保安管理案例分析范文
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篇1：班级管理案例分析
——整队上技能课
作者:朱萸
下节课是信息课，需要整队去机房。孩子们还未从中午的闹腾中安静下来，排队时，说话的，大闹的，叫嚷的，推搡的，整个教室一片混乱。我站在讲台上，静静地看着底下的他们，一反以往用提高声音来镇压的做法。孩子毕竟是孩子，教室依旧如原先一样，刮过我的耳膜，阵阵高高低低的噪音。我皱了皱眉头，然而，我依旧，静静地环抱着手臂，一言不发，不过不同的是，我用我的目光，扫视着教室。说不清楚那是怎样的一种目光，不过，我知道它的作用，因为我看到当我盯住哪一个调皮的孩子时，他立即收敛，站到了队伍里去。墙上的钟，分针转了一圈又一圈，五分钟过去了。
也许是因为看到了我的一言不发，孩子们互相提醒着，教室终于安静下来。他们在等待着我下一句不知是斥责还是批评，我看到他们的脸上，表情，眼睛，躲躲闪闪。当教室安静地只剩下窗外其他班级孩子的吵闹声时，我慢慢地走下讲台，走到教室的第一排。
“刚才我看了时间，你们排队花了5分钟，也就是浪费了5分钟，我知道你们很喜欢信息技术课，但是你们刚才的表现却告诉朱老师，你们不想去上课，既然如此，那么就在教室里先待5分钟吧。”我不紧不慢，声音非常平和。我知道，这一招，很灵。这帮孩子个个都爱上信息技术课，每次都巴不得早点去教室，好打开心爱的电脑，趁老师还没来痛快地过把瘾。现在让他们足足比平时要迟5分钟离开教室，信息教室又在底楼，他们可难受了。但是，孩子们乖乖地挨着这不长不短的5分钟。5分钟过去了，“5分钟到了，好了，记住，下次如果你们想早点过去，时间都掌握在你们自己手里，早早整好队，就能早点去教室，下次我会让那些自觉排队，动作迅速的小朋友们先去教室，其他的你们就眼红吧。”我摸摸前排一个小调皮的脑袋，只见他还有班里另外几个对我不好意思地吐了吐舌头。终于，在将近7分钟之后，安静有序的队伍走出了教室。
篇2：管理咨询案例分析
案例1 联想集团的学习型组织
问题：
1、 试分析联想的历次组织结构调整的原因和效果。
2、 我国什么样的企业可以借鉴联想的学习型组织建设？
学习型组织管理理论是当今最前沿的两大管理理论之一，是广泛适用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理、家庭管理等的宏观管理理论。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织需具备6大要素：①、拥有终身学习的理论和机制；②、建有多元回馈和开放的学习系统；③、形成学习共享与互动的组织氛围；④、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；⑤、工作学习化使成员活出生命意义；⑥、学习工作化使组织不断创新发展。学习型组织需具备以下六大特点：①、精简；②、扁平化；③、有弹性；④、不断自我创造；⑤、善于学习；⑥、自主管理。创建学习型组织应具备以下步骤：①、组织的画像；②、7C模型；③、6大行为准则；④、雕刻家的角度；⑤、测定标准。
案例2 A公司的目标管理
问题：
目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？
问题分析：
从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢？一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感；二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同；三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌；四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。
部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话，公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。
与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里，然后想到了就去做，可是在公司业务扩张的时候，公司开展目标管理就会有一种参与感，对目标管理也就不那么反感。不愿给自己加压，这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力。对于这种推卸挑战和压力的情况，公司决不能手软，应更加细致地推行目标管理，加大奖惩的力度，当然还是以奖励为主，同时给予愿意提高自己管理能力的经历一些必要的能力培训，淘汰拒绝在属于自己的部门施行目标管理方法的经理，从而达到奖励进步者、惩罚保守者，分化反对派的效果。
另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有目标共识，员工不了解上司和本部门的目标是什么。我们可以通过月底目标讨论小组的形式，让员工充分和上司沟通，达成一致的目标。业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。这是一个与目标管理没有什么关系的问题，它涉及岗位职责说明书的细化问题，如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情，他们就不会抱怨上司交给的工作了。
解决办法：
由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目标时，要结合部门工作特点，分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制成本，及时向决策部门提供财务数据，避免财务数据失控；市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度建设等内容。需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时作出调整。
A、人力资源部应从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导、员工真正地认识到目标管理的真正意义；
B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工作率，规定差错率等一些具体实施中具体量化的目标。
C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员工明白这个月自己要做到什么，怎么样才能达到目标，才是最佳。
D、可以让员工先自评，让其自己知道这个月自己哪些已经达到目标，哪些未达到，下月如何改进，后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评，得到具体分数。这样可以让员工明白优缺点，也可以防止部门管理者的主观武断。
E、可由部门来评写某一部门某一岗位的目标管理卡，从而与各部门间的`标准相适应。既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？
财务的目标：如果企业的财务基础平台好，人员素质较高，设立目标时可以考虑财务
分析报告的水平，对经营的指导作用和效率问题。
市场的目标：从销售收入和顾客新增人数入手，确立区域内一个可比的形象化企业，以利于员工瞄准该目标找到基点。
行政的目标：以其服务对象的满意度作为评价目标和标准，前勤是否满意。
具体而言，需要将目标分为程序性与非程序性两种，程序性目标按年分解，费程序性目标按以下具体方法制定。
（1）、财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月的目标管理卡只填非程序性工作即可。
（2）、市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考虑年初制定一个粗线条的目标框架，按月制定具体目标，但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。
（3）、行政部门事务性工作，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性工作任务，且不必月月填写目标管理卡。
案例3 B公司的战略规划
问题：
1、 利用五种竞争力分析模型对基因药物行业的市场竞争状况进行分析；
对基因药品行业的竞争特点和状况按照五种竞争力分析模型进行归纳：
（1）、行业新进入者的威胁：基因技术和需要大规模的研发投资是进入本行业的主要门槛，而国家政策对医药行业的限制相对也较多。
（2）、现有竞争对手之间的竞争：由于专业技术和政府政策限制，行业的竞争对手有限，集中度较低，竞争并不太激烈。
（3）、替代品的威胁：由于专业性的特点，药品消费者本身对替代品的选择主动权不大，但是可能的替代品在价格上更有优势。
（4）、供货商的讨价还价能力：本行业的供应商较为分散，供应商间的竞争也较为激烈。
（5）、客户讨价还价的能力：消费者由于缺乏信息选择权有限，而且集中程度很低。
2、利用SWOT分析模型对A公司的内外部因素进行分析，并指出应采用何种战略选择。
归纳公司的内外部因素
内部条件
优势（S）
（1）、拥有核心基因技术
（2）、研发能力强
（3）、内部凝聚力强，沟通良好
（4）、较为充足的资金
劣势（W）
（1）、管理层缺乏管理经验 管理咨询案例分析 （2）、投资关系复杂，需要平衡各方利益
（3）、公司的运作还没有走上正轨
外部环境
机会（O）
（1）、成为省重点扶植的高新技术企业
（2）、市场竞争不激烈，发展空间大
（3）、市场前景看好
威胁（T）
（1）、技术商品化的转化时间很长
（2）、市场上的技术竞争激烈
（3）、加入WTO后，国外产品带来的竞争压力
综合以上分析，公司拥有技术、资金等内部优势，面对良好的市场发展前景，应当采取增长性战略，利用优势尽快占领市场。
案例4平安保险的企业文化
问题：
1、 哪些话描述了平安的生存目的是什么？你以为平安的企业生存的目的描述是否有值得
改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？
企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。
2、 在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？
对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。
3、 哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？
愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。
篇3：薪酬管理案例分析
公司的规章制度不完善。确切的说，应该是公司规章制度中的“岗位职责”一项不完善。
建议你完善“岗位职责”。
具体流程:开会(全体人员)--说明问题--全体发表意见、建议和问题处理办法--整理最佳人事调配方案(最好在现状的基础上不大变)--培训(简短思想激励、引导。强调内部团结、协作、力量)。
另:在会议之前，首先主任心里应该有个人事调配的大致构思。
相关信息
薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。
基本概述.
什么是薪酬
薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬图书:薪酬管理方案设计与实施，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
薪酬的分类
(1)货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等;间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等;其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。
(2)非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉;社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等;其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。
什么是薪酬管理
薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
[薪酬管理案例分析]
篇4：销售管理案例分析
销售人员培训是营销管理的一个重要方面。通过对销售人员的培训，企业在产品的销量、企业的形象、顾客的满意度等等，诸多方面都会有显著影响。对销售人员的培训也受到越来越多公司的重视，各个公司在培训的过程中分别摸索出适合自身发展的培训模式。例如，惠普的向日葵计划（Sunflower Program）；松下公司的公司既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司；LG的IBL课程（Internet Based Learning），即基于互联网的学习；海尔培训的一大特色――“海豚式升迁”；IBM对员工常常提供的“苦行僧”式培训以及格兰仕的“F1方程赛”模式等等。这里我们主要看一下IBM和格兰仕是怎样进行销售人员培训的。
一、IBM公司的销售人员“苦行僧”式培训
国际商用机器公司(International Business Machines Corporation，IBM)是一家拥有40万中层干，520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课程上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人“心力交瘁”的课程。所谓“心力交瘁”的课程是指紧张的学习每天从早上8时到晚上6时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：充分努力意味着什么？整个通宵是否比只学习到晚上10时好？经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14至15个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析，由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。
二、格兰仕的“F1方程赛”模式
广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，中国家电业最优秀的企业集团之一。企业成立于1978年9月28日，前身为桂洲羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。到，0余名格兰仕人已打造出“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“全球物资管理中心”四大基地，微波炉制造、光波炉制造世界第一，企业年销售额突破100亿元、出口创汇5亿美元。20全面启动年产能达1500万台的光波炉和微波炉“世界工厂”、年产能达300万台的世界第一个“全球柜机制造中心”，随着主导产业向高新技术方向发展，格兰仕确定“从优秀到卓越”、“为格兰仕卓越而战”的新的奋斗目标。
如果你走进格兰仕集团，迎面看到最显眼的一块广告就是：“人是格兰仕的第一资本”。格兰仕的门永远对高素质人才敞开，一直大胆采用新人，形成“F1方程赛”一样“能者上，庸者下”的格局。
应届毕业生实用提醒：对于应届毕业生的聘用，会将其放到基层锻炼，然后从中筛选出优秀的人才，提拔使用。格兰仕把这一举措称为“人才蓄水”。最近几年来，格兰仕已经有数位大学生脱颖而出，担任区域经理、营销中心经理等重要职务。在年9月，广东格兰仕集团宣布：将面向社会招聘陆续千余名高素质人才。
终端的竞争，最关键的是人力资源的竞争，即可说是终端促销员队伍管理水平与培训机制的竞争。多年来格兰仕正是靠打造高素质、充满霸气的促销团队在市场上撕杀拼打，迎来一次次的胜利。为在二级市场更好地全面阻击竞争对手，格兰仕设计了有计划性、针对性和策略性的比较完善的培训课程。
培训课程分三大部分进行。第一部分，企业文化。以一个个生动鲜活的故事串成格兰仕的发展史，加深学员对企业理念的认识。第二部分，微波炉产品知识及日常促销技巧。包括光波炉的特性、卖点及今后的推销方向，各品牌畅销机型优劣势分析，并安排学员参观售点建设。第三部分，互动交流。把销售现场搬上课堂，通过生动的演示对照，补缺固优，提高技巧；此后全体导购员分组讨论交流经验和心得。培训后，营销中心对学员进行了模拟考试和评分，学员们对培训进行评估和反馈。
[销售管理案例分析]
篇5：管理沟通案例分析
案例：
如某中档小区，开发商为保持楼盘外观的美观，曾与物业公司签约规定，任何人不得封闭阳台。但开发商与业主的销售合同书上并未明确此条款，因此当业主想封闭阳台遭拒绝时，迁怒于物业，许多业主联合起来拒交物业服务费。物业公司并没有采取与业主对立的做法，而是从业主角度去考虑，尽可能地去了解业主行为的动机。通过多次到实地调查研究，发现由于该城市的风沙较大，不封闭阳台，的确会给业主的生活和安全造成不便和隐患。但开发商认为允许封闭阳台，会影响外墙的美观。物业公司经过再三斟酌，认为应该从实际出发，以人为本，要把给业主留下安居环境作为首要因素来考虑。通过与开发商的反复协商，最终达成共识，阳台可以封，但要统一规格、材料等，既满足业主的要求，又不影响外墙的美观。而业主也认识到物业当初禁止封闭阳台，是与开发商的约定，也是从维护小区整体外观的角度去考虑的，也是为了广大业主的利益。经过换位思考后，双方消除误会，握手言欢。
换位思考
换位思考是指人的一种心理体验过程，将心比心，设身处地为他人着想，这是达成良好沟通不可缺少的心理机制。它客观上要求我们将自己的内心世界，如情感体验、思维方式等与对方联系起来，站在对方的立场上体验和思考问题，从而与对方在情感上得到沟通，为增进理解奠定基础。在物业管理实践中，换位思考是化解层出不穷的矛盾冲突时最常用的沟通技巧。物业人员和业主发生矛盾时，物管人员要换位思考，站在业主的角度去思考问题，体会业主的心情，并且引导进行换位思考，去体谅物管人员的难处，理解与之有矛盾的做法，从而解决纠纷。
篇6：管理沟通案例分析
案例基本情况
客户唐某在A银行办理个人住房按揭贷款3笔，贷款金额分别为：32万、30万、28万元，初由于唐某所办公司经营出现问题，资金紧缺无力正常归还住房月供，A银行客户经理在电话催收无效后，多次上门催收，开始唐某态度较差，经过客户经理耐心分析利弊，唐某有所扭转开始筹措资金配合还款，但由于资金缺口大，还款来源最终没有得到落实，鉴于唐某所购3套住房一套用于自住，一套用于办公，另一套出租的情况，A银行客户经理建议客户转售出租的房屋，这样唐某既能避免被银行起诉造成损失，还可保证其他两套住房的按揭月供，剩余的资金还可用于生意上的周转，银行又能及时收回贷款，唐某同意银行建议，但又苦于找不到合适的买家，A银行客户经理又采取多种渠道联系买家，先后3次帮助客户谈判，终于帮助唐某出售了房屋，摆脱了困境，我行顺利收回不良贷款，在此过程中客户经理还及时向买家宣传A银行业务，成功营销2张信用卡。
案例分析
沟通是人们进行的思想或情况交流，以此取得彼此的了解、信任及良好的人际关系;对组织内部来说，沟通是组织成员团结一致、共同努力达到组织目标的重要手段，同时，沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁(杜慕群，)。本案例就主要体现了客户沟通在现代企业经营管理中的重要作用。
1、个人不良贷款清收工作
个人贷款作为一项重要的贷款业务，在当前金融机构之间竞争日趋激烈的背景之下，其重要性日益凸显;，我们欣喜地发现个人贷款终于迎来爆发式发展：20前11个月个人贷款增加2377亿元，其中短期贷款增加365亿元，中长期贷款增加亿元，创下了历史的最高水平;同时，而相对于信贷利用率极高的西方国家来说，我国的个人贷款仍有极大的发展潜力(陈端能，)。
相对而言，“不良贷款占比高”是目前基层金融机构个人贷款业务中面临的普遍难题(邓明志，);而个人不良贷款金额小、分布散、管理难、清收处置难度大，是不良资产清收处置中的难点，一般而言，在银行对不良贷款进行清收时，向法院提起民事诉讼是最为常见的做法，但基于对诉讼效率和执行效果的考虑，如果能通过积极的客户沟通以“非诉清收”的方式进行处置，往往能够起到事倍功半的效果。
2、本案例成功清收不良贷款原因分析
现代企业营销学从传统的4P向4C理论发展，基中一个C(communication)就是讲究沟通，即企业如何与顾客沟通。本案例成功清收不良贷款原因，至少源于A银行客户经理在如下几个方面下的功夫：
(1)心中要有客户，首先要进行沟通的细致充分的准备活动，要研究客户，了解客户，分析客户目前所处的现状及其遇到的问题。本案例中，前期准备充分为了顺利清收不良贷款客户经理对贷款户的详细情况进行了细致的调查，包括目前的收入情况、经营情况、家庭情况及房屋使用情况等都进行了详细记录;
(2)服务耐心细致客户唐某由于资金短缺无法归还银行贷款，心烦气躁，开始电话催收时，态度恶劣，在客户经理上门催收时有意躲避不见，在此情况下客户经理利用晚上下班时间在其住处楼下蹲点，耐心守候直到唐某10点回家，对其讲政策、说道理，当唐某得知再不还款可能遭银行起诉不仅要损失起诉费、拍卖费，3套房一套也可能保不住时，开始配合银行工作;
(3)选择最优方案在本案中若采取法院强制执行，唐某不仅要承担1万元左右的诉讼费，拍卖价格也太高，除去拍卖费、利息费用等其他费用，最终会有不小的损失，对于银行来说不仅要耗费更大的人力、物力，还会使清收周期拉长，并且存在不能全额清收贷款的可能，所以在充分调查市场行情的前提下，考虑到唐某所购住房有所升值，若以合适的价格出售，唐某在去除装修费、利息费用后还可能有结余，而银行方面又能及时收回不良贷款，及时出售其中一套住房不失为最佳方案。
(4)注重信息积累在日常工作中注意积累有关方面的信息，为工作提供方便，本案中银行能短时间帮助客户找到买家，与平时注意搜集报纸、网络、房展会等方面的信息密不可分。
3、沟通成功的关键要素
沟通是人与人之间通过语言、动作、文字等方式互相传送信息和表达意见并且对对方的意图做出反应的行为过程，沟通的目的是向对方表明本方的想法并获得共识。商业客户是指企业的供应商、经销商以及消费者。商业客户和企业所存在的交易关系，正是沟通的重要基础。
建立与发展商业客户关系主要依靠两种方法，一是利诱，二是沟通。利诱是商业行为，只要有利可图，合作关系就会形成。沟通是社会行为，只要感觉良好，交际关系就会发生。值得注意的是，沟通本身也有一定的功利性，和没有任何关系与利益的人沟通，恐怕傻瓜也不会浪费时间;但是沟通的本身却又不能掺杂任何的功利性，否则必然会让对方感觉动机不纯，或者太做作。
因此，在与商业客户进行沟通时，应该使用不同的态度来针对沟通本身，感情的沟通要随缘，对生意的沟通要用心，只要你在沟通时善解人意，为对方着想，努力取悦对方，那么对方一定会有所回应。
做好充分准备说明你认真对待每一次的沟通，如果你因为工作太忙或其他原因而掉以轻心，忽视了这些必要的准备，就有可能会漫不经心或手忙脚乱，使沟通变成敷衍或应付，这不仅无助于沟通，反而会加深对方对你的成见。
除此之外，还有一些原因也会造成沟通的障碍，最终导致沟通的失败，譬如：语言不同、认识不同、怕麻烦、不善于表达、缺乏热诚或信任、情绪与心态不佳、争辩甚至争拗、方式不协调等等。
沟通障碍产生的原因在于思维方式、思维角度、所处立场、所在环境、所受教育的差异。另外，不良姿势也会直接影响沟通，譬如双手抱在胸前、用手指指点点、用眼角看人、双腿交叉等，这些身体语言反映了对他人的不满、不屑和拒绝，很容易令对方反感。
总的来说，和商业客户的沟通应遵循十六字原则，那就是：以善待人，以情感人，以理服人，以利动人。
案例启示
怎样和客户沟通，各个行业有各个行业的特点，想要有一个公式来套套，很难，也不可靠。本在当前的经济环境下，因为客户越来越难找，也越来越难让客户感到满足，企业必须做出更多的努力才能确保客户体验是正面、稳定且受尊重的(费迪南德·弗尼斯，)。
作为客户服务行业，个人贷款业务部门每天面对不同的客户，怎么样能够达到良好的沟通效果，怎么样营造和谐的接洽氛围，是现今所有服务行业需要提升的重中之重，它可能直接影响公司的短期业绩或者远景发展，从本案例出发，至少可以给我们带来如下几个方面的启示：
1、加强与客户沟通。在对个人客户催收过程中会遇到形形色色的人，在交往中一定要善于沟通，注意方式方法，以情动人、以理服人;
2、制定“一户一策”。个人不良贷款客户大多数是由于各种原因经济出现困难，针对不同的客户采取不同的方法，对于善意的欠款人采取多种方式尽量避免双方损失，对于有钱不还的老赖，坚决依法处置;
3、适时营销产品办理个人贷款时，注重业务宣传，遇到素质高、信誉好的客户，积极营销理财金、网上银行、信用卡等业务，为客户提供全方位服务。
篇7：采购管理经典案例分析
A零售商是德国最大的零售商，1995正式进入中国，在中国辛苦还没有实现赢利。这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。据一位知情者透露，初，A零售商在上海建立自己的全国配送中心，A零售商原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。A零售商以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。一位业内人士说。A零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入A零售商的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送。长此以往，A零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。采购经理跟供应商谈好商品价格后，同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。A零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。自下半年起，A零售商中国区突然颁布了“采购新政”，一场人事地震揭开了A零售商苦心经营物流新政的内幕。实质上，是A 零售商试图建立起一个更加有效的监管体制，向采购腐败开刀，从而对旧利益体系产生了强烈的冲击，导致了采购部门的许多重要人物纷纷“落马”。根据A零售商内部一位人士透露，A零售商物流部一位员工正是因此而被辞退，这位员工造成的损失达50万元。一年，A零售商物流部亏损人民币100万元，20上半年就达人民币200万元。
篇8：采购管理经典案例分析
某公司属于集团性质，通信产品制造业，生产物料多以电子料为多，外协多以金属原材料机加工为多，MRO则为生产辅料、设备及包含其余一切公司用度杂项。其采购管理分两块：供应商管理和采购执行。
供应商管理下设三类职位：供应商开发工程师(SDE);供应商质量工程师(SQE)和成本管理员。供应商开发工程师主要负责供应开发、审批、档案管理、样品认证跟踪。供应商质量工程师则负责供应商质量问题处理、跟进、质量审核及考核工作。成本组负责招标、份额分配、价格谈判、新物料价格核准等工作，但其成员往往由供应商开发人员兼任。
采购执行由采购员组成，按物料分类，负责外购生产物料的一个组，负责MRO的一个组，负责外协的一个组。采购执行组的职责被简化，基本上只变成下单跟单对账结算，至于供应中出现的任何关于供应商的问题都将由供管组负责解决，如供方涨价、货源不足、质量问题、新样品试用等，当然一般供货送货问题采购员在跟单时会进行沟通解决。
在此架构下，出现了一些混乱和职责不清的状况，比方采购执行组的人不参与供方开发，常常抱怨供应商开发组开发的供应商不好用，交货服务不及时等。而供应商开发组的人也不了解日常供货的问题及供方的表现，当初开发决策与供应商实际绩效关联不大。供应商半年考核也是供管组的人坐下来召集关联部门拿一些数据来评定，往往流于形式。
篇9：劳动关系管理案例分析
劳动关系管理案例分析
班级： 姓名： 学号：
案例分析
1、Y君和某劳务公司签订了2年的劳务派遣合同。派遣合同中约定：自7月1日至6月30日，劳务公司将Y君派遣至N医药公司任销售代表，试用期3个月，每月工资由医药公司根据其销售业绩发放；如医药公司终止与Y君的用工关系，劳务公司与Y君的劳动关系即行终止。Y君到医药公司工作后，一直兢兢业业，努力工作。 ，N医药公司因受到竞争对手挤压，市场份额不断萎缩，为降低劳动力成本，开始裁减员工。月，该公司人事部以Y君工作态度不好为由发函给劳务公司，表示终止与Y君的用工关系。劳务公司马上与Y君取得联系，要求Y君根据约定终止劳动关系，并前往办理离职手续。Y君不服，但苦于不知如何可以维护自身的合法权益。
请对上述案例做出分析。
2、某国有纺织厂于招收了二十余名员工,最初曾经签订为期三年的劳动合同，但之后厂方一直未同这些员工再续签劳动合同。年12月中旬，经工厂有关领导研究决定，该厂搬到了距原来厂址30公里外的新址，但基于成本考虑不为职工提供班车。如此使得原来的员工无法准时上下班。这些员工向厂里提出协商要求，希望该厂能够与这批员工们续签、补签合同，并补办养老保险手续；如果一定要终止劳动关系，必须给予经济补偿。厂方拒绝了员工们的要求，然后在工厂大门口张贴告示，要求这些员工必须在201月4日正式到新厂址上班，由于当时厂方公告时大多数员工正在休假，所以很多人都没有看到，结果只有寥寥数人于规定时间内报到。1月10日，厂方以违纪和擅自离职为由与这些员工解除了劳动关系。
请对上述案例做出分析。
1、关于试用期，劳动合同法第十九条规定，“劳动合同期限1年以上不满3年的试用期不得超过2个月”，本案中劳动合同期为2年，约定3个月试用期违法。
劳动合同条款中：“每月工资由医药公司根据其销售业绩发放”对工资由谁发放给予明确，但未明确发放周期，发放额度和同工同酬的要求，应予以完善（不明确的先协商，然后优先适用于集体合同，再适用同工同酬，最后适用国家有关规定）；劳动合同法第四十四条，规定的.五种情况是法定终止条件，本案中“如医药公司终止与Y君的用工关系，劳务公司与Y君的劳动关系即行终止”的约定合同终止条款不在此列，因此约定的合同终止条件不合法。
用工单位以“态度不好”为由，将劳动者退回劳务派遣公司理由不充分，证据不足。用工单位退回被派遣劳动者仍需满足劳动合同法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定情形。
如强行终止，即属于违反法律终止劳动合同，须支付经济赔偿金。
2、之前未签订书面劳动合同的可作为事实劳动关系，原劳动合劳同继续履行，事实劳动关系期间应给劳动者正常发放工资和缴交社保并及时补签劳动合同，但没有双倍工资的补偿。后来该厂搬新址且未能及时提供劳动条件（即班车或公交），在工厂大门口张贴告示且员工正在休假，送达不合规定，视为无效送达，期间造成劳动者未能及时上班是属于劳动条件变更的非劳动者过错造成，也不能作主解
除劳动合同的依据。
送达程序
电话、邮寄挂号信和快递方式的送达如未能未真正送达到本人手中，不能构成送达，即没有构成“以书面形式通知劳动者”。
书面形式直接送达职工本人
交其同住成年亲属签收
邮寄送达，以挂号查询回执上注明的收件日期为送达日期
公告送达，即张贴公告或通过新闻媒介通知。
自发出公告之日起，经过30日，即视为送达。能用直接送达或邮寄送达而未用，直接采用公告方式送达，视为无效。
厂方以违纪和擅自离职为由与这些员工解除了劳动关系。不合法，强行解除需支付赔偿金。
篇10：销售客户管理案例分析
销售客户管理案例分析：以万科地产公司为例
随着国家对房地产业管理调控制度和手段的逐步完善，我国房地产业在二十多年的发展历程中，日趋走向成熟和规范。我国加入WTO以来，各个行业都逐步向国际市场开放，房地产业也不例外。在竞争激烈的国际大舞台上，在以变化和创新为主旋律的时代，CRM系统于20开始进入我国的房地产行业，它借助于强大的网络信息系统，禀着以客户为中心的服务理念，担负起培养企业核心竞争力的重任，能达到房地产企业和客户双赢的效果。
在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65。3%，56。9％业主会员将再次购买万科，48。5％的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。
（一） CRM产生的背景以及内涵
1990年前后，美国许多企业为了满足日益竞争的市场需要，开始开发销售自动化系统（SFA），随后又着力发展客户服务系统（CSS）。后，一些公司开始把SFA和CSS两个系统合并起来，再加上营销策划和现场服务，在此基础上再集成CTI（计算机电话集成）技术，形成
集销售和服务于一体的呼叫中心，这就是如今为大家所熟知的客户关系管理（CRM）的雏形。随着科技的进步，社会的发展，客户的需求从追求某种技术和产品转变为追求情感满足、个性的尊重等额外的价值（这可以用马斯洛的需求层次理论解释）。为了在日趋加剧的市场竞争中取胜，要求企业在向客户提供产品的同时，能够给予客户美好的心理体验和有价值的关怀式服务，客户关系管理（CRM）也因此应运而生，并逐渐成为企业管理新的时代内容和决定性因素。，CRM引入中国，并率先在IT行业应用，CRM在IT行业中的成功运用也让一些软件制造商看好中国的CRM市场，并相继开发出各类CRM系统软件。在短短的3年里，继IT业之后，家电、汽车等行业也相继引入了CRM，一时间，中国掀起了一场CRM热潮。
CRM（Customer Relationship Management）即客户关系管理，它是指企业确立一种以客户为中心的经营理念，利用信息技术对相关的业务和工作流程进行重组，以达到企业对客户资源全面有效的管理。它不仅是一种改善企业与客户之间关系的管理机制，更是一种现代企业活动的管理机制。
（二）万科的第五专业
在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。
（三）关注客户体验
万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。
万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的
是客户体验DD客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。
（三）万科独有的“6+2”服务法
万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步：
第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，
第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。
第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。
第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。
第五步：嘘寒问暖。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟踪到底，通过沟通平台及时发现、研究、解决出现的问题。
第六步：承担责任。问题总会发生，当问题出现时，特别是伤及客户利益时，万科不会推卸责任。
随后是“一路同行”。万科建立了忠诚度维修基金，所需资金来自公司每年的利润及客户出资。
最后是“四年之约”。每过四年，万科会全面走访一遍客户，看看有什么需要改善的。
（四）多渠道关注客户问题
倾听是企业客户关系管理中的重要一环，万科专门设立了一个职能部门──万科客户关系中心。客户关系部门的主要职责除了处理投诉外，还肩负客户满意度调查、员工满意度调查、各种风险评估、客户回访、投诉信息收集和处理等项工作。具体的渠道有：
1．协调处理客户投诉：各地客户关系中心得到公司的充分授权，遵循集团投诉处理原则，负责与客户的交流，并对相关决定的结果负责。
2．监控管理投诉论坛：“投诉万科”论坛由集团客户关系中心统一实施监控。规定业主和准业主们在论坛上发表的投诉，必须24小时内给予答复。
3．组织客户满意度调查：由万科聘请第三方公司进行，旨在通过全方位的了解客户对万科产品服务的评价和需求，为客户提供更符合生活需求的产品和服务。
4．解答咨询：围绕万科和服务的所有咨询或意见，集团客户关系中心都可以代为解答或为客户指引便捷的沟通渠道。
（五）精心打造企业与客户的互动形式
随着企业的发展，万科对客户的理解也在不断提升。在万科人的眼里，客户已经不只是房子的买主，客户与企业的关系也不再是“一锤子买卖”。于是在，万科创立了“万客会”，通过积分奖励、购房优惠等措施，为购房者提供系统性的细致服务。万客会理念不断提升和丰富，从单向施予的服务，到双向沟通与互动，再到更高层次的共同分享，万客会与会员间的关系越来越亲密，从最初的开发商与客户、产品提供方与购买方、服务者与使用者，转变为亲人般的相互信任，朋友般的相互关照。
万科没有刻意强调客户关系管理，而是将客户的利益，包括诉求真正放在心上、捧在手里、落实到了行动。万科深知，对客户利益的关照需要每个子公司、每名员工的贯彻落实，而公司对子公司及员工的考核，是检验公司对客户真实看法的试金石，是引导下属企业及员工言行的指挥棒。
目前，面对市场竞争的压力，已经有许多房企开始意识到具有优质的服务才能占领或保住市场，如绿地、保利等品牌房企均倡导以服务为主题。业内专家表示，从以产品营造为中心到以客户服务为中心，这将是房地产发展的必然途径，与此同时，服务营销的观念也将推动房地产市场走向更加成熟和理性。
[销售客户管理案例分析]
篇11：三角集团管理案例分析
三角集团，以轮胎生产经营为主导，兼营精细化工、机电维修、三产服务的大型企业集团，仅仅十三年时间里，三角集团固定资产、净资产分别增长了25倍、15倍，职工年人均收入在原来2300元的基础上增长36倍，达到17000元，累计实现利税28亿元，上交税金18亿元，出口创汇4.3亿美元。三角集团成为国内轮胎企业供给内需和外贸出口的主力，销售额领先国内同行。产品在国内外市场上树立起过硬的品牌形象，成为同行业第一个“中国驰名商标”。
而仅仅是十三年前，三角集团还是经营亏损、难以为继的企业。跨越十三年间的巨变，蕴藏着深刻的原因。众多经济学家、管理学家走访三角，得出了一个企业振兴的法则：管理，将严格的、细微科学的管理渗透到企业流程的每一个神经末梢。
法则是朴素的，甚至简约了一些。然而这一看似朴素的法则在三角却延伸出了无穷的力量。
质量管理：抓住了根本质量是赢得消费者的关键之所在，质量创新是企业创品牌的主战场。这一看似简单的企业运行法则，却是决定企业胜负的根本。三角集团始终坚信，“缺乏可靠的质量保证，在市场上只能糊弄一时。”
三角集团经营的主产品轮胎是一个特殊的消费品，随着人们生活水平的不断提高，除了追求经济性能外，人们对轮胎的安全适应性也提出了越来越高的要求，也就给轮胎的生产提出了更高的要求，
三角集团对自身产品质量的定义，不仅仅停在内在质量特性和外在质量特性，不仅仅在产品的性能、外观、形状、款式等上对质量进行控制，集团认识到产品的工序质量与工作质量决定产品的品质质量，因此集团把质量概念延伸到生产工序的每个环节和员工工作的每一步骤，从而有了企业高标准的质量概念。工序质量，是指轮胎每一生产工序能够稳定地生产合格产品的能力;工作质量是指企业的管理工作、技术工作和组织工作对达到质量标准和提高产品质量的保证程度。三角集团的质量管理理念认为，产品质量只是工序质量和工作质量的综合反映。因此，三角集团将质量管理延伸到企业生产经营活动的全过程，强调的是质量形成的各部分的有机联系、相互制约的关系。
正是基于对产品质量管理的认识突破，三角集团的质量管理才能科学有序的推进。
首先，质量必须有一个好的产品作载体。虽然子午轮胎现阶段已成为轮胎发展的主流，然而十几年前，在国家产业政策提倡轮胎换代时，市场的反应尚很平淡。三角集团率先瞄准新兴市场，把大力发展子午胎确立为公司立足市场创品牌的产品战略。集团通过认真分析市场，找准了推进子午胎战略的切入点，将发展重心转向全钢子午胎;同时优化原有斜交胎产品结构，实现与竞争对手的差异化。三角集团抢在市场结构发生重大变化之前先行一步赢得了规模效益，目前公司已形成500万套子午线轮胎的生产能力。
篇12：客户关系管理成功案例分析
在Internet给人类生活带来前所未有的变化的同时，一批紧紧抓住Internet这一时代特征并全力在网上开展业务的企业也获得了奇迹般的成功。其中亚马逊书店和Cisco公司已是广为人知的成功范例。但大多数人只是了解这两家企业成功地利用了Internet开展业务，却不知道它们还是CRM的成功实施者和受益者。
作为一个对世界IT潮流有着足够敏感度的企业，Cisco公司已在Internet上开展了其所有业务。它全面采用Oracle的数据库、Internet技术平台及前端应用程序，建设了面向全球的交易系统，并已将市场及服务扩展到了全世界的115个国家。Cisco在客户服务领域全面实施了CRM，这不仅帮助Cisco顺利地将客户服务业务搬到Internet上，使通过Internet的在线支持服务占了全部支持服务的70%，还使Cisco能够及时和妥善地回应、处理、分析每一个通过Web、电话或其他方式来访的客户要求。实施CRM使Cisco创造了两个奇迹，一是公司每年节省了3.6亿美元的客户服务费用;二是公司的客户满意度由原先的3.4提高到现在的4.17。4.17是一个惊人的数字，在这项满分为5的调查中，IT企业的满意度几乎没有能达到4的。Oracle先进的管理系统为Cisco创造了极大的商业价值：在Internet上的销售额达到了每天2700万美元，占到了全美国Internet销售额的一半以上;发货时间由三周减少到了三天;在新增员工不到1%的情况下，利润增长了500%。
Cisco实施CRM的成功给了我们这样的启示：要想建立基于Internet技术的成功的现代电子商务企业，有远见的抉择以及非凡魄力是成功的基础，而选择有充分实力的且能提供全面电子商务解决方案的公司进行合作是成功的保障。
作为全球最大、访问人数最多和利润最高的网上书店，亚马逊书店的销售收入至今仍保持着1000%的年增长率。面对着越来越多的竞争者，亚马逊书店保持长盛不衰的法宝之一就是CRM。同Cisco一样，亚马逊书店采用了Oracle的数据库、Internet技术平台及大量的Oracle电子商务应用程序。亚马逊书店在处理与客户关系时充分利用了CRM的客户智能。当你在亚马逊购买图书以后，其销售系统会记录下你购买和浏览过的书目，当你再次进入该书店时，系统识别出你的身份后就会根据你的喜好推荐有关书目。你去该书店的次数越多，系统对你的了解也就越多，也就能更好地为你服务。显然，这种有针对性的服务对维持客户的忠诚度有极大帮助。CRM在亚马逊书店的成功实施不仅给它带来了65%的回头客，也极大地提高了该书店的声誉和影响力，使其成为公认的网上交易及电子商务的杰出代表。
亚马逊书店实施CRM的成功给了我们这样的启示：由Oracle等公司所倡导的客户智能战略不仅在技术上被证明是完善的，在商业运作上也是完全可行的。统计数字表明，企业发展一个新客户往往要比保留一个老客户多花费8倍的投入。而CRM的客户智能可以给企业带来忠实和稳定的客户群，也必将带来良好的收益。
CRM不仅为亚马逊书店和Cisco公司这些Internet时代的新型企业提供了强大支持，也给金融服务业这样的传统行业带来了发展的良机。美国的CapitalOne财务公司是1994年从Signet金融公司分离出来的一家小公司，其创始人是两个没有任何金融行业经验的伙伴。但在短短几年内，它已位列美国10大信用卡发行商之一，拥有1670万个客户和174亿美元的总余额。仅在去年一年，该公司的新增账户就达500万个，其股票也由最初的(续致信网上一页内容)16美元升至今天的140美元。该公司之所以能获得如此成功，其秘诀就在于充分利用先进的信息技术和管理系统来进行所谓的“知识竞争”，即进行被称为“学习(learn)”和“测试(test)”的大规模收集、分析客户信息的工作，并根据测试的结果做出决策和采取有关行动。当然，所有这些，都必须借助于基于CRM概念的电脑管理系统。CRM系统不仅包括高度智能化的电话中心，它的一项更为重要的任务是帮助CapitalOne用科学的方法设计信用卡。它所带来的成果是惊人的，仅去年一年，CapitalOne公司关于新产品、新广告策略、新兴市场和新兴商业模式等的测试就达2.8万次，这使公司得以在正确的时间、以正确的价格、向正确的客户销售正确的产品。
CapitalOne公司实施CRM的成功给了我们这样的启示：在Internet时代，CRM概念的运用，决不是仅仅限于IT行业等少数新兴产业，也不仅仅是某一种市场营销或销售的战略，而是面向各行各业并涉及企业所有业务和流程的一场商业革命。
实施CRM的成功案例很多，这里不可能一一例举。基于Internet的电子商务正在深入社会生活的各个领域，无论是新兴产业还是传统产业，同样都面临着它所带来的巨大挑战和空前机会。CRM作为Internet时代企业管理的新思想、新观念和新方法，不仅可帮助企业改变管理方式和业务流程，使之适应时代的需要，还可为企业逐步实现由传统的企业模式(Business)到以电子商务为核心的现代企业模式(eBusiness)奠定坚实的基础。
篇13：it项目管理成功案例分析
北京凯迪思电子有限公司ERP项目的实践
1项目背景
最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。
其ERP项目共分两期完成，一期工程从2003年开始，2005年通过专家组验收，历时近两年;二期从2005年6月开始，至2007年年底结束。其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)2003年“制造业企业信息化示范”所属课题之一。
本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。 此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。
凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一; 同时B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，
其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。通过凯迪思网ERP项目工程的实施，可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事，需要采用科学、合理的方法，并不断总结经验，不断改进完善，才能最终获得项目的成功.
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