麦当劳成功的秘密
“HardOrange”通过精心收集，向本站投稿了5篇麦当劳成功的秘密，下面是小编给大家带来关于麦当劳成功的秘密，一起来看看吧，希望对您有所帮助。
篇1：麦当劳成功的秘密
麦当劳总部不生产也不销售食品、装备，麦当劳能够上市，是因为它知道如何运转连锁经营这种当时全新的商业模式。
1966年，是一个全球动荡开始蔓延的年份。越南战争全面升级，美国国内黑人争取权利引发的**此起彼伏。在中国，被称为“十年浩劫”的“”刚刚开始。
这一年，麦当劳上市了。
连锁经营让麦当劳走向真正的成功。
“一张上面列有10个品种的食品单(其中没有一道食品的价格超过29美分)，使得路边的汉堡包连锁店获得空前成功，并且已经符合在纽交所上市的要求。这便是芝加哥的麦当劳公司。它已经开设了81家店铺及714家街边汽车专卖店。”从来只报道财经大事的《纽约时报》注意到了这家连锁餐厅和使它获得巨大成功的商业模式。
作为一种美国人热爱的快餐食品，汉堡包早在19在密苏里州圣路易斯安那采购展览会上已经出现了，美国人已经吃了半个多世纪。
作为一种为开车人服务的汽车穿梭餐厅，在美国也已经存在了20多年。早在1940年麦当劳兄弟(理查·麦当劳Richard McDonald，莫里森·麦当劳Maurice McDonald)便在洛杉机开始经营当时美国极其流行的汽车餐厅。
两兄弟自己制作汉堡、热狗、调奶昔，准备一打左右有伞的椅子，招待停车场内车中的客人。到20世纪40年代中期，餐厅已经扩大至可容纳125部汽车，并雇佣了20名服务员，菜单上提供25项产品，年营业额达到20万美元。20世纪50年代，随着汽车的普及和高速公路网的建成，汽车穿梭餐厅遍地开花，成为美国餐饮业最流行的经营方式。
然而，麦当劳真正的成功，被记在麦当劳公司曾经的经理人雷·克洛克的名下，是克洛克而不是麦当劳兄弟被当作这个全球最大餐饮公司的创始人。雷·克洛克创造的不是一种产品而是一种全新的商业模式——连锁经营。
1966年7月17日的《纽约时报》以“连锁店走向华尔街”为题全面介绍了麦当劳的连锁经营商业模式：“麦当劳的总裁哈里·丁萨尼伯恩强调说，麦当劳总部不生产也不销售食品、装备。他还说，麦当劳能够上市，是因为它知道如何运转这一机构。公司职员的工作是向连锁店的经营者提出建议，除了要充分符合麦当劳制定的产品质量标准之外，还包括购买设备、装备食品、操作方式、广告及经营一家成功企业必须的其他细节”。
1955年麦当劳的行政总裁雷·克洛克“内部创业”获得了在伊利诺伊州开设麦当劳餐厅的授权，这也是公司的第9个分店。1960年雷·克洛克正式将“Dickand MacMcDonald”餐厅更名为更为简练的“McDonald’s”。第2年，雷·克洛克和他的合伙人以270万美元收购麦当劳兄弟的餐厅，开始以全新的商业模式运作麦当劳餐厅。新公司运营不久，雷·克洛克便在伊利诺伊州的埃尔克格罗夫村成立了汉堡包大学，为全世界的麦当劳经理提供专门训练。此后麦当劳以不可思议的速度在美国和全世界复制连锁店。1984年雷·克洛克病逝，那一年，麦当劳售出第500亿个汉堡包。如今，麦当劳公司在全球拥有超过3家快餐厅，分布在全球120多个国家和地区。
麦当劳的成长路径
1992年，在“东方风来满眼春”的南巡讲话后不久，麦当劳在北京的第一家餐厅在王府井和长安街的路口开业了。在当时，这被解读为中国继续改革开放的信号，登上了全世界所有主流媒体的重要版面。而仅仅1年多前，麦当劳在莫斯科开设了在前苏联的第一家店，第2年苏联宣告解体。麦当劳的开办，曾经在欧洲被当成美国文化入侵的标志，此时被赋予了浓重的政治含义。
那一年，我来北京出差，就住在不远处东单三条的铁道部招待所。凌晨起床去看升旗，居然看到麦当劳的员工已经在打扫卫生了。他们用抹布认真的擦拭门口的灯杆，用水清洗门口的人行道——我只能用震惊来形容自己当时的感受，当然震惊的还有价格。虽然战战兢兢的和同事吃了一次“美国大餐”，因为花掉了一个月工资的1/4心疼不已，但很认真地认可这一餐的性价比。在此之前，我从来没有见识过餐厅可以这么干净。
在相当长的时间里，去麦当劳和肯德基就餐是一项先富裕起来的中国人的一种身份标识。据说，在以前，很多小城市第一家麦当劳餐厅的服务员都来自在当地颇有背景的家庭。麦当劳在中国以及其他发展中国家的发展路径完全不同于其在美国本土的成长路径。在中国的汽车社会到来之前，麦当劳和其所营造的美国文化氛围就颠覆了消费模式和收入水平相匹配的思维惯性。
在刚来北京工作的头几年里，如果有从农村或者小县城来的亲戚，我都会毫不犹豫地把他们带到麦当劳或者肯德基饱餐一顿。因为我发现这是一个用较短的时间成本和花销在亲戚当中赢得口碑的捷径。凡是第一次进入美式快餐店的中国人，几乎都受到一次从视觉到理念的强烈冲击。超越日常生活经验的标准化服务和清洁的环境氛围让麦当劳迅速地在中国站稳了脚跟并快速扩张。
曾经一度，商界和媒体界长时间地讨论为什么洋快餐打败了中式快餐的话题。在一个以饮食文化发达而自豪的国度里，品种少、制作简单的洋快餐大行其道的确让广大餐饮工作者不服气。最终，大家更多的把麦当劳和肯德基在中国的成功解读为标准化的成功，认为中餐制作的复杂性决定了其不容易标准化。
的确，标准化提供连锁加盟方式成功的基础。但麦当劳成功的真正秘笈是其在合作机制设计上的成功和标准执行的成功。
加盟商的管理
麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余3部分。麦当劳公司负责运用其丰富的开店经验代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这种方式可以用土地和房屋抵押获得贷款，既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入。同时，因为控制了店面的所有或租赁权，有利于对加盟商的管理。
在形成对加盟商的有力制约之后，麦当劳对加盟商的扶持非常的周到。收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担，同时绝不在设备采购和原料提供上获取暴利。制约共赢的机制保证了麦当劳从产品到服务标准化的贯彻。
完备的员工培训体系是麦当劳成功的另一大法宝。麦当劳成立第2年就建立了汉堡包大学。脱产培训主要是这所建立在芝加哥的汉堡大学完成，汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的主要管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学不但提供基本操作讲座课程，同时对于高层管理人员进行公司理念、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等各方面的培训。
近年来，无论是在美国本土还是世界各地，抵制麦当劳的运动不断出现。以麦当劳为代表的美式快餐被形容为高热量、缺乏均衡营养、容易导致肥胖和其他疾病的“垃圾食品”。但与此同时，麦当劳却依然以较快的速度发展。麦当劳中国在其20周年庆典上宣布的未来发展目标是：在中国的销售额增长到的3倍。
如今，消费被赋予了拉动内需的主要角色。作为最古老的行业，中国的连锁餐饮业不断有公司走向华尔街进入上市公司的行列。过去半个多世纪麦当劳在全球的成功反复证明，所谓生意本质上是用来满足人的需求的。一家经营有方的餐饮企业的价值并不输于高科技公司。比起波音飞机、苹果公司、谷歌，由麦当劳、肯德基、沃尔玛、宝洁传统行业构成的跨国公司同样影响着我们的生活，传统行业将永远是经济发展基础。而这些最简单的生意，从本质上更能判定一个企业的商业模式和管理水平。
篇2：麦当劳成功之道
作为世界餐饮业的巨头，麦当劳似乎已经渐渐成为我们日常生活中不可缺少的一部分，尤其是现在的年轻人对其的“依赖”也越来越强，究其成功的原因，自然有很多很多，但归其根本，还是因为其规范化的科学管理模式，这其中包含的内容很多，我在此进行简要分析。
麦当劳在中国可谓是应运而生的，随着中国经济的飞速发展，人民生活水平的提高，以及生活节奏的加快，都使得中国的老百姓对麦当劳等快餐的需求越来越大。但是快餐行业竞争非常之大，为什么麦当劳能够始终占据最大的市场份额，主要原因，就是因为麦当劳拥有完善的管理体系。其经营理念可用四个字母来代表，即Q、S、C、V。具体说，Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷•克洛克在创业之初就提出来的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。
可是在我国，近年来食品安全问题愈发凸显出来，麦当劳的食品味道鲜美、口味独特自不必提，但也曾因出售的麦乐鸡块中含有泥胶和石油成分的化学物质而不能保证其食品的质量，所以在我看来，Q(quality质量)这个字母不能具有说服力。转而说到S(service服务)，作为快餐行业的佼佼者，麦当劳的便捷性的确能极大地方便我们的用餐，提高我们的用餐效率，但是在用餐高峰时段，上班族和学生们由于赶时间都蜂拥至麦当劳，于是当麦当劳狭小的餐厅里挤满了人的时候，再有耐心的工作人员也难免会手忙脚乱，偶尔还会与用餐的顾客发生冲突，“顾客就是上帝”的宗旨也难免会因为“上帝”过多而失去其意义。最后说说代表价值的V，麦当劳毕竟是资本主义的产业，其价格更多的是符合用欧元、用美元的外国人的，尽管麦当劳的优惠券更新了一批又一批，特价套餐推出了一个又一个，但大部分用餐的顾客还只是工薪阶层的白领和由于不挣钱而不知挣钱难的学生们，那些真正需要汉堡和鸡肉补充热量的劳动工人们却还只能因为麦当劳价格过高而望而却步。所以我说，V也同样不能成为麦当劳成功的原因。
从我个人看来，麦当劳的成功，更多的归功于C，即“清洁”二字。
无论你走进哪一家麦当劳餐厅，其干净整洁、清新优雅的用餐环境首先会让你感觉在这里用餐特别踏实，从每一位衣着整洁统一的服务员，到每一个一尘不染的餐位，麦当劳无处不体现着干净与卫生。麦当劳制定了严格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒，然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。干净，舒适的就餐环境，对于餐饮业的环境是非常重要的，所以一般来说环境要注意安排合理，做的哪个阶层就按哪个级别装修，哪怕是麦当劳这样的国际大品牌，同样把“干净，舒适，清洁”放在了最关键的位置。
另外我还想再补充一个麦当劳成功的因素，便是其全方位的广告宣传策略。首先麦当劳标志大M的造型就让人印象深刻，无论你身在哪里，只要你饿的时候一抬头，几乎都能看到麦当劳大M的标志在向你发出邀请。再有，无论哪一天，只要你打开电视，广告时段里麦当劳各色的广告都会在播放。还有互联网、杂志等等，几乎所有平面宣传里都充斥着麦当劳大M的身影。我们不禁会问，麦当劳已经这么出名了，为什么还要花这么大代价去做如此多的宣传去推广自己呢?因为麦当劳认为，不懈的宣传自己，这样不但可以让别人知道自己是做什么的，做得如何，名声如何，也能让人熟悉自己，产生亲切感，“工作”做到位了，消费者往往会不受大脑的支配，径直入座麦当劳，这也就有了品牌效应的意思。
如此看来，麦当劳之所以如此成功，源于其对细节的重视，对顾客心理的把握和对管理模式的完善上，我们的国有饮食企业应本着对顾客负责任的态度，更多向成功范例学习，争取在世界餐饮业占有一席之地。
篇3：麦当劳的成功感悟
你能想象，麦当劳所赚的每一角钱都是经过仔细计算的吗?
开设甜品站的决定源于麦当劳的调查。麦当劳发现，在客流量较大的门店里，排长队的人群中有很大一部分最后只买冰淇淋之类的甜点。而店内的座位有限，如果一位顾客购买了一个2.5元的圆筒冰淇淋，却在门店里坐上十多分钟，就可能因此丢掉另一桌购买几十元套餐的顾客。因此占地小的甜品站就应运而生了。
此外，麦当劳在提升单店价值上深下苦功。这个改变从它贴上24小时餐厅标志开始。去年麦当劳把75%的店面更换为24小时经营，这成为其销售增长的主要方式之一。延长营业时间是否划算呢?地租、房屋的折旧是固定不变的，不利用也不会减少成本。而延长营业时间需要增加的成本是食品原材料、水电和劳动力。也就是说，销售额增长到一定比例时，将会抵消可变成本的增加。
在精耕的同时，还得细作。为7节约成本，麦当劳甚至连怎样拖地才更省水也考虑到了。现在，麦当劳的员工入店都要从学习8字拖地法开始。为什么要划成8字，什么时候换水洗拖把，保证把地板拖干净同时又节约用水，这些都是长期积累的经验。而24小时餐厅的经理们都接受了特别培训，包括排班技巧、控制用水用电，并根据客流情况预订产品来控制成本。
篇4：麦当劳的成功之道
麦当劳的成功当然有诸多的因素，这里从其产品和生产过程分析。为什么这么多人喜欢麦当劳?尤其是胆红素，危机也没有造成太大的影响。从消费者角度看，选择这些洋快餐的因素，除了味美可口，经济快捷是最重要的法宝之一。
中国餐饮的能否快捷如斯呢?肯定很多人回答中国烹饪的特点注定其不能快捷的。曾经有一档商业节目;创智赢家 ，经过十几轮PK，5名英雄豪杰与5名草民英雄分别拯救2家小餐馆。可是这十位风云人物，半个小时都上不了客人点的单，很多客人当场离去。问题就出在流程管理，良好的内部控制流程，是餐饮行业的基础，是中国餐饮走向世界的障碍。
能否排除障碍?能否超越约束，是餐饮企业发展壮大必须面对的难题。笔者没有从事过餐饮行业，仅从流程控制和流程优化本身分析问题，再从精益生产流程优化的角度探讨问题解决，精益――是餐饮企业超越流程约束的金钥匙。精益如何在餐饮流程中应用，可以从三个重要方面探讨。
一、厨房及大堂布置。
餐饮的场地主要是大堂和厨房组成，流程的速度很大程度上取决与这两者的布置，在工业工程里叫布局。从材料到成品需要经过多少环节，需要经过多少距离，厨房的布置是关键。一次在昆山吃便餐，餐厅很小，但其布局却别具一格，不是说它风格上的独特。餐厅应该是一个直线型房间，中间一道墙相隔，前面是餐厅，后面是厨房。餐厅虽小，却没有一般小餐厅的油盐味。等待过程中，咚，的一声引起我的注意，侧身一看，服务员轻轻移动一扇窗，端出来一盘菜。窗边上还有一盏灯，一个按钮，菜出来后，服务员按动按钮，灯灭了，窗页归位，窗页和强面颜色一体，没有打开根本就看不出。
麦当劳的成功之道——QSCV服务理念
连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持每一个细节都标准化执行，才能保证成功! ——麦当劳的创始人雷•克洛克
Q也就是品质、质量，是英文quality的第一个大写字母。
以麦当劳北京分店为例，它的食品原料绝大部分(高达95%)在中国本土采购。但这也是在经过多年(长达4-5年)的筛选基础上才达到的。如1984年麦当劳公司的马铃薯供应商为了找到优质合格的马铃薯，就先后从美国本土派出若干名马铃薯专家，前往中国的黑龙江、内蒙古、河北、山西、甘肃等省进行实地考察、试验，最后终于将河北承德确定为麦当劳公司的马铃薯供应基地，在承德围场培育出了符合麦当劳标准的马铃薯。
麦当劳为了严抓质量，有些规定甚至达到苛刻的程度，如规定：
*面包不圆、切口不平不能要。
*奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度如果超过4℃必须退货。
*每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客。
*凡是餐厅的一切原材料，都有严格的保质期和保存期，如生菜从冷藏库送到配料台，只有两个小时保鲜期限，一超过这个时间就必须处理掉。
*为了方便管理，所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期，先后摆放使用。
S即服务，是英文service的第一个大写字母。
麦当劳公司作为餐饮零售服务业的龙头老大，对服务视如性命般重要。每个员工进入麦当劳公司之后，第一件事就是接受培训，学习如何更好地为顾客服务，使顾客达到百分之百满意。为此，麦当劳公司要求员工在服务时，应做好以下几条：
*顾客排队购买食品时，等待时间不超过2分钟，要求员工必须快捷准确地工作。
*服务员必须按柜台服务“六步曲”为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中。
*顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也不能“赶走”顾客。
*为小顾客专门准备了漂亮的高脚椅、精美的小礼物，免费赠送。
C即清洁、卫生，是英文cleanliness的第一个大写字母。
麦当劳公司对清洁卫生有严格的规定，包括以下几个方面：
*服务员上岗操作时，必须严格清洗消毒，先用洗手槽中的温水将手淋湿，然后使用专门的麦当劳杀菌洗手液洗双手，尤其注意清洗手指缝和指甲缝。
*两手必须至少一起揉擦20秒钟，彻底清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。
*手接触头发、制服等东西后，必须重新洗手消毒。
*餐厅内外必须干净整齐，桌椅、橱窗和设备做到一尘不染。
*所有的餐具、机器在每天下班后必须彻底拆开清洗、消毒。
V即价值，是英文value的第一个大写字母。
麦当劳公司的食品不仅质量优越，而且所有的食品所包含的营养成份也是在经过严格的科学计算之后，根据一定的比例配制的。由于这些食品不仅营养均衡丰富，而且价格公道合理，因此顾客可以在明亮的餐厅环境中，心情愉快地享用快捷而营养丰富的精美食品。
篇5：麦当劳的成功感悟
美国有一个名叫雷·克洛克的人，他出生的那年，恰逢西部淘金热刚刚结束，一个人人都想发大财的时代刚刚过去。按理说，读完中学就该上大学，可是1931年的美国经济大萧条，使他只顾忙于生活而和大学无缘。后来他想在房地产上有所作为，好不容易才打开一点局面，第二次世界大战就烽烟四起，房价急转直下，结果又是“竹篮打水一场空。”为了谋生，他四处奔波、到处求职，曾做过急救车司机，钢琴演奏员和搅拌器推销员。就这样，几十年来低谷、逆境和不幸伴随着雷·克洛克，命运一直在捉弄他。
雷·克洛克虽然屡遭挫折，但依然热情不减，执著追求。1955年，在外面闯荡了半辈子的他回到老家，卖掉家里少得可怜的一份产业做生意。这时，雷·克洛克发现迪克·麦当劳和迈克·麦当劳开办的汽车餐厅生意十分红火。经过一段时间的观察，他确认这种行业很有发展前途。当时雷·克洛克已经52岁了，对于大多数人来说这正是准备退休的年龄，可这圣王位门外汉却决心从头做起，到这家餐厅打工，学做汉堡包。不久，麦氏兄弟的餐厅准备转让出去，雷·克洛克毫不犹豫地借债270万美元将其买下，继续经营这家餐厅。就这样，经过几十年的苦心经营，“麦当劳”现在已经成为全球最大的以汉堡包为主食的速食公司。在全世界拥有一万多家连锁分店。据统计，全世界每天光顾麦当劳收入高达4亿多美元，雷·克洛克也被誉为“汉堡王”。
在雷·克洛克看来，生活处处有磨难，关键在于自己的心理是否承受得起。失败是暂时走了弯路，而并非走进了死胡同。无论身处何种境地，只要有热情，有眼光，有勇气，起步永远不算晚。成功就在脚下，宽广的路总是为那些自强不息、审时度势的人准备的。
正因为雷·克洛克充满乐观的精神和积极的思考，所以他能够战胜自我，超越自我，走向人生的辉煌，成为大器晚成的“汉堡王。”
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