构建cctv.com新媒体文化
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篇1：构建cctv.com新媒体文化
中央电视台国际互联网站成立于12月。在“第四媒体”的概念被正式提出半年后，网站全面改版并正式运行对外发布。?①央视国际作为国家六大重点新闻网站之一，承载着“让党和政府的声音传入千家万户，让中国的声音传向世界各地”的神圣使命。在利用一切先进网络科技成果和手段向世界传播先进文化的过程中，央视国际在探索着建构具有网络电视媒体特色的新媒体文化。?
一、新媒体概念的提出?
要构建央视国际具有电视特色的新媒体文化，首先必须对新媒体有一个认识。新媒体的“新”主要体现在它的传播载体上。传统媒体的传播工具为报纸、广播和电视。而新媒体的传播载体是互联网，它同时兼具了文字、声音、画两、图像等多媒体功能。互联网在诞生后的相当长一段时期内功能只是传送文件和电子邮件。1994年1月，随着浏览器的推出，网上出现了包括音频、视频在内的多媒体。1995年8月，美国有线电视新闻网(CNN)建立自己的网站，正式拉开了网络电视传媒的序幕。?
继CNN之后，美国另外三大电视网哥伦比亚广播公司(CBS)、福克斯广播公司(FOX)和美国广播公司(ABC)于5月之前相继上网。197月，微软公司与美国全国广播公司(NBC)联盟，以MSNBC的网站名上网，实现了电视与网络的互动。中央电视台国际互联网站(央视国际的前身)，正是在这种背景下成立的，是中国最早的提供中文信息的网站之一。?
各大传统媒体在纷纷上网的同时，理论界也兴起了对网络媒体与传统媒体二者关系辨认和探讨的热潮。当第四媒体将替代传统媒体的耸言仍萦绕耳边时，后万维网时代的第五媒体已被提上案头。?②当然，随着技术的发展，笔者认为不论是第四媒体还是第五传媒，甚或是第六媒体，理论上都是可以实现的。依托传统媒体而生的新媒体们的具体形态如何，迄今仍是一个在不断争论着、建构着的问题。?
经过6年的探索与实践，央视国际已慢慢走出了困惑与曲折，逐渐明确了自身的定位并制定了相应的发展战略和目标。央视国际将网站的发展目标定义为四“新”，即成为央视宣传新阵地、名牌栏目新通道、经营的新增长点、影视产品网上国际购销的新平台。央视国际将全力开发自己的核心竞争力，充分整合中国的电视资源，全方位体现网站“传播中国、视听全球”的理念。?
二、央视国际依托央视强大资源，传播人类先进文化?
央视国际的核心竞争力是央视独有的资源――12个电视频道的367个栏目的主持人、视频资源和大众认知度。央视目前367个栏目的策划室、演播室是网站的资料库。央视国际的新媒体文化是传统媒体的发展和延伸。网站将依托中央电视台的强大信息资源，通过专业化的频道载体传播着人类先进文化。?
在中央电视台的367个栏目中，120个栏目已经通过央视国际实现上网。内容涉及政治、经济、军事、科技、社会、文化、教育等方面。其中新闻联播、焦点访谈、新闻调查、东方时空、中国报道、经济半小时、今日说法、实话实说、中国财经报道、开心辞典等一类精品栏目在央视国际首页通过视频、热点新闻、专题等形式被重点推出。央视的二类、三类电视栏目，网站也正在大力宣传和推介，并通过网络的互动形式，促进节目品质的提升，形成网站与其母体的良性循环，互相传播和促进。?
央视国际在向世界传播中国的同时，也在向中国传播着世界的优秀文化。央视国际已将中央电视台迄今为止所引进的20多个专门介绍国外优秀文化的栏目大多进行了整合并搬上了互联网。这些引进栏目包括人与自然、环球、正大综艺、世界影视博览、国际艺苑、动物世界、世界文化广场、世界各地等。?
随着央视各频道逐步实现专业化，网站也制定了与之相配套的频道发展方向。她将把现有的电视指南、新闻、财经、文娱、体育、生活、国家地理、西部和广告9个频道进一步优化组合，朝频道专业化发展，最终走向频道专业化、专业频道系列化、系列频道国际化。以前的英文频道正在改版扩大为英文版，除了为央视4套和9套节目落地美国全力配合外，还承担着向世界传播中国的重担。?
三、充分发挥新媒体技术与资源优势，创建央视国际名牌栏目
网站要在网上取得成功和网民的认可，绝不能仅指望依赖传统的品牌优势。在做好与中央电视台互相配合、宣传央视(CCTV)的同时，网站更重要的工作是将网民的眼球吸引到?com上。要实现此目标，网站必须积极探索创新，建立自己的品牌栏目。?
业务创新一方面是内容创新。内容创新分为两类，一类是原创内容，第二类是原有信息的延伸和深化。原创内容意味着网站必须有自己的独家新闻和评论，其前提是获得政府批准的新闻报道权。虽然央视网站是作为国家六大重点新闻网站之一，但目前仍没有自己的新闻报道权。中国的传统媒体独家创办的新闻网站一般都是其母体的一个部门，业务相对独立。目前还没有制度性的硬性规定要求传统媒体的新闻采集人为网络媒体供稿。?③?
篇2：构建cctv.com新媒体文化
对原有内容的延伸和深化工作，央视国际已取得一定成效。央视国际现有的创新栏目有新闻冲击波、电视批判、线上故事、点击主持人等。区别于平面媒体的新闻报道加图片形式，央视国际对央视的现有视频新闻进行编辑和技术压缩，在首页的“新闻信息区”推出《新闻冲击波》栏目，及时发布时效性强、影响效力大的新闻事件的视频、图文报道。?
央视的第二个丰富资源是在全国甚至世界知名的央视主持人。继11月举办的`“十佳主持人”网上评选大型活动后，网站在首页上特设了一个“点击主持人”区域。《点击主持人》栏目设置了“每期推荐”、“挑战主持人”、“对话网友”和“动态传真”四个子栏目，图文介绍央视主持人，并设置“查询”功能，使屏幕上的明星走向了人间，贴近了大众。?
网站创建的“线上故事”栏目通过“电视・幕后”、“人物・故事”和“网友・原创”三个子栏目，讲述电视幕后、幕里故事与网友故事，架起网友和网络、电视互动的桥梁。最值得一提的是网站首页的《电视批判》创意。央视是中国电视媒体的主角，网站在宣传央视节目的同时，对“何为电视”和“我们需要什么样的电视”等问题进行了思考，为电视研究的交锋提供了一个舞台。《电视批判》下设三个子栏目：“电视文化”、“电视前沿”和“上网期刊”，登载专家学者、主创人员以及网友有关电视批评的理论文章。?
论文构建CCTV.COM新媒体文化来自
四、引进科学的管理体系，提高先进文化传播者的素质
传播人类先进文化的群体――央视国际全体员工，是一批受过高等教育的年轻的队伍，并具有丰富的媒体从业经验。央视国际正在完善的管理机制将为这个群体提供制度上的支持与激励。管理机制将引入现代企业制度的结构和运营中的科学化管理及系统化意识，并结合网站既有的特色，从根本上转换观念，优化人力资源管理。在激励员工的同时，也以危机感意识警醒员工从而转化为创新的动力。?
要成为一流的网站，人员建设非常关键。网站的管理层充分认识到了内部良性培训的重要性。新员工在正式上岗前，都必须集中接受为期一周的业务培训。此外，网站建立了定期培训制度，内容包括新闻编辑业务培训、技术培训、语言培训等。网站将通过培训培养一批自己的名编辑、名主持、名记者和名制片人。?
网站的制度建设中很重要的一项是文化建设。文化建设的目标在于增强网站的核心竞争力和推广央视国际的形象与大众认知度，最终增强央视国际在网民心目中的品牌忠诚度。核心竞争力中最重要的因素就是网站的员工和他们的团队精神。?
品牌忠诚度的获得必须遵循“以用户(网民)为中心”的原则，不断完善网站的服务功能。互联网的服务策略核心是个性化，通过互动与网上注册等方式的积累，建立用户的个人数据中心。在这个数据库中，追求个性的用户被汇集并被分成一个个非常个性化的用户市场。网站的个性化服务也将立足于央视国际的网络电视媒体的特色。服务功能将涵盖从现在的简单电视节目预报下载，到今后网民在网上自动动手制作电视。?
文化建设的另一项重要工作是力求在梳理各层面管理者和实际操作者的网络理念的同时，修补现有的网站缺乏新闻报道权的制度性缺失，从而为央视国际原创栏目的发展争取制度性的保障。央视国际的目标是：中央电视台的信息采集队伍成为央视国际的稿源。?
五、整合中国的电视资源，实现国际化传播
21世纪人类社会发展的三大主题是全球化、知识经济和可持续发展。换句话说，就是充分利用高科技成果或手段加强行业内或跨行业的联盟，在多赢的基础上实现可持续发展。作为中国最大的电视网站?④，同时也作为国家六大重点新闻网站之一，央视国际的可持续发展将建立在与全国地方电视台网站及世界知名电视机构合作的基础上。?
在入世及电信业务全面开放的大背景下，国家对广播电视业务的保护将可能首先在因特网上出现突破口。我国的广播电视规模与国外传媒相比还很弱小，网络化的程度非常低。央视国际有义务也有责任整合分散的地方电视媒体资源，引领着同行共同发展，并逐步成为央视与各地方电视台进行资源整合的代理人与沟通渠道。各电视台的网站也将成为中国电视节目的购销平台。?
在“传播中国、视听全球”传播理念的指导下，央视国际传播的目标用户是全世界的网民。受各种因素制约，网站的目标用户目前主要是针对母语为汉语的居住在国内的中国网民。随着央视国际网络内容的不断丰富创新和技术上的日益成熟，网站的“全球化传播”战略正在逐步实施。央视国际的目标是“网络可及之处，就会有央视国际网络的声音和画面”。?
注释：?
①“新媒体”，也即第四媒体概念的首次提出是在5月联合国新闻委员会召开的年会上。?
②第五媒体是将报刊的“存内容于家庭”的优点、广播电视“用户自由增长”的优点与网络媒体的“个性化服务”优点整合在一起的一种新文化传媒形式。具体参见《后万维网时代――中国工程院院士李幼平与本刊特约记者孙保传的对话》，《中国传媒科技》，第2期(总第72期)。?
构建cctv.com新媒体文化
篇3：新媒体是什么
广义的新媒体包括两大类：
一是基于技术进步引起的媒体形态的变革，尤其是基于无线通信技术和网络技术出现的媒体形态，如数字电视、IPTV（交互式网络电视）、手机终端等；
二是随着人们生活方式的转变，以前已经存在，现在才被应用于信息传播的'载体，例如楼宇电视、车载电视等。狭义的新媒体仅指第一类，基于技术进步而产生的媒体形态。
新媒体运营是什么
是通过现代化移动互联网手段，通过利用微信、微博、贴吧等新兴媒体平台工具进行产品宣传、推广、产品营销的一系列运营手段。通过策划品牌相关的优质、高度传播性的内容和线上活动，向客户广泛或者精准推送消息，提高参与度，提高知名度，从而充分利用粉丝经济，达到相应营销目的。
篇4：浅谈构建课堂教学文化
浅谈构建课堂教学文化
一听到“课堂教学文化”,突然脑海闪现了长城,出土的陶器上歪歪扭扭的文字,似乎与课堂教学没有什么关系.细思量后,我心释然,我们每一天所传承的不就是几千年文明积淀的'文化,我们所塑造的那一个个鲜活的生命不正在延续着古老文明而走向新的时代吗?课堂教学是课堂文化的主阵地,课堂文明是课堂文化的主战场.课堂文化任重而道远.
作 者：苏景辉 作者单位：阜新市阜蒙县实验小学,辽宁,阜新,123100 刊 名：中小学教学研究 英文刊名：TEACHING RESEARCH FOR PRIMARY AND MIDDLE SCHOOLS 年，卷(期)： “”(12) 分类号：G63 关键词：篇5：构建思科文化
思科员工人手一个文化卡被业内传为佳话。作为思科高级管理人员，你认为管理、文化和沟通之间是一种什么关系？这也是目前很多中国企业管理人员都很关心的话题。
林正刚：管理、文化和沟通三者是互相关联的，他们的关系很难一句话说清楚。几天前，一个相当规模的企业老总跟我说他的企业有点麻烦。我了解他是一个聪明能干的人，对公司的愿景描绘很清楚。我问他一个很简单的问题：除了你之外，还有谁知道你的愿景？他没法回答我。这就是很多企业的通病，企业的领导很有远见、很有激情，但他们没有合适的途径和手段对内对外传达这种企业的愿景和文化，所以是失败的。
很多公司把企业文化写出来挂在墙上，思科也有一张文化卡，但我认为公司的文化绝不是一句动听的话语，它表现在我们的行为里，根植于我们的思维中。比如，说一个人没有文化，这是从他的行为做出的判断，同样道理，一个企业的文化就是它的行为，就是企业每一个员工做出来的行为。如果企业的员工都不知道老板想什么，怎么可能形成一个企业的文化？这样，就带出了另一个问题，沟通。如果一个企业既没有价值观和做事的准则，又没有沟通的途径，就谈不上管理，根本无从管理。换句话说，一个企业没有文化、没有沟通，就没有管理，这三者是三位一体的关系。
经济观察报：思科的文化卡上写着“客户成功、高质量团队、推动变革、团队精神、没有技术崇拜、相互信任”等，看上去只是一些口号，而看不到文化的体系。思科的企业文化是如何架构起来的？
林正刚：我认为，一个企业文化的形成有几个阶段。首先，制定做事准则。1998年初进思科时，并没有像很多人以为的那样去看公司的各项数字，我花了一个月时间准备了一个企业文化的演示。公司的文化就是行为的准则，在开始游戏之前，规矩要先定好，哪些行为是可以接受的，哪些是不可以接受的。其次是沟通。开始三个月，我跑了公司内外很多地方，跟人们谈思科的文化。我认为，一定要由企业的领导人来讲这个行为准则，不然不会引起员工的重视。而且，讲一次是远远不够的，要通过不同的手段，通过实际行为不断地讲。比如，每个企业都会说“客户至上”，刚到思科我也听到这种文化，我以为又是说说而已的表面工作，过了一段时间我发现不是。有一次我与某服务经理开会，他的秘书来找他说客户有电话找他，通常经理的回答是，让客户等一下，我正在开会。但他立刻去接电话，因为客户比我们开会重要。而钱伯斯也会因为与很重要的客户谈电话而在董事会上迟到。这些故事就是对企业文化的行动证明和最好强化，客户真是重要。除了在管理的机制当中有这个要求，从管理的行为中也要有这种体现。第三，企业需要鼓励的机制。每年思科都有客户满意的调查，结果与员工的奖金挂钩。有一年调查出两个客户不满意，我立刻就去见他们，客户吓了一跳，没想到反应这么快，同时客户也就理解了，思科的“客户至上”、“客户满意”不是停留在口头上的。以上三个方面的要求不仅针对“客户至上”这一条，对企业文化的所有准则都通用。
我曾用几张胶片来说明“变革管理”这一企业文化。昨天的企业环境像一个大轮船在风平浪静的海面上，只有船长会时时查看海面上有没有冰块，其他员工的注意力都不会在外部。但现在的企业环境如同激流中的橡皮筏，三年计划是没用的，三个月的计划都可能跟不上市场的变化，船翻了也不知道是怎么回事。这不是说企业以后不用做计划了，而是计划的重心要改变。过去一年做一个计划，计划书很厚很好看，现在三个月就要做一次计划，也不再是一本计划书，而是要提供一个环境让大家沟通和作为。思科的市场和销售每三个月都要进行沟通，看看外部环境有什么改变？如果没有改变，才按原计划进行，如果变化了，随时就要调整。
在成熟的市场环境中，每一块地都已用上了，无缝插针，企业只有把自己小小的一片地种好，不断提高效率和产能。而中国市场还有许多待开垦的土地，虽然如此，中国的企业还是要面对全球化，不能关起门来做生意。这次非典事件也很好地说明了这一点。对个人、对企业都是这样，生存之道是应变，思科的企业文化就是不断创新，这一文化同样表现在员工的行动中。我1998年来公司负责企业事业部，除了电信外，分管金融和所有企业，过了几年，这个部门被拆分为四个，一般企业的管理者很难接受权限突然被分了一大半出去，但在思科每一个人都准备好了接受变化。一般情况是，今年有一块地盘，有一定的销售指标，下一年地盘缩小了一半，但是销售指标却提高了。公司要求地盘越做越小，指标越做越大，这种企业文化对人的价值观有很大挑战。
有一项调查表明，到目前为止，世界500强企业的平均寿命是44年，百年公司是很难做到的，而企业所以能存活百年，它一定善于应变，否则迟早完蛋。我相信，未来公司的平均寿命会越来越短。过去推动企业变革的诱因是工业技术，现在是由电子技术来推动变革，我们知道，工业技术的演进是很慢的，电子技术完全是另一回事，市场变化的速度超乎想象。正因如此，基业长青成为很多公司的追求目标。
总而言之，公司文化包括三个方面，公司有要求，员工的行为体现，加上鼓励机制。在考虑升降一个员工，能否适应变化是很重要的一条。我们每半年对员工进行一次挑战评估，其中的versatility（多功能性）很重要，一个员工的适应能力有多强，是否只能做销售或其他？适应性不强，员工总的价值就不会高。
不一样的思科？经济观察报：有一种公司文化的定义是：“组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。”这是不是说一家公司的文化一定不同于另一家公司的文化？我看到上面所列举的“思科文化”的描述在其他公司的文化介绍中也能看到。您认为，区分企业文化最核心的因素是什么？思科文化的特质在哪里？
林正刚：思科文化的特质在于执行，这是与其他公司最大的分别，思科成功也在于这一点。作为特定组织内的特殊的游戏规则，公司文化是自然而然形成的，很多公司对此都有共识，不同之处在于执行，在于公司的管理机制。我们做一切事情都是为了达到一个结果，执行过程很难衡量，但结果很容易衡量。在思科，如果任何事情不能衡量，那就不要做，这最好地体现了执行。在别的公司还在开会讨论时，思科已经动起来了。
经济观察报：《重构公司文化（Re－Engineering the Company Culture）》一书的作者Gerard Egan曾经说：文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。在实施的过程中，文化传播者和接受者之间如何沟通并最终取得一致？我想，沟通的双方不应当只限于公司内部人员，还应包括公众、媒体和所有利益相关者？思科如何与外部进行传播和沟通？
林正刚：这是一个很好的问题。虽然我们并没有刻意想去影响别人，但我们认为确定公司的文化和价值观至少要达到让人羡慕，高出利益相关者的期待，而不是与利益相关者抵触，一定要是很正面的，而且不能太离群。 政府面临的挑战和企业很相似，做得好与不好完全在于沟通，全世界打仗都是因为沟通失败，这的确值得好好研究。我们提供的技术都是为了改善沟通条件，当然最后还是要靠人去沟通。
经济观察报：思科是一家美国公司，所以，思科的文化肯定带有美国文化的特色，而美国文化与中国文化之间存在着巨大的差异，既然有差异，肯定就会存在融合或者并存、尊重或者排斥的问题。那么思科中国公司，或者思科亚太区是否遇到了这样的问题？如果是，如何解决这些问题的？你们是如何在中国推行思科文化的？
林正刚：我的理论是，在全球化的进程中，将消除中西文化的区别，有的只是高效率文化和低效率文化。文化是一种行为，一种习惯。举例说，有人习惯迟到，这是成功的还是高效的？道理很明白，但有人永远改不了，东西方人没分别。但中西文化在沟通方面有明显的分别，如果用形状来表达，西方人是方的，中国人是圆的，我个人喜欢方的，圆的摸不着边，完了没有不知道。这是我个人的观点，不代表思科。我在国外时间很长，常为一件事与老外争吵，对事不对人，但在中国这样会得罪很多人，甚至被误认为是人身攻击。当然，不止中国是圆的，有的老外也有这种习惯，特别是欧洲人。我认为，效率高的还是直来直去，绕来绕去不到正题，有礼貌的考虑，但对沟通造成了障碍，也浪费了时间。
大部分人的出发点都是为了做好一件工作，误解和差错出在沟通的方法，最后导致人与人之间的矛盾。我的经验是，正视问题的存在，并说明做事的方法，我是直来直去，诚实不隐瞒，对事不对人，在中国十几年了，这个方法基本还行得通，但技巧上改了一些。企业管理当中，效率是最重要的，开会兜圈、拖拖拉拉，这对客户是最不负责任的。
只要抓住基础的价值观，外面叫你思科文化还是美国文化，这并不重要。思科所推行的企业文化是否成功，不由我来评价，而要由客户来说。但可以肯定的是，思科的做法有一定的效果和效率。有些企业在很小的时候能坚持企业文化，公司一大就没办法了，价值观也就慢慢稀释掉了，公司也就完了。所以，思科不断地在系统上投资，不断扩大它的覆盖面，确保所有员工都能接触到公司的文化和价值观，并将之贯彻到底。
经济观察报：的确，思科先进的网络为沟通提供了技术保障和通畅的渠道，这方面是其他公司很难做到的。
林正刚：IT是很重要的手段，没有这些，刚才这些都白讲了。我们讲开放的沟通，理论上公司内部人与人沟通不成问题，如果没有网络，找人都找不到，跟谁沟通？那是空谈。无线上网、IP电话、即时语音，我可以在同一时间与三四个人沟通，这是很平常的事。除此之外，思科的人事系统都在网上，系统把需要批示的文件送到我这里，如果我两天之内没有反应，该文件就被送到我的老板那里，所以不提高反应速度，大家日子都不好过。系统还有一个最大的好处在于，所有的人都不愿做坏人，那么让系统做坏人，系统在催你，不管你是总裁、副总裁还是其他，系统一视同仁。
系统不单纯是技术，它一定要适用于企业运作和业务发展。思科正要开办一个教育讲座，其中讲到一定要讲求IT系统与公司业务之间协同关系，否则系统投资都是浪费的。思科自己在这个方面做得确实很成功。
经济观察报：2002财年，思科全球客户满意度达到了4．63（满分为5），这个数字意味着什么？是否体现了思科文化在客户当中的渗透情况？
林正刚：思科请第三方公司对全球客户进行数据采集用来测算客户满意度，报告针对每一个国家、每一个客户，涉及思科产品、技术、服务等方面的70个问题。思科每年得分总是比上一年要高，但分数本身的意义不大，关键是要了解这个数字是怎么测算出来的，拿到数据后我们怎么分析利用，怎么提升客户满意度，这才是最重要的。你的问题很好，现在问卷里多涉及产品、技术、服务，我们完全可以考虑把思科文化和管理也列进调查内容。
我们讲“客户体验”，客户在与我们交往的`过程中也学到了我们管理的方法，合作伙伴也是这样。最近五六年里，不断有客户提出要求，除了讲产品和技术，给我们讲讲思科管理吧。所以，我在中国常常对客户讲课，其中两个最热门的题目是，思科的企业文化和思科的管理方法。两年前，广东邮电200多管理者请思科团队讲课，我们派出了隆重的讲师团，杜家滨和我都在其中，家滨讲思科文化，我谈销售管理，其他三个人讲服务体制等，反响很好。
经济观察报：我想，这实际上是思科影响力的表现，客户不只当你是个技术领袖，你传播的东西甚至能影响到他们的思维和管理。
与时俱进经济观察报：目前，国内最流行的一句话是：与时俱进。随着社会的变迁，相信，企业文化也需要与时俱进。关键是，企业怎样才能保证自己的文化与时俱进？
林正刚：企业文化、远景、使命、价值观、战略，按这个顺序排下来，越在前面的历时越长。我们每三个月都会回顾一下战略问题，看看是否需要修正，同时我们也会看公司的价值观。客户满意、适应变化、团队精神，有些东西短期之内只要加强，不需要改变。同样是“团队精神”一个字，5年前与现在含义不同，人们对它的理解变化了，它对公司的重要性也有所不同，三个人的团队合作很容易做到，公司发展到3000人时团队的重要性就更大，3万人的公司如果没有团队合作肯定会失败，所以，今年思科要加强团队精神，这就是与时俱进的表现。除此之外，思科今年强调从总部到区域的跨部门合作。一个组织如果不能互相推动是不健康的，很容易变成一潭死水。我们推行权力下放，但一段时间不与人沟通，自主权没有监控就会出问题，管理就是同时处理很多有矛盾的事情，整天在走钢丝。我们的愿景“互联网改变一切”还远远没有达到，互联网改变生活这样的事正在发生，在中国也是这样，泡沫过后，互联网开始脚踏实地，电子商务也在逐渐推进，所以我们的愿景不需要改。
后记
■艾君／文
文化看似玄奥其实简单：几个好朋友下班后去喝一杯再回家，这是生活文化；日本的火车车厢里很安静，讲手机电话的人要到车厢外面去，这是社会文化；客户至上，开会时允许随时接听客户来电，大家对此都表示理解，这是企业文化。
人们常说，观念是最难改变的，“企业文化”就是属于观念范畴的东西。上个世纪80年代初，我国商界就流行一个口号：客户是上帝。这意味着一个很大的观念转变。十几年前初来中国时，林正刚一进商场就看到大标语“客户是上帝”，还说“微笑服务”，但售货员常常背对着顾客，你不叫他，他不理你。林正刚戏言，上帝只要见一次就够了。这种口号式管理与行动脱节，但口号有总比没有好，多少是个依据，是个开始，接下来才会把口号变成实际的行动。实际情况正是如此，我国企业真正做到“客户是上帝”，不过是近几年的事情，也就是说，这个观念的转变用了20多年的时间，基本与中国从计划经济向市场经济转变的节奏同步。
思科的故事说明，一个出色的企业领导和一个出色的企业，两者不能分割，除了思科，还有微软公司和比尔・盖茨，戴尔公司和迈克尔・戴尔等作为例证。近年来，中国的企业和企业家也能开始形成这种对应，比如海尔公司和张瑞敏，联想和柳传志。这些企业家身上折射出很突出、很优秀的企业文化，如果换一种解读方式，它意味着沟通有效，管理科学。
中国今天面临很大的管理难题，大到国家小到企业都是如此。不少企业的高层领导缺乏基本的管理概念，问及平日看什么书，他说《孙子兵法》，似乎不知现代企业的管理技巧、文化和价值观已经完全改变。在中国，管理是弱点，这很正常，因为中国过去是计划经济，不需要管理，管理是西方市场经济条件下的产物。但这个借口不能老用，经济全球化不允许中国企业“特立独行”，管理水平十年二十年不行，三十五十年还不行，那就死定了。
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