身定做的内部管理提升模式，并能厚待经销商； 3．企业能否给经销商创造基地市场环境，帮助其排除各种竞争因素，而不是包片、包干、大甩手。
而对于那些伪精耕，伪深度分销的文具企业，笔者想说， 1．单一客户模式下，分销渠道混乱。 文具作为物流成本极大的易耗品品，地、县级市场上一批直供的全覆盖可能性几乎为零，这些市场的渠道模式大多是直分销模式，县城控制终端小店，而市级和省代几乎不可能直接接触到终端。 如果厂家或经销商不能对分销渠道做精细化管理，价格体系必然一塌糊涂。结局一定是：分销商之所以卖这个产品，是靠它的畅销来拓展渠道，带动其他产品盈利！
2．多客户模式下，网点配送混乱。多客户模式下的市场，往往是我们厂家业务经理最为头疼的市场。 客户之间的摩擦，主要表现就是：“你砸了我的价格，我串了你的区域”，业务经理几乎就是消防队员兼社区大妈，一是灭火，处理砸价串货突发事件，二是稳定＋和谐，阻止经销商撕扯打架！ 而让业务经理最为苦恼的是,由于多客户的原因，网点所串的货位无法从批号上区别出哪个客户的货，最终基本上判案无据！ 为此，一些品牌就会苦恼于“畅销不赚钱”的怪圈里面出不来！不是不让渠道赚钱，而是因为见光死的原因，一旦渠道有利润，就砸个不停！真x文具，就曾出现过这样的问题。
总的来说， 大客户逼宫，逼得厂家不得不“砍”；小客户小区域代理僧多粥少，让厂家“烦”！原因何在？对于新起来的文具厂家，尤其是笔者供职的义乌商圈来说：不同的市场需要不同的管理模式！大则需要制衡，小则需要扶助，合适的才是最好的！不要一味的去学习大厂家的扁平化，也不要一味报着总代理模式不放手，适当的时候，进行区域性的调整，绝对头痛的市场，不计后果，也要杀鸡敬猴。
向所有和我一样准备继续为了文具奉献的同志们致敬。
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篇7：浅谈鞋业渠道变革
从来福门摊位到黄龙市场，从全国各地的大小批发市场到现在的区域销售; 从无序批发散卖到今天的品牌专卖店, 从尴尬地挤在商场角落甚至被拒之门外到如今各城市一流商业地段品牌旗舰店的相继开出，今天无论是鞋业超市还是大商场都能看到温州鞋业品牌的身影，温州鞋业走过一段曲折又辉煌的历程，完成了一次又一次地营销革命，其中有许许多多的东西值得总结和思考……
温州鞋业自进入品牌经营时代以来，鞋业的营销渠道模式大体经历了四个过程：从无序批发―划区域批发经营―专卖店经营―企业一体化网络营销。而走在渠道变革前沿的品牌也获得了长足发展，具有代表性的企业如奥康，红蜻蜓，康奈这些温州鞋业龙头品牌。
但温州鞋业在快速扩张的同时也面临着这样一个难题，那就是在产品同质化严重以及产品与产品之间、品牌与品牌之间差异化越来越小，销售通路也日益模式化。众多二三线品牌企业在没有认真理性科学地研究企业自身，就盲目跟风效仿领先企业的做法，从而导致二三线品牌盈利能力普遍低下，甚至亏损，有的品牌不得不退出市场。造成这样的局面，首先是模式同质化，容易复制，整个产业没什么技术门槛，资本门槛低，市场进入门槛低，新进入者学得快；其次，终端经销商以夫妻店居多，经营水平普遍不高，品牌概念模糊，缺乏团队合作精神，厂家、代理商、终端零售商貌合神离，导致专卖模式容易损伤，整个行业利润率不断下降；再次，温州的厂商普遍存在一个问题，产品本身不成体系，品类不全，产品也不配套，找不到产品的利润中心点，品牌附加值低，
温州鞋业品牌基本是以二、三级市场为主，所以县级市场以及小的地级城市终端的争夺成了这些品牌的重点。由于地域人口少 、经济收入相对较差、消费观念比较保守等诸多因素，除了几个有实力的品牌外，其他的品牌专卖店里卖杂牌比比皆是。 奥康鞋业首开专卖连锁先河，从此以后，“专卖连锁”就开始风行于温州鞋业界，一些大中型鞋企纷纷跟进，在当时，鞋企在终端开设专卖店的多少成为衡量其品牌实力的一个标准。一时间，统一形象、统一价格的温州品牌鞋专卖店如雨后春笋般在全国中小城市涌现。据了解到，温州鞋业专卖店到顶峰时达到近3万家，但相当一部分企业的效益却一路滑坡。到底，一些难以支撑下去的企业不堪重负，开始转变思路。一些运作相对较为成功的品牌专卖店，也开始进一些杂牌皮鞋销售，以期维持生计。到目前为止，这种态势正愈演愈烈，然而，厂家不是不知道自己的品牌有效终端专卖店普遍是这个现状，但是，还拼命的给下面终端做门头形象，做柜台，铺货，认为先占领市场是最重要的，专卖店里卖杂牌厂家代理商只能睁只眼闭只眼，与其专卖店倒闭还不如让终端兼做杂牌维持生存。
那么专卖店的经营方式是否走到尽头了呢，笔者认为目前还不会，将来专卖店将会是单体数量减少，向“精”、“专”方向发展。在内销市场，能代表中国鞋业整体面貌的目前还是温州鞋业品牌。温州鞋以创品牌和建渠道而闻名。20 “中国鞋都”落户温州。20，温州三千余家鞋革企业以近400亿元的年产值，成为中国鞋业的一方霸主，占据内销鞋业市场的半壁江山。据行业协会统计，温州鞋在全国市场拥有专卖店近30，000多个，在数量上占据全国同行业的7成以上的绝对优势。因此，温州鞋业品牌专卖店的成长与走向是中国鞋业品牌专卖趋势的一个缩影。
篇8：变革中国读后感
变革中国读后感
国道――变革中国读后感科斯与王宁所著的变革中国一书，浅显宏观地阐述了三十余年来中国经济发展之路。
中国经济到底是怎么发展成现在这个模样的？在这本书中，为我们描绘了这样一幅图景。经济发展有两个推动力量，其一是党的路线方针政策特别是改革开放，其二是边缘力量。即使连邓公也承认，乡镇企业的发展，我们没想到。
中国农村的经济，在上世纪七十年代开始悄悄变革。早在小岗村实现联产承包之前的几年，全国各地均已经出现了类似的情况。只不过，小岗村最出名罢了。实行家庭联产承包，就等于承认人民公社的失败，承认集体主义的失败。只要我们承认人性是自私的，我们就不得不看到，产权明晰才是私营经济快速发展的必由之路。而随后在八十年代涌现出的乡镇企业，则大大出乎管理者的意料。关于姓社姓资的争议，让这些乡镇企业的所有者，往往不得不戴上“红帽子”，假装自己是集体企业，以获得政治上的认可。由此引发的一系列后续问题，导致一批事实上的出资者在争议中血本无归，甚至锒铛入狱。
城市改革比农村改革则要复杂得多。国企改革造成了两极分化：一批国企，利用垄断地位开始牟取暴利，形成后来的利益集团。比如，电信、金融、电力、烟草、名酒……这些国企沿续了中国历史上的一个传统：专卖。早在接近两千年前，汉代著名经济学家桑弘羊先生就提出了这个观点并付诸实施。武帝穷兵黩武，国家财政吃紧。怎么办？桑老师指出，可以搞一搞盐铁专卖。于是乎，中国最早的.一批垄断型 国企就此出现了。盐铁关乎百姓生活，在当时都是必须品。对此课以重税，可以达到一种目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范围之内。这是一种最不痛的课税方式――或者说这是间接税而不像土地税那样是直接加重农民负担的，因为直接向农民征收税赋容易引发农民反抗危及帝国安全。桑老师这一招的阴险程度有多深有多招人恨，看看他的下场就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因为经济改革丢掉了性命。桑老师的牺牲，并没有换取后来人的警醒。他天才的制度设计，被后人广泛应用。比如今天，你无论到哪家电信公司办业务，总会得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因为你没有民营公司可选。加油就到两桶油，油贵油贱定价权必不在你，你也没有议价权，因为你没有其他选择――民营加油站也得从两桶油进货。你上哪家银行存钱，人家也不会给你高利息――因为有银行业协会管着呐，你不存放家里？一分钱利息没有，还容易让老鼠咬喽。电价从来没涨过是好事吧？不过你可能不知道，当年修三峡电站时，许给人民的是――每度电8分钱呐。茅台牛吧，块一瓶子，成本不过40块，溢价2000%！凭啥？把私人的酒锅子国有化，真好意思。拔羊毛，还要用最不痛的方式。高，实在是高。有什么样的国民，就有什么样的国家。有什么样的羊群，就有什么样的头羊，也就有什么样的狼群。
国企改革的另一面，则是大批职工下岗。此前，国企的探索经历了几个阶段：放权让利，承包经营，股份制改造……国有资产的流失非常惊人。如科斯所言，国企管理者将盗卖国有资产视为天然的权利，而普通职工对此无力阻止。建立产权清晰、权责分明的现代企业制度，是一个纸上目标。事实上，太多的国企改革是以牺牲职工利益为代价完成的。工农业、城乡间的剪刀差（农民粮食不能自主定价），是农民向市民和城市输送利益，农民因此成为社会塔基，成为社会保障最薄弱的一环，成为社会最弱势的群体。国企改革，下岗职工的斑斑血泪，又岂是罄南山之竹可以书写的吗？
没有一次经济改革是可以脱离政治而独立存在的。改革开放，引进了先进和技术、人才、管理、思想。伟大的农民有样学样，干几年工人就可以自己出来当老板，民营经济就是这样活泼泼地发展起来的。当今中国已经发展成为全世界第二大经济体，我们赖以骄傲的，是一个数字。如果剖析数字背后，我们可能就乐观不起来了。 如果从历史的角度看，中国经济的弱点昭然若揭。当19世纪的英国成为世界经济的领头羊，20世纪的美国成为世界经济的超级大国时，他们不仅发明了大量新产品，还创立了新的行业。他们的经济实力来自于创新与生产力两方面的遥遥领先。
1851年，伦敦，水晶宫，第一次世界博览会。英国产品以其力量、耐用性、质量，在几乎所有领域都领先，无论是钢铁、机械还是纺织品。20世纪则见证了美国巨人的崛起，洛克菲勒，卡内基，福特，通用汽车，通用电气，波音，IBM，可口可乐，宝洁，以及近年来的惠普、苹果、英特尔、摩托罗拉和微软，并且这个名单一直在增长。当日本在60年代末期成为世界第二大经济体时，他们拥有索尼， 富士，丰田，本田，日产，马自达，佳能，东芝，松下，胜利和夏普这样的知名企业。韩国经济总量达到中国的六分之一（只有4800万人），也拥有三星，LG，现代，起亚和大宇这样的全球知名企业。
与之形成鲜明对比的是，即使最具知名度的中国企业，例如联想、华为，青岛啤酒，海尔和吉利，在西方都不是家喻户晓的品牌。中国在《财富》500强中排名前十的企业分别是：中国石化、中国石油、国家电网、工行、中国移动、中国人寿保险、中行、建行、中国南方电网和中国电信。这些企业，集中在能源与服务行业，受政策保护，没有开放全球竞争。中国的生产型企业在全球具备竞争力，但大部分企业仅仅依靠低廉的生产成本打价格战，在创新与提高质量方面，苦苦挣扎。由于创新乏力和缺乏独一无二的产品，许多中国企业依赖订单化生产――从海外市场接受订单、贴上外国商标后销售。因此，我们的生产被称为“没有产品的生产”。
改革开放解放了中国企业，使他们获得了自由，坦然直面国际市场竞争。同样在改革年代，中国的大学与自由和竞争却渐行渐远。中国的大学和整个教育体系依旧在政府的严格控制之下，在这里，中国市场化改革最严重的缺陷暴露无遗。只有在这里，我们才能找到中国经济问题的症结。，钱学森临终前提出了一个清醒异常的问题：为什么我们的学校总是培养不出杰出人才？事实上，教育改革并没有带来思想的自由市场。中国的教授实行计件报酬，收入由职称和发表论文决定，变成了“发文机器”。而将学术动机与物质利益合二为一，是扼杀科学工作者创造力与原创性的有力工具。如果你知道无处不在的政府干预，就不难理解中国大学的平庸表现。在任何现代社会，最宝贵的财富都是那些拥有着批判性思维和独立思考的人。缺乏自由的思想市场直接导致了科技创新乏力，这早已成为中国制造行业致命的软肋。
篇9：变革之心读后感
最近在朋友的推荐下，终于读完了翰科特的《变革之心》，感觉受益匪浅，其中，变革八步中的第一步：增强紧迫感，可以说是深有体会，任何一个企业在推动变革的时候，可能往往都会忽略这一步。
其实这本书最开始就说明了，为什么这本书要叫《变革之心》这个名字。作者认为：在进行大规模的变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略，结构，文化或是系统的问题(当然这些问题都是非常重要的)，而是如何改变组织中人的行为。那些成功的组织中，改变人们行为的一个重要的方式就是改变他们的感受，所以必须要通过“心”去领导一场变革。
在成功的组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式(而不仅仅是改变思维的方式)，来观察问题并寻找解决方案。
因此，作者主张用目睹―感受―变革的方式去领导变革，他认为这要比分析―思考―变革的方式有效得多。有些组织进行变革的途径，基本都是：分析-思考-变革的方式，因为他们认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。
这本书教给我们的确是：光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，环境不同，从中得到的信息不同，所以大家的感觉也是各部相同的，所以大家才会对变革抱有不同的看法，对于变革的态度就可想而知了。
所以也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要更有效得多。希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革，自满，恐惧等情绪，营造积极而又紧迫感的变革的`情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。
篇10：《大数据变革》读后感
《大数据变革》读后感
《大数据变革》读后感之所以读《大数据变革》这本书，是因为当时在京东上看到这本书的宣传是具备互联网思维必读书之一。说实话，看这本书根本看不进去，不晓得是因为翻译的原因还是什么，只能说标题吸引人，内容很空泛，没有什么的可读性。现把书中的一些内容做些摘录。
大数据是市场营销和销售的下一个前沿地带。在一个日益互联的世界，对数据勤于收集和有见地的分析使得公司可以前所未有地了解它们的消费者。用有形的统计知识武装后，现在它们也可以改进企业和产品，使其比以往任何时候都更加紧密地迎合消费者的'需求。()在这个产品差异化已经不再是一个可持续竞争优势的世界，了解消费者是必要的。一名天才创意的头脑根据对消费者的直觉设计广告促销已经是企业界早已逝去的回忆。今天的营销需要基于数据驱动洞察每个消费者偏好制定差异化定位。
随着中国公司和消费者的成熟，我们相信这种数据驱动的营销和销售方法将变得越来越意义重大。公司未来的成功将取决于中国消费者能被怎样了解、定位和说服。领先公司已经开始思考如何准备向这个数据时代过渡，即如何从以技术为主导的方法转为客户导向战略，使用数据带来业务增长。
篇11：《法学变革论》
《法学变革论》
10月30日 09:43 文正邦 程燎原 王人博 鲁天文序
自党的十一届三中全会后的，变革传统法学的呼声越来越强烈。50年代从苏联学来的理论框架已难以继续延用了。究竟有哪些观点与体系要变革？怎么变革？诸如此类的问题，尚不十分明确。西南政法学院的几位中青年法学研究工作者写作了《法学变革论》一书，提出了自己的新看法，这确实是很必要的，值得推荐。
我觉得，就整体而言，我国法学的现状是不能令人满意的。从中华人民共和国成立后，法学界面临的任务是要建立一个与我国传统根本不同的法学，而当时的国内、国际条件，决定了只学习苏联；1957年后，左倾思潮笼罩的时间里，法律虚无主义又窒息着法学的发展。所以，要真正建立具有中国特色的社会主义法学新体系，实际上是近10年来的事情。复杂的研究对象和人为的干扰，我国法学研究还处在变革的起步阶段。现在所要变革的，仅仅是50年代初期从苏联照搬过来的那一套明显过时的内容及其衍生物。所以，从这个意义上讲，可以把这本《法学变革论》看作是建立我们自己的法学的一种有益尝试。
至于本书的内容、观点等等，我想还是留给读者评说。我认为，在摸索如何建立适合当代情况的法学理论体系问题上，应当认真贯彻“百花齐放，百家争鸣”的方针，尤其应当积极鼓励中青年研究工作者的努力和创造。事实上，中国法学的未来是属于他们的。有鉴于此，我高兴地在本书出版时，聊缀数言，以表欢欣之意。
是为序。
陈守一
1988年11月于北大燕东园
导 言
我们正处于一个改革的时代。法学的变革，也已是我国法学发展行程中不可避免的大趋势。
法学幼稚！法学落后！这已不单是有识之士的大声疾呼。越来越多的人愈益深切地感受到了幼稚，赢弱的法学对中国“第二次革命”的心余力拙，更加强烈地意识到了落后、陈旧的法学同有计划商品经济、民主政治及现代法治的深沉冲突。
如果以我们所处的这个跨世纪的时代作参照，传统法学就更显得落伍了。且不说世界科技革命的挑战，国际经济、技术发展形势的迫促，国内外自然科学和其它人文、社会科学发展态势的比较，仅就传统法学的理论力量而言，便已明显地表现出它的衰竭。面对社会关系的新格局、社会秩序的新构建、社会利益层面的新调控、社会矛盾的新动向，传统法学显得左支右绌、捉襟见肘，实践反馈的'信息已经表明，要以传统法学来说明新情况、解决新问题，实在无异于南辕北辙、缘木求鱼……
无须讳言，我国传统的法学已经陷入危机。但是，危机并不就是坏事，而是变革之兆。鲁迅先生曾说道：文化的改革如长江大河的流行，无法遏止，假使能够遏止，那就成为死水，纵不干涸，也必腐败的。中国法学只有通过变革，才能给自己注入新的血液。法学变革之势已是不可逆转、不可阻挡的潮流。
近些年来，我国法学界对法学变革进行了或正在进行着各种探索和尝试；或从法的概念及“本质”上寻求突破，或引进系统科学“范式”以求创新，或创新学科以改造传统法学格局等等。对于法学变革本身，也有一些富有启迪的断想。但是，尽管新思潮的闸门已经开启，法学变革的序曲也已奏响，并且已取得某些局部性成果，然而，在一些重大问题上仍未得到尽如人意的解答。诸如，为什么要变革？中国法学变革什么？怎样进行变革？变革的突破口在哪里？如何进行变革的总体设计和战略布局？法学变革之路通向何方？等等。
对于法学变革，我们认为不能再作为一种感觉、情绪来表达、吁请，而应致力于理性思考和实证分析；不能囿于局部改良，而须全面更新和变革；不能再新瓶装旧酒，只作一些形式上的改换，而须触及实质性问题；不能再自律于传统法学圈内修修补补，左冲右突，而须把法学变革置于由过去、现在、未来组成的时间纵轴和现代科技革命、当代世界法学及中国“第二次革命”等组成的空间横轴的座标系上，进行多维的、立体的扫描和透视，实行全方位的研究；不能再仅满足于法学变革对象的剖析研究，还必须对法学变革本身及其规律性进行探析。只有这样，我们才能开创“跨世纪的现代法学”，并使它具有联系左右、沟通上下、拓展前后的新姿，
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篇12：变革的力量
全球最先进的三代核电AP1000的建造技术一步一步牢握于手中,囊括了目前中国全部开工核电站的建设任务,所属企业盘踞着北京、上海、南京、深圳等大江南北几大咽喉城市,旗下骨干企业全部适时完成公司制股份制改造、使得集团核电建设能力整体“打包”上市从而获得更大发展空间成为可能……20xx年,一个全新版本的中核建展于眼前.
作 者：《中国核工业》编辑部 作者单位： 刊 名：中国核工业 英文刊名：ZHONGGUO HEGONGYE 年，卷(期)：20xx “”(2) 分类号： 关键词：篇13：变革的力量
“在这个世界里你永远不要相信一种变革的力量或者永远不要设想别人特别是领导者懂得他们在做什么――不是因为变革者和领导者具有欺骗性或能力不济――只是因为变革的过程是如此的复杂和充满着如此之多的未知以至于我们大家必须警惕我们还要致力于调查和解决问题”。《变革的力量》在前言中就如此直接地道出了诸多教育改革的真相它们主要对过去30年里各国教育改革中存在的根本问题进行了多角度全方位深层次的探讨尤其对教育变革的动力变革过程的复杂性以及变革的内在机制等问题进行了系统阐述许多观点都很大胆前卫但又让人有一针见血的快意非常具启发意义。
随着教育改革的不断深入很多国家都在尝试着在教育改革中对宏观的整体改革与微观的局部改革之间的关系进行协调并不断努力使每一项革新的措施和政策到位。从多数国家的实践结果来看这些改革虽然取得了一定成效但总的来说由于各方的牵牵绊绊太多许多变革都在轰轰烈烈开展之后无疾而终。而“当我们期待的结果与实施的现实相去甚远时我们简直大失所望。”(迈克尔・富兰语见《变革的力量DD透视教育改革》第6页)。因此当前许多国家期待在一种结构基本上难以变革的情况下采取一个又一个改革措施甚至是某些大的举措来取得教育上的成功是不现实的甚至只能给教师家长儿童带来更多的问题。
《变革的力量DD透视教育改革》就此告诫我们:仅仅是对最近的革新或政策成败进行研究是远远不够的了而把按计划实施的变革从自然发生的.变革中分离出来也不再被人们接受。社会发展到这个阶段一切重大的变革和破坏都随时可能发生。简单的说就是变革的力量到了一个临界点我们需要一个新的思维方式进一步探讨大多数教育变革的深层动因和规律性的东西以便使教育工作者真正成为变革的力量而不是变革的牺牲品。那么这种新的思维方式到底是什么呢 答案让人吃惊也耐人寻味。那就是:通过一定的方式使教育系统成为一个学习型组织使之对待变革就像正常工作的一部分那样使变革不是与最新的政策相关而是成为一种生活方式。而我们如何去理解“一种生活方式”的内涵呢 书中一位教师朴实的话语其实就对之进行了极为形象地阐释:“我一直在想如果我能够走进教室使一个孩子的生活发生变化……这样我活得就有意义了”。
显然使“变革”成为“一种生活方式”的主导思想在常人眼里无疑是有点胆大妄为异想天开了但迈克尔・富兰在书中却认真考察了这种变革所必需的要素他觉得:新的思维方式能够帮助我们“对待不可知的事物”。他的一个非常鲜明且有人情味的观点就是:教师是变革的主动力但不能让教育工作者单独去完成任务因为社会对他们的期待已经太多了。因此变革的焦点应该汇聚到所有的机构及其相互关系上但教育在与其他部门的合作中要起领路的作用。而当在预期的目标与真实的变革中矛盾挣扎时要谨记以下8项基本启示:
启示(一):你不能强制决定什么是重要的(变革越复杂你能迫使它做的越少)
在制定政策设立标准并监督其实施时强制是重要的。但是要达到某种目标――在这里是重要的教育目标你不能强制决定什么是重要的。因为对于变革的复杂目标来说真正重要的是技巧创造性思维和投入行动。如果你把他们叙述得越详细目标和手段变的越狭窄。有成效的变革就是个人与小组提高了开发技能和对新的解决办法有了深刻的认识。强制可以改变某些事物但是不能影响其重要性。
启示(二):变革是一项旅程而不是一张蓝图(变革是非直线的充满着不确定性有时还违反常理)
在变化复杂条件下变革是一个永无止境的命题你不能强制规定什么是重要的起原因就是你不知道什么将事关重大直至你走上旅程。变革好比“一次有计划的旅程和一伙叛变的水手在一只漏水的船上驶进了没有海图的水域”。有成效的教育变革就像有成效的生活自身那样真正是一次旅行只要我们起步就能到达目的地。
启示(三):问题是我们的朋友(问题不可避免要出现但是好的一面是如果没有问题你就学不到东西也不能成功)
问题发生在进行任何认真变革的努力之中不出现问题是很少去尝试的迹象。问题是我们的朋友因为我们只要深入到问题之中才能够提出创造性的解决办法。问题是通向更加深入的变革和达到更为满意的途径。有效率的组织机构“抓住问题”而而不是回避问题。
启示(四):愿景和战略规划稍后形成(不成熟的愿景和盲目计划)
愿景来自于行动而不是先于行动并且总是暂时的。愿景稍后形成是因为个人的愿景和共同的愿景溶合在一起需要时间。集体愿景的形成是一个逐渐深化“不断增强清晰度热情交流和责任的过程”。共同愿景不能是强制的而是团体中成员都真心追求的它反映出个人的愿景。因此在变革的新范例中机构将必须改变习惯上持有的关于愿景和规划的设想。
启示(五):个人主义和集体主义必然有同等的力量(对于孤独性和小集团思想没有单方面的解决方法)
有成效的教育变革尽管不屈从于小集团的思想也是一个克服孤独的过程。在变革过程当中我们应该看到个人主义“好的一面”。独立思考和独立工作的能力对于教育改革是非常重要的。最新的思想往往产生于多样性和在团体边缘的人。对个人和个人的愿景有一个正确的看法是一个重视探索的机构不断更新的源泉。没有个人的学习也就没有机构的学习。孤独不好团体控制更坏同时尊重对立面:个人主义和同事关系。
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