it项目管理成功案例分析
“pengqunbo”通过精心收集，向本站投稿了5篇it项目管理成功案例分析，以下是小编收集整理后的it项目管理成功案例分析，希望对大家有所帮助。
篇1：it项目管理成功案例分析
北京凯迪思电子有限公司ERP项目的实践
1项目背景
最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。
其ERP项目共分两期完成，一期工程从开始，通过专家组验收，历时近两年;二期从206月开始，至年底结束。其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)20“制造业企业信息化示范”所属课题之一。
本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。 此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。
凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一; 同时B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，
其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。通过凯迪思网ERP项目工程的实施，可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事，需要采用科学、合理的方法，并不断总结经验，不断改进完善，才能最终获得项目的成功.
篇2：成功项目管理案例分析
就像很多人忍不住好奇去观望严重车祸的后果一样，有数百万美国人都在收看NBC电视台的《名人学徒》(Celebrity Apprentice)节目第一季，想要看看一群名人夸张的表现自我，并试图用他们并不高明的商业智慧来赢得这档真人秀节目老板唐纳德·川普(DonaldTrump)的青睐。有谁能抗拒这样的电视节目呢——黄金时间播出，众多名人参与其中，还有其他11名渴望成为明星的人尽情展示自己，以赢得赞扬和由川普捐出的25万美元慈善捐款。
如果谈到怎样更有效的工作，看这样一档真人秀电视节目当然对于商人并没有多大价值。然而，真正有战略意义的内容可能隐藏在表面的夸夸其谈之后。除了用名人来吸引观众以外，这个电视节目对于如何成就一个有效的项目管理者还提供了真知灼见。它并不像看起来那么简单。
“让团队迅速完成正确的任务，这就是项目管理的本质。”希德·凯普(SidKemp)说。他是一位咨询顾问，著有畅销书《项目管理终极指南》。“这就是为什么《名人学徒》这样的节目提供的宝贵价值所在，尽管它是那么不切实际。”
“这种类型的节目说明一个事实，做生意的基础是人以及关系。这是一场对人类本质的有趣研究。”蒂姆·简金斯(TimJenkins)说。他是项目领导力咨询企业PointB公司的CEO。
所以先把怀疑放在一边，考虑以下项目管理的最佳做法，许多都是从《名人学徒》节目的情景里精选出来的。将这些建议付诸实施并不需要名流的血统，它们植根于坚实的原理中，适用于项目经理可能要面对的真实商业世界。虽然这不会让你登上《名人学徒》节目的舞台，但可以很好地帮助你成为项目管理领域的明星。
判断项目是效用或效率优先。反正不是这个就是那个，商业咨询顾问汤姆·丹诺斯基(TomDanowski)说。定位于提高效率的项目通常都是为了找到更好地做事方法来实现成本削减。而那些以效用为中心的项目是为了通过创新来发展——“做些与我们以前所做不同的事。”制造差异能让项目进入焦点。
判断项目是否与公司目标相吻合。丹诺斯基说：“把别人要求你所做的放入大环境来考虑很重要。你要将项目与更广泛的目标连接、明显地联系起来。”
做控球后卫。成功的领导者甘愿在幕后做事，指挥进攻，而其他人完成大部分的得分工作。简金斯说：“在《名人学徒》节目中，人们经常假定他们只要负责或指示，那就会显示出他们的领导能力。但实际上很少提倡那样。”
早点运用情商。理念执行专家罗利·科恩(RoryCohen)说，要让团队成员买账，就要通过鼓励每个人提交自己的理想计划，谈谈项目如何展开以及怎样达到目标。
敢于面对前方的阻碍。面对团队可能不同意或不能充分理解项目的最终目标。不管怎样，让每个人都为目标努力是项目经理的责任，凯普说，你可以将之定义为展示他们技能的机会。
像心理学家那样思考。心理学家乔依斯·布拉瑟斯(JoyceBrother)认为，“要在与团队成员的关系上投资，这样你会知道哪些东西能激励他们。”这是项目经理义不容辞的责任，简金斯说。将参与者的自我意识引向积极方面是项目经理最大的挑战，科恩补充说，不要试图压制他们，“你需要具有自我意识的人，他们会更努力。”
检查你自己的自我意识。最好的项目经理乐意把自己的自我意识放下，愿意帮助团队成员完成他们的任务，简金斯说。“如果人们看到你在代表他们工作，他们会更愿意为你做些什么。”
找出关键的外部人士。在融资或项目其他重要的环节中，了解谁具有决定权，这非常关键，丹诺斯基说。与他们的助手和中层经理保持友善关系也很有帮助，实际上正是他们可能使用你的团队制定的方案或流程。
传播新闻。利用通信工具，比如内网博客、群发电子邮件等，不妨让利益共享者频频在关于项目进展的新闻中出现，让他们保持兴趣。
做聪明的谈判者。不要拼命赢取每一次战斗。“要明白最终游戏是什么，”简金斯说，“认识到放弃一个谈判点也许会有助于达到下面路途中更大的目标。”
不要走旁门左道。不要在道德伦理或商业价值问题上妥协。不计成本争取胜利的思想状态会招来麻烦。
奖赏和庆祝。取得成功后，要公开地奖励团队成员。“小孩子们的自我意识需要奖励。”科恩说。很小但有意义的表达方式通常就够了，比如在同事面前的认可、发自公司总裁的一封电子邮件等。
记住，你是在现实的商业环境里运作，这与真人秀节目的共同之处很少。要想利用真人秀节目来培养商业智慧并不现实，所以就只吸取《名人学徒》这个节目所蕴涵的真正价值吧：看看人们在管理项目和人的时候可能会犯的错误。
篇3：it项目管理成功案例分析
本文通过三个实例讲述了IT项目管理成功的三大因素：调动员工积极性、沟通和平衡利益、获得更多部门的支持。
即使成功的IT项目负责人在做事风格上完全不同，但是他们在很多方面也仍然具有相同点。善于倾听，富有想象力，头脑开阔，有胆有识，这仅仅是其中一部分。以下是三位成功IT项目的负责人，他们通过长期、多级的项目体现了对项目的控制能力。
调动员工积极性
人物：Ian Patterson，Scottrade公司CIO。
项目要求：在线投资公司要建立3.4万平方英尺的数据中心用来处理年增长率为两位数的贸易量，还要实现下载数据的分析，由财务数据中心提供。
成功要点：通过定期交流及评价来提高士气。
Scottrade公司于斥资2500万美元修建数据中心。在此之前，公司专门招聘了项目经理负责这个庞大的项目确保能够如期完成。除了管理员工，46岁的Patterson还注重项目的其他方面。例如，在设计这个新的方案设施之前，他确保投资方如思科公司等理解项目立案的根本原因在于公司业务增长对网络容量的新需求。
Scottrade所在的在线经济公司，通常在整个市场准入瞬间就处理10%～20%的日贸易总量，“等市场完全放开后，我们的贸易额则会缩减。” Patterson说。当市场经历各种起伏时，贸易的频率通常整天都很活跃。他说，这不仅仅要求搬迁数据中心，而且预见了未来急需建设新的数据中心。因此，在新数据中心设计方案的前三个月，Patterson请思科公司的工程师们前来实地考察公司现在的网络情况，“以便他们更好地理解我们的数据下载情况”。
新中心刚刚建好，在投入使用前，公司又请其他一些公司对新的中心进行压力测试，“我们所做的就是测试再测试。” Patterson说。对Scottrade这样拥有311家分支机构的在线公司来说，他们采集数据，管理数据并操作贸易的工作本质要求他们要有一个完美无缺的数据中心，而不是选择停工。
为此，Patterson相信他对这个耗时一年的大工程最大的贡献就是调动了每个员工的积极性，并告诉他们每个人对这个大项目都有贡献。“实际上就是要让每个员工都感觉到我永远站在他们身边，并且在帮助他们。”才跳槽到Scottrade公司不到一年的这位CIO说。为了保证客户不会受数据中心转移的影响，Patterson和他的团队与AT&T和Verizon公司紧密配合，在两个数据中心之间建立了长约8英里的宽带通道。 这个项目的意义实现了。Scottrade和另外20家经济公司共同分享了数据中心的安全所带来的便利。他们每个人都独自拥有并经营着自己的数据线进行在线交易。去年5月份，当Scottrade已经准备使用新数据中心的时候，其他一些业主还没有做好准备。
同意和支持这个项目之一的总裁兼CEO说，对Scottrade公司来说，新的数据中心给他们提供新的产品和服务是必需的。他还说，Patterson所做的是：“动员和领导IT员工是我们成功完成新的数据中心组建的关键因素。”
沟通和平衡利益
人物：Dwight Smith，Marriott Vacation Club公司，信息资源部副总裁。
项目要求：Marriott Vacation Club公司的IT部门迅速转移，验证、遴选和完成一个预定系统，帮助MVCI公司在亚太地区拥有新的占有率。
成功要点：通过外交手段，保证在优先权进程中的每个建议都得到响应。
底，46岁的Smith受命于一项任务，这就是让MVCI公司在亚太地区迅速扩张，并且平衡各股东间的权利。
Smith说，他的目标就是保证每个人想要达到的目的都能实现，也就是说协调各大股东的利益需求。对Smith来说，这意味着在短期内，在有限的技术水平下制定系统的业务特性，以保证该系统迅速运行。
“我们必须迅速获得市场，我们不能展示一劳永逸的系统，而是展示随着市场发展不断增添新功能的系统。”为了确认和平衡不同机构间错综复杂的利益，Smith经常与不同组织和机构的领导人们会面并交流。“最初我最需要做的事情就是搞清楚成功对亚太地区业主们的意义，并把我在市场上所见到的与MVCI公司内部的执行联系起来。”这位在Marriott公司干了的老员工说，而这一过程包括提高MVCI公司IT部门的效率。
事实上，确保各方的利益均衡这需要很多强有力的外交手段。这一项目“如果任何一方变成主导都会导致这个项目的流产”。例如，他敢保证，在设计系统的时候，他们绝不会单独同MVCI公司亚太地区业务总监会面交谈时不考虑整个公司的利益。
Smith还主导性地通过外交手段保证所有投资方共同参与管理。因为他需要他们一同研究市场，然后决定在系统使用的最初几年中，在现有资金条件下，如何改动系统并增加功能。Smith在此项项目中的所作所为得到了老板的褒奖。“在很短的时间内，Dwight成功地领导着各部门高度合作，共同参与。”MVCI总裁Steve Weisz如是说。 MVCI仍旧在向亚太市场进军，Smith对目前所取得的成绩保持乐观。
获得更多部门的支持
人物：Adrian Butler，Accor北美IT和电信服务部副总裁。
项目要求：扩容旅馆网络带宽，并提高其他技术如增加Wi-Fi等。
成功要点：唯才是用，集中力量应对网络升级。
37岁的Butler认识到为Accor北美公司服务了多年的网络已经“难以发挥作用”。
问题在于，任何改变现有网络进行升级的项目都要与公司其他项目一起竞争项目资金。不同之处是，网络升级的收益并不能很好地体现在投资回报中。“因此，我仔细研究了公司业务，了解各方面的要求并通过政治手段同各机构沟通，”Butler说，“重点在于认真听取公司内部的意见。”例如，Butler发现公司培训中心需要增加网络带宽以辅助在线学习功能的高效运作，他还发现其他部门也需要增加网络宽带。因此他动员这些部门的主管一起向高层反映这一需求。
Butler所做的努力包括让公司高层明白，公司需要对网络进行何种变化才能满足扩张的需求。为此他广泛听取了业务部门、技术部门以及其他部门的综合建议。
为了设计新的网络，Butler以浅显易懂的语言，重点对业务总监和大股东们讲解新网络的需要。
“我花了大量时间准备可行性论证，避免晦涩难懂的专业术语，尽量清晰地向他们解释升级网络所能带来的收益。”Butler说，Accor公司还打算增加网络宽度以满足管理新的客户和新增销售点的要求。
在对网络升级的同时，Accor还在进行另一个单独的项目，根据交易卡(PCI)数据安全标准，将客户的信用卡和借记卡交易信息进行编译。Accor的CEO认为PCI项目有一定的优先意义。正是由于Butler将网络升级的项目实施，升级后的网络扩大了编译容量。
这个项目花了Butler数月的时间，于月圆满竣工。这归功于他能够获得管理层乃至老板，执行副总裁兼CIO的同意。“我们老板使得我这个项目终于圆满。”“Adrian对项目所执行的正确政策和他所具有的技术性领导、见识以及将公司目标和IT战略相结合是项目成功的关键。”总裁兼执行官评价说。
篇4：it项目管理成功案例分析
项目概况
中国通信服务(中通服)上海邮电设计院有限公司是中国通信服务股份有限公司(国内通信行业第一家在香港上市的生产性服务类企业，证券代码0552)的下属专业公司，底荣登中国工程设计企业60强之列。专业从事信息技术应用的中大型甲级勘察设计院，主要承担各种规模通信工程设计任务和通信房屋建筑工程设计任务。
上海邮电院在通过了前期严格细致的全国各主要软件供应商的考察工作后，于20年底选择确定了上海金慧软件公司作为管理信息系统的软件供应商。本项目采用了重点解决核心业务管理的实施策略，首先快速实施了市场经营管理模块，随后就重点投入核心的设计项目管理子系统的建设。
本项目一期实施了企业应用门户、市场经营管理、设计项目管理、图文档管理及领导查询模块，其中最核心的设计项目管理系统于年年底全院正式上线运行;202月，应邮电院业主要求，又委托金慧公司实施了与上海电信公司外部协作管理信息系统的集成系统(是电信行业内唯一的与业主应用系统实现了高度自动化紧密集成的系统);年9月启动实施项目管理信息系统二期工程;于12月又补充实施了上海邮电科研项目管理系统。目前以上各模块均已全部投入正式使用，所有的生产项目均在系统中运行，真真实实做到了生产和信息系统的高度融合。
在2007年5月中国勘察设计协会与上海金慧软件有限公司联合举办的“全国工程勘察设计行业信息化工作(上海)峰会”期间，百余家单位代表现场观摩了该院的信息化建设成果，成为行业内又一个具有代表性的成功案例。
应用效果
目前系统运行情况十分顺畅，各部门对该系统的运行都很配合。运行期间，多次组织各部门使用人员进行座谈，讨论运行系统后给公司带来的效益，和哪些可以再优化的地方。使用过程中各部门提出了许多宝贵的意见，同时也对我们系统做出了高度的评价。具体表现以下几个方面：
1. 加强了管理，减少了差错：
由于邮电行业每年所立项目非常多，在以前项目管理人员不知道哪些项目目前在哪个阶段了?是否延期?立项时的设计编号承接部门是否分错?这些问题在没上系统时，都是很难解决的。现在上系统后，项目管理人员通过系统，可以对每个项目进行监控，实时地了解项目运行进度，及时调整。立项时出错情况也会很少，以前可能一直要到出图、出版时才知道项目设计编号分错，现在一旦立项，各评审人员及承接部门都会看到，如果有错可以马上收回重发。
2. 加强信息分析，为公司领导提供决策依据：
在我们系统中，我们可以统计年、月、周、天的全院及各部门承接项目的情况与进度，并可按项目类型及供应商等进行分类统计，为领导对后面一段时间工作的安排，以及公司今后的发展方向提供一份数据依据。没上系统前，要得到这些数据，可能需要一周，甚至半个月才能统计到，并且准确性还不能保证。上我们系统后，我们可以为公司领导实时的提供这些报表，领导只需按自己需求输入查询条件就可以了。
3. 加强了院部生产管理的控制权，加强项目执行力度，增加信息透明度：
没上系统前，项目分发到各部门过程中，对于不同类型、大小、产值的项目，各部门承接的态度与执行的力度都会有很大的反差。上系统后，项目的立项、分发都由生产管理部统一分配管理。这样，增强了项目执行的力度，也对各部门的工作实现了统一的管理。有权限的人员可以查看其它部门承接了哪些项目，增加了信息的透明度，减少了各部门间的矛盾。
4. 实现了邮电院与业主高度实时的资料交互和信息传递，其服务响应速度是传统方式所无法比拟的。
在实施了和上海电信外协系统的对接系统后，上海邮电的业主上海电信可以高度实时地掌握项目的人力资源配备情况，项目的计划情况，各类设计成果(设计说明、图纸、概预算表、勘测记录等)通过系统可以自动发送至上海电信的外协系统中，使业主以最快的速度获得设计成品，极大地避免了以前因为变更所发生的各种人为差错，提高了和业主的沟通效率。同时再次也证明了金慧公司系统的开放性，以及金慧公司与其它系统集成的技术能力。
5. 通过生产流程管理和质量贯标过程的融合, 真正地把ISO过程融入到了系统中。系统自动生成过程表单，解放了生产人员大量填写表单的工作。
6. 通过建立企业级项目管理体系，实现了人员资源的负荷管理。
7. 通过建立项目文档管理，解决了设计过程中大量过程文档、资料的动态管理,实现了资源的共享。
以上就是目前所体现出的一些好处，随着系统的不断运行，不断优化，管理信息系统的价值还会得到更深入的体现。
案例特点
该成功案例具有以下几方面的突出特点：
1. 系统采用了多种设计管理流程模式，既满足了管理规范性的要求，同时也使系统的应用具备了相当的灵活性与变通性：
上海邮电院项目的特点是项目数量很多、项目规模相对较小、设计周期较短、项目管理的变数较大，如果所有的项目均完全采用严格的流程控制，其实用性会比较弱，但是如果均采用简化的流程或只对项目结果进行管理，也不能达到提高管理水平的作用。
针对以上特点和管理要求，本系统采用了多种设计管理流程模式来解决这一问题。具体体现在：我们对企业的院管项目及部管项目定义了不同的管理流程，同时依据各种项目不同的重要程度及紧急程度定义了强控管理、弱控管理、应急项目管理等不同的管理流程及管理模式，系统同时实现了强大的变更管理功能。这种多种的设计管理路程模式既解决了重要项目规范化管理的要求，提升了管理水平，同时也适应了许多小型项目、项目变化情况频繁的项目、以及需要进行紧急处理项目的管理需要，以适应快速变化的客户需要。
2. 本系统同时还实现了与上海电信公司的管理信息系统(上海邮电院的主要业主)的紧密集成，帮助企业提升了设计院对业主的服务水平：
本系统不仅实现了企业内部设计管理的需要，同时通过与其业务的管理信息系统的集成，大大提高了设计院与业主间信息共享与传递的工作效率，特别是在图纸的传递方面，减少了大量的人工及直接成本费用，提高了工作效率，企业大大也提升了对业主的服务水平。同时也体现了金慧管理信息系统开放式体系架构的优势。
3. 在实施上，金慧公司与上海邮电院相互理解、精诚合作，采用了务实有效的实施模式：
组织模式：上海邮电院没有专门的计算机部门，该系统的建设采用了由主管院领导协调，企业发展部具体实施推进，生产部门配合的项目组织模式。项目组织结构包括项目领导小组和项目实施小组，在全院正式运行阶段，还专门成立的项目应急小组。
重点突出：本项目采用了重点解决核心业务管理的实施策略，首先快速实施了市场经营管理模块，随后就重点投入核心的设计项目管理子系统的建设。
逐步推进：项目的实施过程包括需求分析、系统用户化开发及上线运行三大阶段，其中上线运行阶段采用的是“由点到面”的逐步推进应用模式，经历了实施小组试运行，部门试运行，全院试运行，全院正式运行几个阶段，大大降低了项目实施的风险。
充分沟通：在实施期间项目组充分征求一线使用人员的意见，对用户提出的意见，直接用户、客户方项目组与金慧公司共同寻求最适合的解决方案，金慧公司开发实施人员积极配合，不断优化系统，调动了广大用户的积极性，用户逐渐从被动式的应用转变为积极主动的应用。
实践证明，以上的项目组织与实施模式是十分行之有效的，院级领导不必投入太大的精力，一线使用人员能积极配合，项目实施小组能够有效地推进系统的建设进程。
篇5：成功项目管理案例分析
小马里奥特(J. W. Marriott, Jr.)是万豪国际酒店集团的董事长和CEO，喜欢走动式管理，以四处巡视旗下酒店为乐事。
他有一次巡视酒店，注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。他问问题出在哪里，经理说不知道。但是，小马里奥特注意到了经理不安的身体语言，接着问女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接着问为什么待遇比市场标准低。经理说：加薪要总公司决定，而他不想提出来。
对话不过30秒，但是小马里奥特发现了三个严重的问题：第一，总公司管得太多。第二，高层重视利润胜过顾客满意度。三，经理不敢提加薪要求，说明他的上级是糟糕的倾听者。当然，小马里奥特解决了所有三个问题。
这是关于怎么做决策的完美案例，但是在小马里奥特看来，这更是一个关于倾听的案例。他说：“我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题—这是他的上级主管显然不愿意做的事。”
小马里奥特很重视倾听，也善于倾听。作为倾听式CEO，他至少有十点经验值得其他经理人学习。
一、倾听基层员工。小马里奥特习惯直接倾听员工的声音。
二、倾听对方的身体语言。要从身体语言中，发现对方想要隐藏的信息。
三、善用自己的身体语言，表示自己对正在谈论的主题很有兴趣。
四、保持适当的沉默。不要太早表示自己已经作了决定。
五、不要以表达方式是否迷人，来判断信息是否准确。小马里奥特发现：“一个人能言善辩、善于表达，并不表示他的想法都正确。相反，有些人内向害羞、不善言谈，他的话可能值得一听。”
六、不要选择性倾听。在上个世纪八十年代末，酒店业的过度扩张已经很严重，但是小马里奥特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，最终付出了惨痛代价。小马奥特总结说：“选择性倾听，几乎和完全不倾听一样糟糕。”
七、要主动倾听，也就是说，要提问。“这个技巧队高层主管特别重要(董事长、总经理)，这些人因为位高权重，通常与资浅的员工不那么亲密。”小马奥特推荐问这样一个问题：“你认为呢?”
八、倾听顾客。“在万豪，我们依靠顾客告诉我们，哪些做对了，哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要的服务的唯一方法。”比如，酒店以前为了美观都尽量把插座隐藏起来。通过调查商务旅客，万豪发现插座需要调整：随着笔记本电脑的流行，商务旅客希望房间里的插座要看得见，而且要随手够得着。
九、化倾听为行动。听到问题之后，要解决问题，这才是倾听的本意。
十、要知道什么时候该停止倾听。到了某个时候，必须停止辩论和收集事实，要根据已经拥有的信息来做出决定。
小马里奥特认为：知道什么时候停止倾听，是测试公司整体倾听技巧的关键时刻。显然，小马里奥特不仅自己倾听，还在打造公司整体的倾听能力。
善于倾听的小马里奥特，带领善于倾听的万豪，进入了《基业长青》一书赞誉的“高瞻远瞩的公司”的行列，跟IBM、通用电气、花旗银行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。
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