乳品企业如何提高安全线:危机管理到问题管理
“你说啥”通过精心收集，向本站投稿了10篇乳品企业如何提高安全线:危机管理到问题管理，下面是小编帮大家整理后的乳品企业如何提高安全线:危机管理到问题管理，希望对大家的学习与工作有所帮助。
篇1：乳品企业如何提高安全线:危机管理到问题管理
乳品企业如何提高安全线:危机管理到问题管理
乳品企业步入问题管理近年来,随着人们生活水平的提高,乳品需求爆炸式增长.相应地,乳品企业也获得了前所未有的发展机遇,一批乳品企业迅速成长壮大.与此同时,不少乳品企业也遭遇了前所未有的危机.
作 者：孙继伟 作者单位：上海大学国际工商与管理学院 刊 名：乳品与人类 英文刊名：RUPIN & RENLEI 年，卷(期)： “”(4) 分类号：F4 关键词：篇2：从被人管理到管理别人
即便是升到了全球CEO，直接管理的半径也是有限的，直接管理的人数也不会有太大的变化，脑子里琢磨的也还是下面一层中的几个人，其本质上与新生管理者是一样的，而最大的挑战还是在于从个人贡献者到新生管理者的“质”的飞跃，这是决定个体领导力发展的最关键一步。
从一个成功的个人贡献者，转型到一个成功的新生管理者，这个阶段对于个体的领导力发展是最为重要的一个阶段，也是领导者职业生涯发展中起决定性意义的阶段。
通常，一个成功的领导者成长轨迹可分为六个阶段：从个人贡献者成长为新生经理人；从新生经理人成长为经理的经理人（即下属中包括管理人员）；从经理的经理人成长为部门负责人（功能型负责人）；从部门负责人成长为跨部门的负责人（事业部老总或分管几个部门的副总经理等）；从跨部门负责人成长为公司一把手（独立承担企业的盈亏）；从一家公司一把手成长为集团一把手、甚至是全球化的企业集团的一把手。
在这六个阶段的转型中，哪一步最重要、最难成功？
我曾对众多高层管理者做过一个调研，我问了他们这样一个问题：在你的职业发展过程中，对你今天能坐到这个位子起最重要作用的是哪个阶段？几乎所有人都告诉我，是第一次做管理者带领团队的阶段―――因为在这个阶段，工作发生了“质”的变化，是跨越性的转变。
这种“质”上的变化体现在：过去只要把自己分内的事情做好就行、自己的时间自己安排；而作为新生管理者，要去管理一个团队，要琢磨下属每个人的脑子里在想什么，要去安排他们的时间，要确保这些人在8小时中想的都是公司的事情而不是其他，不仅仅要对直接上级负责，同时要最大程度地争取团队资源，还要与同级别的管理者横向沟通。
让我们再换个角度看，从管理学上说，一个人能直接管理的半径是有限的。事实上，即便是再向上升，作为一个管理者，其直接管理的人数也不会有太大的变化 ―――即便是做到了全球CEO，其实管理的还是他下面的一层，即向他（她）汇报的团队，其他人员的管理是通过下面的这个团队再一层一层地去分解管理，他脑子里琢磨的还是团队中的几个人，如何去激发他们发挥最大的作用，其实性质上与新生管理者是一样的。
那么，如何从一个成功的个人贡献者，转型到一个成功的新生经理人？让我们从个人和企业两个维度来分析。个人层面
对个人来讲，从一个以“完成任务”为主的个人贡献者角色，转而要去带领一个团队并获得团队成功，挑战是巨大的。具体来看，最重要的有两个层面的转型：
跨过“内心的坎”
他们已经习惯了冲在最前面，利用自己的专业或能力去搞研发或者拿单。如何管理内心的这种冲动并将它转换为辅导他人成功是最大的挑战。
一是self im age（个人定位、自我定位）的转型。通俗来讲，就是要跨过自己内心的一道“坎”。
让我们先来看一个情景案例：
很多个人业绩非常好的Sales在刚刚转型成为销售经理的时候都会内心非常纠结。为什么？因为销售经理很多时候都是要坐办公室的，而下面的销售人员（以及从前作为金牌Sales的自己）几乎100%的时间都是要在外面跑，见客户。新生销售经理往往抑制不住内心的冲动：要天天跑出去见客户。如果转型不成功，新生销售经理将对自己目前的角色产生怀疑：天天在办公室里我有什么价值呢？
这就是自我定位转型的挑战：能不能从一个成功的专业人士，转型为一个成功的管理者？事实上，很多新生经理人这时都没有做到这个转型，他们的内心会有很多的冲突和纠结。
回到案例中的新生销售经理。作为销售经理，其定位就是要带领团队，辅导下属，告诉他怎么去见客户，见了客户谈什么，怎么谈―――是“隔山打虎”，是通过别人来最后拿下这个单子，而不是单单自己亲自上阵去打。这个“内心的坎”是最难突破的。
如果“个人定位”发生了偏差，就需要对新生经理人的价值重新定位：自己是否了解作为管理者自己所应该呈现的selfimage.
管理“欲望和动机”
你的价值感来自于什么地方？什么能让你得到最大的满足？是依靠个人能力完成挑战性的工作，还是对他人施加正面影响、让他人获取更大成功？
二是Motive（动机，内心的驱动力）的转型，这是较self im age更为深层次的转型。
在工作中，每个人都会表现出三大类的社会动机：一是成就动机，满足感来自于完成挑战性的工作，达成更高的目标；二是亲和动机，满足感来自于被人尊重、被人喜欢，进而大家在一个和谐环境中工作；三是影响力动机，满足感来自于对其他人施加影响，不管影响是正面的还是负面的，
所有的人在工作中都会表现出这三种不同的动机，只是不同的人其动机强弱有所不同而已。
通常来说，成功的个人贡献者都是高成就动机的，因为他追求的是达成更高的绩效、更好的目标，对自我成长的要求也比较高。但是到了新生经理人阶段，其增加价值的方式必须发生变化，需要通过其他人的成功让自己更成功，通过团队的成功来体现自己的成功。在这个阶段，就要管理好自己的成就动机，用自己的影响力动机去提升个人价值的增长点。譬如，如果团队中有绩效不好的员工，要去影响他、辅导他，让他去提高绩效，而不是就忍了，把他的活都揽过来自己干，或者分配给其他的员工；对于绩效好的员工，如何能更好地激励他，同时长期留住他；对于优秀的人才，如何用影响力动机去吸引他加入你的团队。所有这些都是影响力动机的体现。
很多经理人在承担管理岗位几年后又回到个人贡献者即专家的角色，主要的原因就是他们的影响力动机偏低，而成就动机太高，内心过于纠结，所以重新选择自己的职业生涯。而对一个影响力动机偏低的职业经理人来说，没有8-的历练，是不会有m o-tive的彻底转型的，自己在领导岗位的职业生涯也将遇到天花板。企业层面
如何避免新生经理人“见光死”
很多新生经理人“仓促上马”，往往遭遇现实困境，一上来就“见光死”。对企业来说，这是个风险颇大的阶段，很容易导致“多输”局面。新生经理人转型，绝不仅仅是其个人的修炼，也是考验企业整体领导力架构发展的重大挑战。
如果没有企业的系统性支持，新生经理人转型成功率是很低的。很多新生经理人“仓促上马”，往往遭遇现实困境，一上来就“见光死”。一旦发生这种情况，不能不说是一个“多输”局面：新生经理人个人职业生涯遭遇重大挫折、其下属和团队集体遭殃、企业很有可能流失优秀人才和业务。
如何形成一个良性循环并取得“多赢”？
第一，以最快、最全面的方式对新生经理人做一个“体检报告”：让他能够更清晰、全面地“自我认知”，从而认识到他所要完成的“角色变化”，而目前他的个人定位和未来想要达到的个人定位之间、现在的动机和未来岗位要求的动机之间存在怎样的差距，而他要弥补这个差距的优劣势又在哪里。
第二，要在相对“安全”的环境下给新生经理人一个管理激励团队的“实战演练”的机会。比如，目前一些企业设有“发展中心”，是一个虚拟的发展、培养管理者的机构。在这个机构中，会有案例分析、角色扮演，新生经理人可以在一个与现实环境比较接近、同时又相对安全的设计好的情境下去还原、演绎未来应该扮演的角色。
所谓“安全”，就是这种演练是一种模拟的现实实战―――如果贸然就直接让一个尚未成功转型的新生管理者遭遇现实难题的话，风险是非常大的。很可能某个环节出现偏差而造成无法挽回的后果和损失。
比如，模拟新生经理人的“角色扮演”，设计情境是：刚晋升为新生经理人的他有一个难缠的下属，这个下属不听话，有个性，没有经验的新生经理人在现实中很容易让这样的下属流失掉。如果把相应的情景设计到角色扮演中，就能让新生经理人在一个相对安全的环境下去体验这个挑战。现场演练的同时还可以全程录像，在角色扮演后，导师可以帮助新生经理人回放录像，分析难缠的下属的身体语言，或者讨论有什么更好的方式应对以及如何和这类下属沟通等。
不过，目前在中国建立“发展中心”的企业并不很多，有些企业只是以培训上课的形式来完成对新生经理人的辅导，虽然也能令新生经理人在一定程度上得到提高，但缺少“实战模拟”的全方位性。
第三，为新生经理人配备“导师”，对刚上任6个月的新生经理人提供咨询和辅导，一起探讨“成长的烦恼”，找到更好的解决方案。
那么什么样的人适合做导师，又如何激发导师的热情和积极性呢？
首先“导师”最好不要是直接上级，虽然与直接上级的沟通是很多的，但要区分上级和导师的关注点是截然不同的，上级更关注于任务、业绩、目标的达成，而导师则更多关注于人本身的成长，或者在成长的过程中所遇到的烦恼，进而运用自己的经验与其分享而令其获得启发。但同时，“导师”与新生管理者的层级差异也不能太大，最好的选择是与直接上级平级的、其他部门的管理者，同时具有一定的权威性。
而说到导师的热情和积极性，其实还要回到导师其自身的自我定位和动机―――这个导师是不是具有这样一种影响力动机，即他是否会从这个被辅导的人的成功上获取一种成就的满足感，他是不是把自己就定位成一个“导师”。如果导师自身没有这种深层次的动机，而仅仅停留在“任务导向”上，因为企业安排了这个“任务” 而不得不被动地每月见一次面、填几张表，那么“导师”是不可能发挥实质作用的。
篇3：企业危机管理
企业危机管理
企业危机管理一、培训对象企业高中层管理及相关管理人员二、培训天数课时：一天（9:00 - 17:00）三、培训成果学员将能够掌握以下知识与技能：1. 了解企业与个人危机管理理论2. 分析危机管理流程与相关内容3. 掌握危机管理与消弭的方法 4. 理解现代化企业要求和要素・ 1. 四、培训内容第1单元 危机管理的概念与实质l 危机无处不在 l 危机管理三大特征l 危机管理三大特征l 企业危机四阶段 第2单元 企业危机分类l 如何分析战略环境l 分析目的和步骤l 宏观环境分析l 微观环境分析 第3单元 内部环境与经营战略 l 战略要素与内部环境 l 行业、市场与竞争 l 竞争环境的预测技巧l 战略要素矩阵和SWOT 1. 2. 第4单元 战略的制定与实施 l 目标整合与战略形成l 战略依据与类型l 企业内部价值体系 l 战略与绩效目标 第5单元：经营战略的`常见模式 l 如何确定总体战略l 分战略与战术l 检验经营战略的标准l 十个重要的步骤第6单元：竞争战略与风险l 一般性竞争战略策略 l l 买方战略和购买战略l 竞争战略程序分析 l 检验、程序与战略轮 第7单元 经营决策 l 层次模型 l 决策类型与方法l 内容与程序 l 6要素和注意事项 l 五、培训方法讲演、案例分析、小组讨论、练习、角色扮演、观摩学习培训师简介篇4：浅论企业危机及其管理
浅论企业危机及其管理
企业危机日益成为企业发展中的绊脚石和暗礁,是目前企业十分关注的问题.要加强企业危机管理,就必须认识企业危机的`内涵,包括成因及特征;认识企业危机管理的内容,包括危机处理的内容及预防措施.通过深入研究,企业危机管理必将形成一门独立的、实践性很强的应用性学科.
作 者：戴勇 作者单位：西北民族大学,经济管理学院,甘肃,兰州,730030 刊 名：西北民族大学学报(哲学社会科学版) PKU英文刊名：JOURNAL OF NORTHWEST UNIVERSITY FOR NATIONALITIES(PHILOSOPHY AND SOCIAL SCIENCE) 年，卷(期)： “”(6) 分类号：F270.7 关键词：企业危机 意外性 利益让渡 企业危机管理篇5：如何提高乳品企业的顾客忠诚
如何提高乳品企业的顾客忠诚
我国作为拥有13亿人口的大国,目前年人均奶类消费量仅为7,2kg,不到全球年人均奶类消费量100kg的8%.据中国乳制品工业协会预测,未来5年,我国乳类产品消费将大幅度增加,特别是液态奶,预计年增长率将达到10kg/人,总产量达到1350万t;到2030年,这两个数字将分别为25kg/人和4250万t.
作 者：张东晗 作者单位：中国农业大学经济管理学院 刊 名：饲料广角 英文刊名：FEED CHINA 年，卷(期)：2003 “”(19) 分类号：F307.3 关键词：篇6：企业危机管理论文
企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过， 管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防，危机化解，危机总结。
1．危机预防
危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：
(1)树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
(2)引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。
2.危机处理
危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，那么企业亲临危机时如何应对呢?笔者以为企业可以从以下几方面人手：
(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
(3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。
(4)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。
隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。
中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。
消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。
利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。
(5)充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉**”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。
篇7：企业危机管理论文
论文关键词：危机 危机 危机意识
论文摘要：现代企业无法避免可能发生的种种危机，危机发生后，企业应如何加强危机管理，转危为安，是值得许多企业思考的一个重要问题。
现代企业都处在一个风云莫测的中，企业无法避免可能发生的产品、价格、人才、信息、、信誉等种种危机。无论是驰名世界、规模庞大的诸如可口可乐、微软等，还是那些默默无闻、为数众多的诸如爱多、南京冠生园等中小企业，从来没有哪一个企业的发展是一帆风顺的。企业在竞争的海洋中遨游的时候，随时都有可能遭遇到巨浪的袭击和危机的困扰。在实践中，同样是面对危机，有的企业沉着冷静，转危为安；有的企业则慌不择路，越陷越深。那么，企业应如何加强危机管理呢？
建立危机预警系统
危机管理的最好办法就是准确预见危机。任何企业都不是在真空中开展活动的，环境的变化既有可能给企业带来机遇，也随时有可能引发种种企业危机。建立危机预警系统，防微杜渐，对各种细小的变化多加注意，就可以防止一些危机的发生。
建立危机预警系统的一项重要工作就是树立强烈的危机意识。危机管理者应未雨绸缪，在危机发生前就对员工进行培训，培养危机意识并训练危机反应能力，在企业中营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的竞争，充满危机感，理解企业有发生种种危机的可能性，用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。壳牌公司每年都要对员工、合资方管理层进行危机管理培训，培训人数占员工10%以上。几年前“三株”的“常德事件”，在事发前其实已经出现了种种危机爆发的苗头：当时由于品市场的混乱，中央台《东方时空》栏目曾对“三株”在成都存在的问题进行过曝光；1995年杭州一家报纸曾连续发表抨击三株的.文章，竞争对手则有意将这家报纸的文章大量印制并在全国各地到处散发，严重干扰和破坏了三株口服液市场。但由于企业缺乏危机管理意识，没有引起足够的“警惕”，最终导致了“常德事件”的爆发。
建立危机预警系统的另一项重要工作是成立危机管理小组。危机管理小组在危机处理中处于信息管理中枢，其决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。一般来说，危机管理小组应由较高职位的管理人员和各专业部门的负责人组成，以增加它的权威性和快速应变能力。英特尔公司一贯将危机管理作为企业管理的核心，从而得以在信息产业竞争趋于白热化的今天立于不败之地。在可口可乐公司，危机管理小组是常设机构。其成员包括各部门的抽调人员，如装瓶厂的经理、生产人员、推广销售人员、技术管理人员、品质管理人员，也包括消费者热线接线员。可口可乐公司每年都对危机管理小组成员进行专门培训，提高其应对危机的实战能力。中美史克公司在“PPA”事件发生后，立即成立了由总经理、副总经理、销售总监、市场部总监以及各个部门主管等组成的危机应对小组，这种小组尽管是在事后成立，但在处理危机中同样发挥了重要的作用。
发挥权威机构的作用
危机发生后，消费者往往相信的是权威专家的结论，而不相信来自企业的“声音”。邀请或协助性、权威性机构（如消协、技监、卫生检疫部门、质量监督部门等）帮助解决危机，是企业控制危机事态发展、转危为安的关键。雀巢公司的“奶粉**”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名的家、教授、大众领袖、国际政策专家等，大大提升了公司在公众心中的可信性。当年可口可乐比利时中毒事件传到中国后，可口可乐公司立即协调卫生部对在中国灌装的可口可乐进行，并最终由卫生部对外公布，在国内灌装的可口可乐产品均符合国家食品卫生标准，不存在任何质量问题。我国卫生检疫部门的这一权威论断，对引导消费者需求起了重要作用。
决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。
运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。
(3)建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。
危机预警系统主要包括以下几方面内容：一是危机监测。指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的第一手材料。二是危机预测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间。三是危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。
危机总结
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。
(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。
(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。
(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。
以诚相待
危机发生后，数不清的目光在注视着企业的一举一动，企业应尽快事情原因，弄清事实真相，尽可能把真实的、完整的情况诚心诚意地公布于众，避免公众的各种无端猜疑。当危机发生时，媒体和公众最不能容忍的事情并不在于事情本身，而在于企业千方百计隐瞒真相，故意说谎或者误导公众。以诚相待是处理危机的一项重要原则。70年代初，日本本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车出现严重质量问题，造成上百起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟以示抗议，本田公司市场形象一落千丈，企业生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过媒体向认错，总经理道歉之后引咎辞职。同时，宣布收回所有“N360"型轿车，并向顾客赔偿全部损失。本田的“诚恳”感化了挑剔的日本人。本田的“以诚相待”的危机公关挽救了本田。
迅速反应、马上行动
遇到突发危机，企业最高领导层及全体员工必须在最短的时间内做出反应，不能回避、拖延，应当尽快建立专门的危机处理部门，负责处理危机发生后的有关事务。如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。强生公司在1982年发生有人因服用含氰化物的泰诺胶囊而中毒死亡的事故，起先，仅有3人死亡，随着消息的扩散，变成全美共有250人死亡，其实事后证明只有7人中毒死亡。加拿大的一位企业危机专家曾说过：“危机发生的第一个24小时至关重要，如果你未能很快地行动起来并已准备好把事态告知公众，你就可能被认为有罪，直到你能证明自己是清白的为止”。三株的“常德事件”发生后，受害者曾向常德三株公司提出过索赔要求，如果三株公司能迅速安抚受害人家属，主动及时公布事实真相，取得公众谅解，也不至于落到最终那种地步。
篇8：企业危机管理论文
关于企业危机管理论文
企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过，管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防，危机化解，危机总结。
1．危机预防
危机管理的重点就在于预防危机，而不在于处理危机。出色的危机预防管理不仅能够预测可能发生的危机情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的危机做好准备，拟好计划，从而自如应付危机。危机的预防措施主要有以下几种：
(1)树立强烈的危机意识。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。
(2)引入危机管理框架结构。以前，人们总是在危机发生时建立一个危机管理小组来协调和控制危机及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机管理组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众、媒体、利益团体和危机之外的人，咨询管理部主要负责分析危机的影响和危机管理造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。
决策系统由危机管理者统帅，负责处理危机的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机管理者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。
运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受危机影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受危机影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机管理者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机管理框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的危机，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。
(3)建立危机预警系统。危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。
危机预警系统主要包括以下几方面内容：一是危机监测。指对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测，搜集有关企业危机发生的信息，及时掌握企业危机变化的'第一手材料。二是危机预测和预报。指对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，使其更条理、更突出地反映出危机的变化，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的，它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据，其中最重要的是收集和整理信息，选择适宜的方法作出判断，以赢得危机处理的时间。三是危机预控。指企业应针对引发企业危机的可能性因素，采取应对措施和制定各种危机预案，以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。
2．危机处理
危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法阻止所有危机的到来，那么企业亲临危机时如何应对呢?笔者以为企业可以从以下几方面人手：
(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
(3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确：随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。
(4)选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。
隔离策略，危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。
中止策略就是要根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售、收回产品，关闭有关工厂，部门等。
消除策略。需要企业根据既定的危机处理措施，迅速有效地消除危机带来的负面影响：要善于利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，并随时接受媒体的访问并回答记者的提问。
利用策略。这一策略是变“危机”为“生机”的重要一环，越是在危机时刻，越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只要采取诚实、坦率、负责的态度，就有可能将危机化为生机。处理得当，就会收到坏事变好事的效果。
(5)充分发挥公证或权威性的机构对解决危机的作用。利用权威机构在公众心目中的良好形象，处理危机时，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众的信任，这往往对企业危机的处理能够起到决定性的作用。例如雀巢公司的“奶粉**”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况，小组人员中有著名医学家、教授、大众领袖乃至国际政策专家，此举大大加强了公司在公众心中的可信性。
3．危机总结
危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。
(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。
(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。
(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。
篇9：居安思危，加强企业危机管理
每个企业在其发展历程中，难免会遇到紧急或者困难的关头，我们把紧急或者困难的关头称之为危机，只要有人或者有利益的纠缠就会有危机，危机可以说是无处不在，无时不有。面对危机，企业都希望能够得到解决，于是，危机管理应运而生。
危机的出现是突发的，不可完全预见的，加之其可能会对企业的形象、信誉造成消极的影响。所以，企业应该防患于未然，做好危机预防、危机预警，做到居安思危。也许会有人说那些优秀的企业应该不需要居安思危，加强危机管理吧。其实不然，请看一则寓言故事。
三个旅行者同时住进了一个旅店。早上出门的时候，第一个旅行者带了一把伞，另一个旅行者带了一根拐杖，第三个旅行者什么也没有带。晚上归来的时候，带伞的旅行者淋得浑身是水，带拐杖的旅行者跌得全满身是伤，而第三个旅行者却安然无恙。
于是前两个履行着很纳闷，问第三个旅行者：“你怎么会没事？”第三个旅行者没有回答，而是问带伞的旅行者：“你为什么会淋湿而没有摔伤呢？”带伞的旅行者说：“当大雨来到的时候，我因为有伞，就大胆的在雨中行走，却不知怎么淋湿了；当我走在泥泞坎坷的路上时，因为我没有拐杖，所以走得非常仔细，专拣平稳的地方走，所以就没有摔伤。”然后，他又问带拐杖的旅行者：“你为什么没有淋湿而是摔伤了呢？”带拐杖的旅行者说：“当大雨来临的时候，我因为没有带伞，便捡能躲雨的地方走，所以没有淋湿；当我走在泥泞坎坷的路上时，我便用拐杖拄着走，却不知为什么常常摔跤，
”第三个旅行者听后笑笑，说：“这就是为什么你们带伞的淋湿了，带拐杖的跌伤了，而我却安然无恙的原因。当大雨来时我躲着走，当路不好时我细心地走，所以我没有淋湿也没有跌伤。你们的失误就在于你们有凭借的优势，认为有了优势便少了忧患。”
这则寓言告诉我们：许多时候，我们不是跌倒在自己的缺陷上，而是跌倒在自己的优势上，因为缺陷能给我们以提醒，而优势却常常让我们忘乎所以。在大雨来临之际，第一个旅行者因为有伞，有优势，就忘乎所以，觉得大雨根本算不上什么，于是大胆地在雨中行走，但是优势让他忘记居安思危，他哪里知道对于大雨来说，他有一把伞这一优势根本不算什么。拿企业来说，很多企业沾沾自喜于自身所具有的某方面优势，哪里知道对于市场这个掌舵人而言，其优势亦算不上什么。
也许企业目前的发展确实顺风顺水，某些优势高出于同行其他竞争者，但是企业没有必要因此而忘乎所以，停止继续发展的脚步。笔者认为有优势是非常好的发展状态，应该很好的利用这一优势，放眼大的市场环境，居安思危，不断地审视自身所处的环境，同时着眼于自身经营、管理、素质等内部情况以及关系的处理等外部情况。
“一失足成千古恨”，人在路上走，难免不失足。企业在市场的大风大浪中发展难免会出现危机。只有居安思危，加强企业危机管理，才能使企业从容面对紧急或者困难的危机关头，才能使企业转危为安，才能使企业走得更长更远。
张旭婕，新锐广告人，赢道顾问快消品营销中心研究员，擅长广告创意、策划，多家行业媒体专栏作者及特约评论员。电子邮件>>: zhangxujie_mu@yahoo.cn
篇10：企业危机管理心得体会
企业成功与否是企业管理研究的核心问题。就像奥古斯丁所说，在商业活动中危机就像感冒病毒一样种类繁多，防不胜防。每一次危机中既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子，发现、培育进而收获潜在的成功的机会就是危机管理的精髓。而错误的估计形式并令事态进一步恶化则是不良危机管理的典范。
危机就是在一定的条件下具有发生的意外性，结果的破坏性和处理的紧迫性等特点的紧急事件，然而并非所有的风险都会引发危机，只有当风险所造成的危害达到一定程度时才会演变成危机。企业危机是每一个企业都不可避免的，它是指对企业未来的获利和成长甚至生存发生潜在威胁的事件，它会威胁到组织的整体和引起负面的不确定影响，可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害，它是必须快速的作出决策并严重缺乏必要的训练有素的员工、物资资源和时间来完成的事件。
企业的危机具有双重性、隐蔽性、扩散性、复杂性。因此它的本质就是危险和机会并存。企业危机的爆发形式不同，影响的程度和范围也是不同的，所以可以有不同的企业危机类型。面对不同的企业危机类型和其危害，企业危机管理作为企业防卫管理于20世纪60年代应运而生。企业危机管理的思想从第一次世界大战后开始形成，第二次世界大战后有所发展，20世纪70年代以后又有进一步发展，20世纪80年代初开始变革和进一步完善，80年代末进一步研究企业危机管理问题，至此现代企业危机管理的雏形已经形成。企业危机管理是指企业管理人员在危机意识或者危机观点的指导下，依据管理计划对可能发生危害组织的紧急状况的处理能力和将危机化解为转机的一种积极主动的行为能力。
企业危机管理是立足于应付企业突发的危机事件，抗拒突发的灾难，趋利避害，化险为夷，将损失降低至最低点，尽最大可能保护企业的声誉。
要预防企业的危机首先要将所有的对企业造成威胁的事件一一罗列出来并做好预防措施为危机做好全面的准备;在确认是危机后，需要根据危机的范围和程度采取控制措施减少影响;危机解决的速度是关键，方法和手段也是至关重要的，只有迅速有效地采取危机处理措施才能把危机转化成机遇，才能从危机中获利，防止危机的进一步扩散和恶化。
成功的企业危机管理，要遵循危机管理的原则，要根据危机的类型，影响的范围和程度采取趋利避害的措施，防止和避免企业损失并以此来提高企业的危机管理水平，提高企业的竞争能力和适应环境变化的能力，保证企业的持续发展。
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