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产业竞争中的企业核心竞争力战略论文

2023-04-17 08:05:18 收藏本文下载本文

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产业竞争中的企业核心竞争力战略论文

篇1：产业竞争中的企业核心竞争力战略论文

内容摘要：企业能力理论作为企业内生论的一部分，一直被看作产业定位理论的并行理论，管理学界多是进行两种理论的比较研究与分析。本文主要研究了二者的联系，讨论了企业核心竞争力的培育对于防御产业内部竞争力的作用。

关键词：产业竞争结构核心竞争力

上世纪80年代，m?e?rter根据多年来对不同产业的研究结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。

篇2：产业竞争中的企业核心竞争力战略论文

对于产业内单个企业间竞争态势的分析，porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。

然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，parahlad和hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。

企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。parahlad和hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。

企业核心竞争力的特征及作用

porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：

（一）核心竞争力的价值性

核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。

价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。

（二）核心竞争力的不可模仿性

核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。

通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。

（三）核心竞争力的延展性

企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。

延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。

综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的'竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。

实施企业核心竞争力战略的条件

成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：

（一）准确把握消费者需求

企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。

（二）具有关键技能和技术

一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。

（三）整合能力与资源

任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。

企业核心竞争力策略的实例分析

（一）索尼（sony）公司在手掌游戏机行业中的竞争

自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（nintendo）一家所把持，接连推出gameboy、gameboyadvance等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是sharp、sumsung、nvidia等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如mp3播放机、便携式cd机等。nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。

索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于20__年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机playstationportable，抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。综合微缩了mp3音乐、mp4电影以及jpeg图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。

（二）丽华公司在快餐行业中的竞争

近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。

针对行业竞争特点，丽华快餐公司定位于为散户提供送餐服务，集中资源培育高质高效送餐的核心竞争力，有效地抵御了产业内的竞争力。丽华快餐公司在送餐方面的核心竞争力没有延续现有快餐业竞争对手增设连锁店的经营模式，避开了来自洋快餐的正面竞争。丽华快餐为了保证送餐的及时，在硬件上加大了投入，建立电脑接线高度系统，从原来的手工操作改为电脑接线。同时为了配合快速服务，丽华快餐推出统一的送餐电话，并将原来四门的中继线增容到几十门。以个人用餐为主要目标，为散户提供服务的送餐定位，可以有效满足顾客的需要，送餐服务的灵活性也可以削弱供应者讨价还价的能力。这一网络还采用电子化智能管理，不论顾客在任何地方，只要拨通丽华快餐的送餐热线，客户的要求就能通过无线网络传送到送餐人员，在最短的时间内将快餐送到顾客手中，这种快捷到位的送餐服务也是难以被替代的。而投入大量资本铺设的送餐信息网络，也为潜在的竞争者设置了进入的经济壁垒。

prahalad和hamel（1990）提出的核心竞争力概念一直被看作是对企业成长内生论的丰富和发展，强调行业内单个企业的异质性，着眼于企业内部的能力与资源，较少关注行业环境。实际上，通过培育企业的核心竞争力同样可以防御五种竞争力量的威胁，从内而外地建立竞争优势。

篇3：创造企业的核心竞争优势

创造企业的核心竞争优势

早春刚过,一场突如其来的非典疫情把我国许多的大型肉鸡养殖企业对今年肉鸡出口形势复苏的良好期待瞬间变成了奢望.

作者：李旭东作者单位：瑞普(天津)动物药业有限公司副总经理刊名：动物科学与动物医学英文刊名：ANIMAL SCIENCE & VETERINARY MEDICINE 年，卷(期)： 20(7) 分类号：F32 关键词：

篇4：企业竞争中的战略转移

企业竞争中的战略转移

企业如人,也有一个生命周期,所不同的是,由于受新陈代谢规律的.作用,人的生命不能逾越某一界限,而企业的生命却能够做到长期延续下去.

作者：许晓明吕忠来 Xu Xiaoming Lu Zhonglai 作者单位：许晓明,Xu Xiaoming(复旦大学企业管理研究所副所长、教授)

吕忠来,Lu Zhonglai(复旦大学企业管理研究所研究生)

刊名：开放导报 PKU英文刊名：CHINA OPENING HERALD 年，卷(期)： “”(2) 分类号：F2 关键词：

篇5：产业组织中的竞争与合作

产业组织中的竞争与合作

一、竞争、合作与产业组织

在同一产业内，竞争是企业间互动行为的普遍准则。企业作为一个经济主体，在市场上为实现自身的经济利益和既定目标必须不断进行角逐，竞争具体表现为企业维持生存、保持或扩大市场占有份额、增大销售额、提高利润、争夺产业内有限资源等。竞争是市场经济的主要特征之一，市场上各经济主体之间充分而有效的竞争，可以引导资源流向高效率的行业和企业，实现资源配置的优化。竞争普遍地存在于同行业企业为争夺市场空间的活动中，存在于企业与其供应商及销售商争夺利润空间的活动中，它表现为竞争个体之间的直接争夺与对抗。可以说，竞争是市场经济中企业之间的一种主要关系形式。因此，长期以来，竞争成为处理产业内企业间关系的基本原则和态度，竞争的方式和表现形式虽然在不同时期发生了历史演变，但其始终是产业组织中企业间关系的主旋律。

在经济实践中，企业间的合作行为伴随着企业组织的起源与演进过程。在资本主义的发展史上，基于自身利益的企业间合作总是以各种各样的形式存在着。着名史学家克拉潘在其所着的《现代经济史》一书中就曾经不止一次地做过有关描述：在自由而公开的竞争极盛时期，生产者之间的价格协议就在某些行业中时时不期而然，但清清楚楚地表现出来。钱德勒在《看得见的手》中阐述了美国历史上单体企业如何向现代企业的过渡。现代企业是由若干个单体企业构成的，现代企业的形成过程实际上就是企业组织的合作过程，原有的单体企业以往是通过市场进行合作的，变为现代企业后单体企业是在一个组织内合作。他还描述了单体企业向现代企业转变过程中的过渡阶段，也就是介于市场合作和组织内合作的阶段，即企业联盟。纵观商品经济发展的历史，无论是商品社会早期所形成的社会分工与协作，还是从19世纪末20世纪初开始一直延续至今以美国为代表的西方发达国家所掀起的五次大规模的企业并购浪潮，我们都可以看出，实际上伴随着商品经济的发展，企业间的合作一刻没有停止过，只是在合作的内容、方式、空间等方面发生了变化。

一般来说，一个产业的产业组织状况用产业组织结构和产业组织形式两个基本指标来衡量。产业组织结构主要从产业宏观层面描述产业组织竞争与垄断的程度，传统产业组织理论把产业组织分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、垄断四种基本结构形态。产业组织形式则是从企业微观行为层面，描述产业中由分工与协作状况决定的企业的行为方式及企业间竞争与合作行为关系状况。产业内企业间分工与协作状况变化是产业组织结构演变的微观基础和根本原因，两者之间存在着内在的逻辑关系。要客观、全面地把握产业组织基本状况，既要从宏观层面上考察产业组织竞争与垄断的程度，也要从微观层面分析产业中分工与协作的状况。局限于从产业的宏观层面分析产业组织，不仅不能正确地认识和把握产业组织的基本状况，特别是不能正确地认识和把握产业组织的演变与发展的客观规律，反而会导致对合作行为的错误和狭隘的认识。

二、工业化时期产业组织中的竞争与合作

产业内企业间分工与协作是一个过程的`两个方面，它们相互联系、相互制约、相互依存、同步发展。专业化分工越细，专业化程度就越高，同类生产越集中，其生产协作联系的范围也就越广，协作联系的程度也就越密切。因此，分工是协作的前提和基础，协作是分工发展的保证和归宿。一般认为，产业内企业间的分工迄今为止先后经历了以下几个主要发展阶段：（1）产品专业化阶段，即单个企业生产自己所需的全部零部件及中间产品，并独立完成最终产品的生产；（2）中间产品专业化阶段，即一个企业仅生产某个最终产品的一部分；（3）零部件和工艺的专业化阶段，即某个企业仅生产最终产品的一个或几个零部件，或者负责完成某个产品或零部件生产的一个工艺过程。企业分工和专业化的演进，必然引起企业间合作方式、合作水平的变化，从而带来产业组织形式的变迁。在产品专业化阶段，同一产业内企业之间的合作很少，主要表现为与提供能源和原材料企业之间的联系。产业中分工处于中间产品或零部件专业化阶段，企业之间合作就显得较为紧密（钱书法，）。

在工场手工业时期，工场手工业内部的分工和社会分工协同发展，促进了分工的深化，一些局部劳动获得独立的产品形式，开始出现了分包的产业组织形式以及前向和后向的一体化行为，产业的组织化程度提高。在这一时期，产业组织中的合作主要是以企业内部的分工与专业化协作形式表现出来，包括劳动者之间、各职能部门之间的分工与协作。对于这种合作的效率及其产生的原因，亚当・斯密和马克思等都做过具体的分析。由于当时企业规模较小且数量较多，生产技术相对简单，产品较为单一，再加上当时市场严重的封闭性和市场需求的相对稳定性等特征，使企业既缺乏形成有效合作的条件，也缺乏通过合作（或合谋）抵御市场风险的动力。因此，产业内企业间的关系主要是竞争关系，而且竞争的方式比较接近新古典经济理论中的自由竞争方式。

到工厂制度初期，分包制的应用更为广泛，成为工厂对手工业工场、城市手工业者和家庭劳动者进行控制的手段，工厂在产业分工中占据了主导地位，产业内的分工协作进一步加强。到机器大工业进入成熟阶段，分工更加细化，产业组织出现更加丰富多样的形式，这时，垄断组织开始出现，横向和纵向的一体化现象十分普遍，产业组织化程度得到极大的提高。产业组织化程度的提高，意味着产业对资源的配置能力的增强和产业组织效率的提高。单个企业生产能力的快速扩大受到市场容量的限制，使竞争越来越激烈，竞争和争夺的结果使产业的资本集中成为普遍现象，市场集中度和进入障碍都提高，竞争也向垄断竞争方式转化。随着这种生产和资本集中的加速累积，产业越来越为少数大企业所控制，出现了卡特尔、辛迪加、康采恩和托拉斯等形式的垄断组织，竞争演化成为寡头垄断的竞争方式。垄断程度的不断提高成为市场结构演化的总趋势。与此同时，为了获得更高的垄断利润和更大的稳定性，垄断组织的形式也在演化。产业组织从较高竞争性的结构向较高垄断程度的结构演化，是由于各个企业的企业能力不断累积变化从而引起企业间相互力量对比发生变化，再加上技术及市场需求与供给条件的变化综合作用的结果（张燕，）。在工业经济时代，产业组织也处在不断地演变过程中，但我们可以清晰地发现这一时期产业组织竞争与合作的基本特征。首先，对抗性竞争在产业组织中始终占据主导性的地位。不论是处于自由竞争阶段还是寡头垄断阶段。竞争一直表现为一种你死我活的激烈竞争，一方的胜利必然意味着另一方的失败。而且竞争都是围绕着市场价格展开的，或者说市场价格是这一时期企业竞争关注的关键变量。只是由于市场竞争或垄断的程度不同，价格竞争的形态也存在一定的差异。具体地说，在自由竞争时期，企业之间的价格竞争常常呈现出较为激烈甚至是无休止的特征；而垄断或寡头垄断出现之后，企业的价格竞争转化为相互之间制定公开或默契的价格协议，或结成价格卡特尔。其次，合作在产业组织中成为一种经常性的市场现象。但这一时期企业之间的合作，一方面，表现为市场的自由贸易基础上的市场交换关系，主要是上下游企业之间利用市场所形成的一种市场交易关系，这种合作往往是受分工因素决定的，对于企业而言还不是一种自觉状态；另一方面，合作往往作为竞争的对立面存在，合作并不会导致竞争的激化，而是为了限制和抑制竞争。特别在垄断阶段，企业间的合作往往局限在价格和产量上，合作的表现形式主要是结成垄断联盟，从而获取垄断利润。因此，工业化时期产业组织中的合作与垄断往往相混杂，合作主要以垄断组织的形式表现出来，这也是传统经济理论对合作产生误解的一个主要原因。

三、网络经济条件下产业组织中的竞争与合作

进入20世纪80年代后，经济网络化迅猛发展，网络经济作为一种新型经济运行方式，具有许多不同于工业经济的运行规则，由此导致组织发生根本性的变化。

在经济网络化条件下，传统的U型（职能型组织）、M型（多部门化组织）等企业组织形式已越来越不适应技术条件和企业运营环境的变化，而战略联盟、企业集群、模块化生产等以网络性和合作性为主要特征的企业联盟，成为生产和经营的基本组织形式。企业联盟这种新的产业组织形式放弃了以往过度竞争、两败俱伤的竞争模式，通过研发联盟、制造联盟、销售联盟等形式，在企业间进行知识的转移、核心能力的融合，实现各种资源的无限次重复使用，使企业得以共用一个网络，共用一个平台，共用一个渠道，从而达到充分有效的合作。20世纪90年代以来，企业间各种合作联盟每年以超过25％的速度在增长。据调查，日本企业的生产物资供应55％来自公司外围合作网络，40％来自公司内部网络，只有5％来自非合作性贸易。

当各种各样的企业间合作形式在市场上大量涌现，企业联盟成为产业组织的主要形式时，产业组织中的竞争与合作发生了根本性的变化。在工业化经济条件下，企业是市场经济中从事生产和经营活动的主体，因此，在一个产业内竞争是以企业为单位进行的，企业联盟的出现改变了这种传统的竞争结构，企业联盟成为市场上的一个基本经济单位。在一个产业内竞争既可能在企业与企业之间展开，也可能在企业与企业联盟之间进行，而更常见的则是在联盟与联盟之间展开。因为技术与市场外界环境的变化决定了企业单打独斗无法在市场上得以生存，企业必须寻求广泛的合作，融入某一合作网络中。与单个企业相比，企业联盟的竞争优势表现为它在组合利用不同资源时适应性和灵活性较强。斯密在两个世纪前就说过，如果一个企业能把生产任务分成不同的部分，并分拨特定的工人完成特定的部分，这个企业的生产率会有大幅度提高。联盟可以迅速聚合新的资源，通过联盟取长补短，更快、更经济地发展新资源，从而摆脱企业资源固有的惰性。

企业联盟是介于市场与企业间的一种中间性组织结构，融合了企业和市场的诸多特点。联盟与企业一样，是处理经济角色间不完全契约的方式；联盟和市场一样，代表一种决策机制，在此机制中任何企业都没有绝对权威，协商才是行为准则。开放市场中的企业是“无意识的合作海洋中的有意识的力量岛屿”，企业间合作联盟填补了这些岛屿间的间隔，但它们的作用并非仅限于此。通过联接企业，联盟创造了市场中“有意识力量”的新型集中方式。相互关联的岛屿间的地域不再像硬土般坚硬，但也不再是开放外延的海洋。群岛于是在实际中成为一个新的力量单位。当企业联盟成为竞争的一个基本单位时，为了便于联盟成员相互借鉴，或是为了协调利用互补的资源，必然会控制联盟内部成员之间的相互对抗竞争，消除内部的磨擦，增强彼此间的合作，以提高联盟的对外竞争效率。从这个意义上讲，一方面，企业联盟压制了成员企业间的内部竞争，但压制内部竞争常常会使联盟在外部竞争中表现得更富竞争力，在对外竞争中能够发挥更大的竞争优势，从而使整个竞争环境显得更为激烈。联盟在一个层次上压制竞争，()同时又在一个更高的层次上激化竞争。另一方面，企业联盟并不能消除联盟中各成员间的相互竞争，联盟中的成员企业是一个独立的生产和经营单位，在联盟内部往往为了各自的经济利益展开角逐，但是这种内部竞争是“套”在更大的竞争过程中的。因此，产业组织广泛的合作并没有抑制产业组织中的竞争，相反产业组织中的竞争空前激烈，竞争与合作呈现出相互融合的趋势。

从现代产业组织理论的角度看，企业联盟和卡特尔等垄断组织都是企业间的合作安排，这种合作安排是介于纵向一体化和完全市场化之间的一种组织，都是通过企业之间的某种集体性契约或股权控制行为来扩大企业的寻租空间，获取合作行动的利益，因而都是一种利益共同体。但是，企业联盟和卡特尔等垄断组织存在着本质的区别。卡特尔等垄断组织的成员企业产品供给是同质的，相互之间是一种纯粹的竞争关系。垄断组织成员通过公开或暗中的协议，限制产量或价格，制造产业市场壁垒，抬高成员企业的市场力量，通过利用人为的方法控制消费者剩余需求曲线，使垄断组织成员获得短期的垄断租金。合作伙伴之间没有生产要素的重新组合，由于这种垄断租金不是依靠合作伙伴的资源重新配置取得的，它必须支付巨大的市场管制成本，其利润水平虽然高于完全竞争市场下的企业利润，但对社会提供的产品数量却远远低于完全竞争市场。而企业联盟是企业自愿组成的松散的，以契约或产权为纽带，追求长期、共同、互惠利益（任剑新，2003）。在企业联盟中，各成员企业有相当大的独立性，在选择合作伙伴时强调的是相互之间资源和能力的互补性，而不是产品的同质性，因为企业要素投入的不同，一些企业可以找到比其他企业更为有效地使用某种资源的途径，通过企业联盟的资源共享或互补，可以让伙伴企业提高自己对某些资源的使用效率。因此，企业联盟的利润来自企业生产要素的重组，联盟也是一种产生新的生产函数的制度创新。企业联盟依靠合作伙伴之间相互租用核心的资源和核心能力获得理查德森租金。

篇6：用知识创造建立企业核心竞争优势

用知识创造建立企业核心竞争优势

每一个成功的企业都带给人们一些鲜明的印象，这除了归功于它们成功的市场诉求外，还有对核心竞争优势建设的努力，企业可以从很多角度寻求到这样的优势，这些角度的选择取决于整个行业的成熟程度，当竞争对手之间的资金、设备、资源等有形资产经历了几个回合的博弈后，尤其是在现代高度发达的资本市场和社会分工的情况下，有形资产对企业核心竞争力的贡献越来越小，试图单纯通过有形资产建立并且维持长期的竞争优势难度也越来越大。

今天的成功者依赖的是创新而形成的竞争优势，与上一个阶段相比，所表现的形式更加复杂和深入，无论是技术、管理建设还是市场渠道的新做法，企业所建立的非有形资产的竞争优势已经逐渐成为主流。

企业创新能力的基础

创新是知识创造的一种表达形式。从知识管理的角度来看，知识管理大体可以分为三个阶段，即知识采集、知识利用和知识创造，通常前者是后者的条件，当然如果我们没有主动的来建立和推动这个过程的`努力，知识的创造仍然在企业中始终存在着，但这可能或者是个人的创新能力，或者是偶然的非系统化的创新能力，而企业需要的是持续、系统的创新能力。

知识采集是建立这种系统能力的基础，没有良好的知识采集机制，最后的创新只能是建立在感性的基础上。知识采集可能比一般的想象要困难的多，因为知识的多样性特点使表达知识的信息更多的是非结构化的数据，将散落在企业中大量的非结构化数据有效的收集、汇总和分类是一件高成本的、繁琐的工作。但这还不是问题的全部，知识通常被划分为显形知识和隐形知识这两大类，刚刚提到的只是显形知识的采集问题，而隐形知识通常具有对企业实际问题更大的价值，但对隐形知识的采集更加困难。在提高采集知识能力的问题上，信息技术发挥出重要的推动力量，因为高效率、低成本的信息处理技术，日益发展的人工智能技术以及计算机网络技术，无疑是最佳的信息采集、传递、分类和智能处理的最佳工具。

知识通过有效的采集就成为企业的知识资产，知识资产的利用是表现其价值的重要环节。简单的讲，良好的知识利用就是企业中的任何一个单位在需要知识的时候，存在着一个机制能够迅速的提供丰富的相关知识，这主要通过知识传播的渠道来实现。但在实践的过程中，我们发现知识传播的真正问题不是单纯的传播渠道的设计问题，企业中由于组织结构和各种权利的分割形成了知识传播的障碍，一方面企业业务单位的人员为了维护自身在企业中的价值，极力的保护自身所掌握的知识不被传播出去。而企业中身居高位的人员，手中把持着大量的知识和信息，但他们由于不能了解到其他人员的知识需求，知识因此没有被有效的利用，这些都是具体的知识霸权的表现形式，所以知识利用的关键问题实际上是有助于打破这些知识传播壁垒的企业制度。

推动组织创新

知识创造是知识管理工作的最终目的，由知识创造而形成的企业创新能力是现代企业的一项重要的核心竞争优势，一个企业如何提升自身的创新能力是一个复杂的问题，首先这是建立在大量知识的基础上，但在企业中知识的数量多少其实不是最重要的因素，而知识的流动速度是问题的关键，因为流动速度的提高会使知识之间的碰撞几率增大，知识之间的碰撞是知识创造的基础，这就是为什么有些知识资源丰富的大企业的创新能力有可能比不过一些小公司的原因。

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篇7：区域竞争中的产业结构调整--基于丽水的个案研究

区域竞争中的产业结构调整--基于丽水的个案研究

区域间的经济发展总是不平衡的,总有相对发达与欠发达之分.因此,作为经济发展阶段表象的产业结构,也就有了相对高低之别.这种产业结构发展阶段上的相对高低,就形成了产业发展的梯度.最初,这种产业梯度的`结果,主要取决于自然条件的好坏和自然资源的丰裕程度.

作者：陈敬东胡华英作者单位：陈敬东(中共丽水市委党校)

胡华英(浙江大学法学院)

刊名：中共浙江省委党校学报英文刊名：JOURNAL OF ZHEJIANG PROVINCIAL PARTY SCHOOL 年，卷(期)： 21(4) 分类号：F2 关键词：

篇8：孙子兵法在企业竞争中的运用

一、孙子竞争战略选择模式

在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题，在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也;不战而屈人之兵，善之善者也。”(《孙子兵法?谋攻篇》)即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记?淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”(《孙子兵法?谋攻篇》)意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。

“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策，

根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”(《谋攻篇》)在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略;军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。

二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择

“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润;二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。

篇9：狭路相逢优者胜－－谈企业核心竞争优势构筑

一、中国企业竞争策略的回顾：

中国企业自国家取消总供给计划制，实行改革开方以来，随着国家各种经济复苏政策的实施，人们生活水平的不断提高，被压抑已久的生产资料与生活资料的巨大需求如山洪爆发一样汹涌而来！此时中国有一大批企业（含私营）恰逢其时，很多产品供不应求，所以此时的企业几乎不需要推销就可完成企业任务，

80年代末期，大批国企与私企的出现，中国市场上的各类产品的供应力量空前强大，随着人们被压抑的需求得到不断的满足，出现了内需不足的状况，许多企业的产品都出现了库存状态，企业的组织架构里出现了供销科，有了专职的销售人员，究其行为不过是推销行为。

90年代初期，由于各种快速消费品（如食品、饮料、保健品）、日化、家电等产业的外资加盟导致出现了各种生活资料品类及品种及其丰富，出现了初步竞争状态，由于外资企业的先进经营管理经验的鞭策，尤其是一保健品、日化、食品、饮料行业的企业开始引进以以4PS为主的企业营销策略，当时只有国内较少一部分企业采取。

95年左右开始，随着企业竞争的加剧中国企业经营策略史上先后出现了CI策略（如广东太阳神）、事件行销策略（如健力宝）公关营销策略（如郑州亚细亚）、狂轰乱炸式的广告策略（如沈阳飞龙、珠海巨人）、人海与农村战术（济南三株、武汉红桃K）、品牌整合推广策略（如可口可乐、广州宝洁）、价格制胜策略（如四川长虹、广东格兰仕）、服务制胜策略（海尔）、低成本扩张策略等等，

左右中国企业经历了的风雨洗礼，一大批企业辉煌空前！在辉煌过后，一批企业到下了！成了中国企业经营革命史上的第一批先烈，现存的中型以上的企业都基本实行了现代营销管理体制进行企业运作，企业基本以营销为中心进行日常运作，以市场为中心进行战略规划，部分大型企业在经营运作的技术方面已经能够和国际知名企业相提并论！

二、构筑核心竞争优势的必要性：

古人云：商场如战场！中国国内所有商品自20世纪末已全部进入供大于求的状态，有的类别商品供求比例严重失蘅，几乎所有类别的商品全部出现竞争对手，随着WTO的到来，在这高度信息化的时空里，中国企业面临着史无前例的机遇与挑战！此刻，没有优势就无法与“敌人”进行抗衡，更谈不上获胜！相对竞争优势的策略方法，是避免竞争者也会跟着去做同样的事情，，否则，您只有比他们作的更好、更快，21世纪企业的竞争是整体实力、运作方法的之间竞争,何况扬长避短自古乃是经营之道！竞争优势的构筑早已是企业维系生存、占领市场、实施全球战略的必走之路！

三、如何构筑企业核心竞争优势：

1、何谓核心竞争优势？即能够与竞争对手进行市场竞争并最终获胜的企业主要经营资源（含竞争策略），所以获取企业的竞争所需主要资源就是构筑核心竞争优势，

2、竞争优势的策略分析方法：1、评估竞争差异2、差异分析3、找寻持续优势。

3、相对竞争优势的策略类型:

相对竞争优势策略说明成功关键因素取胜要确认行业成功的关键因素，把公司资源集中投入可以取得竞争优势的特定项目，例：资讯产业的关键因素在于高素质人才的取得。开辟新市场和发展新产品开辟新市场和发展新产品都是一种创新的活动，两种行动动都需要全力开发竞争者未触及到的市场领域。成本优势策略主要考虑：1规模经济2、学习效果3、产能利用率4、供应商的配合度，5、中间商的配合度6、垂直整合成度7、技术革新能力8、厂址。差异化策略差异化策略在于满足不同消费者的需求，满足客户对商品所持的不同价值，如产品品质、功能、外观、声誉、包装、公司形象、销售人员素质等，都是造成差异取得竞争优势的思考因素。

四、如何提高企业构筑竞争优势的能力：

1、在企业构筑竞争优势时须具备什么能力？分别为识别竞争对手的能力、调研竞争对手的能力、联合竞争对手的能力、防御竞争对手的能力、抗衡竞争对手的能力、压制竞争对手的能力、消灭竞争对手的能力。

2、构筑企业的竞争优势从整体步骤上须要三步：一是构筑竞争优势的企划；二是构筑竞争优势的决策；三是构筑竞争优势的执行。所以企业在构筑竞争优势时需要具备较强的企划力、决策力与执行力，三力的最佳结合是确保企业竞争优势成功构筑的唯一保证，中国企业由于相对缺乏必要的经验与能力，很多企业在这三力方面都比较弱！能否提高企业的企业企划力、决策力、执行力乃是成功构筑企业核心竞争优势的根本性问题。

3、对外借助外脑：一是与专业咨询策划公司保持密切合作关系，请其参与企业的运作与发展战略制定，请其对本企业内部各级人员进行有计划的工作培训与培养，籍以弥补企业的决策力、企划力、执行力的不足；二是聘请有识之士加盟企业，分别使其加入各级部门，亦可弥补企业三力的不足力的不足。

4、对内加强革新与人才管理：经常检讨企业的行为，有计划的进行经营管理体制的革新，以适应日新月异的市场变化；不断的进行各类人才的选拔、培养、储备，作好人才的留用工作，以求提高企业的整体经营管理能力。

中国有很多人都知道“西药治标中药治本”，这是由于文化差异的结果，可中国的企业并没有把传统文化的精髓加以应用，在运作方面缺乏战略发展整体规划，而是头痛医头脚痛医脚，相反很多外企却非常善于制定企业战略发展整体规划，善于依靠提高企业整体实力、“治本疗法”与竞争对手进行市场争夺！这难道还不值得我们学习吗？

朱煌，实战经验，擅多行业企业问题诊断、品牌整合策划、市场推广策划及媒体投资运营策划,曾任全国性知名企业品牌总监、专业品牌策划机构策划总监、全国性杂志社品牌管理总监，现任某著名全国性经济报策划总监、运营副总。沟通邮箱：xhjjckjrj02@163.com

篇10：企业竞争中的战略成本管理分析

当前随着市场经济全球一体化的日益加强，企业面临着比以前更加严酷的竞争，特别是在我国加入WTO后，一些国外技术先进、实力雄厚企业的进入，更加加剧了国内企业间的竞争，而通过通观这几年的发展，我们会发现国内企业往往在与国外企业的竞争中处于劣势，甚至面临被其兼并的地步，究其原因纵然很多，其中不乏一些是由于我国的体制和历史的原因，如现在我国正处于还处于转型时期，一些企业还未完全走向市场经济时代，而一些国有企业因为所有制等的关系，造成一定程度上的产权不明，形成了不利于企业良好发展的责任不明问题，但是其最重要的确是企业自身的观念问题，没有很好地从战略的高度来把握全局，从而将企业的成本管理和竞争战略有效地进行结合;甚至还把传统的管理理念运用到实践中去，这必然造成与时代的脱节，影响他们的有利发展，综观世界500强，我们发现它们之所以有今日如此辉煌的成就，高额的经营利润，究其原因之一就是有效地将其二者进行了结合，如索尼公司的差异化战略、丰田公司的混合战略等。现在的市场竞争异常的残酷，若想占有一席之地，就应该更加创新地实施这种新型的战略性管理模式，更好地把企业成本管理与竞争战略有机地结合起来，以便从战略的高度来把握企业总体的发展方向，制定相应的战略规划等。而现在的网络化又恰恰为这种管理扩大了边界，为发挥连锁“组织市场化”功能提供了可能。

“战略”原为军事术语，指对战争进行分析之后做出的全局性筹划和指导。这里指随着经济的发展，市场范围的扩大和竞争的日趋白热化，企业为了谋求长期发展而预测和把握企业发展布局的整体性筹划以便来规划企业发展的步骤和方向。其特点为：(1)本质上处理企业与外部环境的关系，协调企业与内部资源的运用以适应外部环境或改变外部环境以提高企业资源利用效率;(2)是对企业未来活动的长期规划;(3)充分分析和了解企业内、外部环境。(4)对企业的生存与发展上具有重要的决定作用。而在当前的激烈市场竞争中，我们如何才能更好的实施此新型的战略管理模式，我认为应该很好的注意以下几点：

1.充分了解对手的实力，了解他们的生产过程和战略发展政策等。企业作为社会的经济实体，最终的服务对象是社会中的人即所谓的顾客，因此，在当前的买方市场上，企业制胜的竞争性战略关键应该是能够为顾客创造价值，即企业能够以持续赢利的成本来吸引顾客购买自己的产品。而由于激烈的市场竞争，在同一行业里面拥有众多的生产企业以及生产替代品的相关企业，这就促使企业在竞争中不但要考虑自身的情况同时也需对竞争对手了如指掌，做到知己知彼，从而了解对手与己的产品差别及其原因，以便可以能够明确机遇和挑战，并可以有针对性地改进企业业绩，以便解决好纳什均衡理论现象，作出正确的战略决策，从而在市场中处于有利的地位。

那么在了解对方时，我们如何才能进行有效的分析呢?成本标杆分析法就为我们提供了一种有效的手段方法。它通过将企业的业绩与业已存在的最佳业绩进行对比，以求不断改善企业的活动、提高企业业绩。至于在选择竞争对手方面，因不同的情况应选择不同的竞争对手。当然在了解中，竞争对手的成本情况是重中之重，需要企业充分的重视。当代的市场中，价格仍是大多数顾客最看重的因素之一。那么企业在了解对方的成本时，可以运闲先进的价值链和成本动因来分析，通过分析了解对手的生产，并将其与自身的成本加以比较，这样会更加清楚地找出双方存在的差距，并进行相应的产品技术的改进等。

2.正确选择企业的战略方向。企业间的竞争从根本上说是企业为顾客创造价值能力间的竞争，而通过对价值链、顾客价值的分析，其竞争制胜大概分为三大战略：成本领先、差异化和集中化战略。而成本领先战略是这三种战略中最基本的战略，它的核心是企业通过利用一切方式和手段来降低企业的成本，成为市场竞争中的成本最低者，即企业通过低成本作为竞争的手段来获取竞争优势，差异化战略要求企业选择“人无我独有‘的经营战略，力求在产品或服务的个性上独树一帜，以此来吸引消费者，增强企业的产品竞争力。而集中化战略是使得产品服务于某一特定的细分市场，为市场中某一特定的消费领域服务的，所以是前两种战略在某一个或几个细分市场的应用。在产品的成本竞争战略上，这三种微观层次上的战术战略均是非常重要的。但针对某一特定的环境和企业，其相应的战略应有所不同，但在当前的社会经济中，价格因素仍是企业进行竞争的主要手段，如市场上一度时间激烈的彩电价格战。这就决定了成本领先战略目前是大多数企业的首选目标。同时我们也需看到经营常常受到各种环境因素的影响，因此在确定成本竞争战略时，应该保持一定的弹性，以便在必须进行竞争战略调整时能以最小的代价完成相应的转化，

而为了更好地确定产品的成本，确定成本的领先优势，就要求企业在产品的成本制定上抛弃以前的粗糙化的传统成本计算方法，改为更加精确的作业成本法、成本企化法或成本位置控制法等。通过产品的成本动因分析，可以了解成本发生的原因，并通过消除不增值作业和完善增值作业以及强化成本动因的控制来降低成本，从而为顾客相对的创造价值来提高企业产品的竞争力。

3.进行规模化经营;降低产品的综合成本以适应企业的成本领先战略。随着国际化趋势的加强，企业逐步走向世界，为了更好地确定其领先优势，尤其是降低产品成本，那么规模经济效益的实施不失为一种很好的竞争战略方式。它因从长远、整体的角度来看待成本问题，具体包括竞争战略、技术战略、人力资源管理策略和组织结构设计等而与传统的成本管理不同。企业通过这种战略，既可以扩大经营规模，实现规模经济效应，又可以提高市场产品的占有率，提升企业在行业中的地位，可以说是一种“以小博大”的短期成效显著的财务战略的投资。如中集集团，他们通过短短几年的收购兼并和成功改造，完成了华北、华南和华东三大基地的部署，从而在激烈的竞争中脱颖而出，造就了辉煌的“造箱帝国”。当然，在采取这种低成本扩张战略的策略时，也要注重研究当时的各种行情及正确处理善后事宜，否则就会像山东轻骑集团那样造成大而不强的后果，反而造成企业竞争力的下降。

要实现规模经济效益，现在通行的经济有效的方式就是兼并、合资和购并企业。而当前企业所面临的可并对象可谓成千上万，这就要求企业在决策时要极为慎重，在考虑自身的上下游产品时也要综合的考虑被购企业的地理位置、竞争力情况以及同本身产品的关系等;而对于那种试图经营多元化的企业，因在进入一新的行业时风险因素较大，为规避风险，企业可以考虑先成立一相关的高科技公司，吸引原有股东投资，具体依实际情况而定，如采用割股上市的方式等。同时这种扩张战略还必须服务于企业现有的资本结构和企业的核心竞争力上，否则就会像亚细亚商场那样适得其反，最终走向衰落。

4.企业间也应加强合作，建立长期的战略伙伴关系，提高企业的竞争力。企业间的竞争固然不可避免，但我们也要注意到，单纯地竞争而不进行一定程度的合作，其结果可能只会是两败俱伤。一个企业不可能生产其所需的一切产品，总是或多或少的与周边企业发生着联系，尤其是企业产品上下游的相关产品企业，如波音公司的飞机产品几乎来自世界各地的相关厂家。这就要求它们必须注意这些企业间合作，以便更好地提高产品质量、成本和服务等，从而相对的为顾客创造价值，提高产品竞争力。至于产品的互补品，也会对行业的竞争力和赢利潜力产生一定的影响。因为一种产品常常不是孤立的，而是与其他一些产品在满足顾客需求方面互为补充。所以我们以动态的观点来看，应该将互补品作为一力量来考虑，这样可弥补波特理论的静态性的不足，使竞争成本管理战略得到进一步的发展。如柯达公司，其强有力的价值链除了彩色胶卷外，还有与之相匹配的相纸、冲洗药。这样不但提高了冲洗质量，还增加了彩卷价值，由此丰富了顾客价值的内涵。而那些不能加强合作的企业产品，往往难于销售。因此，企业也应该加强与互补品生产厂商的合作，最好建立长期的战略伙伴关系，以便使自己的产品能适应竞争的各方面的需要，满足顾客的多方面的需求，增加顾客的价值。否则，就会形成相互制约，甚至相互损害。

5.加强企业核心能力的建设，实现知识创新。能力是一个企业生存发展的基础，可以为企业带来各种机遇，因此是竞争优势和战略机遇的基石。它通常包含管理能力、技术能力和其他能力等一系列能力，但在这些能力中，核心能力是各种能力综合作用的总和。核心能力是竞争战略理论的发展，是战略管理思想在成本管理中的重要体现。若将竞争战略分为经营与战略竞争，那么核心能力代表着战略竞争，而能力仅仅指经营竞争。它主要以顾客为中心来创造需求，是适应企业长期发展所需的，提高企业适应环境的能力，因此是企业获得稳定的竞争优势的保证，是技能、资产运作机制有机融合的核心能力。然而这种能力不是一时所获得的，需要企业持续、不断的学习和培养以及需要拥有一定的品牌、技术和文化等，即传统核心能力最佳组合“品牌+技术+规模”。在新经济时代，创新是提高企业的竞争力的重要途径，而要想获得这种创新能力的关键需要从传统的产品战略转向文化战略，因为在知识经济时代，知识和人才要素比资本的要素往往更加重要，知识创新是企业创新的关键，是企业竞争优势的源泉。所以，新经济时代的核心能力应在传统的基础上加上“文化建设”。实践表明，能进入当前世界500强的企业都拥有自身的文化特色，如西门子公司、本田公司，正因为它们注重自身的文化建设，加强知识的管理，促使它们不断地发展壮大。

竞争成本管理是向前发展的，通过将成本控制与管理放在一个更为广阔的背景中加以分析、考察，有助于企业树立正确的竞争观念、成本观念，由此而形成竞争性的成本管理观念，而资源优势理论和网络的发展又很好地为其发展完善提供了良好的可能。所以，在当前的经济一体化的大潮中，企业――尤其是相对我国的落后企业来说，若很好的有效的注意并发展以上几点，将能更好地使成本管理与企业竞争战略有效结合，最终促使企业不断向前发展壮大，占领市场，实现企业价值的最大化，搏得一有利的市场分额。

篇11：浅析竞争情报在服装品牌企业中的应用

有这样一个哲理笑话：两个猎人用光了枪里的子弹，这时，二人发现他们被一只老虎盯上了，准备逃跑，当猎人甲已经开始跑了，却看见乙还在那里不慌不忙地穿鞋，就嘲笑他：“难道你穿上鞋就能跑过老虎了吗？” 猎人乙淡定地说：“跑不过，但我只要跑过你就行了！”

笑过之后，我们不妨思索，其实生存的道理很简单――只需发现谁是真正的对手。

服装品牌企业无不意识到当下竞争的激烈，而发现并认清竞争对手，以一己之长去应对市场变化，才是品牌常青之道。因此，也不难理解为什么CHIC（中国国际服装服饰博览会）将主题定为“发现” 。

服装企业在目前这个竞争激烈的市场中，要想存活，就得找到自己的竞争对手。

一、辨识自己的竞争对手

（一）在同业竞争中辨识自己的竞争对手

1、与你相抗衡的服装企业才是竞争对手

在服装行业中有许多的服装企业参与竞争，然而对于一个资源有限的服装企业来说，他不可能把服装行业中所有的竞争参与者作为自己的竞争对手。这里需要明确竞争对手的概念。同行业中竞争的参与者并不都是竞争对手，只有那些有能力与你的企业相抗衡的竞争者才是你的竞争对手。

2、研究自身战略定位，确立竞争对手

首先是竞争领域的选择。我们知道服装行业中会有很多的细分市场，服装企业对细分市场的选择，就是选择了自己在这个细分领域的竞争对手。

其次是竞争区域的选择。对于一个服装企业来说，在这个区域可能是你的主要竞争对手的一家服装企业，在另外的区域可能是另一家服装企业。在全国范围内，又会出现另外的竞争对手。所以服装企业需要关注的是多层次的竞争对手。

3、根据服装企业要实现的目标，选择竞争对手

每一个企业都会有自己的愿景，也就是说企业对未来的一种预期。这种预期决定了企业为之奋斗的目标。在企业实现目标的道路上，会出现很多的来自竞争者的阻碍，在这些阻碍中，主要的阻碍便是来自于你的竞争对手。

（二）在不同品类间发现自己的竞争对手

品牌延伸，已经发展到服装领域，原本是不同品类的经营者挤上了同一条车道。例如，“波司登”这3个字对于国人来讲耳熟能详，当大多数消费者还将其与羽绒服挂钩的时候，这个品牌的内涵已经在悄悄延展――波司登男装、时尚女装在近几年相继孵化，其利用羽绒服打开的强大通路，成就了一种模式快速复制，

试想，当一个女性同时看中了两个品牌的产品，而其中一个品牌可以提供与之相配的“宝宝装”，而另一个没有，她选哪一个品牌的几率大呢？这种选择背后其实形成了两种竞争关系：一是女装与女装的竞争；二是女装提供的童装系列与其他童装品牌形成的竞争。

所以，服装品牌企业发现隐藏在各个角落不同品类的竞争对手非常重要。

（三）注意跨行业投资的竞争对手

统计数据显示，纺织服装业利润呈现增长态势，表现出较好的行业景气度。随着二三线城市的迅速崛起，更为广阔的潜在市场将被开发出来。同时，消费者的消费意识趋于成熟与理性，服装业市场环境得到进一步改善。因此，投资前景被看好，其他行业的投资者也想来分一杯羹。

例如，五粮液集团大力推出泰奥菲尔Théophile品牌女装曾掀起业界一阵热议。且不探讨其经营得如何，这是一个信号：在国家抑制产能过剩、收紧一些产业的投资和控制粗放经营的政策下，且地产和股市预期尚未明朗，一些“热钱”会不会从金融领域转移到传统民生行业的实业投资上来？都说服装门槛低，各种风投和资本运作的热情会不会因此高涨？

因此，对跨行业投资的服装品牌也要留个心眼。

（四）商业链条中的合作者可能会成为同身份的竞争者

深圳市粉蓝衣橱服饰有限公司从4年前创业时的12个人，到今天已经拥有560多名员工和两个主力品牌。董事长李飞跃从前的身份是有着6年服装经销经验的代理商，最多的时候经营27家直营店，有30多个客户，而从代理商到品牌商的角色转换也不过5年，就实现了100家直营店，260多家加盟店的渠道规模，以及去年全年152%的增长速度。

在“渠道为王”的今天，拥有终端通路的经营者由于具有一线销售经验和市场信息，非常容易把握品牌的定位，只要抓住品牌运作哑铃的两端――设计和销售，再加上稳定的供应体系和团队，创立品牌对于他们来说并非遥不可及。

这就在一个侧面反映了由于身份的转变，很可能原来的合作者也将走到竞争对手的队伍当中，也许就是现在身边的人。服装品牌商有没有做好发现的准备呢？

知己知彼，才能百战不殆。服装企业通过对上述四个方面的分析，便可以得出自己的主要的竞争对手是谁，然后对每一个竞争对手给出一个清晰地描述，包括在哪个领域、那个区域以及对企业实现目标的压力是什么。

篇12：市场信息在企业竞争中的价值体现论文

市场信息在企业竞争中的价值体现论文

产品销售的决策依据

社会平均利润率、产品销量、同比情况等均可影响产品的销售决策。纺机企业决策层必须在宏观层面掌握纺机行业发展的大趋势，在微观方面则应清楚自身及行业的生产经营状况，做到“知己知彼”。据统计，全国棉纺细纱长车同比增长61.88%，而经纬纺机榆次分公司的销售数据显示长车同比增长72.82%，这表明公司打赢了20的“纺机销售战”。究其原因，主要是公司根据对市场情况的正确判断，制定了适应市场的新策略:坚持“每单必争，取舍得当”的经营理念，利用经纬的品牌优势、产品优势和服务优势积极争取客户，对每个项目均进行详细策划，确保项目的成功率;迅速捕抓市场信息，成立市场信息室;调整区域销售，争取重点市场等等。

及时修正和补充企业的决策

企业在特定环境之下做出决策后，需密切注视市场信息的变化，重视信息反馈，以便及时修正补充原有决策的不足，只有这样，才能使企业沿着正确的经营轨道前进。比如经纬纺机榆次分公司采取的“调整区域销售，争取重点市场”就是根据市场变化对企业经营进行决策调整的范例。根据信息反馈，随着《纺织工业调整和振兴规划》的实施以及国家政策扶持力度的加大，2011年江西、安徽、福建等地方政府将对纺织行业的发展将给予极大的支持。经纬纺机榆次分公司为适应这一新的市场变化，及时调整营销策略，对区域划分进行了调整，重新成立了“九江销售技术服务部”、“广州销售技术服务部”和“福建销售技术服务部”，结果年终的销售报表显示，九江、福建销售技术服务部均超额完成各项指标，排在公司其它销售服务部前列。这充分说明企业应根据市场信息，及时调整策略，以便更好地服务市场。

市场信息的分类

按来源划分，市场信息可分为内部信息和外部信息。

1内部信息

内部信息指企业自身的信息，一般指产品，公司荣誉、认证或奖项等。这不需要企业花大力气收集，只要能将其及时传达给一线销售人员，让其及时准确地了解公司动态，并向消费者进行准确无误的信息输出就可以了。比如经纬纺机榆次分公司每年会用半个月的时间对所有的销售人员进行产品知识的集中培训，并按时将公司内刊邮寄给各驻外销售公司等，较好地帮助公司的销售人员做到了“知己”，为其进行信息输出打好了基础。

2外部信息

外部信息主要指来自于供应商、消费者、竞争对手以及其它外部环境等的信息，获取它有一定的难度和隐蔽性，需要企业投入大量的人力和物力。在诸多外部信息中，同行的信息是最重要的，也是最需要投入精力的。有些来自于国家政策、法律、法规等调整的外部信息，虽较易获得，但其重要性不可低估，是企业发展的“风向标”。这些外部信息中有很多是企业自身无法掌控的，因此需要企业始终保持“高敏感度”，从中发掘有价值的信息。比如《纺织机械行业“十二五”发展指导性意见》(以下简称“意见”)为“十二五”期间我国纺机行业的发展确定了纲领性发展路线，那么各纺机企业就应在此“意见”下制定发展计划，把握发展机遇，应对市场需求。

市场信息的收集方法及注意事项

市场信息的来源包括市场人员的市场调查、客户反馈、相关公共媒体、权威部门及业内交流等。收集市场信息的基本方法包括观察法、调查法、实验法。这3种方法各有优缺点，企业应灵活应用。企业在进行市场信息的收集时，应处理好市场信息的数量与质量的关系，确保市场信息的时效性、适用性和价值，同时注意如下事项。

(1)弄清目的，明确方向明白企业需要什么样的市场信息，所收集的市场信息要与企业近期工作重点相关，与企业当前的方针、政策相联系。

(2)制定收集计划制定计划时要贴近实际，根据客户所处地理位置、销售情况及分类，制定不同的收集计划。

(3)坚持“深入性、广泛性”的原则收集市场信息要深入，不能光看市场表面现象，要挖掘出隐藏在表面现象之后的深层次信息，发现规律，知其然，更要知其所以然。在注重深入性的同时还要具有广泛性，不能局限于某个方面。

(4)要有捕捉市场信息的敏锐性市场信息千变万化，商机稍纵即逝。因此市场信息收集人员必须提高捕捉市场信息的敏锐性，平时多关注市场销售动态和发展趋势，多留意市场热点和难点，多了解市场形势的发展和变化，多思考，从而逐步提高分析和研究问题的能力，增强对市场上各种问题和矛盾敏锐的反应能力，及时捕捉有价值的市场信息，力争以最快的.速度传递给相关部门。

(5)要注意信息的多元化，做到数量与质量相结合收集市场信息时不能过于单一，既要收集企业各项政策的贯彻、执行情况及客户的销售情况，也要收集客户的意见、建议以及他们所关注的热点、难点问题。但在收集市场信息时也并非多多益善，要正确处理好所收集信息质与量的关系。在收集市场信息时，要着重考量信息的实用性和质量，对信息加以过滤，从而得到有参考价值的市场信息。

(6)对市场信息进行认真甄别、筛选面对海量的市场信息，企业必须认真甄别，在对公司阶段性的工作目标进行客观评估之后，对市场信息进行分层次、分角度和全方位的甄选，并进行科学的分析和研究，帮助企业实现整体提升。

“兵无常式，水无常形”，企业必须根据市场信息做出正确的判断，制定及时准确的决策，使其沿着正确的方向前进，从而不断提高企业的竞争能力和适应外部环境变化的能力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。